Lean - Vorgehensweise und Umsetzungsbeispiele - Leonardo Group
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Lean - Vorgehensweise und Umsetzungsbeispiele Leonardo Group
Wer ist die Leonardo Group?
Die Leonardo Group, 1998 gegründet, ist ein Bietet Unterstützung bei der Umsetzung
Schulungs- und Beratungsunternehmen hocheffizienter und -effektiver
Produktionssysteme
Seit über 13 Jahren spezialisiert auf die
Umsetzung von Lean-Konzepten
Zentrale in München, eigenständige
Gesellschaften in der Schweiz, Ungarn, USA
Durch konkret umgesetzte, signifikante, und UK, sowie weltweite Projekte
nachhaltige und messbare Verbesserungen von
Prozessen in Produktion und Administration
leisten wir einen entscheidenden Beitrag zur Weiterentwicklung des Toyota Produktion
Stärkung Ihrer Wettbewerbsfähigkeit. Systems und der Demand Flow Manufacturing
Konzepte
Seite 2
Unser Portfolio umfasst …
Lean-Netzwerk
zu unterschiedlichsten
Spezialthemen
(www.lean-factory.com)
Schulungen Visuelles Management
Inhouse und öffentlich, zu allen entscheidenden CD zu unseren „Lean Steckbriefe“
Themen im Lean Management
Lean-Netzwerk zu unterschiedlichsten
Ausbildungen zu Lean Spezialisten Spezialthemen
Aufbau von theoretischen Wissen, praktischer
Erfahrung und personaler Kompetenz Gründungsmitglied der Lean Factory Group GmbH
Wachsender Unternehmensverbund
Beratung Alle relevanten Hardware-Anbieter für Lean-Projekte
Schnell, effizient, nachhaltig, kundenorientiert Regelmäßig kostenfreie Roadshows deutschlandweit
Software
Kompaktes Softwarepaket zur Unterstützung Ihrer
Projekte Seite 3
Wir bieten Ihnen …
Lean Factory Landshut
Kompetenzen Berater mit langjähriger Berufserfahrung
Einführung von Lean Systemen pragmatisch und in der Fertigung
praxisnah In der Logistik
Ergebnisorientierung in der Informationstechnologie
Training / Ausbildung auf allen Hierarchieebenen in unterschiedlichen Kulturen (8 Nationalitäten)
Standardisierte Vorgehensweise weltweit, transparente mehrsprachig (9 Sprachen)
Methodik
Kaizen versus Kaikaku Referenzen in den verschiedensten
Von Coaching bis Interimsmanagement Branchen
Projekten
Ländern
Seite 4
Lean Ausbildung
Überblick Ausbildungsprogramme
Seite 5
Vom Produktionssystem zum Businesssystem Lean Excellence = Lean in Produktion und Büros + eine Kultur der ständigen Verbesserung getragen durch eigene Mitarbeiter. Seite 6
Aufbau eines Produktionssystems
Seite 7
Prinzipien versus Werkzeuge
Die Basis sind Toyota (Lean) Prinzipien und Werkzeuge zur Umsetzung
Prinzipien Ziel Werkzeuge
Alles fließt im Kundentakt – Analysiere und verbessere
1) Prozess- und Kundenorientierung Wertstromanalyse
Gesamtabläufe hinsichtlich Kundenbedürfnissen und World Class
Standards
2) Pull Produziere nur was der Kunde verlangt Kanban, Supermarkt, Routenverkehr
3) Qualität & Fehlervermeidung Vermeide Fehler durch Vorbeugung und In Process Quality Controls 5S, Poka Yoke, Jidoka
Mixed Model Line, schnelle
4) Flexibilität Stelle Flexibilität bzgl. Stückzahl, Varianz, Kapazität und Zeit sicher Rüstwechsel (SMED), flexible
Mitarbeiter/-qualifikation
Ausbildung, Workshops und
Vermeide Verschwendung und verankere den Gedanken zur
5) KVP / Kaizen Kaizenorganisation
ständigen Verbesserung in der Unternehmenskultur
6) Visualisierung/Transparenz Mache Stati und Abweichungen über visuelles System sofort IPK, Kennzahlen-Infoboards,
erkennbar Ampelsteuerung, Andon
Fördere die Mitarbeiter durch Erhöhung der Verantwortung ->
7) Eigenverantwortung
angemessene System-Unterstützung und gesunder Zellenbildung und Selbststeuerung
Menschenverstand
8) Ganzheitliche Integration Eliminiere -> Optimiere Schnittstellen über die gesamte Organisation Anwendung Werkzeuge auf alle
und Supply Chain Schnittstellen
Seite 8
Lean Kultur umsetzen
Bausteine
Lean Kultur: ganzheitliches KVP
Das Gestalten und Überwachen der Systeme ist Teil der täglichen Arbeit
Führungssysteme der Führungskräfte: Standard Work auch für Führungskräfte
Führungskräfte leben die Lean-Prinzipien vor
Tool: Produktivitätsmonitoring
Leite aus der Unternehmensstrategie Ziele ab und breche sie kaskadenförmig auf Ziele für alle
Bereiche herunter
Kennzahlen u. Messe und Visualisiere Kennzahlen (Zielerreichung, Abweichungen) direkt am Ort der
Zielvereinbarung Wertschöpfung
Gestalte einen Regelkreis, der über die Kontrolle der Zielerreichung das Tagesgeschäft und die
Verbesserungsaktivitäten steuert
Organisiere und kontrolliere einen Prozess, in dem alle Mitarbeiter in Teams ihre tägliche
Arbeit verbessern und Probleme lösen
Team-Kaizen Gestalte den Prozess so, das kontinuierlich Probleme sichtbar werden, wirkliche Ursachen
ermittelt werden und Probleme nachhaltig gelöst werden, so das Probleme nur einmal
auftreten
Neben produkt- und prozessbezogenem Wissen verfügen alle Mitarbeiter über das notwendige
Wissen zur Verbesserung ihrer täglichen Arbeit
Schaffe eine hohe Qualität der Problemlösungsfähigkeiten durch ein unternehmensweit
akzeptiertes, standardisiertes und angewendetes Vorgehen und Methodenwissen zur
Dokumentiertes, Verbesserung
standardisiertes Organisiere und plane den pyramidalen Aufbau von Verbesserungswissen:
Verbesserungs-Know-How dezentralisiertes Basiswissen in der ganzen Organisation, zentrales Dokumentieren,
Standardisieren und Schulen, kombiniertes Bereitstellen von Expertenwissen (zentral /
dezentral)
Schaffe einen Mechanismus, der die Lücke zwischen dem Ort der Problemerkennung und dem
Ort der Problemlösung überbrückt
Seite 9
Methoden versus Nachhaltigkeit
Business Excellence
Lean Produktion/Logistik Lean Office/Lean Admin Lean Leadership
• Prozess • Prozess • Mensch
• Maschine • IT
• IT • Mensch
• Mensch
Methodentraining
• Was ist Lean
• 5S
• 5S • Kommunikationstraining
• Kanban
• Kanban • Präsentationstraining
• One piece flow
• One piece flow • Moderationstraining
• VSM
• VSM • Projektmanagement
• Visualisierung/Transparenz
• Visualisierung/Transparenz • Zeitmanagement
•
•
•
SMED
TPM
Kaizen
Allgemein zugängliches Wissen
• Kennzahlen •
•
Ziele setzen
Persönlichkeitsentwicklung
• Führungsverständnis
• PULL
• Veränderungsmanagement
• Kennzahlen
• Coaching
• Motivation
• Firmenkultur
Seite 10Methoden versus Nachhaltigkeit
Lean Nachhaltigkeit / Organisationsentwicklung
Lean Produktion/Logistik Lean Office/Lean Admin Lean Leadership
• Prozess • Prozess • Mensch
• Maschine • IT
• IT • Mensch
• Mensch
Nachhaltigkeit
• Lean Organisation • Das standardisierte ordentliche • Change Management
• TPM Organisation Büro • Führungswissen (LL)
• KVP Organisation • Schnittstellenreduzierung • Positive Fehlerkultur
• Schnittstellenreduzierung • Voice-of-the-customer • KVP-Kultur
• Ganzheitliches PULL-Konzept • Center-Orientierung • MA-Typisierung vs. MA-Bewertung
• Milkrun • Projektmanagement • Konflikte erkennen – Konflikte
• Heijunka • Job enrichment lösen
• Lean Kennzahlen • Interne Kunden-Lieferanten- • Lösungsorientierung
• Lean Controlling Beziehung • Projekt-Management-
• Projektmanagement • Pull Persönlichkeiten
• Freiheit vs. Limitierung • Zeitmanagement
• Philosophiewechsel
(Entscheidung ) • Teamentwicklung
• Coaching Ausbildung
• Persönlichkeitsentwicklung
Seite 11Methoden versus Nachhaltigkeit
Next Step: Lean Nachhaltigkeit/Organisationsentwicklung
Management -Strategie
Vision Ziele Roadmap
Potenzial-Analyse:
• Unternehmen
• Management
• Mitarbeiter
Seite 12Eine ganzheitliche Betrachtung
Seite 13Methodische Vorgehensweise - Umsetzungsworkshop in 5 Phasen
Definition Allgemein Logistikteam Prozess- und Logistikteam Prozess- und Logistikteam
Projektziel Definition des DC Kanbanmengen Abschluss des Produktionsbeginn
Zeitplan Abgrenzung Behälterdefinition Linedesigns Dokumentation
Projektumfang Kopplung/ Betriebsmittel- Umbauplanung Fine Tuning
Projektteams Entkopplung bestellung
Organisations- Beginn des
Logistik/Dispo-
Logistikteam Logistikteam Abgleich integration0 kontinuierlichen
Analyse des Aufbau Kanbandaten Distribution/Lager- Verbesserungs-
Teilebedarfs Pullsequenzen Abgleich prozesses
Auflösung der WBZ Druck von Kanban- Review
Stücklisten etiketten Planung weiterer
Prozessteam Prozessteam Prozessteam Aktivitäten
Analyse des Erste Mixed Model
Wertstroms Linienkalkulation Berechnung
Synchros Ressourcen Struktur Erstes Linedesign
AT
Entwicklung und Umsetzung einer Fließfertigungslösung mit zwei Projektteams
Prozessteam mit Fokus auf: Linien Design: Ablaufsicht
Logistikteam mit Fokus auf: Verbrauchsgesteuerte Materialzuführung (Kanbansizing): Materialsicht
Seite 14Wer ist an der Implementierung beteiligt?
Steuerkreis
Projekt
Koordinator
Leiter Prozessteam Leiter Logistikteam EDV
Verfahrenstechniker Materialwirtschaft Personalwesen/
Qualität Einkauf flexibler Einsatz von
Mitarbeitern
Produktion Sales & Marketing
Finanzen/Controlling
Meister Produktionsplanung
nach Prozesskosten-
Produktentwicklung rechnungs-Ansatz
Gebäudetechnik
Logistik
Bei Bedarf Einbeziehung weiterer Abteilungen
Seite 15Woher Sie wissen, dass Sie nicht „lean“ aufgestellt sind?
Wenn Sie 2 Wochen für ein Produkt brauchen, dass eigentlich
nur 45 Minuten direkten Arbeitsinhalt hat.
Wenn sich die Vorfertigung mit der Endmontage schon lange
nicht mehr abgestimmt hat.
Wenn Ihre kleinste Losgröße den 3-monatigen Bedarf einer
Komponente übersteigt.
Wenn Sie 30% Ihrer Produktion am letzten Tag des Monats
machen.
Wenn genannte Liefertermine eher grobe Schätzung als Realität
sind.
Wenn Ihre Materialbestände so hoch sind, dass Ihre Produktion
mit einer Lagerhalle verwechselt wird.
Seite 16PULL Fertigung nach Toyota!
(Prinzip-Darstellung) Kunde
Zieht Komponenten
Bestellung
Zieht Komponenten Zieht Komponenten
OP1 OP2 OP3 OP4
OP1
Vorfertigung Komponentenmontage Endmontage
Zieht Material Zieht Material Zieht Material
Supermarkt, Kaufteile und C-Teile
Seite 17Kundenorientierung?
Fabrik – vom Ort der Wertschöpfung
Qualität
Flexibilität
Kosten Zeit
zur Kundenzufriedenheit
Seite 18Verschwendung in Fertigung und Büro
6. Wartezeiten: 5. Prozessfehler,
5. Eingabefehler,
PC booting, Telefon Warteschleifen, Bedienerfehler falsche
Kopierer, Kundenanfrage Auszeichungsfehler
Kalibrierung
6. Maschine nicht bereit,
4. Laufwege, lange oder
Material fehlt, Prozess nicht
unnötige Greifwege
stabil
Wartezeiten Fehler
7. Unnötige Auswertungen, 4. Suchen nach Akten,
Doppeleingaben, suchen in
ungeeignete Software Bew egung Bildschirmmasken
7. Doppelarbeit, nicht-
In Arbeit Muda
3. Mehr Bestände als
wertschöpfende Tätigkeiten
notwenig (Losgrößen)
Überproduktion
1. Überproduktion,
Mengeneinkauf, 3. Mehr Information,
Bestände
Fertigwaren überflüssige Kopien
Transport
1. Vorgangsstapel, Büromaterial
2. Holen aus Ablagen, 2. Staplerverkehr, automatisierte
Alte Dokumente/stände,
Laufwege im Haus Förderstrecken, Rollenband
Posteingangsfach überfüllt
Administration Produktion
Seite 19Die Weitergabe ganzer Lose führt zu langen Durchlaufzeiten
Sägen Bohren Lackieren Montieren
Zeitbedarf pro Arbeitsschritt: 2 Minuten
Fertigungsdurchlaufzeit: 5 x 2 x 4 = 40 Minuten
Ergebnis: Nach 40 Minuten erhalte ich 5 Stühle
Das zu bearbeitende Teil muss immer wieder warten
Seite 20Einzelstückfertigung
Die Weitergabe eines einzelnen Stückes reduziert diese Wartezeit
(„One piece flow“)
Zeitbedarf pro Arbeitsschritt: 2 Minuten
Fertigungsdurchlaufzeit: 2 Minuten pro Prozess
d.h. nach 8 Minuten erhalte ich den 1. Stuhl,
dann alle 2 Minuten den nächsten...
Ergebnis: Nach 16 Minuten erhalte ich 5 Stühle
Verbesserung: 24 Minuten in der Fertigungsdurchlaufzeit
Das Material kann ohne Unterbrechung fließen
Seite 21Kopplung und Entkopplung von Prozessen
Grundsätze:
Liefer-Prozess Verbrauch-Prozess
unflexibel (un) flexibel
Liefer-Prozess Verbrauch-Prozess
flexibel (un) flexibel
In Process Kanban
Liefer-Prozess
Just In Time Verbrauch-Prozess
(hoch) flexibel Just In Sequence (un) flexibel
Seite 22Montage Linien (einfachste Form selbststeuernder Regelkreise)
In-Process Kanban (IPK) Die Linie ist größer als
Signal zum flexen oder arbeiten, deren Besetzung mit Kanban (hier Regale auf Rädern)
wenn die Position besetzt oder Personal. Hiermit wird die
Die leere Box signalisiert Bedarf zur Wiederbefüllung.
unbesetzt ist Kapazität an den realen
Die Regals können je nach Materialbedarf der
Bedarf angepasst.
Montagelinie ausgetauscht werden..
Vorraussetzung ist, dass
die Mitarbeiter mehrere
Prozess beherrschen.
Seite 23Projektablauf
Definition der Produktfamilie: Produkte, Arbeitsschritte, Material
Definition des Tagesbedarfs als Basis der Kapazitätsauslegung
Prozess Logistik
Wertstromanalyse und -design Erstellung eines Glättungsmusters:
Erfassung der Prozesse Nivellierung – Heijunka
Zuordnung des Materials Auslegung und Berechnung
zu den Prozessschritten der Kanbanregelkreise
Linienkalkulation Auslegung der zyklischen Materialversorgung /
Taktung der Prozesse Milkrun
Gestaltung der Arbeitstische Gestaltung der Supermärkte
Anbindung der Supermärkte an die
Lagersteuerung
Lieferantenanbindung
Linedesign
Organisationsintegration
Line Live
Seite 24Leonardo Group
Projektbeispiele
Seite 25Fallbeispiel für Projekt bei Fa. Berker
Berker GmbH & Co. KG
Installationstechnik Gebäudesystemtechnik Industrietechnik
konventionelle Schalter- Schalter/Steckvorrichtungen
systeme für innen und Hauselektronik und Systeme für weiße Ware
außen (Aufputz und Sicherheitstechnik Elektro-Geräte
Unterputz) Automobile
Kommunikations- Möbel-Einbau
technik Leuchten-Einbau
Seite 26Berker Artikelanalyse
Berker Artikelanalyse
Die Artikelanzahl beläuft sich auf mehrere Tausend
von diesen werden 50% mtl. ausgeliefert
mehrere 100 Artikel werden mtl. produziert
nur ein geringer Anteil ist planbar
73 % aller Artikel haben eine Jahresmenge von kleiner 1000 Stück.
Daraus folgt:
Berker benötigt eine sehr flexible Produktion, weil die Kundenanforderungen
immer anspruchsvoller werden
Seite 27Ausbildung des Kernteams (20 Mitarbeiter) in flexibler Fertigung
(2 x 2 Tage Inhouse-Schulung)
Seite 28Start des 100 Tages Workshops
mit einer Wertstromanalyse
vor Ort
vom WE bis zum
Versand
Seite 29Auswertung und Festlegung der Ziele
Vor Ort
Seite 30Training der Mitarbeiter in flexible Fertigung, KVP & 7 Verschwendungen
Seite 31Vergleich
vorher nachher
Seite 32Start der neuen Linie mit:
Tägliches KVP-Meeting mit dem Kennzahlenerfassung an der Linie
Produktionsteam an der Linie
Seite 33Ergebnisse an der Linie
Neu,
vorher Ziel nach 100 Tagen
Servicegrad 70% > 90 % ca. 99 %
DLZ Montage ca. 5 - 6 Tage 95 % ca. 99 %
Effizienz nicht bekannt > 90 % ca. 93 %
Seite 34Projekt bei einem Maschinenbau-Unternehmen
vorher nachher
Seite 35Projekt bei einem Maschinenbau-Unternehmen
vorher nachher
Seite 36Projekte bei einem Hersteller von Hochleistungs-Laserstrahlquellen
vorher nachher
Seite 37Ergebnisse eines Projektes bei Hersteller von Hochleistungs-Laserstrahlquellen
vorher Ziel Ergebnis
Jahreskapazität (Stk.) 600 800 1000
Bestände WIP (€) 2,5 Mio. € - 20 % - 50 %
(= 1 Mio. €) (= 2,75 Mio.€)
Bestände Roh (€) 3 Mio. €
Fertigungsdurchlaufzeit 3 Wochen 2 Wochen 1 Woche
Flächenproduktivität + 30 % > 45 %
Arbeitsproduktivität + 10 % + >15 %
Wenig
Kundenbindung (Losgröße) Losgröße 1
Seite 38Definierte Arbeitspakete und Potenzialfelder
Definierte Arbeitspakete Aufwand Gesamt
Ungarn 46
Montageoptimierung 18
Mixed Model Implementierung 12
Steuerung / Kanban 16
20
Steuerung / Kanban 20
Projektmanagement 10
Projektabstimmung 4
Steuerungsausschuss 6
Wichtige Unterstützungsprojekte für den Gesamterfolg
Qualitätsworkshops
12
(von der Messung von Qualität zur Erzeugung von Qualität) – Prio 1
SMED (Rüstzeitoptimierung) und lca (low cost automation) – Prio 1
nach Bedarf
Verknüpfung von Theorie und Praxis (3-5 Tage)
FiFo - Implementierung in Vorfertigung (Anschlussprojekt) 8
Shopfloor Management (Anschlussprojekt) 12
Seite 40Weitere identifizierte Projekte
Weitere Potenzialfelder
Galvanik
IT (Anbindung von IT an Lean Strukturen)
Lieferanten-Kanban
Projektvermarktung (Newsletter, Datenaufbereitung, Success Story, Erfolgsfaktoren)
Ganzheitlicher Lean-Ansatz
(z.B. in Entwicklung, Konstruktion, Auftragsabwicklung, …)
TPM Schulung und Aufbau einer TPM-Organisation
Potenzialanalyse Energieeffizienz
Seite 41Schulungen/Ausbildung
Schulungen Zielgruppe
Lean Champion-Ausbildung
Lean Verantwortliche und Lean Treiber
(verbunden mit Projektumsetzung)
Voraussetzung für Projektteam und möglichst viele Mitarbeiter
Lean Basic (2 Tage)
- auch interessant für Intranet
Lean Advanced (2 Tage) Projektteam
Kanban Intensiv + Heijunka (2 Tage) Projektteam und betroffene Mitarbeiter
Projektteam und alle interessierten Mitarbeiter (möglichst viele TN -
Wertstromanalyse und –design (1 Tag)
der Weg zu einem prozessorientierten Wertstromunternehmen)
(Mit Praxisteil 3 Tage)
- auch interessant für Intranet
Projektteam und betroffene Mitarbeiter
5S / Visuelles Management (1 Tag) (auch als Praxistag mit konkreten Visualisierungs- und
Organisationsmitteln möglich)
SMED / Rüstzeitreduzierung (1 Tag)
Projektteam und betroffene Mitarbeiter
(Mit Praxisteil bis zu 5 Tage)
TPM (2 Tage) Projektteam und betroffene Mitarbeiter
Benchmark Tour (5 Tage) Projektteam, Management, betroffene Mitarbeiter
Management Awareness (1 Tag)
Management, erste Führungsebene, Projektleitung Lean & S
Lean Unternehmensvision 2015 / 2018
Mitarbeiter Workshop (0,5 – 1 Tag) Lean für Werker
Seite 42Kontakt für weitere Informationen
Leonardo Group GmbH
Leonrodstr. 56
D-80636 München
Tel.: +49 89 230 3232 5
Fax: +49 89 230 3232 6
www.leonardo-group.com
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Kontakt direkt:
Oliver Ballhausen / Geschäftsführer
GSM +49 179 1090078
oballhausen@leonardo-group.com
Fred Wilbert / Geschäftsführer
GSM +49 171 4433 934
fwilbert@leonardo-group.com
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