Lehrpersonen und Schulleitungen - gemeinsam zur geleiteten Schule
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BKS
BILDUNG
Lehrpersonen und Schulleitungen –
Geleitete
gemeinsam zur geleiteten Schule
Schule
Titelseite
Titelseite
Inhaltsverzeichnis
1 Einleitung 4
2 Rahmenbedingungen der geleiteten Schule 5
3 Einrichten einer professionellen Schulleitung 6
3.1 Führung allgemein 6
3.1.1 Spannungsfelder der Führung 6
3.1.2 Führungsverständnis 7
3.1.3 Erwartungen 7
3.2 Führung in der Schule 8
3.2.1 Schulmanagement 8
3.2.2 Schulentwicklung 12
4 Schulinternes Qualitätsmanagement 14
4.1 Selbstkompetenz 14
4.2 Sozialkompetenz 17
5 Externe Evaluation 21
Anhang I Arbeitsinstrumente 22
1 – Begriffsfelder Führung 22
2 – Spannungsfelder der Führung 23
3 – Erwartungen an die Schulleitung 24
4 – Mitsprache bei Entscheidungsfindungen 25
5 – Begleitgruppe 26
6 – Resonanzgruppe 27
7 – Reflexionsgruppe 28
8 – Auswirkungen von Veränderungsvorhaben 29
9 – Entwicklungsrollen in Arbeits-Teams 30
Anhang II Gesetzliche Grundlagen der geleiteten Schule 32
Anhang III Literatur 33
Inhaltsverzeichnis1 Einleitung
Ziel der vorliegenden Broschüre ist es, Lehrpersonen sowie Schulleitungen bei ihrer Zusam-
menarbeit in der geleiteten Schule zu unterstützen. Denn das erfolgreiche Einführen und Funk-
tionieren der geleiteten Schule hängt ab von der Kooperation zwischen diversen Anspruchsper-
sonen der Schule: Schulpflege, Schulleitung, Lehrpersonen, Schülerinnen und Schüler, Eltern,
Beratungsdienste usw. Speziell wichtig ist eine gute Zusammenarbeit zwischen den Lehrper-
sonen und den Schulleitungen.
In einem ersten Teil werden kurz gefasste theoretische Erläuterungen zur Umsetzung der gelei-
teten Schule beschrieben. Denkanstösse laden die Lehrpersonen sowie die Schulleitungen ein,
ihre Haltung und Einstellung zu einzelnen Aspekten dieses Prozesses zu hinterfragen und zu
reflektieren. Dies kann individuell geschehen oder im Kollegium aufgenommen und gemein-
sam diskutiert werden.
Als Quintessenz werden Erwartungen formuliert, welche ideale Verhaltensweisen und Einstel-
lungen der Schulleitungen sowie der Lehrpersonen beschreiben. Dies im Bewusstsein, dass in
der Praxis eine Annäherung an diese idealen Vorstellungen realistisch ist.
Bei einzelnen Themen wird auf «Arbeitsinstrumente» und «Informationen» hingewiesen. Die
handlungsorientierten «Arbeitsinstrumente» sind im zweiten Teil, dem Anhang, zu finden. Die
«Informationen» verweisen auf zusätzliche Angaben im Anhang, in Broschüren oder auf Inter-
netplattformen.
2 Rahmenbedingungen der geleiteten Schule
Die Umsetzung des Projekts «Geleitete Schule» ist ein anspruchsvoller Prozess, der sich in drei
Schritte gliedert. Diese Gliederung soll eine sorgfältige, strukturierte Einführung ermöglichen
und eine Überforderung der betroffenen Personen verhindern.
Einrichten
1 Einrichten
2 Einführen
3
einer professionellen eines schulinternen der externen Schul-
Schulleitung Qualitäts- evaluation durch
managements den Kanton
Umsetzung des Projekts «Geleitete Schule» in drei Schritten
Die geleitete Schule weist folgende Merkmale auf:
n Effiziente Organisationsstruktur
n Wertschätzende Schulkultur mit transparenten Prozessen
n Gemeinsam getragene Führungskultur
n Wahrnehmbare Schul- und Unterrichtsentwicklung
n Hohe Verbindlichkeit
Die Merkmale der geleiteten Schule können erreicht werden, wenn sich die Schulleitungsper-
sonen und die Lehrpersonen gemeinsam dafür engagieren.
Informationen n Eine ausführliche Beschreibung der Merkmale findet sich in der Broschüre Informationen
«Merkmale einer geleiteten Schule an der Aargauer Volksschule», welche
unter http://www.ag.ch/geleiteteschule/de/pub/dokumentationen.php ein-
gesehen werden kann.
n Im Anhang II finden Sie Informationen zu den gesetzlichen Grundlagen der
geleiteten Schule.
3 Einrichten einer professionellen Schulleitung
Die Schule ist glaubwürdig und wirksam, wenn ihr Auftreten einheitlich, die Signale wider-
spruchsfrei und die Abläufe transparent sind, dazu braucht es eine Führung, was für viele Lehr-
personen ungewohnt ist.
Im ersten Teil dieses Kapitels werden die Lehrpersonen und die Schulleitungspersonen einge-
laden, sich mit Aspekten zum Thema Führung allgemein auseinanderzusetzen.
Im zweiten Teil dieses Kapitels wird auf das Thema Führung in Schulen eingegangen, dabei
wird aufgezeigt, was die Lehrpersonen bzw. die Schulleitungspersonen beitragen können, da-
mit Führung in der Schule erfolgreich wirkt und sinnvoll erlebt werden kann.
3.1 Führung allgemein
Der Zweck von Führung besteht darin, die Mitarbeitenden auf ein Ziel hinzuführen. Wie das
gemacht wird, hängt ab von verschiedenen Aspekten wie Führungsverständnis in der Unter-
nehmung, Unternehmenskultur, Führungsverständnis und Persönlichkeit der Vorgesetzten,
Persönlichkeit der Mitarbeitenden sowie Rahmenbedingungen und Situation. Führung kann
auf verschiedenste Arten verstanden und gelebt werden.
Denkanstösse n Was verstehe ich unter Führung?
n Welche Begriffe bringe ich mit Führung in Verbindung?
n Welche dieser Begriffe sind positiv bzw. negativ besetzt? Warum?
Welche Erlebnisse verbinde ich damit?
n Wie stelle ich mir eine ideale Führung vor?
Arbeitsinstrument Arbeitsinstrument 1 Mit dem Instrument «Begriffsfelder Führung» können Sie sich vertieft
mit dem Thema Führung auseinandersetzen.
3.1.1 Spannungsfelder der Führung
Führung löst bei vielen Mitarbeitenden unterschiedliche und / oder widersprüchliche Gefühle
und Reaktionen aus und kann von Freude über Angst bis Widerstand reichen. Unsicherheiten
entstehen vor allem dann, wenn die Geführten-Situation neu und schwer einschätzbar ist. Die
Mitarbeitenden sowie die Vorgesetzten sind diversen Spannungsfeldern ausgesetzt. Einerseits
wird selbstständiges und eigenverantwortliches Arbeiten gefordert, andererseits soll man sich
unterordnen und führen lassen, dies scheint ein Widerspruch zu sein. Es ist lohnenswert, sich
Gedanken zu solchen Spannungsfeldern zu machen, damit ein optimaler Umgang mit ihnen
gefunden werden kann.
Arbeitsinstrument Arbeitsinstrument 2 Mit dem Instrument «Spannungsfelder der Führung» können Sie Ihren
Standpunkt in einigen Spannungsfeldern reflektieren.
3.1.2 Führungsverständnis
Das Führungsverständnis in geleiteten Schulen im Kanton Aargau basiert auf dem Grundsatz
eines positiven Menschenbildes, das auf Wertschätzung, Wohlwollen, Vertrauen und Toleranz
aufbaut. Das Formulieren von Führungsgrundsätzen schafft für die Führenden und die Ge-
führten Klarheit, was an ihrer Schule unter Führung verstanden wird.
Informationen Ein Beispiel von «Führungsgrundsätzen» aus der Broschüre «Die Rolle Informationen
der Schulpflege» steht unter http://www.ag.ch/geleiteteschule/de/pub/
dokumentationen.php zur Verfügung.
Grundsätze, Normen, Ziele, strategische Ausrichtungen usw. sollten gemeinsam erarbeitet
werden. Dies fördert die Identifikation aller Beteiligten mit ihrer Schule und den Aufbau einer
Schulhauskultur.
3.1.3 Erwartungen
Da die Schule ein komplexes Gebilde ist und im öffentlichen Interesse steht, stellen verschie-
dene Anspruchspersonen Erwartungen an die Schulleitung als Führungsperson oder als Füh-
rungsgremium der Schule. Die Schulpflege erwartet von der Schulleitung eine andere Leistung
als Eltern, Lehrpersonen, Schülerinnen und Schüler oder Nachbarn. Diese Erwartungen können
im Widerspruch zueinander stehen, die Schulleitung ist Interessenskonflikten ausgesetzt. Das
Wissen um diese Konflikte sowie das bewusste Reflektieren der eigenen Erwartungen gegen-
über der Schulleitung kann die Machbarkeit aufzeigen und Enttäuschungen vorbeugen. Die
Schulleitung agiert in erster Linie im Interesse der Schule.
Denkanstösse n Gerät die Schulleitung bzw. eine Lehrperson durch meine gestellten
Erwartungen in einen Konflikt? Welchen?
n Inwiefern sind meine Erwartungen realistisch?
n Wie wichtig ist mir die Erfüllung meiner Erwartungen? Warum?
n Inwiefern gibt es Verlierer oder Verliererinnen, wenn meine Erwar-
tungen erfüllt werden?
n Stehen meine Erwartungen in Übereinstimmung mit den allgemeinen
Zielen, Interessen und Normen der Schule? Was unternehme ich, um
eine Übereinstimmung zu erhöhen?
n Was trage ich als Anspruchsperson zur Erfüllung der Erwartungen
bei?
Arbeitsinstrument 3 Das Instrument «Erwartungen an die Schulleitung» gibt einen Überblick Arbeitsinstrument
zu Ansprüchen diverser Personen an die Schulleitung.
Wenn die Schulleitung zugleich als Lehrperson an derselben Schule tätig ist, gestaltet sich die
Erwartungshaltung noch komplexer und eine Rollenklärung ist unumgänglich.
3.2 Führung in der Schule
Führung in der Schule umfasst Verwaltungsaufgaben und Entwicklungsaufgaben, sodass die
Schule sowohl aus pädagogischer als auch aus wirtschaftlicher Sicht effizient und effektiv
geführt werden kann. Die Kombination beider Bereiche ermöglicht einen ganzheitlichen Füh-
rungsstil, der die Kooperation zwischen Schulleitung und Lehrpersonen betont.
Führung in der Schule
(Schulleitung)
Schulmanagement Schulentwicklung
Langfristige Orientierung
Partizipativ-situativer Führungsstil
(Visionen)
Delegation Entwicklungsprojekte
Führung durch Zielvereinbarung
Unterstützung der Lehrperson
(Mitarbeitendengespräche)
Information Einstellung / Haltung
Quelle: In Anlehnung an Dubs (2006, S. 127, S. 153)
Die Bausteine der beiden Dimensionen Schulmanagement und Schulentwicklung sind nicht
immer klar abgrenzbar, sodass Überschneidungen möglich sind.
Im Folgenden werden die Bausteine beschrieben und es wird aufgezeigt, welche Verhaltens-
weisen und Einstellungen der Schulleitung bzw. der Lehrpersonen zur Verwirklichung der Füh-
rung in der Schule ideal sind.
3.2.1 Schulmanagement
Das Schulmanagement sorgt für das effiziente Funktionieren einer Schule. Dazu sollten die vier
folgenden Bausteine beachtet werden: partizipativ-situativer Führungsstil, Delegation, Führung
durch Zielvereinbarung und Information. Ihre erfolgreiche Umsetzung bedingt sowohl ein En-
gagement der Schulleitung als auch der Lehrpersonen.
n Partizipativ-situativer Führungsstil
Partizipieren heisst an etwas teilhaben. Auf den Führungsstil übertragen heisst dies, dass die
Schulleitung nicht autoritär entscheidet, sondern die Mitarbeitenden als Fachleute mit einbe-
zieht. Dies bedingt, dass die Mitarbeitenden zur Zusammenarbeit bereit sind und sich aktiv und
konstruktiv einbringen müssen.
Situativ bedeutet, dass der Führungsstil der Situation angepasst wird. Nicht jeder anstehende
Entscheid braucht dasselbe Vorgehen. Die Führungsperson soll je nach Thema ein demokra-
tisches Verfahren einsetzen oder direktiv führen. In gewissen Situationen ist es sinnvoll und
nötig, dass die Führungspersonen ihre Führungsverantwortung wahrnehmen und selbststän-
dig entscheiden.
Die Beteiligung bzw. Mitsprache kann ein weites Spektrum aufweisen: von reiner Informa-
tion der Mitarbeitenden über einen Entscheid bis zur Entscheidungsfindung durch Konsens-
bildung.
Es stellt sich die Frage, in welchen Situationen wie viel Mitsprache der Lehrpersonen angemes-
sen und sinnvoll ist. Einige Lehrpersonen befürchten eine Einschränkung ihrer traditionellen,
basisdemokratischen Rechte, andere empfinden es als zeitliche Entlastung, wenn nicht jede
Kleinigkeit ausdiskutiert werden muss.
Denkanstösse n Wie bringe ich mich in Entscheidungsfindungsprozesse ein?
n Bei welchen Entscheiden macht es Sinn, dass ich mich als Lehrperson
einbringe?
n Bei welchen Entscheiden soll die Schulleitung in eigener Kompetenz
entscheiden?
n Inwiefern vertraue ich darauf, dass die Schulleitung im Sinne der
Schule richtig entscheidet?
n Inwiefern nehme ich als Lehrperson Entscheide der Schulleitung
zugunsten der Effizienz an?
n Inwiefern können Entscheide der Schulleitung mich als Lehrperson
entlasten?
Arbeitsinstrument 4 Das Instrument «Mitsprache bei Entscheidungsfindungen» ist hilfreich Arbeitsinstrument
bei der Klärung Ihres Standpunktes.
Folgendes Modell zur Entscheidungsfindung wurde für Schulen entwickelt und hat die spezi-
ellen Bedingungen von Schulorganisationen berücksichtigt.
Zone der Sensibilität Grauzone Zone der Akzeptanz
n Das Problem ist für die Lehrpersonen n Das Problem ist für die Lehrpersonen
relevant, bedeutsam. nicht relevant und nicht bedeutsam.
n Das Problem macht sie betroffen. n Sie interessieren sich wenig dafür.
n Sie haben die Voraussetzungen, die
Fähigkeiten zur Mitwirkung.
Die Lehrpersonen sind bei der Problem- Die Schulleitung sowie Projekt- und
lösung bzw. Entscheidungsfindung mit Arbeitsgruppen können die Probleme
einzubeziehen. selbst lösen und selbst entscheiden.
Quelle: Dubs (2006, S. 155)
Bei Entscheidungen muss die Schulleitung jeweils einschätzen, in welchen Bereich die Ent-
scheidungsfindung des aktuellen Problems fällt. Eine Entscheidung in der Zone der Sensibilität
erfordert das Einbeziehen der Lehrpersonen, wodurch Verbindlichkeit und Einsatzbereitschaft
entsteht. Fällt das Problem in die Zone der Akzeptanz, kann ohne Miteinbezug der Lehrper-
sonen entschieden werden und diese profitieren, indem sie sich von administrativen Aufgaben
entlastet fühlen. Für Probleme in der Grauzone muss die Schulleitung die Situation (Relevanz
des Problems, Betroffenheit und Fähigkeit der Lehrpersonen) möglichst genau einschätzen und
ein entsprechendes Entscheidungsverfahren wählen.
Wenn es der Schulleitung gelingt, die Situation richtig einzuschätzen, eignet sich dieses Modell
zur Orientierung bei Entscheidungsfindungen in Schulen. Es kann sich negativ auswirken, wenn
das Kollegium bequem wird, wenn die Schulleitung die Situationen falsch einschätzt, wenn die
Schulleitung zunehmend eigenmächtig entscheidet, wenn aufgrund von Zeitdruck nicht mitge-
dacht wird usw. Als Kontrollmassnahme ist es sinnvoll, auf das Kollegium zugeschnittene Mit-
spracheformen und Reflexionsgefässe zu institutionalisieren. Die beschriebenen Instrumente
stellen mögliche Mitspracheformen dar und können an die Bedürfnisse einer Schule angepasst
werden (Frequenz, Gruppengrösse, Zielsetzung usw.).
Die folgenden Instrumente geben Hinweise und Ideen, wie Mitsprache institutionalisiert wer-
den kann.
Arbeitsinstrument Arbeitsinstrument 5 Das Instrument «Begleitgruppe» zeigt, wie komplexe Projekte breit ab-
gestützt werden können.
Arbeitsinstrument Arbeitsinstrument 6 Das Instrument «Resonanzgruppe» beschreibt ein niederschwelliges
Feedbackgefäss.
Arbeitsinstrument Arbeitsinstrument 7 Das Instrument «Reflexionsgruppe» zeigt auf, wie durch den Vergleich
von Selbst- und Fremdwahrnehmung Erkenntnisse gewonnen und Ver-
besserungsvorschläge abgeleitet werden können.
Erwartungen an die Schulleitung: Sie wählt in Anbetracht der Situation und der Bedürfnisse
des Kollegiums ein geeignetes Entscheidungsverfahren. Sie nimmt ihre Führungsverantwor-
tung wahr und entscheidet dementsprechend selbstständig oder unter angemessenem Einbe-
zug der Lehrpersonen.
Erwartungen an die Lehrpersonen: Sie bringen sich aktiv und konstruktiv ein und gestehen der
Schulleitung einen Entscheidungsspielraum zu.
Erwartungen an die Schulleitung und die Lehrpersonen: Sie verhalten sich tolerant und können
auch einmal eine unerfreuliche Entscheidung akzeptieren.
n Delegation
Wie oben festgehalten, bedingt ein partizipativ-situativer Führungsstil Mitsprache und Ko-
operation. Zusammenarbeit bedeutet weiter, Aufgaben oder (Teil-) Projekte abzugeben bzw.
zu übernehmen. Damit diese delegierten Aufgaben Spass machen und kompetent ausgeführt
werden können, sollten einige Regeln berücksichtigt werden:
n Es ist interessanter, vollständige Arbeitsgebiete anstelle isolierter
Teilaufgaben auszuführen.
n Die Aufgaben sollten entsprechend den Fähigkeiten der Lehrpersonen
delegiert werden, damit die Aufgaben selbstständig ausgeführt wer-
den können.
n Eine umfassende Information, Instruktion sowie das Abtreten der
entsprechenden Kompetenz und Verantwortung sind zwingend.
n Die Schulleitung gibt die Handlungsverantwortung ab, behält aber
die Führungsverantwortung: Delegierte Aufgaben werden mit einem
geeigneten Kontrollverfahren überprüft.
n Führungsaufgaben sind nicht delegierbar und bleiben bei der Schul-
leitung.
Informationen Informationen Die Vorlage «Einen Auftrag erteilen» aus der Broschüre «Die Rolle der
Schulpflege» steht zur Verfügung unter http://www.ag.ch/geleiteteschule/
de/pub/dokumentationen.php
Denkanstösse n Welche Aufgaben könnte ich als Lehrperson meinen Fähigkeiten ent-
sprechend oder aus Interesse übernehmen?
n Welche Aufgaben könnte ich als Lehrperson übernehmen, um meine
Fähigkeiten weiterzuentwickeln?
n Welche Aufgaben könnte ich mit Lehrperson xy übernehmen, um
mein Wissen weiterzugeben?
n Welche Aufgaben kann ich als Schulleitung den Fähigkeiten der Lehr-
personen entsprechend delegieren?
n Bin ich als Schulleitung bereit, auch verantwortungsvolle Aufgaben
mit den entsprechenden Kompetenzen zu delegieren?
Erwartungen an die Schulleitung: Sie ist bereit, geeignete Aufgaben abzugeben und die ent-
sprechenden Regeln dafür einzuhalten.
Erwartungen an die Lehrpersonen: Sie sind bereit, delegierte Aufgaben von der Schulleitung
10 anzunehmen und wie gewünscht zu erledigen.
n Führung durch Zielvereinbarungen
Durch das gemeinsame Erarbeiten und Vereinbaren von Zielen wird die Verbindlichkeit, die
Motivation, die Selbsttätigkeit sowie das Verständnis für Gesamtzusammenhänge gefördert.
Dieses Führen durch Zielvereinbarung (Management by Objectives: MbO) eignet sich, um gut
qualifizierte, selbstständig arbeitende Personen, wie beispielsweise Lehrpersonen, zu führen.
Zielgerichtetes Führen erfüllt folgende Funktionen:
Information Die Leistungskriterien sind bekannt, dies schafft Offenheit und Trans-
parenz.
Beurteilung Das Vergleichen der Selbsteinschätzung der Lehrperson mit der Fremd-
einschätzung der Schulleitung lässt eine leistungsbezogene Standort-
bestimmung zu.
Motivation Die Vereinbarung herausfordernder Ziele auf persönlicher und schu-
lischer Ebene fördert die Motivation.
Qualifizierung Der Aufbau von neuen und die Weiterentwicklung der bestehenden
Kompetenzen wird gemeinsam festgelegt und geplant.
Diese Funktionen werden hauptsächlich im Rahmen der jährlichen Mitarbeitendengespräche
wahrgenommen. Die Zielvereinbarungen verfolgen sowohl persönliche Ziele der Lehrperson
als auch Teilziele in Bezug auf die strategischen Ziele der Schule.
Informationen Ausführliche Informationen zu Mitarbeitendengesprächen sind in der Informationen
«Handreichung zur Personalführung an der Aargauer Volksschule» dar-
gestellt und stehen unter www.ag.ch/geleiteteschule/personalfuehrung
zur Verfügung.
Erwartungen an die Schulleitung: Sie bereitet die Mitarbeitendengespräche sorgfältig vor. Sie
plant genügend Zeit ein und schafft eine offene, wertschätzende Atmosphäre, in welcher Stär-
ken und Schwächen thematisiert und persönliche sowie die Schule betreffende Ziele vereinbart
bzw. auf ihre Erreichung geprüft werden. Die Schulleitung fordert von den Lehrpersonen ein
Feedback zur Führung ein.
Erwartungen an die Lehrpersonen: Sie bereiten sich ebenfalls auf das Mitarbeitendengespräch
vor. Sie nehmen die Feedbacks der Schulleitung entgegen und nutzen diese, um ihre persön-
liche und berufliche Weiterentwicklung zu planen.
Erwartungen an die Schulleitung und die Lehrpersonen: Sie vereinbaren die persönlichen und
schulischen Ziele gemeinsam und geben sich gegenseitig Feedback.
11
n Information
Eine transparente Informationspolitik fördert das Schulhausklima und beugt Gerüchten sowie
Fehlinformationen vor. Dazu braucht es ein institutionalisiertes Informationssystem mit kurzen,
direkten Wegen, womit alle Lehrpersonen angesprochen werden können.
Das Informationssystem soll einerseits Transparenz gewährleisten, andererseits bedingt die
Flut der Informationen eine Selektion. Dies hat zur Folge, dass nicht mehr alle Lehrpersonen
alles und dasselbe wissen.
Denkanstösse n Gilt für mich das Sprichwort «Wissen ist Macht»?
n Wie viel muss ich wissen? Wie viel will ich wissen? Welches sind die
Gründe dafür?
n Auf welche Informationen kann ich verzichten?
n Inwiefern kann es entlastend sein, wenn ich nicht alles weiss?
n Gebe ich mein Wissen allen weiter?
Erwartungen an die Schulleitung: Sie sollte das Informationsbedürfnis des Kollegiums kennen,
richtig einschätzen und dementsprechend via die institutionalisierten Informationskanäle infor-
mieren.
Erwartungen an die Lehrpersonen: Sie informieren sich aktiv, indem sie die Informationen ab-
holen und verarbeiten.
3.2.2 Schulentwicklung
Die Schulentwicklung befasst sich mit Veränderungen und strategischen Zielen der Schule.
Für eine effiziente und nachhaltige Entwicklung sollten die folgenden vier Bausteine beachtet
werden: langfristige Orientierung, Entwicklungsprojekte, Unterstützung der Lehrpersonen und
Einstellung / Haltung. Ihre erfolgreiche Umsetzung bedingt ein Engagement der Schulleitung
sowie der Lehrpersonen.
n Langfristige Orientierung (Visionen)
Die geleitete Schule verfügt über einen recht grossen Handlungsspielraum mit der dazugehö-
rigen Eigenverantwortung. Die Entwicklungsrichtung der geleiteten Schule kann somit an die
lokalen Bedürfnisse angepasst werden. Die längerfristige Orientierung wird festgelegt durch
die strategische Führung der Schulpflege, welche in Übereinstimmung mit dem Leitbild und
dem Qualitätsleitbild steht. Die Leitbilder sollen partizipativ erarbeitet werden.
Denkanstösse n Inwiefern entspricht die längerfristige Orientierung meinen Vorstel-
lungen?
n Womit identifiziere ich mich bzw. identifiziere ich mich weniger?
n Versuche ich, die positiven Aspekte zu sehen?
n Unter welchen Umständen kann ich trotzdem hinter den Visionen
stehen?
n Wie wirkt meine Haltung und Einstellung auf das Kollegium?
Erwartungen an die Schulleitung: Sie ist dafür besorgt, dass die strategischen Ziele allen be-
kannt sind und dass die Leitbilder in Bezug auf die strategischen Ziele erarbeitet und umgesetzt
werden. Sie organisiert die nötigen Rahmenbedingungen, plant das Vorgehen mit passenden
Methoden und bezieht alle Beteiligten angemessen mit ein.
Erwartungen an die Lehrpersonen: Sie beteiligen sich konstruktiv an der Erarbeitung der Visi-
onen und engagieren sich bei ihrer Umsetzung.
12
n Entwicklungsprojekte
Ideen für Schulentwicklung können von verschiedenen Personengruppen eingebracht werden.
Geplante Entwicklungsprojekte können einem Bedürfnisse der Anspruchspersonen entspre-
chen oder sie werden nötig aufgrund spezifischer Bedürfnisse an der Schule. Weiter können
Entwicklungsprojekte in Zusammenhang mit dem Qualitätsmanagement (vgl. Kapitel 4) entste-
hen. Entwicklungsprojekte sind wirksam, wenn sie von der Schulleitung und den Lehrpersonen
partizipativ angegangen und gemeinsam getragen werden (vgl. Kapitel 3.2.1: partizipativ-situ-
ativer Führungsstil).
Denkanstösse n Wie stehe ich zu Ideen der Schulentwicklung?
n Habe ich eigene Ideen, wie der Schulbetrieb verbessert werden
könnte?
n Behalte ich diese Ideen für mich oder mache ich sie öffentlich?
n Setze ich sie höchstens im Rahmen meiner Tätigkeit als Lehrperson
oder als Schulleitung um?
n Suche ich als Lehrperson für die Umsetzung meiner Ideen Unterstüt-
zung bei der Schulleitung und / oder bei den Kolleginnen und Kolle-
gen?
n Unterstütze ich als Schulleitung meine Kolleginnen und Kollegen,
wenn sie Ideen einbringen?
Erwartungen an die Schulleitung: Sie initiiert Entwicklungsprojekte gemäss den lokalen Bedürf-
nissen und den strategischen Zielen. Die Schulleitung nimmt auch Ideen aus dem Kollegium,
von den Eltern und von den Schülerinnen oder Schülern auf. Zudem organisiert und koordiniert
die Schulleitung die Entwicklungsvorhaben.
Erwartungen an die Lehrpersonen: Sie erkennen Entwicklungspotenzial, bringen eigene Ideen
ein und beteiligen sich aktiv an den Entwicklungsprojekten der Schule.
Erwartungen an die Schulleitung und die Lehrpersonen: Sie engagieren sich und arbeiten zu-
sammen bei der Realisierung und Auswertung der Projekte.
n Unterstützung der Lehrpersonen
Ein von Angst und Unsicherheit bestimmtes Arbeitsklima ist hinderlich für Veränderungspro-
zesse oder Entwicklungsprojekte. Gute Rahmenbedingungen und ein optimales Angebot an
Unterstützung hingegen fördern das Interesse und das Engagement für Entwicklung.
Erwartungen an die Schulleitung: Sie unterstützt die Lehrperson in ihrer Unterrichtstätigkeit,
indem sie möglichst gute Rahmenbedingungen schafft und die Lehrpersonen moralisch und
emotional unterstützt. Die Schulleitung befähigt die Lehrpersonen durch Personalentwick-
lungsmassnahmen und Weiterbildung, Schulentwicklung zu betreiben.
Erwartungen an die Lehrpersonen: Sie legen die Unterstützungsangebote der Schulleitung
nicht als Kritik aus, sondern als eine Chance zur Weiterentwicklung.
n Einstellung / Haltung
Schulentwicklung ist ein Prozess, der zum Gelingen eine grundsätzlich offene Einstellung, ein
Engagement sowie Reflexionsfähigkeit sowohl der Schulleitungen als auch der Lehrpersonen
voraussetzt. Diese beiden Aspekte sind ebenfalls für das interne Qualitätsmanagement bedeut-
sam und werden anschliessend im folgenden Kapitel dargestellt.
13
4 Schulinternes Qualitätsmanagement
Die Gesellschaft (Eltern, Schülerinnen und Schüler, Politik, Wirtschaft, Öffentlichkeit usw.) sowie
die Lehrpersonen sind an einer «qualitativ guten» Schule interessiert. Für die Verwirklichung
eines umfassenden internen Qualitätsmanagements steht QUES Aargau – Qualitätsentwick-
lung und Qualitätssicherung an der Aargauer Volksschule als Rahmenmodell zur Verfügung.
Informationen Informationen n QUES Aargau ist in einer Broschüre beschrieben und kann unter
http://www.ag.ch/geleiteteschule/de/pub/qualitaetsmanagement.php
eingesehen werden.
n QUES Aargau ist vom Q2E-Modell abgeleitet. Nähere Informationen
stehen unter http://www.fhnw.ch/ph/ife/dienstleistungen/q2e/index_q2e
zur Verfügung.
Die erfolgreiche Umsetzung von QUES Aargau bedingt eine grundsätzliche Offenheit gegenü-
ber Veränderungen und die Bereitschaft, das eigene Handeln sowie die eigene Fachkompetenz
kritisch zu reflektieren und weiterzuentwickeln. Dies stellt hohe Anforderungen an die Selbst-
und die Sozialkompetenz der Schulleitung und der Lehrpersonen.
Einige Aspekte der Selbst- und der Sozialkompetenz werden im Folgenden kurz beschrieben.
Die dazu formulierten Denkanstösse sollen die Lehrpersonen und die Schulleitungen einladen,
sich im Sinne einer Standortbestimmung mit diesen Aspekten auseinanderzusetzen und ihre
Einstellung zu diesen Aspekten zu überdenken. Die anschliessend beschriebenen Haltungen
sind wünschenswert, sie unterstützen die Umsetzung von QUES optimal.
4.1 Selbstkompetenz
Zu folgenden Aspekten braucht es ein Engagement der Schulleitungen und der Lehrpersonen:
n Positive Haltung, Wertschätzung, Wohlwollen
Voreingenommenheit und Vorurteile verhindern eine wertfreie Wahrnehmung und beeinträch-
tigen die Interaktion. Bei negativen Verhaltensmustern lohnt es sich zu analysieren, warum sie
bestehen und was daran störend ist. Der bewusste Aufbau einer positiven Haltung erleichtert
eine wertschätzende und wohlwollende Begegnung.
Denkanstösse n Begegne ich den Menschen eher unvoreingenommen oder eher mit
Vorurteilen?
n Habe ich Freude am Umgang mit Menschen? Was macht mir speziell
Freude?
n Sind meine Meinungen unumstösslich oder können sie revidiert wer-
den?
n Versuche ich, eine unerfreuliche Begegnung abzuschliessen und den
beteiligten Personen wieder wertschätzend und wohlwollend entge-
genzutreten?
n Wie gehe ich mit Enttäuschungen über meine Mitmenschen um?
Erwartungen an die Schulleitung und die Lehrpersonen: Sie sollten grundsätzlich eine positive
Haltung und Einstellung zum Leben sowie zu Menschen haben, damit sie einander mit Wohl-
wollen und Wertschätzung begegnen können. Dadurch wird eine konstruktive Zusammenarbeit
möglich.
14
n Offenheit / Aufgeschlossenheit
In der heutigen schnelllebigen Zeit ist es ein Vorteil, offen für Veränderungen und neue Erfah-
rungen zu sein. Veränderungen werden dann nicht a priori als unmöglich eingestuft, sondern
als Chance angesehen. Werden Veränderungen offen und aufgeschlossen betrachtet, können
positive wie negative Aspekte abgewogen werden, sodass Veränderungen realistisch gestaltet
werden können.
Arbeitsinstrument 8 Mit dem Instrument «Auswirkungen von Veränderungsvorhaben» kön- Arbeitsinstrument
nen mögliche Widerstände gegen Veränderungen genauer betrachtet
werden.
Bei der Einführung von beruflichen Veränderungen sind Ablehnung und Widerstand häufige
Reaktionen. Diese sind in einem gewissen Mass verständlich, da sie aus Unsicherheit, Angst,
zeitlicher Überlastung, fachlicher Überforderung oder aufgrund schlechter Erfahrungen aus-
gelöst werden können. Eine Abwehrhaltung kann nützlich sein, wenn sie bewusst hinterfragt
wird und somit Stolpersteine oder schwierige Bereiche aufzeigt. Wird die Abwehrhaltung nicht
aufgenommen und analysiert, blockiert sie die Entwicklung und Stagnation tritt ein.
Denkanstösse n Wie reagiere ich bei der Ankündigung einer bevorstehenden
Veränderung?
n Wie stelle ich mich generell zu Veränderungen?
n Gebe ich der geplanten Veränderung eine Chance?
n Habe ich Lust Neues auszuprobieren? Bin ich neugierig?
n Welche Vorteile könnte eine Veränderung bringen? (für mich, meine
Klasse, meine Schule)
n Welche Nachteile befürchte ich durch die Einführung von Neuem?
n Wie könnten meine Befürchtungen minimiert werden?
Arbeitsinstrument 9 Das Instrument «Entwicklungsrollen in Arbeits-Teams» ist hilfreich bei Arbeitsinstrument
der Klärung der Rollenverteilung eines Teams.
Erwartungen an die Schulleitung: Sie legt Wert auf Transparenz, sodass Veränderungsprozesse
nachvollzogen werden können. Besonders wichtig sind das Einsetzen von Steuergruppen, die
Kommunikation der Zielsetzung, das Aufzeigen des erwarteten Nutzens der Veränderung sowie
das Aufnehmen von Widerständen.
Erwartungen an die Lehrpersonen: Sie sind bereit, Neues auszuprobieren. Sie zeigen gegen-
über den Veränderungsprozessen sowohl eine aufgeschlossene positive als auch eine kons-
truktiv hinterfragende Haltung. Somit haben Veränderungsprozesse eine Chance, erfolgreich
zu verlaufen.
n Vertrauen
Gegenseitiges Vertrauen ist eine Voraussetzung für Kooperation und trägt zum erfolgreichen
Arbeiten bei. Bringt eine Person jemandem grundsätzlich Vertrauen entgegen, reagiert die an-
dere Person in der Regel ebenfalls mit Vertrauen. Kommunizieren Teammitglieder ihre Mei-
nungen und Ansichten offen, können sie und ihr Verhalten eingeschätzt werden. Dies gibt Si-
cherheit und baut Vertrauen auf.
Zum Aufbauen und Pflegen von Vertrauen in Organisationen müssen folgende Bedingungen
erfüllt sein:
n Konsistenz des Verhaltens im Sinne von Vorhersehbarkeit und
Verlässlichkeit
n Einhalten von Versprechen
n Wahrgenommene Fairness
n Wohlwollende Intentionen, die sich in loyalem Verhalten niederschlagen
n Ehrlichkeit und Integrität
n Offene Kommunikation
n Vertrauenswürdigkeit und Verschwiegenheit 15
n Diskretion in persönlichen Problemen
n Kompetenz (fachlich und emotional)Diese Bedingungen sollen in allen Beziehungen (Schulleitung – Lehrperson, Lehrperson – Lehr-
person usw.) erfüllt sein. Werden diese Bedingungen nicht eingehalten, wird Misstrauen her-
vorgerufen.
Reformen und Veränderungen können Unsicherheit und eine Vertrauenskrise bewirken, sodass
das Vertrauenssystem neu aufgebaut und gestärkt werden muss, was viel Zeit benötigt.
Erwartungen an die Schulleitung und die Lehrpersonen: Sie sollen sich der vertrauensbilden-
den Bedingungen bewusst sein und sie konsequent einhalten und umsetzen. Damit tragen sie
zu einem angenehmen Arbeitsklima bei.
n Identifikation / Verbindlichkeit
Gemeinsame Ziele und Interessen bilden die Grundlage für die Identifikation. Die Identifikati-
onsbildung in der Schule wird gefördert, indem:
n das Leitbild, welches die grundlegenden Werte der einzelnen Schule
festlegt, gemeinsam erarbeitet wird
n das Qualitätsleitbild, welches die Qualität der Schule definiert,
gemeinsam erarbeitet wird
n in den Mitarbeitendengesprächen schulische und persönliche Ziele
gemeinsam vereinbart werden
n Regeln und Normen (beispielsweise Hausordnung, Umgangsformen)
gemeinsam entwickelt und eingehalten werden
n eine gute Schulhauskultur gepflegt wird
Die gemeinsam erarbeiteten Werte und Ziele sind für die Beteiligten einsichtig und sinnvoll,
sodass die Umsetzung für alle Beteiligten Vorteile bietet und nicht ein «Müssen», sondern ein
«Wollen» ist. Sollen die gemeinsam erarbeiteten Werte nicht nur eine Alibifunktion haben,
müssen diese Werte verbindlich umgesetzt werden, das heisst, die betroffenen Personen ste-
hen mit aller Konsequenz zu den vereinbarten Zielen und Wertvorstellungen. Dies bedeutet
allerdings nicht, dass einmal formulierte Werte und Normen unumstösslich sind. In unserer
schnelllebigen Zeit ist es sinnvoll, dass diese in gewissen Abständen hinterfragt, auf ihre Aktu-
alität geprüft und gegebenenfalls angepasst werden.
Denkanstösse n Beteilige ich mich aktiv an den Diskussionen und bringe ich meine
Anliegen ein?
n Stimmen meine Wertvorstellungen mit den gemeinsam erarbeiteten
Wertvorstellungen in etwa überein?
n Inwiefern finde ich die vereinbarten Ziele und Wertvorstellungen
sinnvoll?
n Wie verhalte ich mich, wenn die Interessen und Ziele nicht genau
übereinstimmen?
n Wie wirkt sich dieses Verhalten auf die Schule aus?
n Wie weit geht meine Loyalität?
Erwartungen an die Schulleitung: Sie wählt für die Erarbeitung der gemeinsamen Ziele und
Wertvorstellungen partizipative Methoden, die der Aufgabe und dem Kollegium entsprechen.
Sie ist für die Rahmenbedingungen zur Umsetzung der Ziele und Wertvorstellungen besorgt
und hat das Recht und die Pflicht, die Umsetzung einzufordern.
Erwartungen an die Lehrpersonen: Sie beteiligen sich aktiv an der Erarbeitung der gemein-
samen Ziele und Wertvorstellungen, indem sie sich konstruktiv in die Diskussionen einbringen.
Sie übernehmen Verantwortung und setzen die Ziele sorgfältig, gewissenhaft und mit Engage-
ment um.
16
4.2 Sozialkompetenz
Neben den oben formulierten Selbstkompetenzen sind folgende Sozialkompetenzen ebenfalls
wichtig für das Einführen und den Betrieb von QUES.
n Partizipation / Kooperation
Zusammenarbeit findet auf verschiedenen Ebenen statt.
Speziell die Kooperation zwischen den Lehrpersonen birgt viel Potenzial und sollte möglichst
gut genutzt werden:
n komplexe Themen können dank unterschiedlichem Fachwissen und
verschiedenen Perspektiven ganzheitlich bearbeitet werden
n Synergien können genutzt werden
n Lehrpersonen können voneinander lernen und profitieren
n verschiedene Perspektiven und Ideen fördern die Kreativität
n Lösungswege können schneller und auf die Schule spezifisch zuge-
schnitten erarbeitet werden
n das Bedürfnis nach sozialen Beziehungen am Arbeitsplatz wird
befriedigt
n Kontinuität wird geschaffen
n Vertrauen wird aufgebaut
Damit kooperatives Arbeitsverhalten gute Resultate zeigt, müssen folgende Aspekte berück-
sichtigt werden:
n Eine Arbeitsgruppe steht allen offen und nicht nur Gleichgesinnten
(Insidergruppen).
n Eine heterogene Arbeitsgruppe arbeitet in der Regel weniger harmo-
nisch als eine homogene Gruppe. Allerdings fördern die Betrachtung
eines Problems unter verschiedenen Gesichtspunkten sowie das kri-
tische Hinterfragen aufgrund verschiedener Ansichten ganzheitliche,
kreative Problemlösungen.
n Jede Person bringt sich konstruktiv in die Diskussion ein und ist um
Konsens bemüht.
n Personen können Feedback korrekt geben und wertneutral an-
nehmen.
n Gruppenmitglieder gehen rücksichtsvoll miteinander um, sind
gewissenhaft und halten Belastungen aus.
n Gruppenmitglieder setzen sich für die Sache ein und engagieren sich.
n Erfahrung und Wissen wird in der Gruppe ausgetauscht, sodass gute
Ideen aufgenommen, übernommen und weiterentwickelt werden
können.
Denkanstösse n Stelle ich meine persönlichen Interessen hinter die Interessen der
Schule?
n Versuche ich bei verschiedenen Meinungen das Gemeinsame zu
finden, um die Zusammenarbeit zu unterstützen?
n Bin ich allen Gruppenmitgliedern bzw. allen Lehrpersonen gegenüber
wertschätzend und wohlwollend?
n Kann ich mit allen Lehrpersonen zusammenarbeiten?
n Reagiere ich unvoreingenommen auf die Äusserungen aller
Beteiligten?
n Bin ich eher ein konkurrenzorientierter, kooperativer oder indivi-
dualistischer Typ?
Teamprozesse brauchen Zeit und Unterstützung um sich zu entwickeln und tragfähig zu 17
werden.Erwartungen an die Schulleitung: Sie soll die nötige Weiterbildung sowie die erforderliche
Unterstützung stellen, damit sich kooperatives Arbeitsverhalten entwickeln kann. Ein klares In-
formationskonzept, Transparenz, klare Ziele und definierte Normen fördern die Kooperation im
Team.
Erwartungen an die Lehrpersonen: Sie bringen Engagement, Offenheit und Toleranz mit. Die
Bereitschaft zur Kooperation zeigt sich zudem darin, dass sich die Lehrpersonen aktiv und kons-
truktiv in Diskussionen einbringen, Erfahrungen austauschen, Wissen annehmen und Aufträge
übernehmen.
n Fehlerkultur
Die Fehlerkultur ist die Art und Weise, wie in einer Organisation mit Fehlern umgegangen wird.
In einer vertrauensvollen, kooperativen Arbeitskultur kann eine konstruktive Fehlerkultur auf-
gebaut und gelebt werden. Gerade in Veränderungsprozessen werden neue Verfahren und
Verhaltensweisen ausprobiert, wobei zwangsläufig Fehler auftreten. Solche Fehler sollen als
Lernanlass wahrgenommen werden, sie zeigen Mängel und Entwicklungspotenzial auf. Zudem
dienen sie der Optimierung bestehender Abläufe oder von Veränderungsprozessen. Damit eine
Weiterentwicklung sowie ein Lernprozess stattfinden, braucht es eine aktive Bearbeitung der
Fehler. Dazu eignet sich folgender Ablauf:
1. Fehler erkennen bzw. ansprechen
2. Hilfestellung annehmen bzw. anbieten
3. Ursachenanalyse ohne Schuldzuweisung möglichst bald angehen
4. Umgang mit den Folgen überlegen und ausführen
5. Schlussfolgerungen für künftiges Handeln ableiten
6. Schlussfolgerungen umsetzen
Zeigt die Bearbeitung von wiederholt auftretenden Fehlern keinen Erfolg, findet kein Lernpro-
zess statt und die Qualität wird nicht verbessert. Beruhen diese vermeidbaren Fehler auf Inkom-
petenz oder Nichtwollen, sollten diese Fehler sanktioniert werden.
Nur eine echte und von allen Beteiligten gelebte Fehlerkultur wirkt förderlich für die Qualität
der Schule.
Denkanstösse n Wie reagiere ich auf eigene Fehler:
– verschweigen und vertuschen – beschönigen
– auf andere abschieben – verdrängen
– als Lernanlass annehmen – ...
n Möchte ich aus meinen Fehlern lernen?
n Kann ich für die Fehlerbearbeitung Hilfe annehmen?
n Reagiere ich im Privatleben anders auf Fehler als im Berufsleben?
n Verändert sich mein Reaktionsmuster auf meine Fehler je nach
Gegenüber?
– Schülerinnen und Schüler – Schulpflege
– Schulleitung – Kolleginnen oder Kollegen
– Eltern – ...
n Zeige ich immer dasselbe Reaktionsmuster auf Fehler anderer
Personen?
Erwartungen an die Schulleitung: Sie prägt mit ihrem Verständnis und Umsetzen von Fehler-
kultur massgeblich die tatsächlich gelebte Fehlerkultur: Ein wertschätzendes, vertrauensvolles
Klima erleichtert es den Mitarbeitenden, Fehler zu erkennen und anzugehen. Konstruktive Hilfe-
stellungen oder Unterstützungsangebote durch die Schulleitung bei der Bearbeitung der Fehler
ermöglichen sinnvolle Lösungen.
Erwartungen an die Lehrpersonen: Sie wissen, dass Fehler geschehen können. Sie anerkennen
ihre und die Fehler anderer und erkennen das Entwicklungspotenzial darin. Fehler werden als
Lernanlass angesehen und dementsprechend bearbeitet. Schwächen werden in Stärken umge-
wandelt, dabei ist eine institutionalisierte Feedbackkultur sehr hilfreich.
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n Feedbackkultur
Zu einer Feedbackkultur gehört, dass man andere Meinungen gelten lässt, dass offen gesagt
werden kann, was man denkt und dass Dissens ausdiskutiert werden kann. Kritische Rückmel-
dungen sollen nicht als Vorwurf oder Tadel aufgefasst werden, sondern als Chance, blinde Fle-
cken und eingespielte Muster zu erkennen, zu reflektieren, beizubehalten oder zu verbessern.
Durch das Feedback kann die Selbstwahrnehmung mit der Fremdwahrnehmung verglichen
werden.
Das individuelle Feedback soll die Weiterentwicklung und Optimierung der eigenen beruflichen
Tätigkeit (Professionalisierung) zum Ziel haben. Dies geschieht, indem direkte Rückmeldungen
zur Arbeit eingefordert werden. Daraus werden in Eigenverantwortung Konsequenzen gezogen
und umgesetzt. Ein weiteres Feedback zu einem späteren Zeitpunkt überprüft, ob die persönlich
gesetzten Ziele erfolgreich umgesetzt werden konnten.
Feedback durch die Schulleitung im Rahmen der Mitarbeiterinnen- und Mitarbeitergespräche
sind verbindlich und können zu Zielvereinbarungen führen.
Feedback soll regelmässig und von allen Beteiligten (Kolleginnen und Kollegen, Eltern, Schüle-
rinnen und Schüler usw.) eingeholt werden.
Denkanstösse n Bin ich bereit, Feedback entgegenzunehmen und daraus zu lernen?
n Bin ich bereit, Feedback zu geben?
n Bin ich bereit, meine Arbeit zu hinterfragen und zu reflektieren?
n Bin ich bereit, das Feedback als Chance zur Verbesserung anzuneh-
men?
n Bin ich bereit, Änderungen auszuprobieren?
Ein vertrauensvoller und wohlwollender Umgang im Schulhaus und im Kollegium erleichtert
den Aufbau einer konstruktiven Feedbackkultur.
Erwartungen an die Schulleitung: Sie sorgt für eine ausreichende Schulung und baut die Ein-
führung von Feedback schrittweise auf. Die Schulleitung definiert den Rahmen, in welchem sie
Rechenschaft über die Feedbackrunden einfordert, und legt offen, was damit geschieht.
Erwartungen an die Schulleitung und die Lehrpersonen: Sie sind bereit, sich auf Feedback-
runden einzulassen. Sie nutzen die Rückmeldungen zur Professionalisierung (Reflexion und
Weiterentwicklung) ihres Arbeitsverhaltens.
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n Lebenslanges Lernen
Die heutige Gesellschaft erlebt einen Wandel, der mit demjenigen der industriellen Revolution
vergleichbar ist: Die Entwicklung der digitalen Technik und der Biotechnologie bewirkt Verände-
rungen in allen Bereichen unseres Lebens. Die Globalisierung des Handels, der Reisen und der
Kommunikation erweitert den kulturellen Horizont der Menschen. Die allgemeine Entwicklung
geht hin zu einer Wissensgesellschaft, in welcher Informationen, Kenntnisse und Fähigkeiten
sehr wichtige Faktoren sind. Vor allem die Fähigkeit, Wissen zu produzieren und dieses Wissen
effektiv und intelligent unter sich ständig ändernden Rahmenbedingungen anwenden zu kön-
nen, ist das Ziel lebenslangen Lernens.
Das Grundkonzept des lebenslangen Lernens besteht darin, dass durch kontinuierliche Qualifi-
kation und Weiterbildung Veränderungen kompetent umgesetzt werden können. Dabei braucht
es unter Umständen ein Verlernen veralteter Inhalte, bevor neue, aktualisierte Inhalte aufge-
nommen werden können. Das lebenslange Lernen wird durch die persönlichen Interessen der
Lehrperson sowie die Interessen der Schule gesteuert. Es liegt also in der Verantwortung der
Lehrpersonen sowie der Schulleitung, den Lernprozess zu gestalten. Kontinuierliche Qualifika-
tion ist ein Prozess, der Bestandteil der Personalentwicklung (individuelles Lernen) sowie des
Qualitätsmanagements (institutionelles Lernen) ist.
Denkanstösse n Bin ich neugierig bzw. wissbegierig?
n Denke ich, dass ich nichts Neues mehr lernen kann?
n Wann habe ich das letzte Mal etwas gelernt? (freiwillig oder unfrei-
willig)
n Gibt es Bereiche, in denen ich mich aus persönlichem Interesse
weiterbilden möchte?
n Bin ich bereit, aufgrund der internen Evaluation Massnahmen
abzuleiten und einen Lernprozess einzuleiten?
Erwartungen an die Schulleitung: Sie berät und unterstützt die Lehrpersonen bei der Planung
und Umsetzung ihrer persönlichen Lernvorhaben. Massnahmen aufgrund der internen Evalu-
ation der Schule sowie Weiterbildungsvorhaben für das Kollegium werden durch die Schullei-
tung koordiniert, geplant und zur Ausführung gebracht. Die Schulleitung anerkennt und wür-
digt erbrachte Weiterbildungsleistungen.
Erwartungen an die Schulleitung und die Lehrpersonen: Sie sind bereit, sich weiterzubilden,
Neues zu lernen sowie von anderen zu lernen. Dazu gehört, dass das eigene Wissen hinterfragt
und aktualisiert wird. Schulleitungen und Lehrpersonen sind an Feedbacks sowie den Ergebnis-
sen der internen Evaluation der Schule interessiert, weil sie die Qualität ihrer Schule und ihrer
persönlichen Arbeit überprüfen und verbessern wollen.
Die Verwirklichung all dieser Aspekte, die für die Einführung und den Betrieb des QUES Aar-
gau wichtig sind, ist eine anspruchsvolle Aufgabe. Sie verlangt von allen Beteiligten ein hohes
Mass an Selbst- und Sozialkompetenz. Allerdings ist es befriedigend, anhand von QUES festzu-
stellen, dass die Qualitätsentwicklung an der eigenen Schule auf einem guten Weg ist und die
Unterrichtsentwicklung positiv beeinflusst.
20
5 Externe Evaluation
Die Durchführung einer externen Evaluation ist der dritte Schritt auf dem Weg zur geleite-
ten Schule. Die externe Evaluation bietet Gelegenheit, den Ist-Zustand der Schulqualität aus
einer neutralen Sicht zu erfassen. Um ein ganzheitliches Bild zu erhalten, werden einerseits
verschiedene Methoden wie Interviews, Beobachtungen sowie Analysen von Dokumenten an-
gewendet und andererseits Anspruchsgruppen wie Schulpflege, Schulleitung, Lehrpersonen,
Schülerinnen und Schüler sowie Eltern in die Evaluation einbezogen. Das Evaluationsteam ist
heterogen zusammengesetzt und ist nicht mit den evaluierten Schulen verflochten, sodass
eine unabhängige Sicht erfasst werden kann. Es erfolgt eine mündliche Rückmeldung und ein
schriftlicher Evaluationsbericht. Dieser zeigt gut entwickelte sowie entwicklungsfähige Bereiche
auf, sodass Empfehlungen für die weitere Schulentwicklung abgeleitet werden können.
Informationen n Die Beschreibung des Konzeptes und des Verfahrens steht unter Informationen
http://www.ag.ch/geleiteteschule/de/pub/externe_schulevaluation.php
zur Verfügung.
n Weitere Informationen zur externen Schulevaluation stehen unter
http://www.fhnw.ch/ph/ife/dienstleistungen/evaluationen zur Verfü-
gung.
Um von der externen Evaluation profitieren zu können, sind ähnliche Einstellungen der Schul-
leitung sowie der Lehrpersonen erforderlich, wie sie für den Aufbau und den Betrieb des QUES
Aargau optimal sind: eine grundsätzliche Offenheit gegenüber Veränderungen und die Bereit-
schaft, das eigene Handeln kritisch zu reflektieren und verbessern zu wollen.
Die externen Evaluatorinnen und Evaluatoren sind darauf angewiesen, dass die in Kapitel 4
beschriebenen Selbst- und Sozialkompetenzen und die als erwünscht beschriebenen Verhal-
tensweisen auch für die Durchführung der externen Evaluation gelten. Dies kann für einige
Personen schwierig sein, weil das Evaluationsteam aus fremden Personen zusammengesetzt
ist und noch keine Vertrauensbasis besteht. Für andere Personen kann dies ein Vorteil sein, da
es ihnen leichter fällt, sich gegenüber neutralen Personen zu öffnen und auch kritische Punkte
zu äussern.
Erwartungen an die Schulleitung und die Lehrpersonen: Sie sollen eine positive Haltung zei-
gen, offen sein, dem Evaluationsteam ihr Vertrauen entgegenbringen und mit diesem zusam-
menarbeiten. Die Empfehlungen aus dem Evaluationsbericht sollen nicht als Kritik aufgefasst
werden, sondern im Sinne des lebenslangen Lernens als Lernanlässe und als Chance zur Ver-
besserung wahrgenommen werden.
Andererseits können sich die Schulleitung und die Lehrpersonen darauf verlassen, dass die
Evaluatorinnen und Evaluatoren gut ausgebildet sind. Evaluatorinnen und Evaluatoren verste-
hen sich nicht als Kontrolleure, sondern als «Spiegel». Sie helfen, blinde Flecken zu erkennen,
Probleme unparteiisch zu benennen, eingespielte Problemlösungen zu reflektieren und neue
Lösungswege zu finden.
Die geleitete Schule bemüht sich fortlaufend um gute Qualität, indem sie im Sinne eines Re-
gelkreises eine Verbesserung oder einen Versuch plant, ausführt, das Resultat überprüft und
anschliessend über eine definitive Einführung entscheidet. Das schulhausinterne Qualitätsma-
nagement und die externe Evaluation bieten die entsprechenden Instrumente dazu. Für die
erfolgreiche Umsetzung tragen die Einstellung und das Verhalten der Schulleitung sowie der
Lehrpersonen massgeblich bei.
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Arbeitsinstrumente
22
Anhang I Arbeitsinstrument 1
Begriffsfelder Führung
Die Auswahl an Begriffen zum Thema Führung und die untenstehenden Fragen laden Sie
ein, sich vertieft mit dem Begriff Führung und seiner Bedeutung für Sie auseinander zu
setzen.
Sie können mit Farben, Symbolen usw. arbeiten und den Platz für eigene Notizen oder
Bemerkungen nutzen.
Kampf Training Mentoring
Mittelpunkt
Konfrontation Konfrontation
Coaching Zentrum
Planung
Kultivierung
Status Organisation Struktur(ierung)
Zuneigung
Liebe Verehrung Ideal(isierung) Leitung Administration
Gleichheit Unterordnung
Hingabe Ordnung
Bewunderung Leitbild Überlegenheit
Charisma Management
Ehrfurcht Grösse
Aura Vorbild Rang
Genie
Star Begeisterung HeldIn Erste(r)
Identifikation
Konfrontation Autorität Ziele erreichen
Vision
Commitment Konditionierung Ziele setzen
Inspiration Erfolg
Selbstbezogenheit Engagement Strafe Belohnung Leistung Zufriedenheit
Disziplin(ierung)
Zwang Kontrolle Führung Wille Meisterschaft
Tyrannei Zucht Motivation Effektivität
Gewalt Willkür Repression Können Effizienz
Autokratie Tat Kompetenz
Unterdrückung Handeln Konfliktlösung
Intelligenz Kunst
Überzeugungskraft
Macht Interaktion Entscheidung
Durchsetzung
Stärke Einfluss Zusammenarbeit Entschlossenheit
Ursache Kraft Verantwortung
Dominanz Kommunikation
Initiative Energie Instruktion Moral
Herrschaft Konstruktivität
Potenz Bewegung Ethik
Potenzial Attribution/Wahrnehmung Machiavellismus
Charakter Selbstsicherheit Manipulation
Integrität Verführung
Selbstständigkeit Fürsorge
Ehrlichkeit
Bescheidenheit Gerechtigkeit Demagogie
Teilhabe Einbindung
Mitbeteiligung/Partizipation
Quelle: Neuberger (2002, S. 22)
n Welche dieser Begriffe hängen für Sie mit Führung zusammen?
n Gehören für Sie weitere Begriffe dazu? Ergänzen Sie die Übersicht.
n Inwiefern hängen diese Begriffe mit Ihrem Führungsverständnis zusammen? (positiv,
negativ, stark, schwach, zum Teil, je nach Situation usw.)
n Welche Erlebnisse im Zusammenhang mit Führung verbinden Sie mit diesen Begriffen?
n Welche Begriffe gehören für Sie idealerweise zu einer «guten Führung»?
Es kann interessant sein, Ihre persönlichen Erkenntnisse mit denjenigen Ihrer Kolleginnen
und Kollegen sowie der Schulleitung zu vergleichen und nach Gemeinsamkeiten und / oder
Abweichungen zu suchen.23
Arbeitsinstrument 2 Anhang I
Spannungsfelder der Führung
Führung ist ein komplexes Geschehen. Schulleitungen und Lehrpersonen sind diversen Span-
nungsfeldern ausgesetzt. Es kann sich für Schulleitungen wie für Lehrpersonen lohnen, sich über
den eigenen Standpunkt innerhalb der sechs genannten Spannungsfelder bewusst zu werden
und diese Standpunkte zu hinterfragen.
Dies kann unter verschiedenen Gesichtspunkten geschehen:
Schulleitung
n Schätzen Sie sich selbst ein. Welche Ausprägung in den Spannungsfeldern trifft in der Regel
auf Ihr Führungsverhalten zu? Verhalten Sie sich beispielsweise eher kontrollierend oder
vertrauen Sie eher darauf, dass die Aufträge und delegierten Aufgaben korrekt ausgeführt
werden?
n Erinnern Sie sich an drei Situationen. Schätzen Sie sich selbst ein, welche Ausprägung Sie in
diesen spezifischen Situationen zeigten. Stimmen diese Einschätzungen mit der allgemeinen
Einschätzung überein? Warum bzw. warum nicht?
n Vergleichen Sie Ihre Selbsteinschätzung mit Fremdeinschätzungen aus dem Kollegium.
Lehrpersonen
n Schätzen Sie sich selbst ein. Welche Ausprägung in den Spannungsfeldern trifft in der Regel
auf Sie als Lehrperson zu? Nehmen Sie beispielsweise eine delegierte Aufgabe von der Schul-
leitung, die für Sie eine Herausforderung darstellt, gerne selbstständig in Angriff oder fühlen
Sie sich wohler, wenn Sie dabei gut unterstützt und begleitet werden?
n Erinnern Sie sich an drei Situationen. Schätzen Sie sich selbst ein, welche Ausprägung in die-
sen spezifischen Situationen auf Sie zutrifft. Stimmen diese Einschätzungen mit der allgemei-
nen Einschätzung überein? Warum bzw. warum nicht?
n Entspricht Ihre Selbsteinschätzung dem Bild, das die Schulleitung von Ihnen hat? Vergleichen
Sie, indem Sie die Schulleitung und eventuell Kolleginnen und Kollegen um eine Fremd-
einschätzung bitten.
Spannungsfelder
Ausprägung
Spannungsfeld Spannungsfeld
3 2 1 0 1 2 3
Vertrauen Kontrolle
Nähe Distanz
Selbst- Fremd-
bestimmung bestimmung
Innovation Tradition
Fördern Fordern
Mitarbeitenden-
Sachorientiert
orientiert
Quelle: Gasser (2004, S. 183)
Für das gegenseitige Verständnis kann es hilfreich sein, wenn Lehrpersonen und Schulleitungen
wissen, wer sich in welchen Spannungsfeldern wo sieht.Sie können auch lesen
