Manager Barometer 2020 2021
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Manager Barometer 2020 2021 Zehnte jährliche Befragung des Odgers Berndtson Executive Panelsin Deutschland, Österreich und der Schweiz
Manager Barometer 2020–2021 Seite 2 Inhalt Anlass und Zielsetzung der Befragung 3 1 Executive Summary 4 2 Ergebnisse des Odgers Berndtson Executive Panels 9 I Persönliche Motivation und Karriereziele 10 II Wechselbereitschaft 15 III Coronakrise und Arbeitswelt 20 IV Nachhaltigkeit 23 V Purpose 28 VI Erfolg in Krisenzeiten (LeadershipGarage) 39 3 Kommentar 51 4 Statistik der Teilnehmer 54 Hinweise zur Methodik 58
Manager Barometer 2020–2021 Seite 3 Anlass und Zielsetzung der Befragung Attraktive Arbeitsinhalte, die Möglichkeit, sich individuell weiterzuentwickeln und flexible Arbeitsbedingungen haben seit jeher hohe Priorität bei Managern*. Jenseits dieser klassischen Karrieremotivatoren stellen Manager heute immer häufiger die Frage nach dem Warum, nach der Sinnhaftigkeit des eigenen Tuns und des Unternehmenszwecks. Die Das Thema „Purpose“ haben wir Coronakrise hat diesen Trend anschließend im Themenbereich noch beschleunigt. „Purpose Driven Leadership“ in Zusammenarbeit mit der Daher haben wir neben den In Bezug auf nachhaltiges LeadershipGarage vertieft. klassischen Fragen zu den Wirtschaften haben uns besonders Hier haben wir untersucht, wie Karriereplänen der Manager – die die Bedeutung von Nachhaltigkeit Führungskräfte die Gestaltung in diesem Jahr vor allem unter den im Unternehmensalltag und die eines gemeinsamen Purpose geänderten Rahmenbedingungen Anforderungen interessiert, die sich fördern und zur Gewinnung durch die Coronakrise zu daraus an die Führungstätigkeit und Bindung von Mitarbeitern betrachten sind – die Themen ergeben. Mit Fragen zum nutzen können, auch und „Nachhaltigkeit“ und „Purpose“ in sogenannten „Corporate gerade in krisenbedingt mobilen den Mittelpunkt gestellt. Purpose“, dem übergeordneten Arbeitswelten. Unternehmenszweck, sind wir noch einen Schritt weiter gegangen. Hier wollten wir in Erfahrung bringen, wie bekannt der Purpose eines Unternehmens unter den Führungskräften ist und welche Bedeutung die Entwicklung und Implementierung von Purpose in den Unternehmen heute schon hat. *Aus Gründen der besseren Lesbarkeit wird in dieser Studie für Personen und Funktionsbezeichnungen die männliche Form stellvertretend und gleichberechtigt für alle Geschlechter verwendet.
Manager Barometer 2020–2021 Seite 4 1 Executive Summary „Nachhaltigkeit und Purpose sind in den Unternehmen angekommen und treiben den Kulturwandel.“
Manager Barometer 2020–2021 Seite 5 Executive Summary Persönliche Motivation und Karriereziele Die Sinnhaftigkeit der Aufgabe Mehr als die Hälfte aller Manager gewinnt als Motivator für sind wechselbereit. Führungskräfte deutlich an Bedeutung. Bei der Wechselbereitschaft liegen die Branchen Automobil, Wie in den Vorjahren ist der Telekommunikation/Technologie, Einsatz der persönlichen Konsumgüter und Industrie vorne. Das Stärken und Begabungen am sind - bis auf Telekommunikation/ Arbeitsplatz die Nummer 1 unter Technologie, die traditionell eine den Karrieremotivatoren. Die sehr hohe Wechselbereitschaft Sinnhaftigkeit der Tätigkeit konnte haben - alles “alte” Branchen dieses Jahr jedoch deutlich an mit hohem Strukturwandel und Bedeutung gewinnen und liegt langfristig unsicherem Ausblick. erneut auf Rang 2. Auch die Wechselunwilliger sind hingegen Mitwirkung an den höheren Zielen, die Branchen Medizin/Pharma/ dem so genannten „Purpose“ Chemie, Finanzdienstleistungen, des Unternehmens, (eine Unternehmensberatung/ Antwortmöglichkeit, die wir dieses Wirtschaftsprüfung, Öffentlicher Jahr erstmalig gestellt haben), erhielt Dienst und Energieversorger – auf Anhieb eine Zustimmung von über Branchen, die langfristig einen 40 Prozent der Manager. tendenziell positiveren Ausblick haben. Manager der Generation Y Sinnstiftende motiviert die Mitwirkung und Rahmenbedingungen sind bei der Übernahme von Verantwortung Wahl eines potenziellen neuen zunehmend weniger. Arbeitgebers besonders wichtig. Auch für die Mehrheit der jüngeren Sinnstiftende Faktoren, Manager ist die Sinnhaftigkeit wie die zur eigenen Person der Aufgabe ein immer wichtiger passende Unternehmenskultur, werdender Motivator. Ebenfalls die Innovationsfähigkeit bedeutsamer für sie geworden sind des Unternehmens und ein der Spitzenreiter der Motivatoren, Unternehmenspurpose, mit dem man der Einsatz der persönlichen Stärken sich identifizieren kann, haben auch und Begabungen am Arbeitsplatz. bei der Wahl eines neuen Arbeitgebers Stark rückläufig sind hingegen eine hohe Bedeutung. Bedingungen, Motivatoren, die über das persönliche wie die Beteiligung an Umsatz und Wohlergehen hinaus wirken, wie die Gewinn oder auch die individuelle Freude an der Führungsaufgabe, Karriereplanung, treten deutlich die Mitwirkung an Veränderung in in den Hintergrund. Für Manager innovativen Unternehmen oder der der Generation Y bleiben flexible Wille, Einfluss zu nehmen und Dinge Arbeitsbedingungen das entscheidende aktiv zu gestalten. Kriterium bei der Jobwahl. Executive summary
Manager Barometer 2020–2021 Seite 6 Executive Summary Coronakrise und Arbeitswelt Homeoffice wird zur Normalität, Die Coronakrise wird die aber soziale Kontakte fehlen Arbeitswelt verändern. immer mehr. Fast alle Teilnehmer erwarten eine Mobiles Arbeiten wird, wenn auch größere Akzeptanz für Homeoffice- in geringerem Maße als zum Regelungen sowie die vermehrte Zeitpunkt unserer „Sonderbefragung Nutzung von Videokonferenzen Corona“ im Mai 2020, auch nach statt Geschäftsreisen. Die daraus dem Lockdown noch in starkem resultierende Verkleinerung der Maße in den Unternehmen gelebt. Büroflächen wird vor allem das Ein hoher Prozentsatz der Manager Zusammenspiel von Präsenz- bzw. ist zufrieden und ausgeglichen Home-Arbeitsplätzen verändern bzw. im Homeoffice und kann sogar neue Konzepte der Büroorganisation effizienter arbeiten als im Büro. hervorbringen. Auch inhaltlich erwarten Auffällig ist hingegen, dass mit Führungskräfte die Beschleunigung von zunehmender Dauer im Homeoffice Change- und Innovationsprozessen es den Managern schwerer fällt, sowie die Veränderung von sich zu motivieren und die sozialen erforderlichen Kompetenzen, um die Kontakte immer mehr fehlen. Krise erfolgreich zu bewältigen.
Manager Barometer 2020–2021 Seite 7 Executive Summary Nachhaltigkeit und Purpose In sechs von zehn Unternehmen Die Purpose-Debatte ist in den Die Medizin/Pharma/Chemie hat Nachhaltigkeit eine hohe Unternehmen angekommen. (MPC)-Branche nimmt in Sachen Bedeutung. Purpose eine Vorreiterrolle ein. 55 Prozent der Manager sind sich Das Engagement der Unternehmen des Purpose ihres Unternehmens Die “Life Science-Branchen“ zeichnen in Sachen Nachhaltigkeit verteilt bewusst, die Mehrheit kann diesen sich durch eine hohe Zufriedenheit sich relativ gleichmäßig auf die drei auch benennen. Bei der Mehrzahl der und eine niedrige Wechselbereitschaft Bereiche E (Umwelt), S (Soziales) und Unternehmen steht die ökonomische ihrer Führungskräfte aus. Manager, G (Nachhaltige Unternehmensführung). Wertschöpfung im Mittelpunkt des die nicht wechseln wollen, sehen vor Bei der Umsetzung von Purpose. Deutlich seltener sind Umwelt- allem eine hohe Sinnstiftung in der Nachhaltigkeitszielen gibt es allerdings oder soziale Themen Teil des Purpose. jetzigen Position und sind von der noch Handlungsbedarf. So sind nur Zukunftsfähigkeit ihres Arbeitgebers bei gut der Hälfte aller Unternehmen Purpose ist Chefsache. In der überzeugt. Auch in Sachen Purpose die Nachhaltigkeitsziele Teil der Umsetzung besteht jedoch noch nimmt die Branche eine Spitzenposition Geschäftsstrategie. Bei weniger als Handlungsbedarf. ein: Mehr als 60 Prozent der MPC- der Hälfte der Unternehmen wird das Manager sind sich des Purpose ihres Management seiner Vorbildfunktion In 80 Prozent der Unternehmen Unternehmens bewusst, davon können gerecht bzw. verpflichtet sich zur wird der Purpose von den oberen mehr als 75 Prozent den Purpose Einhaltung von Nachhaltigkeitszielen. Leitungsebenen vorangetrieben. auch benennen. Der inhaltliche Bewusstsein, Kenntnis und eigene Schwerpunkt liegt bei über 75 Nachhaltigkeit wird Umsetzung des Purpose nehmen in Prozent der Unternehmen im Bereich den Führungsstil hin zu den unteren Leitungsebenen deutlich „Gesundheit und Wohlbefinden“. Auch Werteorientierung und ab. Auch auf kommunikativer Ebene, in der Umsetzung zeigt sich die Branche langfristiger Ausrichtung bei der Anpassung des Produkt- bzw. deutlich weiter als der Durchschnitt verändern. Dienstleistungsangebots oder bei aller Branchen. der Integration des Purpose in den Die Hälfte der Manager sieht eine Arbeitsalltag zeigt sich noch Potenzial. Veränderung der Anforderungen an die Führungstätigkeit durch Purpose hat Einfluss Nachhaltigkeit. Im Vordergrund auf Arbeitgeberimage, stehen dabei ein werteorientiertes Innovationsfähigkeit und Führungsverhalten, die Vermittlung Mitarbeiterzufriedenheit. des Purpose des Unternehmens und ein nachhaltiger Führungsstil, wie Manager schätzen die Bedeutung z.B. die langfristige Ausrichtung, die von Purpose als sehr hoch ein. Dies Delegation von Verantwortung und gilt insbesondere für die Bindung und mitarbeiterzentriertes Führen. Begeisterung von Mitarbeitern, die Gewinnung von Top-Talenten und die Zukunftsfähigkeit des Unternehmens. Weibliche Manager schätzen die Bedeutung von Purpose dabei noch einmal deutlich höher ein als ihre männlichen Kollegen. Executive summary
Manager Barometer 2020–2021 Seite 8 Executive Summary Erfolg in Krisenzeiten Die individuellen Einstellungen „Shared Purpose“ führt zu zum Thema Purpose höherem Unternehmenserfolg. polarisieren. Ein stärkerer „Shared Purpose“ geht mit 7 von 10 Befragten geben an, dass die einem höheren Unternehmenserfolg Formulierung eines klaren Purpose einher. Dies betrifft sowohl die wichtig für ihr Unternehmen ist. individuelle Ebene der Mitarbeitenden Lediglich 4 von 10 Managern zeigen (Mitarbeiterzufriedenheit, Commitment, sich aber persönlich vom formulierten Engagement, Zusammenhalt) als Purpose ihres Unternehmens auch die Ebene des Unternehmens überzeugt bzw. geben an, dass (Innovativität, Markterfolg, Retention, der Purpose ihres Unternehmens Arbeitgeberattraktivität). einen starken Einfluss auf ihr Führungshandeln habe. Reden über Purpose ist nicht genug: Erst die gezielte Sichtbarkeit im Umsetzung bringt Führungsverhalten, in der den Erfolg. Kommunikation und in den Unternehmensstrukturen Erst wenn Purpose im Handeln sichtbar sind die Treiber von wird, resultieren messbare Unterschiede „Shared Purpose“. im Erfolg des Unternehmens. Der „Shared Purpose“ bezeichnet das „Shared Purpose“ und Digital Ausmaß, in dem alle Führungskräfte Performance stärken gemeinsam und Mitarbeitenden den Purpose den Unternehmenserfolg. eines Unternehmens kennen und Außenstehenden erklären können. Eine gute Digital Performance Dieser ist bisher relativ gering führt zu Erfolg auf vielen Ebenen. ausgeprägt. Eine breite Akzeptanz des Je besser die Digital Performance Purpose unter Führungskräften und eingeschätzt wird, desto höher ist Mitarbeitenden gilt als Voraussetzung auch der Unternehmenserfolg. Digital für positive Wirkung im Unternehmen. Performance entfaltet die höchste Je stärker die Einflussfaktoren Wirkung, wenn auch der „Shared Purpose“ Führung, Kommunikation und gut ausgeprägt ist. In Krisenzeiten Struktur ausgeprägt sind, desto höher unterstützt Digitalisierung den „Shared fällt auch das Ausmaß des „Shared Purpose“, denn Digitalisierung ermöglicht Purpose“ aus. Kommunikation und Austausch und ist die grundlegende Voraussetzung für die erfolgreiche Zusammenarbeit auf Distanz. Möglicherweise führt die besondere Situation des vergangenen Jahres auch hier zu einem neuen Anschub. Executive summary
Manager Barometer 2020–2021 Seite 10 2.I Persönliche Motivation und Karriereziele Für 57,5% …der befragten Manager ist die Sinnhaftigkeit ihrer Aufgabe ein sehr starker Motivator.
Manager Barometer 2020–2021 Seite 11 Die Zufriedenheit der Manager im Wie zufrieden sind Sie in Ihrer jetzigen beruflichen Situation? 2020 Raum D-A-CH ist leicht gesunken. 2019 2018 74,5 Prozent der teilnehmenden 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% Manager sind mit ihrer aktuellen 22,8% beruflichen Position zufrieden oder sehr sehr zufrieden 23,7% zufrieden. Im Vorjahr waren dies mit 21,5% 76,4 Prozent etwas mehr. 51,7% zufrieden 52,6% 55,5% 19,8% weniger zufrieden 18,7% 17,8% 5,7% unzufrieden 4,9% 5,2% Abgenommen hat vor allem die Ich bin mit meiner beruflichen Situation sehr zufrieden. 2020 Zufriedenheit der Generation 2019 Y-Manager, die Zufriedenheit der Babyboomer hingegen steigt. 30% 30,6% 26,8% Am zufriedensten mit ihrer beruflichen 25% 23,3% Situation sind die Manager der 22,9% 21,4% Babyboomer-Generation (30,6 20% Prozent). Unter den jüngeren Managern 17,6% der Generation Y sind dies nur 17,6 15% Prozent. Damit ist der Anteil der sehr zufriedenen Manager in der jungen 10% Altersklasse nur etwa halb so hoch wie unter den Babyboomern. Unter den 5% Managern der Generation X geben 21,4 Prozent an, sehr zufrieden zu sein. 0% Babyboomer Generation X Generation Y (< 1965) (1965–1980) (> 1980) Executive Panel von Odgers Berndtson, Persönliche Motivation und Karriereziele n = 2.008 Führungskräfte
Manager Barometer 2020–2021 Seite 12 Welche Aussage trifft auf die Zielsetzung Ihrer beruflichen Laufbahn zu? 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100% 62,2% 28,7% 7,9% 2020 1,2% 62,7% 28,3% 9,0% 2019 51,3% 39,9% 8,9% 2018 Der Karriereehrgeiz ist erneut auf Verantwortung tragen. Damit sind Ich möchte mich stetig weiterentwickeln und das Maximum in hohem Niveau. die Karriereziele der Führungskräfte meiner Karriere erreichen. im Raum D-A-CH auch unter den Ich bin zufrieden mit der Erneut über 6 von 10 Managern wollen besonderen Bedingungen der Hierarchieebene / inhaltlichen das Maximum ihrer Karriere erreichen. Coronakrise äußerst stabil. Lediglich Verantwortung, die ich aktuell erreicht habe. 28,7 Prozent sind zufrieden mit der 1,2 Prozent der Manager sind abseits Ich würde auch einen Schritt Hierarchieebene und der inhaltlichen jedes Karrieregedankens froh, wenn sie zurückgehen und weniger (Führungs- Verantwortung, die sie aktuell erreicht angesichts der Restrukturierungen in oder inhaltliche) Verantwortung tragen. haben. 7,9 Prozent würden auch einen der Wirtschaft ihren Job behalten. Ich bin froh, wenn ich angesichts der Schritt zurückgehen und weniger Restrukturierungen in der Wirtschaft meinen Job behalte. Offenheit für neue inhaltliche Das Maximum in meiner Karriere zu 2020 Herausforderungen nimmt im erreichen heißt für mich …* 2019 Zuge der Coronakrise ab. uf Platz 1 der angestrebten Positionen A 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% liegt in diesem Jahr nun wieder das … eine Top-Managementposition (Vorstands- oder eher klassische Karriereziel einer Geschäftsführungsebene) 68,1% Top-Management Position in einem in einem erfolgreichen 62,6% Unternehmen inne zu haben. erfolgreichen mittelständischen Unternehmen (68,1 Prozent). Die … immer neue inhaltliche 48,9% Lust auf immer neue inhaltliche Verantwortung z u übernehmen. 65,6% Herausforderungen - Spitzenreiter des Vorjahres - hat hingegen deutlich abgenommen (48,9 Prozent gegenüber … in eine (Mit-) Gesellschafterrolle 42,9% einzutreten. 45,4% 65,6 Prozent im Vorjahr). … eine Top-Managementposition (Vorstands- oder 40,2% Geschäftsführungsebene) in einem Großunternehmen/Konzern 39,2% * Zu diesem Thema wurden befragt: inne zu haben 1,2% … eine leitende Funktion (Bereichs-/ 33,9% 9,0% 7,9% Abteilungsleitungsebene) in einem großen Unternehmen/Konzern inne 33,1% 28,3% 2019 28,7% 2020 zu haben. 62,7% 62,2% 30,1% … eine moglichst hohe Vergütung zu erzielen. 32,7% Führungskräfte, die das Maximum in ihrer … eine geschäftsführende Karriere erreichen wollen. Tätigkeit in einem von mir 23,8% gegründeten Unternehmen inne zu haben. Mehrfachnennungen möglich Executive Panel von Odgers Berndtson, Persönliche Motivation und Karriereziele n = 2.008 Führungskräfte
Manager Barometer 2020–2021 Seite 13 Die Sinnhaftigkeit der Aufgabe Was motiviert Sie für Ihren weiteren Berufsweg (sehr stark)? 2020 gewinnt als Motivator für 2019 2018 Führungskräfte an Bedeutung. Wie in den Vorjahren ist der Einsatz 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% der persönlichen Stärken und 62,1% Begabungen am Arbeitsplatz (62,1 Einsetzen persönlicher Stärken 60,9% / Begabungen Prozent) die Nummer 1 unter den 60,9% Karrieremotivatoren. Die Sinnhaftigkeit 57,5% der Aufgabe (57,5 Prozent) konnte Sinnhaftigkeit meiner Aufgabe 52,3% 52,8% dieses Jahr deutlich an Bedeutung gewinnen. Die Mitwirkung an den 57,1% höheren Zielen, dem „Purpose“ Freude an der Fuhrungsaufgabe 55,2% 53,3% des Unternehmens, (eine Antwortmöglichkeit, die wir dieses 54,1% Arbeitsinhalt 54,8% Jahr erstmalig gestellt haben), erhielt 51,7% auf Anhieb 41,1 Prozent Zustimmung der Manager. Auch die Freude an der 52,5% Mitwirkung an Veränderungen 56,9% Führungsaufgabe konnte erneut an in innovativen Unternehmen 56,3% Bedeutung gewinnen. 43,3% Lernen / persönliche 42,4% Weiterentwicklung 42,8% Mitwirkung an den höheren Zielen / dem tieferen Sinn 41,1% meines Arbeitgebers 40,7% Einflussnahme / 43,2% Gestaltungswille / Macht 44,2% 17,5% Finanzieller Anreiz / Vergütung 19,3% 19,1% 4,9% Status / Titel 5,2% 4,8% Mehrfachnennungen möglich Executive Panel von Odgers Berndtson, Persönliche Motivation und Karriereziele n = 2.008 Führungskräfte
Manager Barometer 2020–2021 Seite 14 Die Mitwirkung an Was motiviert Sie für Ihren weiteren Berufsweg 2020 Veränderung und persönliche (Generation Y (> 1980), sehr stark)? 2019 2018 Weiterentwicklung motiviert die Manager der Generation Y 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% deutlich weniger. 58,5% Einsetzen persönlicher Stärken 56,4% F ür 56,4 Prozent der jüngeren Manager / Begabungen 56,0% ist die Sinnhaftigkeit der Aufgabe ein immer wichtiger werdender Motivator, 56,4% der über 10 Prozentpunkte gegenüber Sinnhaftigkeit meiner Aufgabe 46,0% 42,4% dem Vorjahr (46,0 Prozent) zulegen konnte. Ebenfalls bedeutsamer 52,3% geworden sind der Spitzenreiter, der Arbeitsinhalt 49,1% 48,4% Einsatz der persönlichen Stärken und Begabungen am Arbeitsplatz 45,6% (58,5 gegenüber 56,4 Prozent im Freude an der Führungsaufgabe 50,7% 44,6% Vorjahr), sowie die Arbeitsinhalte (52,3 gegenüber 49,1 Prozent im Vorjahr). 43,0% Lernen / persönliche 56,6% Weiterentwicklung Stark rückläufig sind hingegen 55,4% Motivatoren, die über das persönliche 38,5% Wohlergehen hinaus wirken, wie die Mitwirkung an Veränderungen 50,0% in innovativen Unternehmen Freude an der Führungsaufgabe (45,6 47,3% gegenüber 50,7 Prozent), die Mitwirkung 31,3% an Veränderung in innovativen Einflussnahme / 45,7% Gestaltungswille / Macht Unternehmen (38,5 gegenüber 40,8% 50,0 Prozent im Vorjahr) oder die 25,3% Einflussnahme/Gestaltungswille/ Finanzieller Anreiz / Vegütung 30,1% Macht (31,3 gegenüber 45,7 Prozent 24,5% im Vorjahr). Auch die persönliche Mitwirkung an den höheren Weiterentwicklung hat als Motivator Zielen / dem tieferen 23,5% stark nachgelassen (43 Prozent Sinn meines Arbeitgebers (,,Purpose”) gegenüber 56,6 Prozent im Vorjahr). 8,2% Status / Titel 10,9% 11,4% Mehrfachnennungen möglich Executive Panel von Odgers Berndtson, Persönliche Motivation und Karriereziele n = 2.008 Führungskräfte
Manager Barometer 2020–2021 Seite 15 2.II Wechselbereitschaft Für 40% …der Manager der Generation Y ist das Arbeiten im Homeoffice eine sehr wichtige Rahmenbedingung bei der Jobwahl.
Manager Barometer 2020–2021 Seite 16 Über die Hälfte aller Manager sind Ein Wechsel meiner beruflichen Position ist aktuell wechselbereit. innerhalb der nächsten Monate wahrscheinlich. 60% 55,4 Prozent aller Manager halten einen Wechsel ihrer beruflichen Situation innerhalb der nächsten Monate für 50% 55,4% wahrscheinlich (29,1 Prozent) oder sehr wahrscheinlich (26,4 Prozent). 45,5 40% 44,6% Prozent hingegen sehen einen Wechsel eher als unwahrscheinlich (34,1 30% Prozent) oder sehr unwahrscheinlich (10,5 Prozent) an. Frauen (58 Prozent) 20% sind dabei etwas wechselbereiter als Männer (54,9 Prozent). 10% 0% (Sehr) wahrscheinlich Nicht (sehr) wahrscheinlich Ein Wechsel meiner beruflichen Position Ein Wechsel meiner beruflichen Position ist innerhalb der ist innerhalb der nächsten Monate (sehr) nächsten Monate (sehr) unwahrscheinlich. wahrscheinlich. 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% Industrie (fertigende Industrie, Industrie (fertigende Industrie, Transportwesen, Bau- und Transportwesen, Bau- und Immobilienwirtschaft, 56,8% Immobilienwirtschaft, 43,2% Infrastruktur etc.) Infrastruktur etc.) Finanzdienstleistungen 50,8% Finanzdienstleistungen 49,2% Konsumgüter / Handel / Konsumgüter / Handel / Medien / Entertainment 59,2% Medien / Entertainment 40,8% / Sport / Sport Medizin / Pharma / Chemie 50,5% Medizin / Pharma / Chemie 49,5% Unternehmensberatung / Unternehmensberatung / 52,0% 48,0% Wirtschaftsprüfung Wirtschaftsprüfung Automobil 64,1% Automobil 35,9% Telekommunikation / Telekommunikation / 61,8% 38,2% Technologie Technologie Energieversorger 54,2% Energieversorger 45,8% Offentlicher Sektor / Offentlicher Sektor / Not-for-Profit / Bildung / 52,4% Not-for-Profit / Bildung / 47,6% Kultur Kultur Besonders wechselbereit sind Manager der Wenig wechselbereit sind Manager Branchen Automobil, Telekommunikation/ der Branchen Medizin/Pharma/ Medien/Technologie, Konsumgüter Chemie, Finanzdienstleistungen, und Industrie. Unternehmensberatung/Wirtschaftsprüfung, Öffentlicher Dienst und Energieversorger. Bei der Wechselbereitschaft liegen die Branchen Automobil, Telekommunikation/Technologie Wechselunwilliger sind dagegen Branchen, (TT), Konsumgüter und Industrie vorne. Das die langfristig eher einen positiveren Ausblick sind - bis auf TT, die traditionell eine sehr hohe haben, nämlich Medizin/Pharma/Chemie, Wechselbereitschaft haben - alles “alte” Branchen Finanzdienstleistungen, Unternehmensberatung/ mit hohem Strukturwandel und langfristig Wirtschaftsprüfung, Öffentlicher Dienst und unsicherem Ausblick. Energieversorger. Executive Panel von Odgers Berndtson, Wechselbereitschaft n = 2.008 Führungskräfte
Manager Barometer 2020–2021 Seite 17 Die fehlende berufliche Warum ist ein Wechsel für Sie wahrscheinlich?* 2020 Perspektive ist für 2019 Manager unverändert der Hauptwechselgrund. 0% 10% 20% 30% 40% 50% Mir fehlt die berufliche Perspektive in meiner/m Hauptwechselgrund für Führungskräfte jetzigen Position / 47,1% im Raum D-A-CH ist erneut die fehlende Unternehmen. Ich möchte 48,0% den nächsten Karriereschritt berufliche Perspektive (47,1 Prozent). machen. Geänderte Rahmenbedingungen/ Strategiewechsel (39,9 Prozent) und Die Rahmenbedingungen in meinem Unternehmen die Zweifel an der Innovationsfähigkeit haben sich geändert. Ich habe 39,9% des Unternehmens (37,4 Prozent) eine andere Auffassung von 45,7% der weiteren strategischen sind hingegen als Wechselgründe Ausrichtung. im Vergleich zum Vorjahr in den Hintergrund getreten. Diese Ich habe Zweifel an der Innovations- und 37,4% Themen sind vermutlich durch Zukunftsfähigkeit meines 42,9% die Krise überlagert worden, wo jetzigen Arbeitgebers. sich insbesondere zum Zeitpunkt Ich fühle mich und meine 24,5% der Befragung der Ausblick vieler Arbeit nicht ausreichend 26,6% Unternehmen noch als sehr unsicher wertgeschätzt. darstellte. Auch die aktuell nicht Die Arbeitsinhalte machen mir wechselbereiten Manager scheinen keine Freude (mehr) / fordern 24,1% 21,4% eher abzuwarten und geben deutlich mich nicht (mehr) genügend. weniger konkrete Gründe für ihre Die Zusammenarbeit mit Entscheidung an. meinem direkten Vorgesetzten 20,4% ist nicht, wie ich sie mir 18,9% vorstelle. Ich verdiene zu wenig in meiner 12,3% jetzigen Position. 9,9% * Zu diesem Thema wurden befragt: Ich möchte eine höhere 12,1% Sinnstiftung in meiner Arbeit 11,1% verwirklichen. Ich bin von Restrukturierungen 10,3% betroffen.** 44,6% 55,4% Meine jetzige Position passt nicht (mehr) zur meiner 9,6% aktuellen Lebenssituation 10,3% / präferierten Work-/Life- Integration. Ich habe eine eher geringe 7,6% Bindung an meinen derzeitigen 10,6% Arbeitgeber. Führungskräfte, die einen Wechsel für wahrscheinlich/sehr wahrscheinlich halten. Meine aktuelle Position ist durch den Trend zu flacheren 3,3% Heirarchien oder neuen 4,9% Organisationsformen gefährdet. Maximal 3 Nennungen möglich ** Neue Antwortmöglichkeiten in diesem Jahr Executive Panel von Odgers Berndtson, Wechselbereitschaft n = 2.008 Führungskräfte
Manager Barometer 2020–2021 Seite 18 Sinnstiftende Welche Rahmenbedingungen sind Ihnen bei einem potenziellen Rahmenbedingungen sind bei der neuen Arbeitgeber besonders wichtig (sehr wichtig)? Wahl eines potenziellen neuen Arbeitgebers besonders wichtig. 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% innstiftende Faktoren, wie die S Eine zu mir passende 75,1% zur eigenen Person passende Unternehmenskultur Unternehmenskultur (75,1 Prozent), Innovationsfähigkeit des die Innovationsfähigkeit des Unternehmens 43,3% Unternehmens (43,3 Prozent) und ein Unternehmenspurpose, Ein Unternehmens- Purpose, mit dem ich mich 41,1% mit dem man sich identifizieren identifizieren kann. kann (41,1 Prozent), haben bei der Wahl eines neuen Arbeitgebers Ortsunabhängiges Arbeiten / 25,3% Home Office eine äußerst hohe Bedeutung. Organisatorische Rahmenbedingungen, Möglichkeit zu flexibler wie ortsunabhängiges Arbeiten Arbeitszeitgestaltung / Teilzeit 20,7% (25,3 Prozent) oder individuelle Karriereplanung (8,4 Prozent), aber starke Marktposition (Reputation, 20,4% auch eine starke Marktposition des Wirtschaftskraft, etc.) Unternehmens (20,4 Prozent) treten auch im Vergleich zum Vorjahr deutlich Beteiligung an Umsatz/Gewinn 16,9% in den Hintergrund. Verpflichtung des Unternehmens zu 13,9% Nachhaltigkeit gute Verkehrsanbindung bzw. 9,5% Mobilitätskonzept individuelle Karriereplanung und 8,4% Mentoring-Programm Gesundheits-/ Präventions-Achtsamkeitsangebote 6,0% Mehrfachnennungen möglich Executive Panel von Odgers Berndtson, Wechselbereitschaft n = 2.008 Führungskräfte
Manager Barometer 2020–2021 Seite 19 Für Manager der Generation Y Welche Rahmenbedingungen sind Ihnen bei einem Babyboomer (1980) die entscheidenden Faktoren bei (sehr wichtig)? der Jobwahl. 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% Eine zur eigenen Person passende 76,2% Unternehmenskultur ist auch für Eine zu mir passende 76,0% Unternehmenskultur die Generation Y der Spitzenreiter 66,7% unter den Rahmenbedingungen beim 44,7% Innovationsfähigkeit des Jobwechsel, allerdings in deutlich Unternehmens 43,5% geringerem Ausmaß als für ihre älteren 39,1% Kollegen. Auch andere Kriterien, die Ein Unternehmens- 42,2% einen übergeordneten Bezug zum Purpose, mit dem ich mich 42,0% identifizieren kann. 33,3% Unternehmen nehmen, wie die Innovationsfähigkeit des Unternehmens Ortsunabhängiges Arbeiten / 17,6% (39,1 Prozent) oder einen 25,1% Home Office 39,9% Unternehmens-Purpose, mit dem man sich identifizieren kann (33,3 Prozent), Möglichkeit zu flexibler 14,1% 20,0% interessieren die jüngere Generation Y Arbeitszeitgestaltung / Teilzeit 34,9% deutlich weniger. starke Marktposition 20,2% (Reputation, Wirtschaftskraft 20,3% Im Gegensatz dazu zeigt sich auch etc.) 21,9% in diesem Jahr die herausragende 15,2% Bedeutung von flexiblen Beteiligung an Umsatz/Gewinn 17,7% Arbeitsbedingungen für die jüngeren 13,7% Manager. 39,9 Prozent wünschen sich Verpflichtung des 13,3% die Möglichkeit zum ortsunabhängigen Unternehmens zu 13,9% Arbeiten. 34,9 Prozent wünschen sich Nachhaltigkeit 14,0% eine flexible Arbeitszeitgestaltung. 6,9% gute Verkehrsanbindung bzw. 9,5% Mobilitätskonzept 14,2% 3,8% individuelle Karriereplanung und 8,2% Mentoring-Programm 17,1% 5,9% Gesundheits-/Präventions- 5,9% Achtsamkeitsangebote 14,0% Mehrfachnennungen möglich Executive Panel von Odgers Berndtson, Wechselbereitschaft n = 2.008 Führungskräfte
Manager Barometer 2020–2021 Seite 20 2.III Coronakrise und Arbeitswelt 36% …der befragten Manager fehlen die sozialen Kontakte im Homeoffice.
Manager Barometer 2020–2021 Seite 21 Welche Maßnahmen des Sep. 2020 Mai 2020 Nur wenn Sie im Homeoffice arbeiten: Sep. 2020 Mai 2020 mobilen Arbeitens gibt es Bitte vergleichen Sie Ihre jetzige Arbeit im Homeoffice mit Ihren Erfahrungen zu Beginn zurzeit in Ihrem Bereich der Corona-Maßnahmen. Wie wirkt sich die (trifft stark zu)? Arbeit im Homeoffice auf Sie persönlich aus (trifft stärker zu)? 0 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 0 10% 20% 30% 40% 50% 60% Virtuelle Meetings Ich habe einen 76,6% 49,0% / Konferenzen / angemessenen 82,8% 48,8% Workshops Arbeitsplatz zu Hause. Flexible, individuelle 40,4% Bedürfnisse von Homeoffice-Modelle 48,5% Familie, insbes. 39,0% Kindern, zu Hause gut 33,9% 33,1% vereinbaren. Homeoffice (100 %) 59,4% Ich kann mich gut 36,7% Virtuelle Fortbildungen 26,6% motivieren. 42,6% (z.B. Webinare) 24,9% Virtuelle Events für Die sozialen Kontakte 35,5% 16,5% Teamprozesse (z.B. für zu Kollegen fehlen mir. 28,9% 17,4% Workshops Kreativität) Homeoffice und Büro 14,7% Ich kann Privates und 33,3% im Schichtbetrieb 17,3% Berufliches gut trennen. 34,0% Virtuelle Socialising” 13% Events 19,9% Ich bin zufrieden und 29,0% ausgeglichen. 23,0% Mehrfachnennungen möglich Ich bin effizienter im 25,9% Homeoffice als im Büro. 15,7% Ich mache mir 11,1% Sorgen wegen der 24,4% wirtschaftlichen Folgen. Mehrfachnennungen möglich Mobiles Arbeiten wird auch Homeoffice wird zur Normalität, nach dem Lockdown in den aber soziale Kontakte fehlen Unternehmen fortgeführt. immer mehr. Im Vergleich zu unserer Im Vergleich zu unserer „Sonderbefragung Corona“ im Mai Sonderbefragung im Mai 2020 2020 arbeiten nach dem Lockdown kommen Führungskräfte besser mit im September 2020 deutlich weniger den Bedingungen im Homeoffice Manager ausschließlich im Homeoffice zurecht. 39 Prozent (gegenüber 33,9 (33,1 Prozent gegenüber 59,4 Prozent). Prozent) können die Anforderungen Flexible Homeoffice-Modelle haben zu des Homeoffice mit den Bedürfnissen 40,4 Prozent Bestand (gegenüber 48,5 von Familie gut vereinbaren, 29,0 Prozent im Mai 2020). Prozent (gegenüber 23 Prozent) sind zufrieden und ausgeglichen und 25,9 Möglichkeiten der mobilen Arbeitswelt, Prozent (gegenüber 15,7 Prozent) sind wie virtuelle Meetings/Konferenzen/ effizienter im Homeoffice als im Büro. Workshops (76,6 Prozent), virtuelle Fortbildungen (26,6 Prozent) oder Aber es gibt auch negative Trends: virtuelle Events für Teamprozesse Weniger Manager (36,7 Prozent (16,5 Prozent) werden auch jenseits gegenüber 42,6 Prozent) können sich des Lockdowns eingesetzt. Lediglich im Homeoffice gut motivieren, deutlich virtuelle „Socialising“ Events können mehr Führungskräften (35,5 Prozent sich weniger durchsetzen und haben gegenüber 28,9 Prozent) fehlen die deutlich abgenommen (13,0 Prozent sozialen Kontakt zu Kollegen. gegenüber 19,9 Prozent im Mai 2020). Executive Panel von Odgers Berndtson, Coronakrise und Arbeitswelt n = 2.008 Führungskräfte
Manager Barometer 2020–2021 Seite 22 Die Coronakrise wird die Wie beurteilen Sie die Auswirkungen der Coronakrise auf Ihr Arbeitswelt stark verändern. Unternehmen in den nächsten 12 Monaten (ja/eher ja)? Fast alle Teilnehmer der Befragung 0% 20% 40% 60% 80% 100% (91,2 Prozent) erwarten, dass Geschäftsreisen durch Geschäftsreisen werden durch 91,2% Videokonferenzen ersetzt werden. Videokonferenzen ersetzt. 89,3 Prozent der Manager sehen eine größere Akzeptanz für Homeoffice- Die Akzeptanz für Homeoffice- 89,3% Regelungen und – als Konsequenz – die Regelungen wird größer. Verkleinerung der Büroflächen (45,0 Prozent). Digitalisierungsprojekte werden 80,1% vorangetrieben. Auch inhaltlich erwarten Es werden andere Kompetenzen Führungskräfte, dass laufende 71,5% nötig sein. Change- und Innovationsprozesse beschleunigt werden (68,5 Prozent), Die Anforderungsprofile für Führungskräfte werden sich 70,6% Restrukturierungen umgesetzt werden verändern. (61,0 Prozent), dass zukünftig ganz Der Change- und andere Kompetenzen erforderlich sein Innovationsprozess wird 68,5% werden, um die Krise erfolgreich zu beschleunigt. bewältigen (71,5 Prozent). Restrukturierungen werden umgesetzt (z.B. Führungsstrukturen, Prozesse, 61,0% Funktionen). Geplante Investitionen werden 54,5% gestoppt / verschoben. Büroflächen werden verkleinert. 45,0% Mein Untermehmem wird 42,5% Verluste erwirtschaften. Das Geschäftsmodell wird auf 39,6% den Prüfstand gestellt. Globalisierungsstrategien werden überdacht (z.B. in der 37,5% Supply Chain). Maßnahmen zur Nachhaltigkeit 36,8% werden verstärkt. Mehrfachnennungen möglich Executive Panel von Odgers Berndtson, Coronakrise und Arbeitswelt n = 2.008 Führungskräfte
Manager Barometer 2020–2021 Seite 23 2.IV Nachhaltigkeit Unter Nachhaltigkeit sind Maßnahmen zu verstehen, die dem langfristigen Erhalt des Unternehmens bzw. seines Umfelds, der Umwelt und der Menschheit dienen.“
Manager Barometer 2020–2021 Seite 24 Welche Bedeutung hat Nachhaltigkeit in Ihrem Unternehmen? 45% 40% 41,3% 35% 36,7% 30% 25% 20% 15% 18,4% 10% 5% 3,6% 0% sehr hoch eher hoch eher gering keine Nachhaltigkeit hat eine hohe Bedeutung in Unternehmen. In sechs von zehn Unternehmen hat das Thema Nachhaltigkeit eine hohe Bedeutung. Dabei bestätigen 18,4 Prozent der Führungskräfte dies mit „sehr hoch“, 41,3 Prozent nehmen Nachhaltigkeit in ihren Unternehmen als „eher hoch“ wahr. In 36,7 Prozent der Unternehmen hat das Thema eine eher geringe Bedeutung, 3,6 Prozent der Manager nehmen hier gar keine Bedeutung wahr. Executive Panel von Odgers Berndtson, Nachhaltigkeit n = 2.008 Führungskräfte
Manager Barometer 2020–2021 Seite 25 Wie stark ist Ihr Unternehmen in den verschiedenen sehr stark eher stark eher wenig sehr wenig weiß nicht Nachhaltigkeitsbereichen tätig?* 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100% 16,2% 31,0% 32,3% 19,0% Umwelt (E), wie z.B. Investitionen in erneuerbare Energien oder Maßnahmen zur CO2-Reduktion 1,6% 12,4% 38,3% 34,4% 14,1% Soziales (S), wie z.B. Investitionen in das langfristige Wohlbefinden von Menschen bzw. Mitarbeitern 0,8% 14,9% 36,6% 32,4% 14,9% Nachhaltige Unternehmensführung (G), wie z.B. Maßnahmen im Bereich Corporate Governance und 1,2% Compliance, Unternehmenssteuerung auf Basis von Nachhaltigkeiszeilen Das Engagement der 47,2 Prozent der Unternehmen (16,2 Bereich Soziales (S). Ebenfalls gut Unternehmen in Sachen Prozent sehr stark, 31,0 Prozent die Hälfte der Unternehmen (14,9 Nachhaltigkeit verteilt sich relativ eher stark) engagieren sich für den Prozent sehr stark, 36,6 Prozent eher gleichmäßig auf die drei Bereiche Nachhaltigkeitsbereich Umwelt (E). stark) sind im Bereich Nachhaltige Umwelt, Soziales und Nachhaltige 51,2 Prozent der Unternehmen (12,4 Unternehmensführung (G) aktiv. Unternehmensführung. Prozent sehr stark, 38,8 Prozent eher stark) investieren in den Bei der Umsetzung von Wie stellt Ihr Unternehmen sicher, dass die Nachhaltigkeitsziele in der Nachhaltigkeitszielen gibt es noch Organisation umgesetzt werden (trifft völlig zu/trifft überwiegend zu)?* Handlungsbedarf. 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% In 56,1 Prozent der Unternehmen Nachhaltigkeitsziele sind Teil der 56,1% Geschäftsstrategie / des Leitbildes sind Nachhaltigkeitsziele Teil der Geschäftsstrategie bzw. des Vorbildfunktion des Managements Leitbildes. In knapp der Hälfte der und der Führungskräfte 48,5% Unternehmen wird das Management aus Sicht der Führungskräfte seiner Verpflichtung zur Einhaltung von 47,7% Vorbildfunktion gerecht (48,5 Nachhaltigkeitszielen Prozent) bzw. verpflichtet sich zur Messung der Zielerreichung bzw. Einhaltung von Nachhaltigkeitszielen Indikatoren, die die Veränderungen im 27,5% (47,7 Prozent). Maßnahmen, wie die Bereich Nachhaltigkeit aufzeigen Messung der Zielerreichung (27,5 Förderung/Einstellung von Prozent) oder die Förderung von Führungskräften mit nachhaltigem 24,3% “Profile” und Mindset Führungskräften mit nachhaltigem Profil (24,3 Prozent) werden noch Einsetzen eines CSO bzw. eines Verantwortlichen für 16,1% weitaus seltener eingesetzt. Nachhaltigkeit Nachhaltigkeitsziele sind Bestandteil der variablen 12,2% Vergütung von Führungskräften * Zu diesem Thema wurden befragt: 3,6% 18,4% Führungskräfte, für die sich die 36,7% Anforderungen an Führungskräfte verändern werden. 41,3% Executive Panel von Odgers Berndtson, Nachhaltigkeit n = 2.008 Führungskräfte
Manager Barometer 2020–2021 Seite 26 Wird das Thema Nachhaltigkeit die Anforderungen an Ihre Führungstätigkeit verändern? 45% 40% 42,4% 35% 34,9% 30% 25% 20% 15% 18,4% 10% 13,7% 6,0% 5% 3,0% 0% trifft stark zu trifft eher zu trifft eher weniger zu trifft gar nicht zu weiß nicht Die Hälfte der Manager sieht eine Veränderung der Anforderungen an die Führungstätigkeit durch Nachhaltigkeit. Fast die Hälfte der teilnehmenden Manager bestätigt, dass das Thema Nachhaltigkeit die Anforderungen an die Führungstätigkeit sehr stark (6 Prozent) oder eher stark (42,4 Prozent) verändern wird. Die andere Hälfte der Manager hingegen ist der Ansicht, dass dies eher weniger (34,9 Prozent) oder gar nicht (13,7 Prozent) der Fall sein wird. Executive Panel von Odgers Berndtson, Nachhaltigkeit n = 2.008 Führungskräfte
Manager Barometer 2020–2021 Seite 27 Werteorientierung und In welchem Maße werden sich die Anforderungen an eine Führungskraft langfristige Ausrichtung stehen verändern (trifft stark zu/trifft eher zu)? im Vordergrund eines veränderten Führungsstils. 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% Werteorientiertes Rund 90 Prozent der Führungskräfte Führungsverhalten, 89,6% Vermittlung, des Purpose des gehen davon aus, dass von ihnen in Unternehmens Zukunft vor allem ein werteorientiertes Nachhaltiger Führungsstil Führungsverhalten gefragt sein wird, (z.B. langfristige Ausrichtung, 85,6% das den übergeordneten Zweck eines Delegation von Verantwortung, Unternehmens, den sogenannten mitarbeiterzentriertes Führen) „Purpose“, zu vermitteln mag. 85,6 (Verstärkter) Treiber von Prozent sehen den Schwerpunkt auf nachhaltiger Innovation und 72,0% einem nachhaltigen, auf Langfristigkeit Wandel/”Pionier” ausgerichteten Führungsstil. Immerhin noch 58,9 Prozent der Persönliche Vorbildfunktion Führungskräfte sind der Ansicht, dass auch im privaten Bereich (z.B. 58,9% Nutzung des Fahrrads zur sie auch im privaten Bereich eine Arbeit) persönliche Vorbildfunktion in Sachen Nachhaltigkeit haben. Fachliche / technische Expertise im Thema 51,5% Nachhaltigkeit Mehrfachnennungen möglich * Zu diesem Thema wurden befragt: 3,0% 6,0% 13,7% 42,4% 34,9% Führungskräfte, die das Maximum in ihrer Karriere erreichen wollen. Executive Panel von Odgers Berndtson, Nachhaltigkeit n = 2.008 Führungskräfte
Manager Barometer 2020–2021 Seite 28 2.V Purpose Der Purpose definiert den tieferen Sinn und Zweck eines Unternehmens, der nicht nur die Gewinnerzielung und den Kundenmehrwert berücksichtigt, sondern auch den übergeordneten Auftrag für die Menschen und die Welt.“
Manager Barometer 2020–2021 Seite 29 Hat Ihr Unternehmen einen definierten „Purpose“? ja nein weiß nicht 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100% 54,6% 36,3% 9,1% Durchschnitt 60,3% 36,9% Oberste Leitungsebene 2,8% 49,1% 39,7% 11,1% Bereichsleitung 55,2% 32,2% 12,6% Abteilungsleitung 54,7% 32,0% 13,3% Gruppen-/Teamleitung Mehr als die Hälfte der 54,6 Prozent der teilnehmenden wissen es nicht. Das Bewusstsein Manager bestätigen, dass Manager geben an, dass ihr über den Purpose ist auf den oberen ihr Unternehmen einen Unternehmen einen Purpose besitzt. Leitungsebenen deutlich höher als auf Purpose hat. 36,3 Prozent der Unternehmen haben den unteren Leitungsebenen. nach Aussagen der Manager keinen Purpose, 9,1 Prozent der Manager Können Sie den Purpose Ihres Unternehmens benennen? * ja teils/teils nein 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100% 80,1% 18,0% Durchschnitt 1,9% 84,0% 15,4% Oberste Leitungsebene 0,6% 81,3% 16,4% Bereichsleitung 1,2% 77,8% 20,1% Abteilungsleitung 2,1% 55,3% 36,8% 7,9% Gruppen-/Teamleitung 70,7% 24,4% 4,9% ohne Mitarbeiterverantwortung Bewusstsein und Kenntnis 80,1 Prozent der Manager, die auf die Leitungsebene können 84,0 Prozent des Purpose nehmen auf Frage nach einem definierten Purpose der Manager diesen auch benennen, den unteren Leitungsebenen mit „ja“ geantwortet haben, können während dies nur noch 70,7 Prozent deutlich ab. diesen auch benennen. Dabei nimmt auf der Gruppen-/Teamleitungsebene die Kenntnis des Purpose parallel zur können. Hierarchieeben ab: Auf der oberen *Befragt wurden Manager, die auf die Frage nach einem definierten Purpose mit ja geantwortet haben. Executive Panel von Odgers Berndtson, n = 2.008 Purpose Führungskräfte
Manager Barometer 2020–2021 Seite 30 Bei der Mehrzahl der Welche Schwerpunkte hat der Purpose Ihres Unternehmens?* Unternehmen steht die ökonomische Wertschöpfung im 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% Mittelpunkt des Purpose. Wettbewerbs-/ 61,3% Zukunftsfähigkeit In 63,3 Prozent der Unternehmen steht nach Angaben der Führungskräfte die Innovation und Infrastruktur 53,6% Wettbewerbs- bzw. Zukunftsfähigkeit im Mittelpunkt des Purpose. Das Thema Gesundheit und Innovation und Infrastruktur spielt in 45,7% Wohlbefinden 53,6 Prozent der Unternehmen eine große Rolle. Ökologische Faktoren Geschlechtergleichheit 34,0% wie Klimaschutzmaßnahmen (31,7 Prozent) oder eine nachhaltige Menschenwürdige Arbeit und Umwelt, Städte und Gemeinden Wirtschaftswachstum 32,7% (26,2 Prozent) kommen deutlich seltener vor. Auch soziale Aspekte wie Klimaschutzmaßnahmen 31,7% Geschlechtergleichheit (34,0 Prozent), die Erhöhung der Inklusion (22,9 Prozent) oder die Qualität der Bildung Nachhaltige Umwelt, Städte 26,2% und Gemeinden (13,1 Prozent) werden deutlich seltener im Purpose reflektiert. Verringerung von Ungleichheiten 22,9% / Erhöhung der Inklusion Erschwingliche und saubere 14,8% Energie Qualität der Bildung 13,1% Sauberes Wasser und 10,1% sanitäre Einrichtungen Mehrfachnennungen möglich *Befragt wurden Manager, die auf die Frage nach einem definierten Purpose mit ja geantwortet haben. Executive Panel von Odgers Berndtson, n = 2.008 Purpose Führungskräfte
Manager Barometer 2020–2021 Seite 31 Bitte beantworten Sie die folgenden Fragen. * ja/eher ja teils/teils eher nein/nein 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100% 82,9% 13,2% Wird der Purpose in Ihrem Unternehmen von der obersten Führungsebene vorangetrieben? 3,9% 77,5% 16,0% 6,5% Deckt sich der Purpose Ihres Unternehmens mit Ihrem persönlichen Verständnis von Sinnhaftigkeit? 72,8% 18,2% 8,9% Setzen Sie diesen Purpose in Ihrem Bereich um? 71,9% 21,9% 6,1% Ist dieser Purpose aktiver Teil der Marketing-/Unternehmenskommunikation Ihres Unternehmens? 73,0% 20,5% 6,5% Wird der Purpose in den Geschäftsstrategien des Unternehmens umgesetzt? 68,3% 25,7% 5,9% Stimmt das Produkt- und Dienstleistungsangebot Ihres Unternehmens mit dem Purpose überein? 63,9% 24,9% 11,3% Prägt dieser Purpose die Unternehmenskultur bzw. den Arbeitsalltag in Ihrem Unternehmen? Purpose ist Chefsache, die Über drei Viertel der teilnehmenden Umsetzung hat jedoch noch Manager (77,5 Prozent) geben Potenzial. an, dass sich der Purpose ihres Unternehmens mit ihrem persönlichen In 82,9 Prozent der Unternehmen Verständnis von Sinnhaftigkeit wird der Purpose von der obersten deckt. 72,8 Prozent bestätigen die Führungsebene vorangetrieben. Umsetzung des Purpose durch die Im Vergleich dazu sehen lediglich Unternehmenskommunikation. 71,9 63,9 Prozent, dass dieser Purpose Prozent beobachten die Umsetzung die Unternehmenskultur bzw. den in den Geschäftsstrategien des Arbeitsalltag im Unternehmen prägt, Unternehmens. 73 Prozent der Manager was noch einigen Handlungsbedarf bei setzen selbst den Purpose in ihrem der Umsetzung aufzeigt. Bereich um. Bereits in 68,3 Prozent der Unternehmen stimmt das Produkt- oder Dienstleistungsangebot mit dem Purpose überein. *Befragt wurden Manager, die auf die Frage nach einem definierten Purpose mit ja geantwortet haben. Executive Panel von Odgers Berndtson, n = 2.008 Purpose Führungskräfte
Manager Barometer 2020–2021 Seite 32 Setzen Sie diesen Purpose in Ihrem Bereich um?* ja/eher ja teils/teils nein/eher nein 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100% 80,3% 17,4% Oberste Leitungsebene 2,4% 67,7% 21,8% 10,5% Bereichsleitung 71,7% 21,0% 7,2% Abteilungsleitung 73,2% 19,5% 7,3% Gruppen-/Teamleitung Prägt dieser Purpose die Unternehmenskultur bzw. den Arbeitsalltag in ja/eher ja teils/teils nein/eher nein Ihrem Unternehmen?* 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100% 70,0% 21,8% 8,2% Oberste Leitungsebene 59,4% 25,9% 14,7% Bereichsleitung 59,4% 29,7% 10,9% Abteilungsleitung 63,4% 26,8% 9,8% Gruppen-/Teamleitung Die Umsetzung des Purpose zeigt auf den unteren Ebenen der Organisation deutliche Lücken. 80,3 Prozent der Manager der obersten Leitungsebene setzen den Purpose in ihrem Bereich selbst um, bei den Gruppen- bzw. Teamleitern sind dies nur 73,2 Prozent. Analog hierzu sehen 70,0 Prozent der Manager der obersten Leitungsebene, dass der Purpose die Unternehmenskultur bzw. den Arbeitsalltag im Unternehmen prägt, während dies von Abteilungsleitern nur zu 59,4 Prozent bestätigt wird. *Befragt wurden Manager, die auf die Frage nach einem definierten Purpose mit ja geantwortet haben. Executive Panel von Odgers Berndtson, n = 2.008 Purpose Führungskräfte
Manager Barometer 2020–2021 Seite 33 Deckt sich der Purpose Ihres Unternehmens mit Ihrem ja/eher ja teils/teils eher nein/nein persönlichen Verständnis von Sinnhaftigkeit?* 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100% 78,9% 16,2% Babyboomer (1980) Die Manager der Generation Y identifizieren sich deutlich weniger mit dem Unternehmenspurpose. Nur für 61,7 Prozent der jüngeren Manager deckt sich der Purpose des Unternehmens mit ihrem persönlichen Verständnis von Sinnhaftigkeit. Demgegenüber fühlen sich 78,9 Prozent der Babyboomer und 79,8 Prozent der Generation X persönlich abgeholt. *Befragt wurden Manager, die auf die Frage nach einem definierten Purpose mit ja geantwortet haben. Executive Panel von Odgers Berndtson, n = 2.008 Purpose Führungskräfte
Manager Barometer 2020–2021 Seite 34 Bitte schätzen Sie die folgenden Bitte schätzen Sie die folgenden Männer Frauen Aussagen ein (trifft zu).* Aussagen ein (trifft zu)* 0% 10% 20% 30% 40% 50% 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% Der Purpose ist wichtig für die Bindung und Der Purpose ist 50,7% wichtig für die 50,0% Begeisterung von Mitarbeitern Zukunftsfähigkeit von 54,8% Unternehmen Der Purpose ist wichtig für die 50,4% Der Purpose ist wichtig Zukunftsfähigkeit von Unternehmen für die Bindung und 48,9% Begeisterung von 60,9% Mitarbeitern Der Purpose ist wichtig für die Attraktivität 46,8% und Bindung von „Top- Talenten“ Der Purpose ist wichtig für die Attraktivität 45,2% und Bindung von „Top- 59,3% Der Purpose ist wichtig Talenten“ für die Bindung und 29,0% Begeisterung von Kunden Der Purpose ist wichtig für die Bindung und 27,6% Die Glaubwürdigkeit von Purpose-Statements hat Begeisterung von 28,6% durch das Fehlverhalten 27,6% Kunden von großen Unternehmen gelitten Der Purpose ist wichtig Der Purpose ist wichtig für die Bindung und 19,8% für die Bindung und Begeisterung von 24,8% 22,9% Begeisterung von Investoren/Aktionären Investoren/Aktionären Die Coronakrise hat die Bedeutung von Purpose 19,0% verstärkt Der Purpose ist für die Zukunftsfähigkeit Weibliche Manager schätzen die von Unternehmen und für die Bindung von Bedeutung von Purpose deutlich höher Mitarbeitern enorm wichtig. ein als ihre männlichen Kollegen. Die Hälfte aller Manager bejahen die Bedeutung Für 60,9 Prozent der Frauen ist Purpose von Purpose für die Zukunftsfähigkeit des wichtig für die Bindung und Begeisterung von Unternehmens (50,7 Prozent). Dies gilt Mitarbeitern. Diesem stimmen dagegen nur insbesondere auch für die Bindung und 48,9 Prozent ihrer männlichen Kollegen zu. Begeisterung von Mitarbeitern (50,4 Prozent). 46,8 Gleiches gilt für die Zukunftsfähigkeit von Prozent erachten Purpose zudem als sehr wichtig Unternehmen. Hier stimmen 54,8 Prozent der für die Attraktivität und Bindung von „Top-Talenten“ Frauen zu, gegenüber nur 50,0 Prozent der (46,8 Prozent). Männer. Bei der Attraktivität und Bindung von Top-Talenten ist die Differenz am größten: 59,3 Weniger bedeutsam sehen Führungskräfte Prozent Zustimmung bei den Frauen gegenüber dagegen die Bedeutung für andere Stakeholder, 45,2 Prozent bei den Männern. wie Kunden (29,0 Prozent) oder Investoren/ Aktionäre (22,9 Prozent). 27,6 Prozent sind der Meinung, dass die Glaubwürdigkeit von Purpose-Statements durch das Fehlverhalten von großen Unternehmen gelitten hat. Lediglich 19,0 Prozent beobachten eine steigende Bedeutung von Purpose durch die Coronakrise. *Befragt wurden Manager, die auf die Frage nach einem definierten Purpose mit ja geantwortet haben. Executive Panel von Odgers Berndtson, n = 2.008 Purpose Führungskräfte
Manager Barometer 2020–2021 Seite 35 Inwiefern haben sich die Kultur und Prozesse in Ihrem Unternehmen ja/eher ja teils/teils eher nein/nein durch Purpose verändert?* 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100% 67,1% 29,9% Arbeitgeberimage 3,0% 61,1% 36,0% Innovationsfähigkeit 2,9% 59,6% 36,8% Mitarbeiterzufriedenheit 3,6% 48,4% 48,0% Kundenbindung 3,6% 41,6% 51,9% 6,5% Effizienz der Organisation Purpose hat Einfluss auf das Arbeitgeberimage, die Innovationsfähigkeit und die Mitarbeiterzufriedenheit. Am deutlichsten spüren Manager den Einfluss von Purpose auf das Arbeitgeberimage (67,1 Prozent sehr bzw. ein bisschen verbessert), der Innovationsfähigkeit (61,1 Prozent) und der Mitarbeiterzufriedenheit (59,6 Prozent). Auch bei Kundenbindung und Effizienz der Organisation sind – wenn auch weniger deutlich – Veränderungen sichtbar. *Befragt wurden Manager, die auf die Frage nach einem definierten Purpose mit ja geantwortet haben. Executive Panel von Odgers Berndtson, n = 2.008 Purpose Führungskräfte
Manager Barometer 2020–2021 Seite 36 Im Fokus: Purpose in Unternehmen der Branchen Medizin, Pharma und Chemie
Manager Barometer 2020–2021 Seite 37 Purpose als Sinnstifter: Hohe Zufriedenheit und niedrige Wechselbereitschaft unter den Managern der Branchen Medizin/Pharma/Chemie Ich bin in meiner jetzigen Situation sehr zufrieden. Durchschnitt Medizin/Pharma/Chemie 0% 5% 10% 15% 20% 25% 30% 35% 22,8% 29,8% Ein Wechsel meiner beruflichen Position ist innerhalb der Durchschnitt Medizin/Pharma/Chemie nächsten Monate sehr wahrscheinlich/wahrscheinlich. 47% 48% 49% 50% 51% 52% 53% 54% 55% 56% 55,4% 50,5% Ich bin mit der aktuell erreichten Hierarchieebene / Verantwortung zufrieden, weil Durchschnitt Medizin/Pharma/Chemie das Arbeiten in der jetzigen Position für mich sehr sinnstiftend ist. 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 47,0% 59,0% Ein Wechsel ist für mich eher unwahrscheinlich, weil ich von der Durchschnitt Medizin/Pharma/Chemie Zukunftsfähigkeit meines Arbeitgebers überzeugt bin. 0% 5% 10% 15% 20% 25% 30% 35% 40% 22,7% 34,3% Executive Panel von Odgers Berndtson, Purpose n = 2.008 Führungskräfte
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