Manager Barometer 2020 2021
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Manager
Barometer
2020
2021
Zehnte jährliche Befragung
des Odgers Berndtson
Executive Panelsin
Deutschland, Österreich
und der Schweiz
Manager Barometer 2020–2021 Seite 2 Inhalt Anlass und Zielsetzung der Befragung 3 1 Executive Summary 4 2 Ergebnisse des Odgers Berndtson Executive Panels 9 I Persönliche Motivation und Karriereziele 10 II Wechselbereitschaft 15 III Coronakrise und Arbeitswelt 20 IV Nachhaltigkeit 23 V Purpose 28 VI Erfolg in Krisenzeiten (LeadershipGarage) 39 3 Kommentar 51 4 Statistik der Teilnehmer 54 Hinweise zur Methodik 58
Manager Barometer 2020–2021 Seite 3
Anlass und
Zielsetzung der
Befragung
Attraktive Arbeitsinhalte, die Möglichkeit,
sich individuell weiterzuentwickeln
und flexible Arbeitsbedingungen haben
seit jeher hohe Priorität bei Managern*.
Jenseits dieser klassischen
Karrieremotivatoren
stellen Manager heute
immer häufiger die Frage
nach dem Warum, nach
der Sinnhaftigkeit des
eigenen Tuns und des
Unternehmenszwecks. Die Das Thema „Purpose“ haben wir
Coronakrise hat diesen Trend anschließend im Themenbereich
noch beschleunigt. „Purpose Driven Leadership“
in Zusammenarbeit mit der
Daher haben wir neben den In Bezug auf nachhaltiges LeadershipGarage vertieft.
klassischen Fragen zu den Wirtschaften haben uns besonders Hier haben wir untersucht, wie
Karriereplänen der Manager – die die Bedeutung von Nachhaltigkeit Führungskräfte die Gestaltung
in diesem Jahr vor allem unter den im Unternehmensalltag und die eines gemeinsamen Purpose
geänderten Rahmenbedingungen Anforderungen interessiert, die sich fördern und zur Gewinnung
durch die Coronakrise zu daraus an die Führungstätigkeit und Bindung von Mitarbeitern
betrachten sind – die Themen ergeben. Mit Fragen zum nutzen können, auch und
„Nachhaltigkeit“ und „Purpose“ in sogenannten „Corporate gerade in krisenbedingt mobilen
den Mittelpunkt gestellt. Purpose“, dem übergeordneten Arbeitswelten.
Unternehmenszweck, sind wir noch
einen Schritt weiter gegangen.
Hier wollten wir in Erfahrung
bringen, wie bekannt der Purpose
eines Unternehmens unter den
Führungskräften ist und welche
Bedeutung die Entwicklung und
Implementierung von Purpose in
den Unternehmen heute schon hat.
*Aus Gründen der besseren Lesbarkeit wird in dieser
Studie für Personen und Funktionsbezeichnungen
die männliche Form stellvertretend und
gleichberechtigt für alle Geschlechter verwendet.
Manager Barometer 2020–2021 Seite 4
1
Executive Summary
„Nachhaltigkeit
und Purpose sind in
den Unternehmen
angekommen
und treiben den
Kulturwandel.“
Manager Barometer 2020–2021 Seite 5
Executive Summary
Persönliche
Motivation und
Karriereziele
Die Sinnhaftigkeit der Aufgabe Mehr als die Hälfte aller Manager
gewinnt als Motivator für sind wechselbereit.
Führungskräfte deutlich an
Bedeutung. Bei der Wechselbereitschaft
liegen die Branchen Automobil,
Wie in den Vorjahren ist der Telekommunikation/Technologie,
Einsatz der persönlichen Konsumgüter und Industrie vorne. Das
Stärken und Begabungen am sind - bis auf Telekommunikation/
Arbeitsplatz die Nummer 1 unter Technologie, die traditionell eine
den Karrieremotivatoren. Die sehr hohe Wechselbereitschaft
Sinnhaftigkeit der Tätigkeit konnte haben - alles “alte” Branchen
dieses Jahr jedoch deutlich an mit hohem Strukturwandel und
Bedeutung gewinnen und liegt langfristig unsicherem Ausblick.
erneut auf Rang 2. Auch die Wechselunwilliger sind hingegen
Mitwirkung an den höheren Zielen, die Branchen Medizin/Pharma/
dem so genannten „Purpose“ Chemie, Finanzdienstleistungen,
des Unternehmens, (eine Unternehmensberatung/
Antwortmöglichkeit, die wir dieses Wirtschaftsprüfung, Öffentlicher
Jahr erstmalig gestellt haben), erhielt Dienst und Energieversorger –
auf Anhieb eine Zustimmung von über Branchen, die langfristig einen
40 Prozent der Manager. tendenziell positiveren Ausblick haben.
Manager der Generation Y Sinnstiftende
motiviert die Mitwirkung und Rahmenbedingungen sind bei der
Übernahme von Verantwortung Wahl eines potenziellen neuen
zunehmend weniger. Arbeitgebers besonders wichtig.
Auch für die Mehrheit der jüngeren Sinnstiftende Faktoren,
Manager ist die Sinnhaftigkeit wie die zur eigenen Person
der Aufgabe ein immer wichtiger passende Unternehmenskultur,
werdender Motivator. Ebenfalls die Innovationsfähigkeit
bedeutsamer für sie geworden sind des Unternehmens und ein
der Spitzenreiter der Motivatoren, Unternehmenspurpose, mit dem man
der Einsatz der persönlichen Stärken sich identifizieren kann, haben auch
und Begabungen am Arbeitsplatz. bei der Wahl eines neuen Arbeitgebers
Stark rückläufig sind hingegen eine hohe Bedeutung. Bedingungen,
Motivatoren, die über das persönliche wie die Beteiligung an Umsatz und
Wohlergehen hinaus wirken, wie die Gewinn oder auch die individuelle
Freude an der Führungsaufgabe, Karriereplanung, treten deutlich
die Mitwirkung an Veränderung in in den Hintergrund. Für Manager
innovativen Unternehmen oder der der Generation Y bleiben flexible
Wille, Einfluss zu nehmen und Dinge Arbeitsbedingungen das entscheidende
aktiv zu gestalten. Kriterium bei der Jobwahl.
Executive summary
Manager Barometer 2020–2021 Seite 6
Executive Summary
Coronakrise
und Arbeitswelt
Homeoffice wird zur Normalität, Die Coronakrise wird die
aber soziale Kontakte fehlen Arbeitswelt verändern.
immer mehr.
Fast alle Teilnehmer erwarten eine
Mobiles Arbeiten wird, wenn auch größere Akzeptanz für Homeoffice-
in geringerem Maße als zum Regelungen sowie die vermehrte
Zeitpunkt unserer „Sonderbefragung Nutzung von Videokonferenzen
Corona“ im Mai 2020, auch nach statt Geschäftsreisen. Die daraus
dem Lockdown noch in starkem resultierende Verkleinerung der
Maße in den Unternehmen gelebt. Büroflächen wird vor allem das
Ein hoher Prozentsatz der Manager Zusammenspiel von Präsenz- bzw.
ist zufrieden und ausgeglichen Home-Arbeitsplätzen verändern bzw.
im Homeoffice und kann sogar neue Konzepte der Büroorganisation
effizienter arbeiten als im Büro. hervorbringen. Auch inhaltlich erwarten
Auffällig ist hingegen, dass mit Führungskräfte die Beschleunigung von
zunehmender Dauer im Homeoffice Change- und Innovationsprozessen
es den Managern schwerer fällt, sowie die Veränderung von
sich zu motivieren und die sozialen erforderlichen Kompetenzen, um die
Kontakte immer mehr fehlen. Krise erfolgreich zu bewältigen.
Manager Barometer 2020–2021 Seite 7
Executive Summary
Nachhaltigkeit
und Purpose
In sechs von zehn Unternehmen Die Purpose-Debatte ist in den Die Medizin/Pharma/Chemie
hat Nachhaltigkeit eine hohe Unternehmen angekommen. (MPC)-Branche nimmt in Sachen
Bedeutung. Purpose eine Vorreiterrolle ein.
55 Prozent der Manager sind sich
Das Engagement der Unternehmen des Purpose ihres Unternehmens Die “Life Science-Branchen“ zeichnen
in Sachen Nachhaltigkeit verteilt bewusst, die Mehrheit kann diesen sich durch eine hohe Zufriedenheit
sich relativ gleichmäßig auf die drei auch benennen. Bei der Mehrzahl der und eine niedrige Wechselbereitschaft
Bereiche E (Umwelt), S (Soziales) und Unternehmen steht die ökonomische ihrer Führungskräfte aus. Manager,
G (Nachhaltige Unternehmensführung). Wertschöpfung im Mittelpunkt des die nicht wechseln wollen, sehen vor
Bei der Umsetzung von Purpose. Deutlich seltener sind Umwelt- allem eine hohe Sinnstiftung in der
Nachhaltigkeitszielen gibt es allerdings oder soziale Themen Teil des Purpose. jetzigen Position und sind von der
noch Handlungsbedarf. So sind nur Zukunftsfähigkeit ihres Arbeitgebers
bei gut der Hälfte aller Unternehmen Purpose ist Chefsache. In der überzeugt. Auch in Sachen Purpose
die Nachhaltigkeitsziele Teil der Umsetzung besteht jedoch noch nimmt die Branche eine Spitzenposition
Geschäftsstrategie. Bei weniger als Handlungsbedarf. ein: Mehr als 60 Prozent der MPC-
der Hälfte der Unternehmen wird das Manager sind sich des Purpose ihres
Management seiner Vorbildfunktion In 80 Prozent der Unternehmen Unternehmens bewusst, davon können
gerecht bzw. verpflichtet sich zur wird der Purpose von den oberen mehr als 75 Prozent den Purpose
Einhaltung von Nachhaltigkeitszielen. Leitungsebenen vorangetrieben. auch benennen. Der inhaltliche
Bewusstsein, Kenntnis und eigene Schwerpunkt liegt bei über 75
Nachhaltigkeit wird Umsetzung des Purpose nehmen in Prozent der Unternehmen im Bereich
den Führungsstil hin zu den unteren Leitungsebenen deutlich „Gesundheit und Wohlbefinden“. Auch
Werteorientierung und ab. Auch auf kommunikativer Ebene, in der Umsetzung zeigt sich die Branche
langfristiger Ausrichtung bei der Anpassung des Produkt- bzw. deutlich weiter als der Durchschnitt
verändern. Dienstleistungsangebots oder bei aller Branchen.
der Integration des Purpose in den
Die Hälfte der Manager sieht eine Arbeitsalltag zeigt sich noch Potenzial.
Veränderung der Anforderungen
an die Führungstätigkeit durch Purpose hat Einfluss
Nachhaltigkeit. Im Vordergrund auf Arbeitgeberimage,
stehen dabei ein werteorientiertes Innovationsfähigkeit und
Führungsverhalten, die Vermittlung Mitarbeiterzufriedenheit.
des Purpose des Unternehmens und
ein nachhaltiger Führungsstil, wie Manager schätzen die Bedeutung
z.B. die langfristige Ausrichtung, die von Purpose als sehr hoch ein. Dies
Delegation von Verantwortung und gilt insbesondere für die Bindung und
mitarbeiterzentriertes Führen. Begeisterung von Mitarbeitern, die
Gewinnung von Top-Talenten und die
Zukunftsfähigkeit des Unternehmens.
Weibliche Manager schätzen die
Bedeutung von Purpose dabei noch
einmal deutlich höher ein als ihre
männlichen Kollegen.
Executive summary
Manager Barometer 2020–2021 Seite 8
Executive Summary
Erfolg in
Krisenzeiten
Die individuellen Einstellungen „Shared Purpose“ führt zu
zum Thema Purpose höherem Unternehmenserfolg.
polarisieren.
Ein stärkerer „Shared Purpose“ geht mit
7 von 10 Befragten geben an, dass die einem höheren Unternehmenserfolg
Formulierung eines klaren Purpose einher. Dies betrifft sowohl die
wichtig für ihr Unternehmen ist. individuelle Ebene der Mitarbeitenden
Lediglich 4 von 10 Managern zeigen (Mitarbeiterzufriedenheit, Commitment,
sich aber persönlich vom formulierten Engagement, Zusammenhalt) als
Purpose ihres Unternehmens auch die Ebene des Unternehmens
überzeugt bzw. geben an, dass (Innovativität, Markterfolg, Retention,
der Purpose ihres Unternehmens Arbeitgeberattraktivität).
einen starken Einfluss auf ihr
Führungshandeln habe. Reden über Purpose ist nicht
genug: Erst die gezielte
Sichtbarkeit im Umsetzung bringt
Führungsverhalten, in der den Erfolg.
Kommunikation und in den
Unternehmensstrukturen Erst wenn Purpose im Handeln sichtbar
sind die Treiber von wird, resultieren messbare Unterschiede
„Shared Purpose“. im Erfolg des Unternehmens.
Der „Shared Purpose“ bezeichnet das „Shared Purpose“ und Digital
Ausmaß, in dem alle Führungskräfte Performance stärken gemeinsam
und Mitarbeitenden den Purpose den Unternehmenserfolg.
eines Unternehmens kennen und
Außenstehenden erklären können. Eine gute Digital Performance
Dieser ist bisher relativ gering führt zu Erfolg auf vielen Ebenen.
ausgeprägt. Eine breite Akzeptanz des Je besser die Digital Performance
Purpose unter Führungskräften und eingeschätzt wird, desto höher ist
Mitarbeitenden gilt als Voraussetzung auch der Unternehmenserfolg. Digital
für positive Wirkung im Unternehmen. Performance entfaltet die höchste
Je stärker die Einflussfaktoren Wirkung, wenn auch der „Shared Purpose“
Führung, Kommunikation und gut ausgeprägt ist. In Krisenzeiten
Struktur ausgeprägt sind, desto höher unterstützt Digitalisierung den „Shared
fällt auch das Ausmaß des „Shared Purpose“, denn Digitalisierung ermöglicht
Purpose“ aus. Kommunikation und Austausch und ist
die grundlegende Voraussetzung für die
erfolgreiche Zusammenarbeit auf Distanz.
Möglicherweise führt die besondere
Situation des vergangenen Jahres auch
hier zu einem neuen Anschub.
Executive summary
Manager Barometer 2020–2021 Seite 9
2
Ergebnisse des
Odgers Berndtson
Executive Panels
Manager Barometer 2020–2021 Seite 10 2.I Persönliche Motivation und Karriereziele Für 57,5% …der befragten Manager ist die Sinnhaftigkeit ihrer Aufgabe ein sehr starker Motivator.
Manager Barometer 2020–2021 Seite 11
Die Zufriedenheit der Manager im Wie zufrieden sind Sie in Ihrer jetzigen beruflichen Situation? 2020
Raum D-A-CH ist leicht gesunken. 2019
2018
74,5 Prozent der teilnehmenden 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60%
Manager sind mit ihrer aktuellen 22,8%
beruflichen Position zufrieden oder sehr sehr zufrieden
23,7%
zufrieden. Im Vorjahr waren dies mit 21,5%
76,4 Prozent etwas mehr.
51,7%
zufrieden 52,6%
55,5%
19,8%
weniger zufrieden 18,7%
17,8%
5,7%
unzufrieden 4,9%
5,2%
Abgenommen hat vor allem die Ich bin mit meiner beruflichen Situation sehr zufrieden. 2020
Zufriedenheit der Generation 2019
Y-Manager, die Zufriedenheit der
Babyboomer hingegen steigt. 30%
30,6%
26,8%
Am zufriedensten mit ihrer beruflichen 25%
23,3%
Situation sind die Manager der 22,9%
21,4%
Babyboomer-Generation (30,6 20%
Prozent). Unter den jüngeren Managern 17,6%
der Generation Y sind dies nur 17,6 15%
Prozent. Damit ist der Anteil der sehr
zufriedenen Manager in der jungen 10%
Altersklasse nur etwa halb so hoch wie
unter den Babyboomern. Unter den
5%
Managern der Generation X geben 21,4
Prozent an, sehr zufrieden zu sein.
0%
Babyboomer Generation X Generation Y
(< 1965) (1965–1980) (> 1980)
Executive Panel von Odgers Berndtson,
Persönliche Motivation und Karriereziele n = 2.008 FührungskräfteManager Barometer 2020–2021 Seite 12
Welche Aussage trifft auf die Zielsetzung Ihrer beruflichen Laufbahn zu?
0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%
62,2% 28,7% 7,9%
2020 1,2%
62,7% 28,3% 9,0%
2019
51,3% 39,9% 8,9%
2018
Der Karriereehrgeiz ist erneut auf Verantwortung tragen. Damit sind Ich möchte mich stetig
weiterentwickeln und das Maximum in
hohem Niveau. die Karriereziele der Führungskräfte meiner Karriere erreichen.
im Raum D-A-CH auch unter den Ich bin zufrieden mit der
Erneut über 6 von 10 Managern wollen besonderen Bedingungen der Hierarchieebene / inhaltlichen
das Maximum ihrer Karriere erreichen. Coronakrise äußerst stabil. Lediglich Verantwortung, die ich aktuell erreicht
habe.
28,7 Prozent sind zufrieden mit der 1,2 Prozent der Manager sind abseits
Ich würde auch einen Schritt
Hierarchieebene und der inhaltlichen jedes Karrieregedankens froh, wenn sie zurückgehen und weniger (Führungs-
Verantwortung, die sie aktuell erreicht angesichts der Restrukturierungen in oder inhaltliche) Verantwortung tragen.
haben. 7,9 Prozent würden auch einen der Wirtschaft ihren Job behalten. Ich bin froh, wenn ich angesichts der
Schritt zurückgehen und weniger Restrukturierungen in der Wirtschaft
meinen Job behalte.
Offenheit für neue inhaltliche Das Maximum in meiner Karriere zu 2020
Herausforderungen nimmt im erreichen heißt für mich …*
2019
Zuge der Coronakrise ab.
uf Platz 1 der angestrebten Positionen
A 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70%
liegt in diesem Jahr nun wieder das … eine Top-Managementposition
(Vorstands- oder
eher klassische Karriereziel einer Geschäftsführungsebene)
68,1%
Top-Management Position in einem in einem erfolgreichen 62,6%
Unternehmen inne zu haben.
erfolgreichen mittelständischen
Unternehmen (68,1 Prozent). Die … immer neue inhaltliche 48,9%
Lust auf immer neue inhaltliche Verantwortung z u übernehmen. 65,6%
Herausforderungen - Spitzenreiter
des Vorjahres - hat hingegen deutlich
abgenommen (48,9 Prozent gegenüber … in eine (Mit-) Gesellschafterrolle 42,9%
einzutreten. 45,4%
65,6 Prozent im Vorjahr).
… eine Top-Managementposition
(Vorstands- oder 40,2%
Geschäftsführungsebene) in
einem Großunternehmen/Konzern 39,2%
* Zu diesem Thema wurden befragt:
inne zu haben
1,2%
… eine leitende Funktion (Bereichs-/ 33,9%
9,0% 7,9%
Abteilungsleitungsebene) in einem
großen Unternehmen/Konzern inne 33,1%
28,3% 2019 28,7% 2020 zu haben.
62,7% 62,2% 30,1%
… eine moglichst hohe Vergütung
zu erzielen. 32,7%
Führungskräfte, die das Maximum in ihrer … eine geschäftsführende
Karriere erreichen wollen. Tätigkeit in einem von mir
23,8%
gegründeten Unternehmen inne
zu haben.
Mehrfachnennungen möglich
Executive Panel von Odgers Berndtson,
Persönliche Motivation und Karriereziele n = 2.008 FührungskräfteManager Barometer 2020–2021 Seite 13
Die Sinnhaftigkeit der Aufgabe Was motiviert Sie für Ihren weiteren Berufsweg (sehr stark)? 2020
gewinnt als Motivator für 2019
2018
Führungskräfte an Bedeutung.
Wie in den Vorjahren ist der Einsatz 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70%
der persönlichen Stärken und
62,1%
Begabungen am Arbeitsplatz (62,1 Einsetzen persönlicher Stärken
60,9%
/ Begabungen
Prozent) die Nummer 1 unter den 60,9%
Karrieremotivatoren. Die Sinnhaftigkeit 57,5%
der Aufgabe (57,5 Prozent) konnte Sinnhaftigkeit meiner Aufgabe 52,3%
52,8%
dieses Jahr deutlich an Bedeutung
gewinnen. Die Mitwirkung an den 57,1%
höheren Zielen, dem „Purpose“ Freude an der Fuhrungsaufgabe 55,2%
53,3%
des Unternehmens, (eine
Antwortmöglichkeit, die wir dieses 54,1%
Arbeitsinhalt 54,8%
Jahr erstmalig gestellt haben), erhielt 51,7%
auf Anhieb 41,1 Prozent Zustimmung
der Manager. Auch die Freude an der 52,5%
Mitwirkung an Veränderungen
56,9%
Führungsaufgabe konnte erneut an in innovativen Unternehmen
56,3%
Bedeutung gewinnen.
43,3%
Lernen / persönliche
42,4%
Weiterentwicklung
42,8%
Mitwirkung an den höheren
Zielen / dem tieferen Sinn 41,1%
meines Arbeitgebers
40,7%
Einflussnahme /
43,2%
Gestaltungswille / Macht
44,2%
17,5%
Finanzieller Anreiz / Vergütung 19,3%
19,1%
4,9%
Status / Titel 5,2%
4,8%
Mehrfachnennungen möglich
Executive Panel von Odgers Berndtson,
Persönliche Motivation und Karriereziele n = 2.008 FührungskräfteManager Barometer 2020–2021 Seite 14
Die Mitwirkung an Was motiviert Sie für Ihren weiteren Berufsweg 2020
Veränderung und persönliche (Generation Y (> 1980), sehr stark)?
2019
2018
Weiterentwicklung motiviert
die Manager der Generation Y
0% 10% 20% 30% 40% 50% 60%
deutlich weniger.
58,5%
Einsetzen persönlicher Stärken
56,4%
F ür 56,4 Prozent der jüngeren Manager / Begabungen
56,0%
ist die Sinnhaftigkeit der Aufgabe ein
immer wichtiger werdender Motivator, 56,4%
der über 10 Prozentpunkte gegenüber Sinnhaftigkeit meiner Aufgabe 46,0%
42,4%
dem Vorjahr (46,0 Prozent) zulegen
konnte. Ebenfalls bedeutsamer 52,3%
geworden sind der Spitzenreiter, der Arbeitsinhalt 49,1%
48,4%
Einsatz der persönlichen Stärken
und Begabungen am Arbeitsplatz 45,6%
(58,5 gegenüber 56,4 Prozent im Freude an der Führungsaufgabe 50,7%
44,6%
Vorjahr), sowie die Arbeitsinhalte (52,3
gegenüber 49,1 Prozent im Vorjahr). 43,0%
Lernen / persönliche
56,6%
Weiterentwicklung
Stark rückläufig sind hingegen 55,4%
Motivatoren, die über das persönliche 38,5%
Wohlergehen hinaus wirken, wie die Mitwirkung an Veränderungen
50,0%
in innovativen Unternehmen
Freude an der Führungsaufgabe (45,6 47,3%
gegenüber 50,7 Prozent), die Mitwirkung
31,3%
an Veränderung in innovativen Einflussnahme /
45,7%
Gestaltungswille / Macht
Unternehmen (38,5 gegenüber 40,8%
50,0 Prozent im Vorjahr) oder die
25,3%
Einflussnahme/Gestaltungswille/ Finanzieller Anreiz / Vegütung 30,1%
Macht (31,3 gegenüber 45,7 Prozent 24,5%
im Vorjahr). Auch die persönliche Mitwirkung an den höheren
Weiterentwicklung hat als Motivator Zielen / dem tieferen
23,5%
stark nachgelassen (43 Prozent Sinn meines Arbeitgebers
(,,Purpose”)
gegenüber 56,6 Prozent im Vorjahr).
8,2%
Status / Titel 10,9%
11,4%
Mehrfachnennungen möglich
Executive Panel von Odgers Berndtson,
Persönliche Motivation und Karriereziele n = 2.008 FührungskräfteManager Barometer 2020–2021 Seite 15
2.II
Wechselbereitschaft
Für
40%
…der Manager der Generation Y ist
das Arbeiten im Homeoffice eine
sehr wichtige Rahmenbedingung
bei der Jobwahl.Manager Barometer 2020–2021 Seite 16
Über die Hälfte aller Manager sind Ein Wechsel meiner beruflichen Position ist
aktuell wechselbereit. innerhalb der nächsten Monate wahrscheinlich.
60%
55,4 Prozent aller Manager halten einen
Wechsel ihrer beruflichen Situation
innerhalb der nächsten Monate für 50% 55,4%
wahrscheinlich (29,1 Prozent) oder sehr
wahrscheinlich (26,4 Prozent). 45,5 40% 44,6%
Prozent hingegen sehen einen Wechsel
eher als unwahrscheinlich (34,1 30%
Prozent) oder sehr unwahrscheinlich
(10,5 Prozent) an. Frauen (58 Prozent) 20%
sind dabei etwas wechselbereiter als
Männer (54,9 Prozent). 10%
0%
(Sehr) wahrscheinlich Nicht (sehr) wahrscheinlich
Ein Wechsel meiner beruflichen Position Ein Wechsel meiner beruflichen Position ist innerhalb der
ist innerhalb der nächsten Monate (sehr) nächsten Monate (sehr) unwahrscheinlich.
wahrscheinlich.
0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70%
Industrie (fertigende Industrie, Industrie (fertigende Industrie,
Transportwesen, Bau- und Transportwesen, Bau- und
Immobilienwirtschaft,
56,8% Immobilienwirtschaft,
43,2%
Infrastruktur etc.) Infrastruktur etc.)
Finanzdienstleistungen 50,8% Finanzdienstleistungen 49,2%
Konsumgüter / Handel / Konsumgüter / Handel /
Medien / Entertainment 59,2% Medien / Entertainment 40,8%
/ Sport / Sport
Medizin / Pharma / Chemie 50,5% Medizin / Pharma / Chemie 49,5%
Unternehmensberatung / Unternehmensberatung /
52,0% 48,0%
Wirtschaftsprüfung Wirtschaftsprüfung
Automobil 64,1% Automobil 35,9%
Telekommunikation / Telekommunikation /
61,8% 38,2%
Technologie Technologie
Energieversorger 54,2% Energieversorger 45,8%
Offentlicher Sektor / Offentlicher Sektor /
Not-for-Profit / Bildung / 52,4% Not-for-Profit / Bildung / 47,6%
Kultur Kultur
Besonders wechselbereit sind Manager der Wenig wechselbereit sind Manager
Branchen Automobil, Telekommunikation/ der Branchen Medizin/Pharma/
Medien/Technologie, Konsumgüter Chemie, Finanzdienstleistungen,
und Industrie. Unternehmensberatung/Wirtschaftsprüfung,
Öffentlicher Dienst und Energieversorger.
Bei der Wechselbereitschaft liegen die Branchen
Automobil, Telekommunikation/Technologie Wechselunwilliger sind dagegen Branchen,
(TT), Konsumgüter und Industrie vorne. Das die langfristig eher einen positiveren Ausblick
sind - bis auf TT, die traditionell eine sehr hohe haben, nämlich Medizin/Pharma/Chemie,
Wechselbereitschaft haben - alles “alte” Branchen Finanzdienstleistungen, Unternehmensberatung/
mit hohem Strukturwandel und langfristig Wirtschaftsprüfung, Öffentlicher Dienst und
unsicherem Ausblick. Energieversorger.
Executive Panel von Odgers Berndtson,
Wechselbereitschaft n = 2.008 FührungskräfteManager Barometer 2020–2021 Seite 17
Die fehlende berufliche Warum ist ein Wechsel für Sie wahrscheinlich?* 2020
Perspektive ist für 2019
Manager unverändert der
Hauptwechselgrund. 0% 10% 20% 30% 40% 50%
Mir fehlt die berufliche
Perspektive in meiner/m
Hauptwechselgrund für Führungskräfte jetzigen Position / 47,1%
im Raum D-A-CH ist erneut die fehlende Unternehmen. Ich möchte 48,0%
den nächsten Karriereschritt
berufliche Perspektive (47,1 Prozent). machen.
Geänderte Rahmenbedingungen/
Strategiewechsel (39,9 Prozent) und Die Rahmenbedingungen
in meinem Unternehmen
die Zweifel an der Innovationsfähigkeit haben sich geändert. Ich habe 39,9%
des Unternehmens (37,4 Prozent) eine andere Auffassung von 45,7%
der weiteren strategischen
sind hingegen als Wechselgründe Ausrichtung.
im Vergleich zum Vorjahr in den
Hintergrund getreten. Diese Ich habe Zweifel an
der Innovations- und 37,4%
Themen sind vermutlich durch Zukunftsfähigkeit meines 42,9%
die Krise überlagert worden, wo jetzigen Arbeitgebers.
sich insbesondere zum Zeitpunkt Ich fühle mich und meine
24,5%
der Befragung der Ausblick vieler Arbeit nicht ausreichend
26,6%
Unternehmen noch als sehr unsicher wertgeschätzt.
darstellte. Auch die aktuell nicht
Die Arbeitsinhalte machen mir
wechselbereiten Manager scheinen keine Freude (mehr) / fordern
24,1%
21,4%
eher abzuwarten und geben deutlich mich nicht (mehr) genügend.
weniger konkrete Gründe für ihre
Die Zusammenarbeit mit
Entscheidung an. meinem direkten Vorgesetzten 20,4%
ist nicht, wie ich sie mir 18,9%
vorstelle.
Ich verdiene zu wenig in meiner 12,3%
jetzigen Position. 9,9%
* Zu diesem Thema wurden befragt:
Ich möchte eine höhere
12,1%
Sinnstiftung in meiner Arbeit
11,1%
verwirklichen.
Ich bin von Restrukturierungen
10,3%
betroffen.**
44,6% 55,4% Meine jetzige Position passt
nicht (mehr) zur meiner
9,6%
aktuellen Lebenssituation
10,3%
/ präferierten Work-/Life-
Integration.
Ich habe eine eher geringe
7,6%
Bindung an meinen derzeitigen
10,6%
Arbeitgeber.
Führungskräfte, die einen Wechsel für
wahrscheinlich/sehr wahrscheinlich halten.
Meine aktuelle Position ist
durch den Trend zu flacheren 3,3%
Heirarchien oder neuen 4,9%
Organisationsformen gefährdet.
Maximal 3 Nennungen möglich
** Neue Antwortmöglichkeiten in
diesem Jahr
Executive Panel von Odgers Berndtson,
Wechselbereitschaft n = 2.008 FührungskräfteManager Barometer 2020–2021 Seite 18
Sinnstiftende Welche Rahmenbedingungen sind Ihnen bei einem potenziellen
Rahmenbedingungen sind bei der neuen Arbeitgeber besonders wichtig (sehr wichtig)?
Wahl eines potenziellen neuen
Arbeitgebers besonders wichtig.
0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80%
innstiftende Faktoren, wie die
S Eine zu mir passende
75,1%
zur eigenen Person passende Unternehmenskultur
Unternehmenskultur (75,1 Prozent),
Innovationsfähigkeit des
die Innovationsfähigkeit des Unternehmens
43,3%
Unternehmens (43,3 Prozent)
und ein Unternehmenspurpose, Ein Unternehmens-
Purpose, mit dem ich mich 41,1%
mit dem man sich identifizieren identifizieren kann.
kann (41,1 Prozent), haben bei der
Wahl eines neuen Arbeitgebers Ortsunabhängiges Arbeiten /
25,3%
Home Office
eine äußerst hohe Bedeutung.
Organisatorische Rahmenbedingungen,
Möglichkeit zu flexibler
wie ortsunabhängiges Arbeiten Arbeitszeitgestaltung / Teilzeit
20,7%
(25,3 Prozent) oder individuelle
Karriereplanung (8,4 Prozent), aber starke Marktposition
(Reputation, 20,4%
auch eine starke Marktposition des Wirtschaftskraft, etc.)
Unternehmens (20,4 Prozent) treten
auch im Vergleich zum Vorjahr deutlich Beteiligung an Umsatz/Gewinn 16,9%
in den Hintergrund.
Verpflichtung des
Unternehmens zu 13,9%
Nachhaltigkeit
gute Verkehrsanbindung bzw.
9,5%
Mobilitätskonzept
individuelle Karriereplanung und
8,4%
Mentoring-Programm
Gesundheits-/
Präventions-Achtsamkeitsangebote
6,0%
Mehrfachnennungen möglich
Executive Panel von Odgers Berndtson,
Wechselbereitschaft n = 2.008 FührungskräfteManager Barometer 2020–2021 Seite 19
Für Manager der Generation Y Welche Rahmenbedingungen sind Ihnen bei einem Babyboomer (1980)
die entscheidenden Faktoren bei (sehr wichtig)?
der Jobwahl.
0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80%
Eine zur eigenen Person passende
76,2%
Unternehmenskultur ist auch für Eine zu mir passende
76,0%
Unternehmenskultur
die Generation Y der Spitzenreiter 66,7%
unter den Rahmenbedingungen beim 44,7%
Innovationsfähigkeit des
Jobwechsel, allerdings in deutlich Unternehmens
43,5%
geringerem Ausmaß als für ihre älteren 39,1%
Kollegen. Auch andere Kriterien, die Ein Unternehmens- 42,2%
einen übergeordneten Bezug zum Purpose, mit dem ich mich 42,0%
identifizieren kann. 33,3%
Unternehmen nehmen, wie die
Innovationsfähigkeit des Unternehmens Ortsunabhängiges Arbeiten /
17,6%
(39,1 Prozent) oder einen 25,1%
Home Office
39,9%
Unternehmens-Purpose, mit dem man
sich identifizieren kann (33,3 Prozent), Möglichkeit zu flexibler
14,1%
20,0%
interessieren die jüngere Generation Y Arbeitszeitgestaltung / Teilzeit
34,9%
deutlich weniger.
starke Marktposition 20,2%
(Reputation, Wirtschaftskraft 20,3%
Im Gegensatz dazu zeigt sich auch etc.) 21,9%
in diesem Jahr die herausragende
15,2%
Bedeutung von flexiblen Beteiligung an Umsatz/Gewinn 17,7%
Arbeitsbedingungen für die jüngeren 13,7%
Manager. 39,9 Prozent wünschen sich Verpflichtung des 13,3%
die Möglichkeit zum ortsunabhängigen Unternehmens zu 13,9%
Arbeiten. 34,9 Prozent wünschen sich Nachhaltigkeit 14,0%
eine flexible Arbeitszeitgestaltung. 6,9%
gute Verkehrsanbindung bzw.
9,5%
Mobilitätskonzept
14,2%
3,8%
individuelle Karriereplanung und
8,2%
Mentoring-Programm
17,1%
5,9%
Gesundheits-/Präventions-
5,9%
Achtsamkeitsangebote
14,0%
Mehrfachnennungen möglich
Executive Panel von Odgers Berndtson,
Wechselbereitschaft n = 2.008 FührungskräfteManager Barometer 2020–2021 Seite 20 2.III Coronakrise und Arbeitswelt 36% …der befragten Manager fehlen die sozialen Kontakte im Homeoffice.
Manager Barometer 2020–2021 Seite 21
Welche Maßnahmen des Sep. 2020 Mai 2020 Nur wenn Sie im Homeoffice arbeiten: Sep. 2020 Mai 2020
mobilen Arbeitens gibt es Bitte vergleichen Sie Ihre jetzige Arbeit im
Homeoffice mit Ihren Erfahrungen zu Beginn
zurzeit in Ihrem Bereich der Corona-Maßnahmen. Wie wirkt sich die
(trifft stark zu)? Arbeit im Homeoffice auf Sie persönlich aus
(trifft stärker zu)?
0 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 0 10% 20% 30% 40% 50% 60%
Virtuelle Meetings Ich habe einen
76,6% 49,0%
/ Konferenzen / angemessenen
82,8% 48,8%
Workshops Arbeitsplatz zu Hause.
Flexible, individuelle 40,4% Bedürfnisse von
Homeoffice-Modelle 48,5% Familie, insbes. 39,0%
Kindern, zu Hause gut 33,9%
33,1% vereinbaren.
Homeoffice (100 %)
59,4%
Ich kann mich gut 36,7%
Virtuelle Fortbildungen 26,6% motivieren. 42,6%
(z.B. Webinare) 24,9%
Virtuelle Events für Die sozialen Kontakte 35,5%
16,5%
Teamprozesse (z.B. für zu Kollegen fehlen mir. 28,9%
17,4%
Workshops Kreativität)
Homeoffice und Büro 14,7%
Ich kann Privates und 33,3%
im Schichtbetrieb 17,3%
Berufliches gut trennen. 34,0%
Virtuelle Socialising” 13%
Events 19,9% Ich bin zufrieden und 29,0%
ausgeglichen. 23,0%
Mehrfachnennungen möglich
Ich bin effizienter im 25,9%
Homeoffice als im Büro. 15,7%
Ich mache mir
11,1%
Sorgen wegen der
24,4%
wirtschaftlichen Folgen.
Mehrfachnennungen möglich
Mobiles Arbeiten wird auch Homeoffice wird zur Normalität,
nach dem Lockdown in den aber soziale Kontakte fehlen
Unternehmen fortgeführt. immer mehr.
Im Vergleich zu unserer Im Vergleich zu unserer
„Sonderbefragung Corona“ im Mai Sonderbefragung im Mai 2020
2020 arbeiten nach dem Lockdown kommen Führungskräfte besser mit
im September 2020 deutlich weniger den Bedingungen im Homeoffice
Manager ausschließlich im Homeoffice zurecht. 39 Prozent (gegenüber 33,9
(33,1 Prozent gegenüber 59,4 Prozent). Prozent) können die Anforderungen
Flexible Homeoffice-Modelle haben zu des Homeoffice mit den Bedürfnissen
40,4 Prozent Bestand (gegenüber 48,5 von Familie gut vereinbaren, 29,0
Prozent im Mai 2020). Prozent (gegenüber 23 Prozent) sind
zufrieden und ausgeglichen und 25,9
Möglichkeiten der mobilen Arbeitswelt, Prozent (gegenüber 15,7 Prozent) sind
wie virtuelle Meetings/Konferenzen/ effizienter im Homeoffice als im Büro.
Workshops (76,6 Prozent), virtuelle
Fortbildungen (26,6 Prozent) oder Aber es gibt auch negative Trends:
virtuelle Events für Teamprozesse Weniger Manager (36,7 Prozent
(16,5 Prozent) werden auch jenseits gegenüber 42,6 Prozent) können sich
des Lockdowns eingesetzt. Lediglich im Homeoffice gut motivieren, deutlich
virtuelle „Socialising“ Events können mehr Führungskräften (35,5 Prozent
sich weniger durchsetzen und haben gegenüber 28,9 Prozent) fehlen die
deutlich abgenommen (13,0 Prozent sozialen Kontakt zu Kollegen.
gegenüber 19,9 Prozent im Mai 2020).
Executive Panel von Odgers Berndtson,
Coronakrise und Arbeitswelt n = 2.008 FührungskräfteManager Barometer 2020–2021 Seite 22
Die Coronakrise wird die Wie beurteilen Sie die Auswirkungen der Coronakrise auf Ihr
Arbeitswelt stark verändern. Unternehmen in den nächsten 12 Monaten (ja/eher ja)?
Fast alle Teilnehmer der Befragung 0% 20% 40% 60% 80% 100%
(91,2 Prozent) erwarten,
dass Geschäftsreisen durch Geschäftsreisen werden durch
91,2%
Videokonferenzen ersetzt werden. Videokonferenzen ersetzt.
89,3 Prozent der Manager sehen eine
größere Akzeptanz für Homeoffice- Die Akzeptanz für Homeoffice-
89,3%
Regelungen und – als Konsequenz – die Regelungen wird größer.
Verkleinerung der Büroflächen (45,0
Prozent). Digitalisierungsprojekte werden
80,1%
vorangetrieben.
Auch inhaltlich erwarten
Es werden andere Kompetenzen
Führungskräfte, dass laufende 71,5%
nötig sein.
Change- und Innovationsprozesse
beschleunigt werden (68,5 Prozent), Die Anforderungsprofile für
Führungskräfte werden sich 70,6%
Restrukturierungen umgesetzt werden verändern.
(61,0 Prozent), dass zukünftig ganz
Der Change- und
andere Kompetenzen erforderlich sein Innovationsprozess wird 68,5%
werden, um die Krise erfolgreich zu beschleunigt.
bewältigen (71,5 Prozent). Restrukturierungen werden umgesetzt
(z.B. Führungsstrukturen, Prozesse, 61,0%
Funktionen).
Geplante Investitionen werden
54,5%
gestoppt / verschoben.
Büroflächen werden verkleinert. 45,0%
Mein Untermehmem wird
42,5%
Verluste erwirtschaften.
Das Geschäftsmodell wird auf
39,6%
den Prüfstand gestellt.
Globalisierungsstrategien
werden überdacht (z.B. in der 37,5%
Supply Chain).
Maßnahmen zur Nachhaltigkeit
36,8%
werden verstärkt.
Mehrfachnennungen möglich
Executive Panel von Odgers Berndtson,
Coronakrise und Arbeitswelt n = 2.008 FührungskräfteManager Barometer 2020–2021 Seite 23 2.IV Nachhaltigkeit Unter Nachhaltigkeit sind Maßnahmen zu verstehen, die dem langfristigen Erhalt des Unternehmens bzw. seines Umfelds, der Umwelt und der Menschheit dienen.“
Manager Barometer 2020–2021 Seite 24
Welche Bedeutung hat Nachhaltigkeit in Ihrem Unternehmen?
45%
40%
41,3%
35%
36,7%
30%
25%
20%
15% 18,4%
10%
5% 3,6%
0%
sehr hoch eher hoch eher gering keine
Nachhaltigkeit hat eine hohe
Bedeutung in Unternehmen.
In sechs von zehn Unternehmen hat
das Thema Nachhaltigkeit eine hohe
Bedeutung. Dabei bestätigen 18,4
Prozent der Führungskräfte dies mit
„sehr hoch“, 41,3 Prozent nehmen
Nachhaltigkeit in ihren Unternehmen
als „eher hoch“ wahr. In 36,7 Prozent
der Unternehmen hat das Thema eine
eher geringe Bedeutung, 3,6 Prozent
der Manager nehmen hier gar keine
Bedeutung wahr.
Executive Panel von Odgers Berndtson,
Nachhaltigkeit n = 2.008 FührungskräfteManager Barometer 2020–2021 Seite 25
Wie stark ist Ihr Unternehmen in den verschiedenen sehr stark eher stark eher wenig sehr wenig weiß nicht
Nachhaltigkeitsbereichen tätig?*
0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%
16,2% 31,0% 32,3% 19,0%
Umwelt (E), wie z.B. Investitionen in erneuerbare Energien oder Maßnahmen zur CO2-Reduktion 1,6%
12,4% 38,3% 34,4% 14,1%
Soziales (S), wie z.B. Investitionen in das langfristige Wohlbefinden von Menschen bzw. Mitarbeitern 0,8%
14,9% 36,6% 32,4% 14,9%
Nachhaltige Unternehmensführung (G), wie z.B. Maßnahmen im Bereich Corporate Governance und 1,2%
Compliance, Unternehmenssteuerung auf Basis von Nachhaltigkeiszeilen
Das Engagement der 47,2 Prozent der Unternehmen (16,2 Bereich Soziales (S). Ebenfalls gut
Unternehmen in Sachen Prozent sehr stark, 31,0 Prozent die Hälfte der Unternehmen (14,9
Nachhaltigkeit verteilt sich relativ eher stark) engagieren sich für den Prozent sehr stark, 36,6 Prozent eher
gleichmäßig auf die drei Bereiche Nachhaltigkeitsbereich Umwelt (E). stark) sind im Bereich Nachhaltige
Umwelt, Soziales und Nachhaltige 51,2 Prozent der Unternehmen (12,4 Unternehmensführung (G) aktiv.
Unternehmensführung. Prozent sehr stark, 38,8 Prozent
eher stark) investieren in den
Bei der Umsetzung von Wie stellt Ihr Unternehmen sicher, dass die Nachhaltigkeitsziele in der
Nachhaltigkeitszielen gibt es noch Organisation umgesetzt werden (trifft völlig zu/trifft überwiegend zu)?*
Handlungsbedarf.
0% 10% 20% 30% 40% 50% 60%
In 56,1 Prozent der Unternehmen Nachhaltigkeitsziele sind Teil der
56,1%
Geschäftsstrategie / des Leitbildes
sind Nachhaltigkeitsziele Teil
der Geschäftsstrategie bzw. des
Vorbildfunktion des Managements
Leitbildes. In knapp der Hälfte der und der Führungskräfte
48,5%
Unternehmen wird das Management
aus Sicht der Führungskräfte seiner Verpflichtung zur Einhaltung von
47,7%
Vorbildfunktion gerecht (48,5 Nachhaltigkeitszielen
Prozent) bzw. verpflichtet sich zur
Messung der Zielerreichung bzw.
Einhaltung von Nachhaltigkeitszielen Indikatoren, die die Veränderungen im 27,5%
(47,7 Prozent). Maßnahmen, wie die Bereich Nachhaltigkeit aufzeigen
Messung der Zielerreichung (27,5 Förderung/Einstellung von
Prozent) oder die Förderung von Führungskräften mit nachhaltigem 24,3%
“Profile” und Mindset
Führungskräften mit nachhaltigem
Profil (24,3 Prozent) werden noch Einsetzen eines CSO bzw.
eines Verantwortlichen für 16,1%
weitaus seltener eingesetzt. Nachhaltigkeit
Nachhaltigkeitsziele sind
Bestandteil der variablen 12,2%
Vergütung von Führungskräften
* Zu diesem Thema wurden befragt:
3,6%
18,4% Führungskräfte,
für die sich die
36,7% Anforderungen an
Führungskräfte
verändern werden.
41,3%
Executive Panel von Odgers Berndtson,
Nachhaltigkeit n = 2.008 FührungskräfteManager Barometer 2020–2021 Seite 26
Wird das Thema Nachhaltigkeit die Anforderungen an Ihre Führungstätigkeit verändern?
45%
40% 42,4%
35%
34,9%
30%
25%
20%
15% 18,4%
10%
13,7%
6,0%
5%
3,0%
0%
trifft stark zu trifft eher zu trifft eher weniger zu trifft gar nicht zu weiß nicht
Die Hälfte der Manager sieht eine
Veränderung der Anforderungen
an die Führungstätigkeit durch
Nachhaltigkeit.
Fast die Hälfte der teilnehmenden
Manager bestätigt, dass das Thema
Nachhaltigkeit die Anforderungen an die
Führungstätigkeit sehr stark (6 Prozent)
oder eher stark (42,4 Prozent) verändern
wird. Die andere Hälfte der Manager
hingegen ist der Ansicht, dass dies eher
weniger (34,9 Prozent) oder gar nicht
(13,7 Prozent) der Fall sein wird.
Executive Panel von Odgers Berndtson,
Nachhaltigkeit n = 2.008 FührungskräfteManager Barometer 2020–2021 Seite 27
Werteorientierung und In welchem Maße werden sich die Anforderungen an eine Führungskraft
langfristige Ausrichtung stehen verändern (trifft stark zu/trifft eher zu)?
im Vordergrund eines veränderten
Führungsstils. 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90%
Werteorientiertes
Rund 90 Prozent der Führungskräfte Führungsverhalten, 89,6%
Vermittlung, des Purpose des
gehen davon aus, dass von ihnen in Unternehmens
Zukunft vor allem ein werteorientiertes
Nachhaltiger Führungsstil
Führungsverhalten gefragt sein wird, (z.B. langfristige Ausrichtung, 85,6%
das den übergeordneten Zweck eines Delegation von Verantwortung,
Unternehmens, den sogenannten mitarbeiterzentriertes Führen)
„Purpose“, zu vermitteln mag. 85,6
(Verstärkter) Treiber von
Prozent sehen den Schwerpunkt auf nachhaltiger Innovation und 72,0%
einem nachhaltigen, auf Langfristigkeit Wandel/”Pionier”
ausgerichteten Führungsstil.
Immerhin noch 58,9 Prozent der Persönliche Vorbildfunktion
Führungskräfte sind der Ansicht, dass auch im privaten Bereich (z.B.
58,9%
Nutzung des Fahrrads zur
sie auch im privaten Bereich eine Arbeit)
persönliche Vorbildfunktion in Sachen
Nachhaltigkeit haben. Fachliche / technische
Expertise im Thema 51,5%
Nachhaltigkeit
Mehrfachnennungen möglich
* Zu diesem Thema wurden befragt:
3,0%
6,0%
13,7%
42,4%
34,9%
Führungskräfte, die das
Maximum in ihrer Karriere
erreichen wollen.
Executive Panel von Odgers Berndtson,
Nachhaltigkeit n = 2.008 FührungskräfteManager Barometer 2020–2021 Seite 28 2.V Purpose Der Purpose definiert den tieferen Sinn und Zweck eines Unternehmens, der nicht nur die Gewinnerzielung und den Kundenmehrwert berücksichtigt, sondern auch den übergeordneten Auftrag für die Menschen und die Welt.“
Manager Barometer 2020–2021 Seite 29
Hat Ihr Unternehmen einen definierten „Purpose“? ja nein weiß nicht
0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%
54,6% 36,3% 9,1%
Durchschnitt
60,3% 36,9%
Oberste Leitungsebene 2,8%
49,1% 39,7% 11,1%
Bereichsleitung
55,2% 32,2% 12,6%
Abteilungsleitung
54,7% 32,0% 13,3%
Gruppen-/Teamleitung
Mehr als die Hälfte der 54,6 Prozent der teilnehmenden wissen es nicht. Das Bewusstsein
Manager bestätigen, dass Manager geben an, dass ihr über den Purpose ist auf den oberen
ihr Unternehmen einen Unternehmen einen Purpose besitzt. Leitungsebenen deutlich höher als auf
Purpose hat. 36,3 Prozent der Unternehmen haben den unteren Leitungsebenen.
nach Aussagen der Manager keinen
Purpose, 9,1 Prozent der Manager
Können Sie den Purpose Ihres Unternehmens benennen? * ja teils/teils nein
0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%
80,1% 18,0%
Durchschnitt 1,9%
84,0% 15,4%
Oberste Leitungsebene 0,6%
81,3% 16,4%
Bereichsleitung 1,2%
77,8% 20,1%
Abteilungsleitung 2,1%
55,3% 36,8% 7,9%
Gruppen-/Teamleitung
70,7% 24,4% 4,9%
ohne Mitarbeiterverantwortung
Bewusstsein und Kenntnis 80,1 Prozent der Manager, die auf die Leitungsebene können 84,0 Prozent
des Purpose nehmen auf Frage nach einem definierten Purpose der Manager diesen auch benennen,
den unteren Leitungsebenen mit „ja“ geantwortet haben, können während dies nur noch 70,7 Prozent
deutlich ab. diesen auch benennen. Dabei nimmt auf der Gruppen-/Teamleitungsebene
die Kenntnis des Purpose parallel zur können.
Hierarchieeben ab: Auf der oberen
*Befragt wurden Manager, die auf die Frage nach einem
definierten Purpose mit ja geantwortet haben.
Executive Panel von Odgers Berndtson, n = 2.008
Purpose FührungskräfteManager Barometer 2020–2021 Seite 30
Bei der Mehrzahl der Welche Schwerpunkte hat der Purpose Ihres Unternehmens?*
Unternehmen steht die
ökonomische Wertschöpfung im 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60%
Mittelpunkt des Purpose. Wettbewerbs-/
61,3%
Zukunftsfähigkeit
In 63,3 Prozent der Unternehmen steht
nach Angaben der Führungskräfte die Innovation und Infrastruktur 53,6%
Wettbewerbs- bzw. Zukunftsfähigkeit
im Mittelpunkt des Purpose. Das Thema Gesundheit und
Innovation und Infrastruktur spielt in 45,7%
Wohlbefinden
53,6 Prozent der Unternehmen eine
große Rolle. Ökologische Faktoren Geschlechtergleichheit 34,0%
wie Klimaschutzmaßnahmen (31,7
Prozent) oder eine nachhaltige
Menschenwürdige Arbeit und
Umwelt, Städte und Gemeinden Wirtschaftswachstum
32,7%
(26,2 Prozent) kommen deutlich
seltener vor. Auch soziale Aspekte wie
Klimaschutzmaßnahmen 31,7%
Geschlechtergleichheit (34,0 Prozent),
die Erhöhung der Inklusion (22,9
Prozent) oder die Qualität der Bildung Nachhaltige Umwelt, Städte
26,2%
und Gemeinden
(13,1 Prozent) werden deutlich seltener
im Purpose reflektiert.
Verringerung von Ungleichheiten
22,9%
/ Erhöhung der Inklusion
Erschwingliche und saubere
14,8%
Energie
Qualität der Bildung 13,1%
Sauberes Wasser und
10,1%
sanitäre Einrichtungen
Mehrfachnennungen möglich
*Befragt wurden Manager, die auf die Frage nach
einem definierten Purpose mit ja geantwortet
haben.
Executive Panel von Odgers Berndtson, n = 2.008
Purpose FührungskräfteManager Barometer 2020–2021 Seite 31
Bitte beantworten Sie die folgenden Fragen. * ja/eher ja teils/teils eher nein/nein
0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%
82,9% 13,2%
Wird der Purpose in Ihrem Unternehmen von der obersten Führungsebene vorangetrieben? 3,9%
77,5% 16,0% 6,5%
Deckt sich der Purpose Ihres Unternehmens mit Ihrem persönlichen Verständnis von Sinnhaftigkeit?
72,8% 18,2% 8,9%
Setzen Sie diesen Purpose in Ihrem Bereich um?
71,9% 21,9% 6,1%
Ist dieser Purpose aktiver Teil der Marketing-/Unternehmenskommunikation Ihres Unternehmens?
73,0% 20,5% 6,5%
Wird der Purpose in den Geschäftsstrategien des Unternehmens umgesetzt?
68,3% 25,7% 5,9%
Stimmt das Produkt- und Dienstleistungsangebot Ihres Unternehmens mit dem Purpose überein?
63,9% 24,9% 11,3%
Prägt dieser Purpose die Unternehmenskultur bzw. den Arbeitsalltag in Ihrem Unternehmen?
Purpose ist Chefsache, die Über drei Viertel der teilnehmenden
Umsetzung hat jedoch noch Manager (77,5 Prozent) geben
Potenzial. an, dass sich der Purpose ihres
Unternehmens mit ihrem persönlichen
In 82,9 Prozent der Unternehmen Verständnis von Sinnhaftigkeit
wird der Purpose von der obersten deckt. 72,8 Prozent bestätigen die
Führungsebene vorangetrieben. Umsetzung des Purpose durch die
Im Vergleich dazu sehen lediglich Unternehmenskommunikation. 71,9
63,9 Prozent, dass dieser Purpose Prozent beobachten die Umsetzung
die Unternehmenskultur bzw. den in den Geschäftsstrategien des
Arbeitsalltag im Unternehmen prägt, Unternehmens. 73 Prozent der Manager
was noch einigen Handlungsbedarf bei setzen selbst den Purpose in ihrem
der Umsetzung aufzeigt. Bereich um. Bereits in 68,3 Prozent der
Unternehmen stimmt das Produkt-
oder Dienstleistungsangebot mit dem
Purpose überein.
*Befragt wurden Manager, die auf die Frage nach
einem definierten Purpose mit ja geantwortet
haben.
Executive Panel von Odgers Berndtson, n = 2.008
Purpose FührungskräfteManager Barometer 2020–2021 Seite 32
Setzen Sie diesen Purpose in Ihrem Bereich um?* ja/eher ja teils/teils nein/eher nein
0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%
80,3% 17,4%
Oberste Leitungsebene 2,4%
67,7% 21,8% 10,5%
Bereichsleitung
71,7% 21,0% 7,2%
Abteilungsleitung
73,2% 19,5% 7,3%
Gruppen-/Teamleitung
Prägt dieser Purpose die Unternehmenskultur bzw. den Arbeitsalltag in ja/eher ja teils/teils nein/eher nein
Ihrem Unternehmen?*
0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%
70,0% 21,8% 8,2%
Oberste Leitungsebene
59,4% 25,9% 14,7%
Bereichsleitung
59,4% 29,7% 10,9%
Abteilungsleitung
63,4% 26,8% 9,8%
Gruppen-/Teamleitung
Die Umsetzung des Purpose
zeigt auf den unteren Ebenen der
Organisation deutliche Lücken.
80,3 Prozent der Manager der obersten
Leitungsebene setzen den Purpose
in ihrem Bereich selbst um, bei den
Gruppen- bzw. Teamleitern sind dies
nur 73,2 Prozent. Analog hierzu sehen
70,0 Prozent der Manager der obersten
Leitungsebene, dass der Purpose
die Unternehmenskultur bzw. den
Arbeitsalltag im Unternehmen prägt,
während dies von Abteilungsleitern nur
zu 59,4 Prozent bestätigt wird.
*Befragt wurden Manager, die auf die Frage nach
einem definierten Purpose mit ja geantwortet
haben.
Executive Panel von Odgers Berndtson, n = 2.008
Purpose FührungskräfteManager Barometer 2020–2021 Seite 33
Deckt sich der Purpose Ihres Unternehmens mit Ihrem ja/eher ja teils/teils eher nein/nein
persönlichen Verständnis von Sinnhaftigkeit?*
0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%
78,9% 16,2%
Babyboomer (1980)
Die Manager der Generation
Y identifizieren sich
deutlich weniger mit dem
Unternehmenspurpose.
Nur für 61,7 Prozent der jüngeren
Manager deckt sich der Purpose des
Unternehmens mit ihrem persönlichen
Verständnis von Sinnhaftigkeit.
Demgegenüber fühlen sich 78,9 Prozent
der Babyboomer und 79,8 Prozent der
Generation X persönlich abgeholt.
*Befragt wurden Manager, die auf die Frage nach
einem definierten Purpose mit ja geantwortet
haben.
Executive Panel von Odgers Berndtson, n = 2.008
Purpose FührungskräfteManager Barometer 2020–2021 Seite 34
Bitte schätzen Sie die folgenden Bitte schätzen Sie die folgenden Männer Frauen
Aussagen ein (trifft zu).* Aussagen ein (trifft zu)*
0% 10% 20% 30% 40% 50% 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60%
Der Purpose ist wichtig
für die Bindung und Der Purpose ist
50,7% wichtig für die 50,0%
Begeisterung von
Mitarbeitern Zukunftsfähigkeit von 54,8%
Unternehmen
Der Purpose ist
wichtig für die
50,4% Der Purpose ist wichtig
Zukunftsfähigkeit von
Unternehmen für die Bindung und 48,9%
Begeisterung von 60,9%
Mitarbeitern
Der Purpose ist wichtig
für die Attraktivität
46,8%
und Bindung von „Top-
Talenten“ Der Purpose ist wichtig
für die Attraktivität 45,2%
und Bindung von „Top- 59,3%
Der Purpose ist wichtig Talenten“
für die Bindung und
29,0%
Begeisterung von
Kunden
Der Purpose ist wichtig
für die Bindung und 27,6%
Die Glaubwürdigkeit von
Purpose-Statements hat Begeisterung von 28,6%
durch das Fehlverhalten 27,6% Kunden
von großen Unternehmen
gelitten
Der Purpose ist wichtig
Der Purpose ist wichtig für die Bindung und 19,8%
für die Bindung und Begeisterung von 24,8%
22,9%
Begeisterung von Investoren/Aktionären
Investoren/Aktionären
Die Coronakrise hat die
Bedeutung von Purpose 19,0%
verstärkt
Der Purpose ist für die Zukunftsfähigkeit Weibliche Manager schätzen die
von Unternehmen und für die Bindung von Bedeutung von Purpose deutlich höher
Mitarbeitern enorm wichtig. ein als ihre männlichen Kollegen.
Die Hälfte aller Manager bejahen die Bedeutung Für 60,9 Prozent der Frauen ist Purpose
von Purpose für die Zukunftsfähigkeit des wichtig für die Bindung und Begeisterung von
Unternehmens (50,7 Prozent). Dies gilt Mitarbeitern. Diesem stimmen dagegen nur
insbesondere auch für die Bindung und 48,9 Prozent ihrer männlichen Kollegen zu.
Begeisterung von Mitarbeitern (50,4 Prozent). 46,8 Gleiches gilt für die Zukunftsfähigkeit von
Prozent erachten Purpose zudem als sehr wichtig Unternehmen. Hier stimmen 54,8 Prozent der
für die Attraktivität und Bindung von „Top-Talenten“ Frauen zu, gegenüber nur 50,0 Prozent der
(46,8 Prozent). Männer. Bei der Attraktivität und Bindung von
Top-Talenten ist die Differenz am größten: 59,3
Weniger bedeutsam sehen Führungskräfte Prozent Zustimmung bei den Frauen gegenüber
dagegen die Bedeutung für andere Stakeholder, 45,2 Prozent bei den Männern.
wie Kunden (29,0 Prozent) oder Investoren/
Aktionäre (22,9 Prozent).
27,6 Prozent sind der Meinung, dass die
Glaubwürdigkeit von Purpose-Statements durch
das Fehlverhalten von großen Unternehmen
gelitten hat. Lediglich 19,0 Prozent beobachten
eine steigende Bedeutung von Purpose durch die
Coronakrise.
*Befragt wurden Manager, die auf die Frage nach
einem definierten Purpose mit ja geantwortet
haben.
Executive Panel von Odgers Berndtson, n = 2.008
Purpose FührungskräfteManager Barometer 2020–2021 Seite 35
Inwiefern haben sich die Kultur und Prozesse in Ihrem Unternehmen ja/eher ja teils/teils eher nein/nein
durch Purpose verändert?*
0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%
67,1% 29,9%
Arbeitgeberimage 3,0%
61,1% 36,0%
Innovationsfähigkeit 2,9%
59,6% 36,8%
Mitarbeiterzufriedenheit 3,6%
48,4% 48,0%
Kundenbindung 3,6%
41,6% 51,9% 6,5%
Effizienz der Organisation
Purpose hat Einfluss auf
das Arbeitgeberimage, die
Innovationsfähigkeit und die
Mitarbeiterzufriedenheit.
Am deutlichsten spüren Manager
den Einfluss von Purpose auf das
Arbeitgeberimage (67,1 Prozent sehr
bzw. ein bisschen verbessert), der
Innovationsfähigkeit (61,1 Prozent)
und der Mitarbeiterzufriedenheit (59,6
Prozent). Auch bei Kundenbindung
und Effizienz der Organisation sind
– wenn auch weniger deutlich –
Veränderungen sichtbar.
*Befragt wurden Manager, die auf die Frage nach
einem definierten Purpose mit ja geantwortet
haben.
Executive Panel von Odgers Berndtson, n = 2.008
Purpose FührungskräfteManager Barometer 2020–2021 Seite 36
Im Fokus:
Purpose in
Unternehmen der
Branchen Medizin,
Pharma und ChemieManager Barometer 2020–2021 Seite 37
Purpose als Sinnstifter: Hohe Zufriedenheit und
niedrige Wechselbereitschaft unter den Managern
der Branchen Medizin/Pharma/Chemie
Ich bin in meiner jetzigen Situation sehr zufrieden. Durchschnitt Medizin/Pharma/Chemie
0% 5% 10% 15% 20% 25% 30% 35%
22,8%
29,8%
Ein Wechsel meiner beruflichen Position ist innerhalb der Durchschnitt Medizin/Pharma/Chemie
nächsten Monate sehr wahrscheinlich/wahrscheinlich.
47% 48% 49% 50% 51% 52% 53% 54% 55% 56%
55,4%
50,5%
Ich bin mit der aktuell erreichten Hierarchieebene / Verantwortung zufrieden, weil Durchschnitt Medizin/Pharma/Chemie
das Arbeiten in der jetzigen Position für mich sehr sinnstiftend ist.
0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70%
47,0%
59,0%
Ein Wechsel ist für mich eher unwahrscheinlich, weil ich von der Durchschnitt Medizin/Pharma/Chemie
Zukunftsfähigkeit meines Arbeitgebers überzeugt bin.
0% 5% 10% 15% 20% 25% 30% 35% 40%
22,7%
34,3%
Executive Panel von Odgers Berndtson,
Purpose n = 2.008 FührungskräfteSie können auch lesen
