Manager handbuch 2018 / 2019 - Bratschi AG
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schulthess manager handbuch 2018 / 2019
Inhalt
Vorwort .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . ....................................................... 7
Die Wirtschaft floriert – doch die Herausforderungen sind gross ........................................ 9
Prof. Dr. Rudolf Minsch
Strategie und Führung
Change Management – Veränderung in dynamischen Zeiten agil bewältigen ......................... 21
Dr. Marco Olavarria, Maren Borggräfe
«Wandel gehört zum Selbstverständnis dieser Firma» ..................................................... 33
Interview mit Marco Gadola
Rezepte und Anmerkungen zur Kunst der Kommunikation ................................................ 39
Dr. Mirjam Teitler, Peter Hartmeier
Was Unternehmen beim Einkauf von Rechtsrat beachten müssen ....................................... 45
Dr. Bruno Mascello
Corporate Governance
Interessenkonflikte – wie hat sich ein Verwaltungsratsmitglied zu verhalten? . ..................... 55
Prof. Dr. Rolf Watter, Annina Hammer
Management-Vergütungen in börsenkotierten Aktiengesellschaften . ................................. 65
Dr. Frank Gerhard
Risiken im Organisationsreglement des Verwaltungsrats . ................................................ 73
Arlette Pfister
Nonprofit Governance – Gutes besser tun . . . . . . . . . . . . . ........................................................ 79
Prof. Dr. Georg von Schnurbein
Compliance
Compliance: Was heisst das konkret für die Unternehmensführung? ................................... 89
Dr. Christian Wind
Compliance zwischen Überregulierung und Übervorsicht . ................................................ 95
Philipp Abegg
Exportkontrolle und Digitalisierung durch Blockchain und Smart Contracts . ........................ 105
Prof. Dr. Andreas Furrer, Peter Henschel
Schweizer Unternehmen im Lichte der europäischen Datenschutzgrundverordnung .............. 113
Claudia Keller
schulthess manager handbuch 2018/2019 3Inhalt Kartellrecht Leitplanken im B2B-Kontakt: So schützt man sich vor der WEKO ........................................ 121 Prof. Dr. Patrick L. Krauskopf, Dr. Felix Schraner Finanzierung und Aktien Aktuelle Alternativen zur klassischen Bankenfinanzierung . .............................................. 133 Anita Schläpfer, Fabio Elsener GAFI-Meldungen der wirtschaftlich berechtigten Person . ................................................. 141 Phyllis Scholl, Prof. Dr. Rashid Bahar Steuern Schweizer Steuerrecht 2018: Unternehmenssteuerreform «reloaded» ................................ 149 Prof. Dr. Pascal Hinny Besteuerung der digitalen Wirtschaft .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . ................................................... 155 Dr. Alberto Lissi, Oliver Jäggi Mitarbeiterbeteiligungspläne im Wandel der Zeit . . . . . . . . ................................................... 163 Dr. Natalie Peter Hausbesuche der unfreundlichen Art – Steuerfahndungen in der D-A-CH-Region . ................. 171 Daniel Holenstein Wirtschaftsdelikte Selbstanzeige von Unternehmen in internationalen Wirtschaftsstraffällen . ......................... 179 Daniel Bühr Geldwäscherei: Grundlagen, Risiken, Vorkehrungen . . . . . ................................................... 187 Dr. Omar Abo Youssef Versicherungen Der Umgang mit Unternehmensrisiken und ihre Versicherungsdeckung ............................... 199 Peter Haas, Barbara Klett Digitalisierung Die Entwicklung der Arbeit in Zeiten der Digitalisierung ................................................... 209 Prof. Michael Beckmann, Elisa Gerten «Weniger in Wettbewerb und mehr in Systemen denken» . ............................................... 219 Interview mit Dirk Sebald Legal Tech – vom Hype zur digitalen Transformation in der Rechtsberatung ......................... 225 Markus Hartung Blockchain und Initial Coin Offerings (ICOs) – eine neue Ära? ............................................. 231 Dr. Yves Mauchle 4 schulthess manager handbuch 2018/2019
Inhalt
Personal
Auswahl von Führungskräften in Zeiten von Transformation .............................................. 241
Doris Aebi
Aufhebungsvereinbarungen – Tücken der friedlichen Trennung . ........................................ 249
Romina Carcagni Roesler
Umgang mit Arbeitsunfähigkeit und Invalidität Arbeitnehmender ...................................... 257
Prof. Dr. Thomas Gächter, Petra Koller
Haften Arbeitgeber für Belästigungshandlungen ihrer Arbeitnehmenden? ........................... 267
Prof. Dr. Roger Rudolph, Dr. Anina Kuoni
Weiterbildung für Führungskräfte.. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . ........................................................ 275
Beratungsunternehmen im Profil.. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . ........................................................ 287
Verzeichnis Beratungsunternehmen.. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . ........................................................ 303
Autorenverzeichnis.. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . ....................................................... 305
schulthess manager handbuch 2018/2019 5Compliance
Compliance: Was heisst das konkret
für die Unternehmensführung?
–– Sichtbare und aktive Unterstützung der Com-
Christian Wind, Dr. iur. HSG, pliance-Funktion
LL.M., EMBA IMD –– Teilnahme an Compliance-Schulungen
Bratschi AG
Seit 2011 Rechtsanwalt und ■■ Verwaltungsrat:
Partner bei Bratschi und vor- –– Oberaufsicht über die Einhaltung der Compli-
her über 17 Jahre bei namhaf-
ance
ten Unternehmen tätig.
Er berät und unterstützt
–– Festlegung der Compliance-Grundsätze
nationale und internatio- –– Sicherstellung einer angemessenen Überwa-
nale Kunden vorwiegend im chung der Compliance-Umsetzung sowie der
Bereich Compliance. -Berichterstattung durch organisatorische Vor-
Er ist Buchautor und regelmässiger Referent zum
gaben
Thema Compliance.
■■ Geschäftsleitung:
–– Verantwortung für die Einführung und Über-
wachung eines Compliance-Management-Sys-
Einleitung tems («CMS»)
Es wird viel über Compliance und vor allem über –– Definition der geeigneten Compliance-
Compliance Officers geschrieben. Zentral und ent- Organisation sowie aller zu deren Durchführung
scheidend für eine erfolgreiche und nachhaltige notwendigen Funktionen und Kompetenzen
Compliance sind jedoch in erster Linie der Verwal- –– Zurverfügungstellen angemessener Ressourcen
tungsrat, die Geschäftsleitung und die Linienvor-
gesetzten. Ihnen kommen konkret folgende Rol- ■■ Linienvorgesetzte:
len und Verantwortlichkeiten zu: –– Verantwortung in ihrem Zuständigkeits- bzw.
Kompetenzbereich für Compliance
■■ Alle: –– Stufengerechte Information ihrer Mitarbei-
–– Vorgabe der Grundwerte und der Erwartungs- tenden über gesetzliche, vertragliche für das
haltung betreffend Compliance Ausüben der Tätigkeit relevante Verpflichtun-
–– Internes und externes Bekenntnis zu Compli- gen und über interne Vorschriften, wie z.B. die
ance und Integrität Sicherstellung der Kenntnis des Code of Con-
–– Einverlangen, Umsetzung und Förderung einer duct und anderer Vorgaben und deren Inhalte
Compliance- und Speak-up-Kultur bei ihren Mitarbeitenden
–– Führung durch Vorbild («walk the talk») –– Primäre Anlaufstelle bei Fragen oder Unklar-
–– Regelmässige Kommunikation über Compli- heiten ihrer Mitarbeitenden
ance und Integrität («Tone from and at the
Top and Middle»), z.B. durch Festlegung von Fakt ist, dass Compliance als Querschnittsthema
Compliance als Standardtraktandum auf gewisse Art und Weise alle Bereiche, alle Funk-
schulthess manager handbuch 2018/2019 89Compliance
tionen und alle Personen in einer Organisation die Befolgung der Gesetze, Statuten, Reglemente
betrifft, sei es eine Unternehmung, ein Verband, und Weisungen auszuüben.
eine Stiftung oder eine Verwaltungseinheit, un-
abhängig von deren Grösse, Tätigkeitsbereich und Dies würde hinsichtlich Compliance minimal be-
geografischer Verbreitung. dingen, dass
■■ der VR eine Compliance-Grundorganisation
Gemäss dem heute weitverbreiteten Verständnis, resp. ein Compliance-Grundkonzept erarbei-
wonach Compliance zu einer sorgfältigen, verant- tet und vorgibt,
wortlichen und umfassenden modernen Unter- ■■ an den VR eine Compliance-Berichterstattung
nehmensführung gehört, stellt sich die Frage, was etabliert wird,
damit konkret für Anforderungen hinsichtlich Rol- ■■ Compliance mindestens einmal jährlich
len und Verantwortlichkeiten an den Verwaltungs- anlässlich einer VR-Sitzung traktandiert wird
rat, die Geschäftsleitung und die Linienvorgesetz- und
ten gestellt werden. ■■ wenigstens ein Mitglied des VR sich expli-
zit der Thematik Compliance annimmt, deren
Antworten lassen sich zum einen aus Gesetzen Entwicklungen und Trends verfolgt und bei
und zum anderen aus verschiedenen nationalen Bedarf Anpassungsmassnahmen vorschlägt,
und internationalen Standards finden und her-
leiten, die sich immer mehr zu einer Art «best damit diese Oberaufsicht und Verantwortung
practice» verdichten. überhaupt sinnvoll wahrgenommen werden kann.
Im Nachfolgenden sollen ganz allgemein, d.h. Eine nicht repräsentative Umfrage von Brat-
ohne auf sektorspezifische Regulierungen (wie schi bei schweizerischen KMU im Jahr 2015 ergab,
z.B. Finanzmarkt) einzugehen, compliancebezo- dass lediglich 40% der an der Umfrage beteilig-
gene Rollen und Verantwortlichkeiten konkret für ten Unternehmen Compliance auf der VR-Trak-
den Verwaltungsrat, die Geschäftsleitung und die tandenliste hatten. Wie die Verwaltungsräte der
Linienvorgesetzten als zentraler Teil eines CMS restlichen 60% ihre Compliance-Verantwortung
abgeleitet werden. wahrnehmen und dies dokumentieren, bleibt ein
Rätsel oder zumindest offen.
Es sei in Erinnerung gerufen, dass klassischer-
weise ein CMS drei Hauptfunktionen erfüllt: Art. 754 Abs. 1 OR hält fest, dass die Mitglieder des
■■ Vermeiden von Fehlverhalten und Förderung VR und alle mit der Geschäftsführung befassten
integren Verhaltens (Präventionsfunktion), Personen für den Schaden verantwortlich sind,
■■ Aufdecken von Fehlverhalten (Aufdeckungs- den sie durch absichtliche oder fahrlässige Verlet-
funktion) und zung ihrer Pflichten verursachen. Wenn bspw. der
■■ angemessene Sanktion aufgedeckter Fälle Verdacht falscher oder unsorgfältiger Ausübung
von Nichteinhaltung und kontinuierliche Ver- der Geschäftsführung oder eines Non-Compli-
besserung (Reaktionsfunktion). ance-Falles vorliegt, so ist der VR verpflichtet, aus
seiner Treue- resp. Sorgfaltspflicht dem nachzu-
Gesetze in der Schweiz gehen.
Gemäss Art. 716a Abs. 1 Ziffern 2 und 5 Obligati-
onenrecht (nachfolgend «OR») hat der Verwal- Art. 102 Abs. 2 Strafgesetzbuch sieht vor, dass
tungsrat (nachfolgend «VR») u.a. folgende un- beim Vorliegen gewisser Straftaten (wie z.B. Geld-
übertragbare und unentziehbare Aufgaben, wäscherei, Beamten- oder Privatbestechung) das
nämlich die Festlegung der Organisation und die Unternehmen unabhängig von der Strafbarkeit
Oberaufsicht über die mit der Geschäftsführung natürlicher Personen bestraft werden kann (bis zu
betrauten Personen, namentlich im Hinblick auf CHF 5 Mio. Busse), wenn dem Unternehmen vorzu-
90 schulthess manager handbuch 2018/2019Compliance
werfen ist, dass es nicht alle erforderlichen und Danach bestimmt der VR Credo und Werte des Un-
zumutbaren organisatorischen Vorkehrungen ge- ternehmens und legt die Grundzüge der Compli-
troffen hat, um eine solche Straftat zu verhindern. ance-Organisation fest. Er stellt gegenüber der
GL die Compliance-relevanten Fragen, z.B. über
Kommt es also zu einem Straffall mit Busse, bei die Compliance-Risiken und die Integrität der Li-
dem einem Unternehmen vorgeworfen werden nienvorgesetzten und trägt die oberste Überwa-
kann, nicht alle erforderlichen und zumutbaren chungsverantwortung.
organisatorischen Vorkehrungen getroffen zu ha-
ben, stellt sich unweigerlich auch die Frage nach Die GL stellt – zusammen mit den Linienvorgeset-
der obligationenrechtlichen Organhaftung für den zen – die Einhaltung der Gesetze und Verhaltens-
verursachten Schaden auch auf Stufe VR und Ge- richtlinien sowie die Integrität im Tagesgeschäft
schäftsleitung (nachfolgend «GL»). sicher und gewährt hierfür adäquate finanzielle,
personelle und materielle Ressourcen. Sie trägt
Zusammenfassend lässt sich allgemein sagen, die oberste Organisationsverantwortung.
dass der VR und die GL für gewisse organisato-
rische und andere Vorkehrungen mit Bezug auf Die GL überprüft das CMS regelmässig und berich-
Compliance sorgen müssen. Was für ein Unterneh- tet dem VR periodisch über die Compliance-Be-
men erforderlich und zumutbar erscheint, kann in mühungen des Unternehmens und deren Wirk-
einem Rechtsfall mit Fug argumentiert und dis- samkeit.
kutiert werden. Nichts tun und nichts haben ist
jedoch offensichtlich keine nachhaltige Option, Die oberste Unternehmensführung, d.h. VR und
denn dann gibt es weder etwas zum Argumentie- GL, gibt ein internes und externes Bekenntnis zu
ren noch zum Diskutieren. umfassender Integrität und Compliance ab, insbe-
sondere zur Beachtung der Gesetze und interner
Standards in der Schweiz Verhaltensrichtlinien, als zentraler Teil ihrer Un-
Der Swiss Code of Best Practice for Corporate ternehmenskultur und übergeordnetes Prinzip ih-
governance schreibt explizit in Ziffer 21 vor, dass rer unternehmerischen Tätigkeit («Tone from and
der VR Massnahmen zur Einhaltung der anwend- at the Top»).
baren Normen (Compliance) zu treffen hat. Dazu
gehören insbesondere Sie erlässt einen Verhaltenskodex und stellt durch
■■ die Anordnung der Funktion der Compliance eine konsequente Führung sicher, dass diese Vor-
nach den Besonderheiten des Unternehmens gaben auf allen Stufen im Unternehmen eingehal-
und der Erlass geeigneter Verhaltensrichtli- ten und nötigenfalls auch durchgesetzt werden
nien, («walk the talk») und eine klare Erwartungshal-
■■ die Orientierung an anerkannten Best- tung eines unter allen Umständen regelkonfor-
Practice-Regeln und men und integren Verhaltens («do the right thing
■■ mindestens einmal jährlich die Rechenschafts right») auf allen Stufen herrscht.
ablegung des VR sich selber gegenüber, um
abzuklären, ob die für ihn und das Unterneh- Ausländische und internationale Standards
men anwendbaren Compliance-Grundsätze Zusätzlich zu den eben genannten Schweizer Ge-
hinreichend bekannt sind und diesen dau- setzen und Regeln bestehen verschiedene aus-
ernd nachgelebt wird. ländische und internationale Standards, wel-
che unter Umständen ebenfalls unter die
Mit dem Verweis auf die Best-Practice-Regeln sind Best-Practice-Regeln fallen können und je nach-
z.B. die «Grundzüge eines wirksamen Compliance- dem insbesondere von international tätigen Or-
Managements» von SwissHoldings und econo- ganisationen entsprechend zu berücksichtigen
miesuisse gemeint. sind, wie z.B.:
schulthess manager handbuch 2018/2019 91Compliance
–– Australian Standard Compliance Programs the art»-CMS (siehe dazu Christian Wind, Leit-
2006, faden Compliance – Pragmatisch & ganzheitlich,
–– The UK Bribery Act Guidance 2010, Stämpfli Verlag 2018) konkret folgende allge-
–– IDW Prüfungsstandard 980 2011, meine Compliance-Rollen und verantwortlich-
–– Resource Guide to the U.S. Foreign Corrupt keiten:
Practices Act (U.S. Department of Justice/U.S.
Securities Exchange Commission 2012), ■■ Verwaltungsrat:
–– U.S. Sentencing Guidelines Manual 2014, –– Erarbeiten und Vorgabe eines Compliance-
–– Compliance Management Systems (CMS – ONR Grundkonzeptes
192950), Austria 2013, –– Sicherstellung der Entwicklung, Einführung,
–– ISO 19600 Compliance Management Systems – Aufrechterhaltung, regelmässigen Überprü-
Guidelines, 2014, fung der Wirksamkeit, Dokumentation und
–– Konstanz Institut für Corporate Governance – Verbesserung des CMS im Einklang mit der
CMS Guidance 2014, Strategie und den Zielen der Organisation
–– U.S. Department of Justice Evaluation of Cor- –– Mitwirkung und Verabschiedung einer Com-
porate Compliance Programs 2017, pliance-Policy
–– Sicherstellen des externen und internen
um nur einige zu nennen, und aus denen sich Bekenntnisses zur Compliance
noch diverse weitere Rollen und Verantwortlich- –– Wahrnehmung der Vorbildfunktion
keiten für den VR, die GL und die Linienvorgesetz- –– Interne und externe Compliance-Kommunika-
ten ableiten lassen. tion
–– Festlegung der Compliance-Verantwortlich-
Der VR und die GL müssen sich regelmässig mit keiten in den Stellenbeschrieben der Mitglie-
Compliance-Risiken auseinandersetzen und der der GL
die Wirksamkeit des CMS überprüfen. Com- –– Einfordern einer regelmässigen Compliance-
pliance und Integrität sollten auch in sämtli- Berichterstattung inkl. Compliance-Risiken
che HR-Prozesse eingebaut werden, wie bspw. durch die GL
bei der Rekrutierung, Einführung, Leistungsbe- –– Sicherstellen und sichtbare Unterstützung
urteilung, Zielfestlegung, Personal- und Füh- einer unabhängigen Compliance-Funktion
rungskräfteentwicklung sowie Beförderungen.
Es muss sichergestellt werden, dass die Verant- ■■ Geschäftsleitung:
wortlichkeiten und Zuständigkeiten in Bezug auf –– Bereitstellen angemessener Ressourcen, um
Compliance in der ganzen Organisation klar zu- ein angemessenes CMS aufzubauen, zu ent-
geordnet und bekannt sind. Schliesslich müs- wickeln, zu implementieren, zu evaluieren, zu
sen sich die GL und der VR bemühen, Fälle von unterhalten und laufend zu verbessern
Non-Compliance angemessen und zügig zu be- –– Verantwortung für das CMS und dessen
handeln. Dazu gehören allenfalls auch Sanktio- Inhalte, Dokumentation, konsistente Anwen-
nen und dass darüber zumindest intern infor- dung und Organisation
miert wird. – – Mitwirkung und Umsetzung einer Compliance-
Policy
Fazit –– Sicherstellen des internen und externen
Zieht man die Erkenntnisse aus den allgemeinen Bekenntnisses zur Compliance
gesetzlichen schweizerischen Anforderungen so- –– Führung durch Vorbild und «Tone from the
wie aus den schweizerischen, ausländischen und top»
internationalen Compliance-Standards zusam- –– Festlegung der Compliance-Verantwortlich-
men, ergeben sich für den VR, die GL und die keiten im Stellenbeschrieb von Linienvorge-
Linienvorgesetzten im Rahmen eines «State of setzten
92 schulthess manager handbuch 2018/2019Compliance
–– Ernennung einer möglichst unabhängigen antwortungsbereich durch regelmässige Kon-
Compliance-Funktion mit entsprechenden trollen
Verantwortlichkeiten und Kompetenzen und –– Aktive Mitwirkung im Umgang und an der
sichtbare Unterstützung derselben Lösung von Compliance-bezogenen Vorfällen
–– Sicherstellen der klaren Zuordnung, Kommu- oder Themen
nikation und Bekanntheit der Verantwort- –– Schaffung eines Bewusstseins und Verständ-
lichkeiten und Kompetenzen für Compliance- nisses für die Notwendigkeit der Einhaltung
relevante Rollen in der Organisation von Compliance-Verpflichtungen bei den Mit-
–– Zeitgerechte und regelmässige Compliance- arbeitenden
Berichterstattung an den VR –– Einbezug von Compliance in den Stellenbe-
–– Regelmässige Durchführung des Compliance- schrieb der Mitarbeitenden und in deren jähr-
Risikomanagements und der Überprüfung des liche Zielfestsetzungen und Leistungsbeurtei-
CMS auf seine Vollständigkeit und Wirksam- lungen
keit, sei es durch einen internen oder exter- –– Schaffung des Zugangs zu den Compliance-
nen Audit, idealerweise alle zwei bis drei Jahre Verpflichtungen und internen Compliance-
Vorgaben, zum Meldesystem, zu Schulungen
■■ Linienvorgesetzte: und zur Unterstützung
–– Klares Bekenntnis zu Compliance und Inte –– Primäre Anlaufstelle für Mitarbeitende für Hin-
grität und deren konsequente Um- und weise, Rückmeldungen, Fragen oder Unklar-
Durchsetzung im eigenen Verantwortungs- heiten betreffend Compliance
und Zuständigkeitsbereich
–– Persönliche Compliance und sichtbare Füh- Generell können sich also weder der VR, die GL
rung durch Vorbild («walk the talk») noch die Linienvorgesetzten aus der Verant-
–– Compliance als Standardtraktandum der wortung ziehen, indem sie einen (Chief) Com-
Abteilungssitzung pliance Officer ernennen. Im Gegenteil, eine
–– Kooperation und sichtbare und aktive Unter- moderne, möglichst eng in sämtliche Business-
stützung der Compliance-Funktion und prozesse integrierte Compliance stellt klare und
Ermunterungen der eigenen Mitarbeitenden, hohe Anforderungen an den VR, die GL und die
das Gleiche zu tun Linienvorgesetzten, liegt doch die ultimative
–– Unterstützung und Teilnahme an Schulungen Verantwortung betreffend Compliance, d.h. die
und Überwachen, dass eigene Mitarbeitende Überwachungsverantwortung beim VR, die Or-
teilnehmen ganisationsverantwortung bei der GL und die
–– Identifikation und Mitteilung von Compliance- Verantwortung für den eigenen Bereich beim je-
Risiken und das Treffen von geeigneten Mass- weiligen Linienvorgesetzten und kann nicht de-
nahmen legiert werden.
–– Integrieren von Compliance-Massnahmen in
Businessprozesse
–– Aktive Ermunterung und Coaching von Mitar-
beitenden zu Compliance und sich im Falle
von Bedenken, möglichen Vorfällen oder
Beobachtungen zu melden
–– Überprüfung der Geschäftsprozesse auf
bestehende Zielkonflikte bezüglich der Ein-
haltung von Compliance
–– Sicherstellen der Einhaltung der Compliance-
Massnahmen im eigenen Einfluss- und Ver-
schulthess manager handbuch 2018/2019 93Compliance
Kernaussagen
■■ Compliance dient dem Schutz des wichtigsten
Gutes einer Organisation, ihrer Reputation.
Sie betrifft jede und jeden in einer Organisa-
tion und ist eine Daueraufgabe.
■■ Compliance ist Chefsache, d.h. auf jeder Füh-
rungsstufe vorzuleben («walk the talk»), vor-
zugeben und kompromisslos einzuverlangen
(«Tone from and at the Top and Middle»).
■■ Ein besonderes Augenmerk ist auf die Com-
pliance- und Speak-up-Kultur und die einzel-
nen Personen in einer Organisation zu legen,
damit diese das Wissen und den Willen haben,
sich regelkonform (compliant) zu verhalten.
■■ Non-Compliance ist umgehend zu sanktionie-
ren, unabhängig davon, welche Stufe betrof-
fen ist, und zumindest intern darüber ange-
messen zu informieren.
94 schulthess manager handbuch 2018/2019Das Handbuch für
erfolgreiche Manager.
Mit Experten-Wissen zu brisanten Themen wie Strategie und
Führung, Steuern, Compliance, Wirtschaftsdelikte und Arbeitsrecht
aktueller Überblick zu den
laufenden Entwicklungen
mit Checklisten, Übersichten
und Ergänzungen
Kernaussagen für die schnelle
Informationsaufnahme
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schulthess manager handbuch 2018 / 2019
308 Seiten, gebunden, ISBN 978-3-7255-7835-1, CHF 79.-- MANAGEMENTSie können auch lesen
