Maral Karacan, BA Gefühlsarbeit im HR-Management - unipub
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Maral Karacan, BA
Gefühlsarbeit im HR-Management
Eine qualitative Analyse der Personalarbeit als
emotionale Serviceleistung
Masterarbeit
zur Erlangung des akademischen Grades
Master of Business Administration in Human Resource Management
im Rahmen des Universitätslehrganges
Human Resource Management
Begutachter: ao. Univ.-Prof. Dr. Josef Scheff
Betreuer: Dr. Julian Winterheller
Karl-Franzens-Universität Graz
und UNI for LIFE Weiterbildungs GmbH
[Graz, Mai 2021]
II
Abstract (English)
The purpose of this thesis is to apply the concept of emotional labor to personnel work. Com-
pared to previous studies, the following research of emotional labor addresses the service as-
pect of HR- advisors and HR-administration operators themselves. Therefore, the main re-
search question is: “How do HR-Managers have to perform emotional labor through service
activities?”. To answer this, the research combines two different methods, one job observation
and seven interviews, which led to the following results: The data evaluation shows that HR-
Managers must deal with different kind of emotions. On the one side, they have to deal with
various emotions of the employee, and on the other side, they have to face, control and regu-
late their own emotions. HR-Services implicate “deep acting” into their everyday work using
empathy, flexibility, objectivity, restraint, methods to calm the anger of employees and differ-
ent techniques to control their own body and thoughts. There is no evidence that HR-
managers use emotional labor in the way of “surface acting”.
Furthermore, the analysis delivers some information about organizational and individual con-
sequences of emotional labor in HRM. The respondents point out the relationship between
emotional labor and a good HR-reputation, employer attractiveness and a positive work at-
mosphere. These aspects then again lead to an overall good work performance and a competi-
tive advantage of the firm. But emotional labor could also affect the HR-employee negatively:
the respondents describe a huge amount of emotional stress and pressure as the main disad-
vantage of this kind of HR-work. In conclusion, the study references implications for the HR
practice, e.g. providing training programs and considering the emotional labor aspects in the
HR-strategy of the company. In sum, the study can be seen as a first insight into the emotional
labor of HR-Managers and at the same time calls for more future research.
IIIAbstract (Deutsch)
Ziel der vorliegenden Arbeit ist es, das Konzept der Gefühlsarbeit auf die Personalarbeit an-
zuwenden. Der Fokus liegt dabei insbesondere auf dem Serviceaspekt von HR-
DienstleisterInnen. Die zentrale Forschungsfrage lautet dabei: „Wie müssen HR-
Verantwortliche mit Dienstleistungstätigkeiten Gefühlsarbeit leisten?“. Um diese Frage be-
antworten zu können, kombiniert die Forschung die teilnehmende Beobachtung mit sieben
leitfadengestützte Interviews. Folgende Erkenntnisse konnten dabei ermittelt werden: Perso-
nalmanagerInnen müssen auf unterschiedlichste Art mit Emotionen umgehen. HR-
DienstleisterInnen müssen sich dabei ihren eigenen Emotionen stellen und diese im Ar-
beitsalltag kontrollieren und regulieren. In diesem Zusammenhang wurde deutlich, dass Emo-
tionsarbeit ausschließlich in Form von Tiefenhandeln stattfindet und durch Empathie, Flexibi-
lität, Objektivität, Zurückhaltung, sowie Methoden zur Besänftigung der MitarbeiterInnen und
verschiedene Techniken zur Kontrolle ihres eigenen Körpers und der Gedanken Anwendung
finden. Die Untersuchung findet keine Hinweise, die darauf hindeuten, dass reines Oberflä-
chenhandeln zur Anwendung kommt.
Darüber hinaus liefert die Analyse Erkenntnisse über die individuellen als auch organisationa-
len Konsequenzen von Gefühlsarbeit im HRM. Die untersuchten HR-MitarbeiterInnen stellen
dabei einen Zusammenhang zwischen Emotionsarbeit und einer guten HR-Reputation sowie
einer besseren Arbeitgeberattraktivität und einer positiven Arbeitsatmosphäre her. Diese As-
pekte führen dann wiederum zu einer insgesamt guten Arbeitsleistung und einem Wettbe-
werbsvorteil des Unternehmens. Es gibt jedoch auch negative Konsequenzen für HR-
MitarbeiterInnen, welche mit Stress, Druck und Anstrengung beschrieben werden. Abschlie-
ßend verweist die Studie auf Implikationen für die betriebliche HR-Praxis, z.B. wird die Be-
reitstellung von Schulungsprogrammen vorgeschlagen oder auch die Berücksichtigung von
Emotionsarbeit-Aspekt in der HR-Strategie des Unternehmens. Im Großen und Ganzen kann
die Studie als erster Einblick in die Gefühlsarbeit von HR-DienstleisterInnen gesehen werden
aber fordert gleichzeitig weitreichendere, zukünftige Forschungsvorhaben ein.
IVInhaltsverzeichnis
Abbildungsverzeichnis .................................................................................................... VII
1 Einleitung ...................................................................................................................... 1
2 Theoretischer Bezugsrahmen ...................................................................................... 4
2.1 Emotionsarbeit nach Hochschild .......................................................................... 4
2.2 Emotion Work / Emotion Labor ........................................................................... 5
2.3 Emotionen und Gefühlsnormen ............................................................................ 5
2.4 Strategien des Oberflächen- und Tiefenhandelns ................................................. 7
2.5 Gefühlsmanagement in Institutionen .................................................................... 8
2.6 Kritische Reflexion der Theorie ............................................................................ 9
3 Empirische Erkenntnisse zur Gefühlsarbeit in Dienstleistungsberufen ............... 10
3.1 Formen von Gefühlsarbeit - Anforderungen an DienstleisterInnen.................... 10
3.2 Konsequenzen von Gefühlsarbeit ....................................................................... 12
3.2.1 Konsequenzen auf organisationaler Ebene ............................................. 12
3.2.2 Konsequenzen auf individueller Ebene ................................................... 15
4 Zwischenfazit – Gefühlsarbeit im HR-Management .............................................. 20
5 Methode ....................................................................................................................... 21
5.1 Erhebungsmethode I – Die offene, teilnehmende Beobachtung ......................... 22
5.2 Erhebungsmethode II - Leitfadengestützte Einzel-Interviews ............................ 23
5.3 Auswertungsmethode – Themenanalyse............................................................. 25
5.4 Methodenreflexion .............................................................................................. 25
6 Ergebnisse ................................................................................................................... 27
6.1 Formen von Gefühlsarbeit im HRM ................................................................... 28
6.1.1 Empathie ................................................................................................. 28
6.1.2 Flexibilität ............................................................................................... 30
6.1.3 MitarbeiterInnen besänftigen .................................................................. 32
6.1.4 Kontrolle von Körper & Gedanken ......................................................... 33
6.1.5 Objektivität & Zurückhaltung ................................................................. 35
6.2 Konsequenzen von Gefühlsarbeit im HRM ........................................................ 36
6.2.1 Reputation & Betriebsklima .................................................................... 36
V6.2.2 Feedback & Anerkennung....................................................................... 39
6.2.3 Kompetenz .............................................................................................. 41
6.2.4 Belastende Themen ................................................................................. 43
6.3 Kontextfaktoren .................................................................................................. 45
6.3.1 Kritik - Mensch vs. Maschine ................................................................. 45
6.3.2 HR-Teamarbeit ........................................................................................ 47
7 Diskussion.................................................................................................................... 49
7.1 Interpretation der Ergebnisse vor dem Hintergrund der bisherigen Forschung .. 49
7.2 Limitationen der Arbeit ....................................................................................... 52
7.3 Implikationen für die betriebliche Praxis ............................................................ 54
7.4 Fazit und Ausblick .............................................................................................. 55
8 Literaturverzeichnis ................................................................................................... 56
VIAbbildungsverzeichnis
Abbildung 1: Zusammenhang zwischen HR-Praktiken und Gefühlsarbeit (Quelle: Eigene
Darstellung) ........................................................................................................................... 2
Abbildung 2: Gegenüberstellung Oberflächen- und Tiefenhandeln (Quelle: Koch, 2009,
S.75)....................................................................................................................................... 8
Abbildung 3: Forschungsliteratur zu den Konsequenzen von Gefühlsarbeit auf
organisationaler Ebene (Quelle: eigene Darstellung) .......................................................... 12
Abbildung 4: Die Servicegewinnkette, Betriebsstrategie und Dienstleistungssystem
(Quelle: Felisiak 2012, S.35) ............................................................................................... 13
Abbildung 5: Forschungsliteratur zu den Konsequenzen von Gefühlsarbeit auf
individueller Ebene (Quelle: eigene Darstellung) ............................................................... 16
Abbildung 6: Argumentationsstrang zu Reputation & Betriebsklima (Quelle: eigene
Darstellung) ......................................................................................................................... 37
Abbildung 7: Erkenntnisse - Überblick Gefühlsarbeit im HRM (Quelle: Eigene
Darstellung) ......................................................................................................................... 50
VII1 Einleitung
Stellen Sie sich eine Welt vor, in der Gefühle keine Rolle spielen. Unvorstellbar,
oder? Wieso ist dann aber Sachlichkeit und Rationalität das arbeitsbezogene
Handlungsideal? Dass Gefühle eben doch einen wesentlichen Teil des Ar-
beitsalltages darstellt, soll die vorliegende Arbeit verdeutlichen.
Konkret soll das Human Ressource Management (HRM) auf seine Gefühlsarbeit
im Umgang mit MitarbeiterInnen beleuchtet werden.
Das Konzept der Gefühlsarbeit oder auch Emotionsarbeit (1979), welches
gleichzeitig den theoretischen Blickwinkel der vorliegenden Arbeit darstellt,
stammt von der Soziologin Arlie R. Hochschild und handelt von der Regulation
und Steuerung eigener Gefühle in Anpassung an soziale Rahmenbedingungen wie
die der Arbeitstätigkeit. In der Gefühlsarbeit werden dementsprechend Gefühle
selbst zum Arbeitsinhalt.
Bis heute wurde das Konzept der Gefühlsarbeit auf zahlreiche Berufsgruppen
übertragen. Im Human Ressourcen Management blieb dieser Blickwinkel aller-
dings bislang unbeachtet. Insbesondere der Dienstleistungsaspekt des HRM lässt
jedoch nicht nur auf die Existenz, sondern auch auf die Relevanz von Gefühlsar-
beit schließen.
Um im Weiteren näher auf den HR-Dienstleistungsaspekt näher eingehen zu kön-
nen, braucht es im ersten Schritt eine terminologische Klärung: Zunächst muss
festgehalten werden, dass die Begriffe „Dienstleistung“ und „Service“ in der ent-
sprechenden Fachliteratur zu einem Großteil synonym gehandhabt werden und
folglich auch in dieser Arbeit sinngleich Anwendung finden.
Dienstleistungs- und Servicetätigkeiten zielen im Allgemeinen darauf ab, be-
stimmte Problemstellungen Bedienter zu lösen. Dabei ist allerdings die Art der
Verrichtung maßgeblich für die Zufriedenheit der „Kunden“. Im Rahmen der
genannten Problemlösung müssen DiestleisterInnen Bedienten gegenüber be-
stimmte (meist positive) Gefühle hervorrufen und unpassende Gefühle gegebe-
nenfalls auch unterdrücken (vgl. Lexikon der Psychologie, 2000).
Mit dieser Verbindung von Gefühlen/Emotionen und Dienstleistungstätigkeiten
knüpft das HR-Management an dem Konzept Hochschilds an. Mittels Abbildung
1 werden diese Überlegungen visualisiert.
1Abbildung 1: Zusammenhang zwischen HR-Praktiken und Gefühlsarbeit (Quelle: Eigene
Darstellung)
Ein Blick in bereits vorhandene Forschungsergebnisse zur Gefühlsarbeit zeigt,
dass insbesondere Geduld, Toleranz, Besonnenheit und Humor positive Aus-
drucksformen von Gefühlen sind, welche gezielt im Kontext von Dienstleistungs-
tätigkeiten im Unternehmen hervorgerufen werden sollen (vgl. Callaghan &
Thompson, 2002, S.242). Für Unternehmen hat Gefühlsarbeit in erster Linie wirt-
schaftliche Vorteile und kann auch als Wettbewerbsvorteil gesehen werden (vgl.
Rastetter, 2008).
Auf individueller Ebene findet man kontroverse Standpunkte zu den positiven
oder negativen Auswirkungen von Gefühlsarbeit. Einerseits dient Gefühlsarbeit
als Orientierungshilfe, Bestätigung und als Stärkung des Glaubens an die eigenen
Fähigkeiten (vgl. Zapf et al. 2003; Bolton 2000; Cote & Sy 2004; Voswinkel 2005
zitiert nach Rastetter 2008, S.25). Andere Studien hingegen verweisen im Zu-
sammenhang mit Gefühlsarbeit auf eine starke emotionale Belastung, die auch
Burnout-Symptome zur Folge hat (vgl. Diestel et al. 2015; Hülsheger et al. 2013,
S. 320).
2Auch die Personalforschung zeigt, dass HR-MitarbeiterInnen mit hohen emotio-
nalen Anforderungen konfrontiert sind (vgl. Daniel, 2017, S.13).
Hierbei ist jedoch zu betonen, dass in der Literatur zwar auf die emotionale Be-
lastung von HR-MitarbeiterInnen in Servicefunktionen hingewiesen wird, jedoch
in keiner Weise von dem Einsatz von Gefühlsarbeit nach Hochschild berichtet
wird.
An diesem Punkt wäre die Annahme, dass aufgrund des Ausbleibens der For-
schung keine Gefühlsarbeit stattfindet oder diese nicht relevant wäre, schlichtweg
falsch. Vielmehr stellt sich die Frage, wie genau Emotionsarbeit als eine Art
Werkzeugkasten für den Service-Aspekt des HR-Management fungiert.
Ziel der vorliegenden Arbeit ist es folglich, die interne Dienstleistungsfunktion
des HR-Management auf den Aspekt der Gefühlsarbeit zu untersuchen. Es soll
geklärt werden, in welcher Form Gefühlsarbeit stattfindet und welche Konse-
quenzen damit für das Unternehmen aber auch für die HR-
DienstleisterInnen einhergehen. Die Forschungsfrage der vorliegenden Master-
arbeitet lautet daher:
Wie müssen HR-Verantwortliche mit Dienstleistungstätigkeiten Gefühlsarbeit
leisten?
Im Rahmen der Beantwortung der Forschungsfrage sollen weiters die nachstehen-
den Punkte berücksichtigt werden:
1. Die Art und Weise wie Emotionsarbeit im HR-Bereich deutlich wird
(Formen von Gefühlsarbeit)
2. Welche Konsequenzen (auf individueller als auch auf organisationaler
Ebene) mit Gefühlsarbeit einhergehen
Das wissenschaftliche Vorgehen und so auch der Aufbau der vorliegenden Mas-
terarbeit lässt sich wie folgt gliedern: Im ersten Schritt soll der herangezogene
theoretische Bezugsrahmen näher beleuchtet werden, sodass die Leserschaft ein
tieferes Verständnis für das Konzept „Gefühlsarbeit“ erhält. Daraufhin folgt
diesbezüglich eine Darstellung bereits vorhandener empirischer Erkenntnisse.
3Anschließend wird in Kapitel 4 ein Zwischenfazit zur Gefühlsarbeit im HRM ge-
zogen. Mit Kapitel 5 erfolgt schließlich ein Übergang in den empirischen Teil der
Arbeit, wobei zunächst das methodische Vorgehen erläutert wird.
Vorab sei erwähnt, dass die Forschung dabei qualitativ ausgelegt ist und sich im
Sinne einer flexiblen Methodentriangulation auf eine offene teilnehmende Be-
obachtung und leitfadengestützte Interviews mit HR-DienstleisterInnen stützt. Die
Auswertung erfolgt über eine Themenalyse nach Froschauer & Lueger (2003).
Dabei resultierende Ergebnisse, werden in Kapitel 6 themenweise dargestellt und
erklärt.
Schließlich findet im Kapitel 7 „Diskussion“ ein Rückbezug zur theoretischen
Grundlage statt, wodurch die zuvor genannte Forschungsfrage beantwortet wird.
Weiters diskutiert dieser Abschnitt auch Limitationen der Arbeit sowie Implikati-
onen für die betriebliche HR-Praxis. Ein kurzes Fazit und ein Appell an mögliche
Anschlussforschung schließen die Arbeit letztendlich ab.
2 Theoretischer Bezugsrahmen
2.1 Emotionsarbeit nach Hochschild
Die amerikanische Soziologin Arlie R. Hochschild liefert mit ihrer Untersuchung
„The Managing Heart“ die erste und so auch wohl die bekannteste Studie zur
Thematik Gefühlsarbeit. 1983 untersucht Hochschild im Rahmen ihrer Feldfor-
schung FlugbegleiterInnen der amerikanischen Fluglinie Delta Airlines. Eine we-
sentliche Erkenntnis Ihrer Studie ist, dass die Dienstleistungsbranche von emotio-
nalem Erlebniswert beherrscht wird und Gefühle zum Zwecke wirtschaftlicher
Ziele kommerzialisiert werden. Ihre Überlegungen zur Ökonomisierung der Ge-
fühle werden an den Arbeitsanforderungen von FlugbegleiterInnen deutlich:
„Flugbegleiterinnen (sic!) müssen für Gelassenheit der Passagiere sorgen, auf
gestresste oder ängstliche Zeitgenossen beruhigend einwirken können, sie sollen
freundlich und zuvorkommend sein und insgesamt eine positive Ausstrahlung be-
sitzen.“ (Neckel, 2013, S.169). Hinzu kommt, dass negative Gefühle wie bei-
spielsweise Ärger oder Wut unterdrückt werden sollen. „Es geht nicht darum,
freundlich und aufmerksam gegenüber den Fluggästen zu sein, weil die Flugbe-
gleiter gut gelaunt sind und ihre Arbeit ihnen Freude bereitet, sondern weil das
4Unternehmen es von ihnen erwartet“ (Zapf et al., 2000, zitiert nach Koch, 2010,
S.71). Folglich sind FlugbegleiterInnen in ihrer Dienstleistungstätigkeit unentwegt
angehalten, die eigenen Gefühle an die Situation und den beruflichen Kontext
anzupassen.
Ebenfalls bei Delta Airlines führte Hochschild auch Interviews mit Angestellten
und hält dabei fest, dass „(…) die Prinzipien der Gefühlsarbeit auf ganz verschie-
dene Berufe und unterschiedliche Gefühlszustände in gleicher Weise zutreffen!“
(Hochschild, 2006, S. 40). Im Anschluss an ihre Forschung wurde so das Konzept
bis heute auf zahlreiche Berufsgruppen des Dienstleistungssektor (wie Friseure,
PolizistInnen, Pflegekräfte etc.) übertragen (vgl. Rastetter, 2008, S.23).
2.2 Emotion Work / Emotion Labor
Hochschild (1983) differenziert weiters zwischen den Begriffen „emotion work“
und „emotion labor“. „Emotion work“ ist dabei die Regulation, Erzeugung und
das Unterdrücken von eigenen Gefühlen (vgl. Senge, 2013, S. 15). „Emotion la-
bor“ hingegen ist die Gefühlssteuerung im Kontext des Arbeitsalltags und ist in
Hinblick auf den institutionellen Rahmen zu betrachten. Primäres Ziel dabei ist es,
Kunden zufriedenzustellen (vgl. Koch, 2010, S.71). Im deutschen ist die Unter-
scheidung aufgrund der wörtlichen Übersetzung uneindeutig. Beide Begriffe wer-
den mit „Emotionsarbeit“ übersetzt, sodass die inhaltliche Unterscheidung oftmals
verloren geht. Die Trennung der Begrifflichkeiten ist nun dahingehend erwäh-
nenswert, als dass sich die vorliegende Arbeit mit „emotion labor“ also Emotions-
arbeit in Bezug auf Arbeitsalltag im HRM befasst und der private Aspekt von
Emotionsarbeit in den Hintergrund rückt. Auch wenn gerade heutzutage die Sphä-
re der Erwerbsarbeit und die der Hausarbeit oftmals ineinander übergehen, gilt es
in Hinblick auf das Forschungsinteresse, Gefühlsarbeit primär im Betrieb zu ver-
stehen. Besonders der Aspekt, dass flexible Gefühlsarbeit als Schlüsselkompetenz
moderner Unternehmensführung betrachtet werden kann, macht die Theorie als
Basis für die personalwirtschaftlichen Aspekt der vorliegenden Forschung beson-
ders bedeutsam (vgl. Neckel, 2005, S. 423).
2.3 Emotionen und Gefühlsnormen
Um das Konzept der Emotionsarbeit genauer zu verstehen, muss weiters geklärt
werden, wie Emotionen definiert werden, beziehungsweise wie Hochschild diese
5betrachtet. Zu Beginn ist eine klare Abgrenzung zu den behavioristischen Hu-
manwissenschaften zu machen. Die Autorin sieht Emotionen demzufolge nicht als
etwas, dass eine automatische Reaktion auf Reize ist. Vielmehr sind Emotionen
als Signale zu verstehen. Diese Signale geben den Akteuren Information über den
inneren Zustand sowie den Bedeutungsgehalt von bestimmten Ereignissen und
Objekten. Emotionen sind daher definiert als „[…] Resultat des Zusammenspiels
von neurobiologischen Prozessen und kulturell gesteuerten Akten der Einschät-
zung und Bewertung der erlebten Wirklichkeit, und werden hinsichtlich ihrer
Ausdrucksweise vielfältig sozial reguliert.“ (Neckel, 2005, S.16). An dieser Stelle
wird deutlich, dass diese Betrachtungsweise auf Emotionen interdisziplinär ist und
aus den Fachbereichen der Psychologie, Soziologie sowie der Biologie stammt.
Gleichermaßen grenzt sich Hochschild jedoch auch von den unterschiedlichen
Forschungsbereichen ab, da die einzelnen Gebiete gesondert betrachtet unzu-
reichende Erklärungen auf Hochschilds Forschungsfragen geben.
Konkret entnimmt Hochschild (1979) mit Ihrer Definition von Gefühlen daher
Teile der Psychoanalyse Sigmund Freuds und des symbolischen Interaktionismus
des Soziologen Erving Goffman. Von Goffman übernimmt die Autorin die Sicht-
weise, dass Akteure sich auf eine Art inszenieren, die gesellschaftlich anerkannt
und gewünscht ist. Die eigene Darstellung ihres Selbst und ihrer Haltung nach
außen sind ausgerichtet auf den sogenannten Rahmen, gemeint sind Situation im
gesellschaftlichen Kontext (vgl. Goffman, 1980). Gefühle werden aber bei Goff-
man nur als zu inszenierende körperliche Mechanismen verstanden. Völlig außer
Acht gelassen wird, wie Gefühle überhaupt entstehen (vgl. Hochschild, 1979, S.
560).
Die Ergänzung des fehlenden Aspektes von Goffman findet Hochschild in den
Ansätzen Freuds, welcher Emotionen als "instinktive" oder "impulsive“ Signale
sieht (vgl. Hochschild, 1979, S. 553). Allerdings ordnet Freud Gefühle in den Be-
reich des Unbewusstseins ein, wovon sich Hochschild stark distanziert. Ihrer
Meinung nach gelingt es uns sehr wohl mit Emotionen zu arbeiten und diese sogar
zu steuern und sogar zu verändern. Weitere fehlende Punkte bei Freud sind sozia-
le Aspekte wie Normen, die gesellschaftlich anerkanntem Verhalten zugrunde
liegen (vgl. Neckel, 2013, S.169).
Dass Emotionen an soziale Kontexte und Situationen angepasst werden, wird an
der Art unserer Gefühlskommunikation deutlich. Oftmals reden wir davon „nicht
6das Recht zu haben, eifersüchtig zu sein“ oder sagen uns selbst „ich sollte mich
nicht so schuldig fühlen“. Man spricht auch von informellen Regeln, die die In-
tensität, Richtung und Dauer der Gefühle bestimmen (vgl. Neckel 2013, S.169).
Es wird deutlich, dass Gefühlsnormen (im engl. „feeling rules“ genannt) durchaus
ein wichtiger Aspekt hinsichtlich Gefühlen und Gefühlsarbeit darstellen.
Der Zusammenhang zwischen Gefühlsnormen und Gefühlsarbeit lässt sich außer-
dem sprachlich veranschaulichen. Gefühlsnormen ist das, was ich in einer be-
stimmten Situation fühlen sollte und Gefühlsarbeit ist das, was ich versuche zu
fühlen (vgl. Hochschild, 1979, S. 565).
2.4 Strategien des Oberflächen- und Tiefenhandelns
Nach Hochschild werden zwei Arten der Darstellung von Emotionen unterschie-
den: Oberflächen- und Tiefenhandeln (siehe Abbildung 2).
Das Oberflächenhandeln (surface acting) lässt sich einfach mit der Darstellungs-
arbeit von SchauspielerInnen vergleichen. Erwartete Gefühle (Gefühlsnormen)
sollen dementsprechend möglichst authentisch gespielt werden und echte Gefühle
sind dabei nicht involviert. Man spricht dabei von einer äußeren Haltung, die Per-
sonen beim Inszenieren einnehmen. Im Kontrast dazu werden beim Tiefenhandeln
(deep acting) Gefühle hervorgerufen, indem man eine innere Haltung in Anleh-
nung an Gefühlsnormen einnehme und sich dann entsprechend verhalte. „Beim
Tiefenhandeln wird also bei den Gefühlen angesetzt, beim Oberflächenhandeln
bei der Darstellung.“ (Rastetter, 2008, S.17).
Beim „deep acting“ lassen sich die Gefühle weiters auf vier verschiedene Arten
hervorrufen. Die erste Technik nennt sich Stanislawski-Methode oder auch „men-
tale Selbstmanipulation“. Die zweite Art der Gefühlsanpassung ist eine Konzent-
rationstechnik. Personen reden sich in diesem Fall ein, nicht zu fühlen, wie sie
fühlen (vgl. Koch, 2010, S.74). Die dritte Technik bezieht sich auf die Kontrolle
des Körpers, beispielsweise ruhig und kontrolliert zu atmen. Dabei ist das Ziel,
den Körper zu entspannen, um Gefühle wie Wut abzuschwächen oder in Positives
zu wandeln (vgl. Hochschild, 1979, S. 562). Die letzte Technik ist Empathie. Per-
sonen versuchen sich in die Lage des anderen hinzuversetzen, um dadurch eine
bestimmte Gefühlslage einzunehmen (vgl. Rastetter, 2008, S.18).
7Abbildung 2: Gegenüberstellung Oberflächen- und Tiefenhandeln (Quelle: Koch, 2009,
S.75)
2.5 Gefühlsmanagement in Institutionen
Bleibt man bei der oben angeführten Metapher der Schauspielkunst, so können
Institutionen in diesem Zusammengang als Regisseure betrachtet werden. Oftmals
wird dem Individuum nämlich ein Handlungsrahmen vorgegeben, welche zu-
sammengefasst auch als institutionelle Mechanismen beschrieben werden. Bei-
spielsweise haben Arbeitgeber mit Personalentwicklungsmaßnahmen sowie mit-
tels Überwachung und Kontrolle mehr Einfluss auf das (Gefühls-)Handeln ihrer
Angestellten.
An dieser Stelle ist abschließend erneut auf Hochschilds Studie (1983) zu verwei-
sen. Es finden sich auch bei ihr entscheidende Aspekte zur Personalentwicklung
und Personalauswahl, die im Zusammenhang mit betrieblichen Gefühlsmanage-
ment stehen. Insbesondere die Tatsache, dass Hochschild Ihre Studie (1983) mit
der Teilnahme an diversen Schulungen von FlugbegleiterInnen beginnt und mit
8Interviews zur Personalauswahl weiterführt, verweist auf den betrieblichen Kon-
text und dessen Einfluss auf die Gefühlarbeit von DienstleisterInnen.
Hochschild belegt mit ihren Untersuchungen, dass Unternehmen in gewisser Wei-
se auch handlungseinschränkend wirken (vgl. Hochschild, 2006, S.66). Dabei
muss auf die Erkenntnis verwiesen werden, dass Emotionsnormen im Unterneh-
mensumfeld stärkeren und vielfältigeren Einfluss auf das Handeln haben als dies
im privaten Bereich der Fall ist (vgl. Rastetter, 2008, S.17).
Demnach bedeutet das, dass Gefühle und deren Darstellung zwar als Arbeitsmittel
von Dienstleitungsberufen zu sehen sind, aber nicht ausschließlich vom Individu-
um selbst gesteuert werden. Ziel aus Unternehmenssicht ist es nämlich, die markt-
förmigen Beziehungen so zu beeinflussen, dass die Kundenzufriedenheit sowie
die Kundenbindung gesteigert wird (vgl. Rastetter, 2008, S.11).
2.6 Kritische Reflexion der Theorie
Hochschilds Konzept der Gefühlsarbeit ist durch eine Kritik an der wirtschaftli-
chen Verwendung von Emotionen in Dienstleistungsberufen gekennzeichnet. Da-
raus resultierende Konsequenzen sind für das Individuum ausschließlich als nega-
tiv zu bewerten. Unternehmen hingegen profitieren, in jeglicher Hinsicht durch
die Anwendung von Gefühlsarbeit. Nach Hochschild setzen Unternehmen ihre
ServicemitarbeiterInnen gezielt ein, um Markt- und Wettbewerbsvorteile zu gene-
rieren (vgl. Neckel, 2005, S.171).
Trotz der vorrangig kritischen Betrachtungsweise Hochschilds bietet der Aspekt
des „deep acting“ allerdings auch Ansatzpunkte für positive Folgen von Gefühls-
arbeit. Denn insbesondere diese willentlich erzeugten „echten“ Emotionen, sind in
erster Linie positive Gefühle, welche nicht zuletzt auch im Sinne der Dienstleiste-
rInnen sein könnte. An dieser Stelle ist daher festzuhalten, dass Hochschilds Be-
trachtungsweise lediglich ein einseitiges Bild der Thematik darstellt.
Weiters müssen auch Dienstleistungstätigkeiten untereinander differenziert be-
trachtet werden. Zwar stimmt Hochschilds Annahme, dass Dienstleistungsberufe
im Allgemeinen durch den Einsatz von Emotionen bestimmt ist, jedoch können
die Konsequenzen durchaus entsprechend den Berufsgruppen unterschiedlich aus-
fallen.
9Auch ist davon auszugehen, dass nicht jedes Unternehmen die bewusste Kom-
merzialisierung von Gefühlen anstrebt, sondern dies, wie bereits erwähnt, auch
vom Individuum beispielsweise zur Arbeitserleichterung gesehen werden kann.
An den genannten Punkten setzt auch Anschlussforschung zu Hochschilds Kon-
zept an und wird im nachfolgenden Kapitel „Empirische Erkenntnisse“ genauer
beleuchtet.
Abschließend ist hinzuzufügen, dass trotz der Tatsache, dass Hochschilds erste
Untersuchungen bereits in den siebziger Jahren durchgeführt wurden, das Konzept
der Gefühlsarbeit heute noch an Bedeutung behält. Dies ist nicht zuletzt auf die
gegenwärtige Bedeutung des bislang stark angewachsenen tertiären Wirtschafts-
sektor zurückzuführen: in Österreich sind 71 Prozent der Erwerbstätigen (Stand
2019) im Dienstleistungsbereich beschäftigt (vgl. Mohr, 2020).
3 Empirische Erkenntnisse zur Gefühlsarbeit in Dienst-
leistungsberufen
Dieses Kapitel gibt einen Einblick in die aktuelle Forschungsliteratur zum Thema
Gefühlsarbeit. Ziel ist es aufzuzeigen, welche Aspekte zu Gefühlen im HR-
Management bereits erforscht, und welche bislang vernachlässigt wurden. Folg-
lich wird am Ende dieses Kapitels die Forschungslücke deutlich.
An dieser Stelle muss nochmals darauf hingewiesen werden, dass Gefühlsarbeit
sowie Emotionen im Kontext der Erwerbsarbeit transdisziplinäre Themen sind,
weshalb sich auch im Nachfolgenden eine Darstellung des bisherigen Forschungs-
standes nicht ausschließlich auf die Personalforschung beschränkt.
3.1 Formen von Gefühlsarbeit - Anforderungen an Dienstleiste-
rInnen
Die Frage, wie Servicekräfte mit ihren Gefühlen arbeiten, sprich wie sich Ge-
fühlsarbeit in der Interaktion zwischen Dienstleister und Bediente ausdrückt, soll
nun im ersten Abschnitt dieses Kapitels geklärt werden.
Eine Antwort auf die Frage liefert die Studie von Callaghan & Thompson (2002),
mit dessen Untersuchung gezeigt wurde, dass die Stimmlage und Sprachmelodie
von Servicekräften als Hilfsmittel zur Steuerung und Gestaltung der Gesprächs-
stimmung genutzt wird. Um ein harmonisches Verhältnis zum Kunden aufzubau-
10en, sollen Servicekräfte darüber hinaus ihre eigene Gefühlslage in Abhängigkeit
zum Gefühlszustand des Gesprächspartners bewusst anpassen, steuern und regu-
lieren.
Cornils & Rastetter (2012) verweisen des Weiteren auf die Bedeutung einer offe-
nen und interessierten Gestik sowie Mimik. Insbesondere das Lächeln von Dienst-
leisterInnen ist als Werkzeug zu sehen, welches dabei hilft, Bedienten gegenüber
positive Gefühle zu vermitteln. Nerdinger (2000) betont ebenfalls die Bedeutung
verbaler sowie non-verbaler Kommunikation für Dienstleistungsberufe und nennt
in diesem Zusammenhang aber auch die „Fähigkeit zur Einfühlung in die Emotio-
nen des Interaktionspartner“ oder auch: „Fähigkeit zur Empathie“.
Außerdem zeigt sich, dass insbesondere Geduld, Toleranz, Besonnenheit und
Humor positive Ausdrucksformen von Gefühlen sind, welche gezielt im Kontext
von Dienstleistungstätigkeiten im Unternehmen hervorgerufen werden sollen
(Callaghan & Thompson, 2002, S. 242). Die Literatur verdeutlicht folglich, dass
„soziale und emotionale Sensitivität, Empathie, verbale und nonverbale Kommu-
nikation, allgemeiner Zustand des Gefühlslebens einer Person, emotionale Aus-
drucksfähigkeit, Selfmonitoring, soziale Kompetenz und emotionale Intelligenz als
Anforderungen für Emotionsarbeit genannt“ werden können (Koch, 2010, S. 86).
Erwähnenswert ist darüber hinaus, dass ein Unterschied zwischen gezeigten Ge-
fühlen („surface acting“) und erlebten Gefühlen („deep acting“) gemacht werden
muss (vgl. Gopalan et al, 2013). Nach (vgl. Schulz & Schöllgen 2017 S.29) betont
ein Großteil der Studien die Wichtigkeit von „echten“ Emotionen.
Die Autoren Gopalan et al. (2013) haben in Ihrer quantitativen Analyse bewiesen,
dass gespielte Gefühle mit emotionaler Erschöpfung positiv und Lebenszufrie-
denheit negativ korrelieren. Jedoch konnte andererseits auch weder ein signifikan-
ter Zusammenhang von erlebten Gefühlen und emotionaler Erschöpfung noch
eine positive Verbindung von echten Gefühlen und der Lebenszufriedenheit be-
wiesen werden. Die Autoren schlussfolgern, dass DienstleisterInnen deshalb ver-
suchen die darzustellenden Emotionen zu spüren, um den eigenen Arbeitsalltag zu
erleichtern. Die zu Grunde liegende Überlegung ist, dass das Spielen von Gefüh-
len wesentlich anstrengender ist als das tatsächliche Fühlen (vgl. Gopalan et al.,
2013, S. 353).
113.2 Konsequenzen von Gefühlsarbeit
3.2.1 Konsequenzen auf organisationaler Ebene
Jene Publikationen, welche zu den Konsequenzen von Gefühlsarbeit zuzuordnen
sind, können in zwei verschiedene Betrachtungsebenen unterteilt werden. Die
erste Ebene ist mit der Sicht des Unternehmens gleichzusetzen und wird in Abbil-
dung 3 veranschaulicht.
Abbildung 3: Forschungsliteratur zu den Konsequenzen von Gefühlsarbeit auf organisa-
tionaler Ebene (Quelle: eigene Darstellung)
Aus Unternehmenssicht dient die Anwendung von Gefühlsarbeit und die damit
einhergehenden positive Konsequenzen als Schaffung von Mehrwert. Die Erzeu-
12gung des Mehrwertes erfolgt beispielsweise in Form von besonderer Serviceleis-
tung: „[...]KundInnen sollen sich, durch die Erzeugung von Wohlgefühl immer
wieder aufs Neue für diesen und keinen anderen Dienstleister entscheiden – und
dieses gelingt wirksam mittels Emotionsarbeit am Kunden“ (Cornils & Rastetter,
2012 S. 157). Gute Serviceleistung geht Hand in Hand mit Emotionsarbeit und
bedeutet für Unternehmen in erster Linie Kundenbindung und Kundentreue. Die
Bedeutung dieser Kundebindung ist insbesondere auf die stetig wachsenden An-
sprüchen von Kunden zurückzuführen (Rastetter, 2008, S.17 f.).
Anhand der „Service Profit Chain“ (auf Deutsch Service Gewinnkette) – Abbil-
dung 4 wird deutlich, dass die Kundenzufriedenheit, welche indirekt durch interne
Serviceleistung beeinflusst wird, zu Kundentreue führt. Diese Überlegung zeigt
auch, dass sich diese Kundentreue wiederum auf das Ertragswachstum und die
Rentabilität, sprich die Finanzleistung des Unternehmens hat (vgl. Kaplan & Nor-
ton, 1997, S. 249, zitiert nach Felisiak, 2012, S.34).
Abbildung 4: Die Servicegewinnkette, Betriebsstrategie und Dienstleistungssystem
(Quelle: Felisiak 2012, S.35)
Rastetter (2008) macht darüber hinaus deutlich, dass die Schaffung von Mehrwert
in Form von Kundenzufriedenheit und so auch Kundenbindung ein Vorteil gegen-
13über Konkurrenten ist. Emotionsarbeit ist demnach häufig dort vorzufinden, wo
Unternehmen besonders hart konkurrieren und um jeden Kunden kämpfen müs-
sen.
Damit nun aber die Schaffung eines Mehrwertes garantiert werden kann, wird auf
entsprechende Personalentwicklungsmaßnahmen, welche die Servicequalität stei-
gern sollen, gesetzt. Varca (2004) betont in seiner Ergebnisdarstellung in seiner
Arbeit über „Service skills for service workers“, dass insbesondre das Human
Resourcen Management angehalten ist, unter anderem soziale Sensibilität und
Empathie im Dienstleistungsbereich zu fördern.
Andere Studien (vgl. Schulz & Schöllgen 2017) schließen an dieser Überlegung
an und weisen darauf hin, dass zum besseren Umgang mit KundInnen und Kolle-
gInnen, sowie der eigenen Gefühlswelt, Rollenspiele eine effiziente Lern- und
Schulungsmethode darstellt. Diese inszenierten Interaktionen sollen auf die Regu-
lation von Emotionen vorbereiten. „Weitere Trainingshinweise beziehen sich auf
das Erlernen kognitiver Neubewertungen, der Perspektivübernahme oder der
Aufmerksamkeitsverschiebung bei Interaktionssituationen“ (Cheung & Tang,
2010; Grandey et al. 2013, S.28 zitiert nach Schulz & Schöllgen 2017).
Umstritten ist jedoch, ob Gefühlsarbeit wirklich gefördert werden kann oder nicht
eher jene MitarbeiterInnen bereits beim Bewerbungsprozess auserwählt werden
sollten, die von „Natur aus“ eine Art emotionale Intelligenz mitbringen (vgl. Her-
pertz et al., 2016).
Aus diesem Grund empfehlen einige Autoren (vgl. Anderson et al., 2003;
Kammeyer-Mueller et al. 2013; Herpertz et al., 2016) emotional Intelligente Per-
sonen längst schon im Zuge von Personalauswahlprozessen zu identifizieren. In
der Befragung von Führungskräften und ServicemitarbeiterInnen der Hotellerie
konnte nachgewiesen werden, dass Emotionsarbeit in Bezug zu einer „sozialen
Persönlichkeit“ gesetzt wird. Zwar geben die befragten Personen zu, dass Trai-
ningsmaßnahmen hilfreich sein können mit herausfordernden Situationen umzu-
gehen, allerdings sollte dennoch der Fokus vermehrt auf der richtigen Auswahl
von ServicemitarbeiterInnen liegen (vgl. Anderson et al., 2003).
Es ist davon auszugehen, dass KandidatInnen, die eine positive Grundstimmung
haben, eher für Dienstleistungstätigkeiten auszuwählen sind als solche mit einer
negativen Grundstimmung (vgl. Adil & Kamal, 2013). Zu demselben Schluss
kommt auch Varca (2004). Die zugrunde liegende Überlegung ist ebenfalls, dass
14im Rahmen von Auswahlprozessen von DiestleisterInnen nach Merkmalen ge-
sucht werden soll, die emotionale Intelligenz und so im Weiteren auch „gute“
Emotionsarbeit prognostizieren. Bei Personen mit hoher emotionalen Intelligenz
werden darüber hinaus weniger negative Folgen von Emotionsarbeit eintreten.
MitarbeiterInnen sollen so länger leistungsfähig bleiben (vgl. Schulz & Schöllgen,
2017, S.29).
An diesem Punkt muss betont werden, dass AutorInnen wie Schulz & Schöllgen
(2017) auf den Mangel an Forschungsergebnissen zur tatsächlichen Wirkung der
genannten Aspekte in der Personalauswahl hinweisen. Es bleibt somit offen, ob
mittels entsprechender Personalauswahl auch wirklich emotionale Belastungen
minimiert und besserer Arbeitsleistung maximiert werden kann.
Zuletzt ist noch auf Kritik in Hinblick auf die Förderung von Gefühlarbeit in Insti-
tutionen hinzuweisen. Insbesondere Hochschilds (2006) Ausgangsüberlegungen
und Erkenntnisse waren durch eine kritische Betrachtungsweise der angeführten
organisationalen Aspekte gekennzeichnet. Konkret verurteilt sie den Punkt, dass
mit dem wachsenden tertiären Wirtschaftssektor auch eine fortschreitende Kom-
merzialisierung von Gefühlen von Dienstleistungsberufen einhergeht.
3.2.2 Konsequenzen auf individueller Ebene
Vorhandene Erkenntnisse zum Thema Gefühlsarbeit können auch auf der indivi-
duellen Ebene betrachtet werden. Dabei zeigt sich, dass die bisherige Forschung,
dass eine Uneinigkeit der positiven und negativen Konsequenzen für Dienstleiste-
rInnen herrscht (Abbildung 5).
Positiv zu bewerten ist beispielsweise der Aspekt, dass durch die Anwendung von
Gefühlsarbeit DienstleisterInnen eine Selbstbestätigung erfahren. Gefühlsarbeit
beeinflusst die Selbstwirksamkeit somit positiv und der Glaube an die eigenen
(beruflichen) Fähigkeiten wird gestärkt: „Da die Beschäftigte ein Mittel in der
Hand hat, mit dem sie aktiv die Interaktion gestalten kann, fühlt sie sich in der
Situation nicht hilflos ausgeliefert. So kommt es, dass die selbstbestimmte Darstel-
lung von Gefühlen heutzutage als Ausdruck der beruflichen Kompetenz von Be-
schäftigten positiv bewertet wird.“ (Zapf et al., 2003; Bolton, 2000; Cote & Sy,
2004; Voswinkel, 2005 zitiert nach Rastetter, 2008, S.25).
15Abbildung 5: Forschungsliteratur zu den Konsequenzen von Gefühlsarbeit auf individuel-
ler Ebene (Quelle: eigene Darstellung)
Aktuellere Forschung von Hochschild (1998) verweist ebenfalls auf diesen Emo-
tionsmanagement-Aspekt. So spricht sie von Gefühlen als „emotionales Kapital“
und einem Selbstbild der Akteure die sie als „emotional Entrepreneurs“ bezeich-
net (vgl. Neckel, 2005, S. 421). Voswinkel (2005) sieht weiters das Emotionsma-
nagement als Machtgewinn, welches zur Selbstbestätigung im sozialen Feld und
im Zuge dessen dann auch zu steigendem Selbstbewusstsein führt (vgl. Neckel,
2005, S. 421). Vor allem ist das positives Feedback von Kunden für das Erleben
von Anerkennung entscheidend (vgl. Grandey, 2000, S. 95).
16Gefühlsarbeit hat aber auch eine Unterstützungs- und Orientierungsfunktion. Eine
Studie liefert Erkenntnisse darüber, dass Emotionsarbeit eine gute Orientierung
für das eigenes Handeln bietet und es schafft Beziehungen gezielt zu gestalteten
(vgl. Ashforth & Humphrey, 1993 zitiert nach Rastetter, 2008, S.25).
Weiters kann Gefühlsarbeit für MitarbeiterInnen aber auch eine Distanz im Sinne
eines Selbstschutzes ermöglichen. Berufsgruppen mit starken emotionalen Anfor-
derungen (wie beispielsweise Ärzte) können sich so von belastenden Situation
abspalten umso in ihren Tätigkeiten möglichst rational und objektiv Handeln zu
können (vgl. Rastetter, 2008, S.25).
Folglich ist an diesem Punkt festzuhalten, dass Emotionsarbeit in der Dargestell-
ten Literatur als ein nützliches Tool betrachtet werden kann, welches als Teil der
Kompetenzen von MitarbeiterInnen in Dienstleistungsberufen darstellt. Neckel
(2005) spricht in diesem Zusammenhang außerdem von „Emotion by Design“ und
verweist auf den Forschungstrend, dass Gefühle als berufliches Hilfsmittel fungie-
ren und je nach Situation und Bedarf flexibel eingesetzt wird. Er spricht von dem
Ziel der Selbstprogrammierung welches an die das Karrieremanagement nach
Bourdieu (1977) und DeFillippi & Arthur (1994) erinnert und an deren Ideen an-
knüpft. Dieser Blickwinkel geht allerdings über einfache Emotionsregulation hin-
aus und findet insbesondere in der Management-Selbsthilfeliteratur große Aner-
kennung.
Das Gefühlsarbeit im Dienstleistungsbereich auch negative Konsequenzen mit
sich bringt, bestätigen insbesondere Morris & Feldman (1996, S.989 ff). Die Fol-
gen beziehen sich zum Großteil auf die Gesundheit der DienstleisterInnen. Vor
allem die psychische Belastung sticht dabei in einer Vielzahl der Publikationen
(vgl. Zapf et al.,1999; Neckel, 2005; Kulik et al., 2009) besonders hervor. In der
Studie von Zapf et al. (1999) konnte mittels Fragebogenerhebung ein deutlich
signifikant positiver Zusammenhang zwischen der Gestaltung der eigenen Gefüh-
le und Burnout-Symptomen nachgewiesen werden. Auch der französische Sozio-
loge Alain Ehrenberg hat zuletzt in seiner Untersuchung „Das erschöpfte Selbst“
(2004) festgestellt, dass die Zwangslage positive Gefühle in bestimmten Situatio-
nen hervorrufen zu müssen zu Depressionen führen kann (vgl. Neckel, 2005, S.
428).
17Jene Literatur, die sich nun konkret mit Emotionen im HR-Management ausei-
nandersetzt, belegt, dass auch der Arbeitsinhalt von Personalverantwortlichen
vom Umgang mit Gefühlen bestimmt ist und dies ebenfalls mit negativen Konse-
quenzen einhergeht (vgl. Kulik et al., 2009).
Eine weitere Studie belegt, dass die Arbeit mit Gefühlen im HRM darüber hinaus
einen informellen Arbeitsbereich darstellt. Lediglich 40 Prozent der 400 befragten
Personaler sagen aus, dass Emotionen als Arbeitsinhalt formal festgelegt sind. Die
Autoren betonen, dass eine Formalisierung der Handhabung im Rahmen der HR-
Rolle notwendig sei, um Depressionen und emotionale Erschöpfung zu vermeiden
(vgl. Kulik et al., 2009, S. 709). In den sogenannten gebündelten HR-Aktivitäten
des Shared Service Center sind emotionale Erschöpfung und psychosomatischer
Beschwerden dabei besonders stark vertreten (vgl. Appel & Felisiak, 2012, S.
107).
Eine entscheidende Erkenntnis ist auch, dass psychische Beschwerden und Stress
im Umgang mit Gefühlen insbesondere beim Vorhandensein von emotionalen
Dissonanzen resultieren (vgl. Zapf et al 1999, S. 394). Emotionale Dissonanzen
entstehen immer dann, wenn die eigenen Gefühle nicht mit den erwarteten Gefüh-
len übereinstimmen (vgl. Rastetter, 1999, S.376). Appel & Felisiak (2012) ma-
chen deutlich, dass HR-MitarbeiterInnen vor der Herausforderung stehen eine
Sensitivität für die Gefühle des Kunden zu entwickeln, insbesondere wenn die
Interaktion nicht face-to-face, sondern telefonisch stattfindet: “Die Aufforderung,
dass der Mitarbeiter im Front Office ein Lächeln in der Stimme hörbar machen
sollen, kann zu einer Dissonanz zwischen innerer Befindlichkeit und äußerem Bild
führen“ (Appel & Felisiak, 2012, S.107). Dieser Punkt macht insbesondere Ober-
flächenhandeln, also das reine Spielen von Gefühlen so problematisch. Bei Emo-
tionalen Dissonanzen läuft man nämlich auch Gefahr, dass der/die Bediente die
wahren Gefühle durchschaut und auf dieses negativ reagiert. Ist dies der Fall kann
solch eine Situation für DienstleisterInnen Schamgefühl, gescheiterte Kundenkon-
takte sowie Sanktionen seitens des Unternehmens zur Folge haben (vgl. Rastetter,
2008, S.32).
Im Bezug zu emotionalen Dissonanzen liefern Morris & Feldman (1996) eine
Erklärung für die Uneinigkeit über positive und negative Konsequenzen von Emo-
tionsarbeit für DienstleisterInnen. Sie betonen, „[…], dass nicht die Dissonanzen
18an sich belastend sind, sondern dass deren Erleben und deren individuelle Verar-
beitung ausschlaggebend sind.“ (Rastetter, 2008, S.40).
Auch das bereits angeschnittene Thema Stress ist der psychischen Belastung und
so auch den negativen Konsequenzen für DienstleisterInnen zuzuordnen. Stenross
& Kleinman (1989) welche sich mit der Emotionsarbeit von Kriminalbeamten
auseinandersetz kommen zu dem Ergebnis, dass erforderliche Empathie und der
Umgang mit negativen Gefühlen erhebliche Stressfaktoren im Arbeitsalltag dar-
stellen können. Dieser Empathie-Aspekt macht deutlich, dass nicht nur das Unter-
drücken von schlechten Gefühlen eine Herausforderung darstellt, sondern auch
das beispielsweise erforderliche Lächeln während Dienstleistungstätigkeiten eine
ebenso großes Problem bedeuten kann. Ähnlich wie bei den untersuchten Flugbe-
gleiterInnen von Hochschild, darf auch im HRM auf aggressive Vorhaltensweisen
von MitarbeiterInnen und Führungs-kräften nur „beherrscht, ruhig und sachlich“
reagiert werden (vgl. Appel & Felisiak, 2012, S. 107). Diese Konflikte sind eben-
falls als emotionaler Stress zu bewerten (vgl. Zapf et al., 2009, S. 20 f., zitiert
nach Appel & Felisiak, 2012).
An dieser Stelle muss noch auf den Aspekt der Forschungsliteratur eingegangen
werden, der die Art der Dienstleistungsfunktion der HR als Sonderrolle bezeich-
net. Diese Sonderrolle kennzeichnet sich durch besonders hohe emotionale An-
forderungen. Die Schwierigkeit sieht sie in diesem Zusammenhang vor allem in
der Doppelbelastung, einerseits emotionalen und andererseits organisationalen
Anforderungen gerecht zu werden. Personaler dienen oftmals auch als Anlaufstel-
le für emotionale Probleme und müssen sich in dieser Rolle mit unangenehmen
Themen wie (sexuelle) Belästigung, Kündigungen, Diskriminierung und jegliche
Art von Konflikten auseinandersetzen. Gleichzeitig dürfen strategische und wirt-
schaftliche Ziele nicht außer Acht gelassen werden (vgl. Daniel, 2017, S.13). Te-
resa Daniel (2017) bezeichnet Personalverantwortliche daher auch als “Organiza-
tional Shock Absorber”.
Ein wesentlicher Teil der Forschungslandschaft knüpft somit an Hochschilds
Überlegungen zu den negativen Aspekten von Gefühlsarbeit an und verweist auf
den Aspekt der Entfremdung eigener Gefühle.
Die Forschungsliteratur bietet aber auch Erkenntnisse über den Umgang mit nega-
tiven Gefühlen, wie Stress und emotionalen Dissonanzen. Die Autoren Hülsheger
et al. (2013) gelangen in ihrer Arbeit „Benefits of Mindfulness at Work“ zu dem
19Schluss, dass durch gezielte Trainingsmaßnahem zur Achtsamkeit und Wahrneh-
mung der eigenen Gefühlswelt, gespielte Gefühle und so auch deren negative Fol-
gen minimiert werden können (vgl. Schulz & Schöllgen, 2017, S.29). Folglich
haben Achtsamkeitstrainings positive Auswirkungen auf die Arbeitszufriedenheit
und reduzieren Burnout und emotionale Erschöpfungserscheinungen (vgl. Hüls-
heger et al., 2013, S. 320). Die Transfersicherung der erlernten Inhalte in die Pra-
xis wurde im Kontext der Emotionsarbeit bislang jedoch nur wenig Beachtung
geschenkt. Vereinzelt wurden aber doch einige positive Auswirkungen von Schu-
lungsmaßnahmen auf die Gefühlswelt von MitarbeiterInnen und der Arbeitsleis-
tung festgestellt (vgl. Schulz & Schöllgen, 2017, S.28).
Die dargestellten Forschungslandschaft rechtfertigen die Aussage, dass bis heute
zahlreiche Berufsgruppen unter dem Aspekt der Gefühlsarbeit erforscht wurden,
jedoch weitgehend Uneinigkeit über positive oder negative Auswirkungen von
Emotionsarbeit herrscht. Diese Ambivalenz verdeutlicht gleichzeitig, dass Ge-
fühlsarbeit immer ein Teil der Dienstleistungstätigkeiten darstellt und so auch
Folgen mit sich zieht, sei es nun für das Unternehmen oder auch für Servicemitar-
beiterInnen selbst.
Die angeführte Literatur belegt darüber hinaus, dass HR-MitarbeiterInnen mit
einer Vielzahl an emotional geladenen Situationen umgehen müssen und dabei
auch selbst angelhalten sind, die eigenen Emotionen zu regulieren, umzuwandeln
oder gar vollständig zu unterdrücken. Hier sei aber betont, dass in den Studien zur
emotionalen Belastung und Anforderungen von HR-MitarbeiterInnen der Begriff
Emotionsarbeit in kleinster Weise erwähnt wird und auch das Konzept der Ge-
fühlsarbeit im Sinne Hochschilds keine Anwendung findet.
4 Zwischenfazit – Gefühlsarbeit im HR-Management
Auch wenn Hochschilds Studie zum Thema Gefühlsarbeit zu einem Großteil auf
sozialwissenschaftlichen Erkenntnissen aufbaut, zeigt sich, dass ihr Konzept auf
zahlreiche Dienstleitungsberufe übertragen werden kann und so auch für das Hu-
man Ressourcen Management durchaus relevant ist.
Bezugnehmend auf die angeführten Studien ist davon auszugehen, dass auch HR-
MitarbeiterInnen Gefühlsarbeit in der Interaktion mit Kunden sprich Mitarbeite-
rInnen und Führungskräften leisten. Die Schwierigkeit stellen dabei sicherlich die
20Ausdrucksformen dar. Insbesondere die Einschränkung durch verschiedene
Kommunikationsmedien wie der Schriftverkehr und Telefonate ist von einer Er-
schwernis der Gefühlsarbeit auszugehen.
Weiters lässt sich vermuten, dass auch für HR-MitarbeiterInnen verbale als auch
nonverbale Kommunikation sowie Mechanismen wie Empathie wichtige Punkte
im Umgang mit eigenen Gefühlen als auch mit Gefühlen von HR-Personal sind.
Betriebe dürften in der Funktion der Serviceleistung in erster Linie eine Kunden-
bindung sehen. Für die HR-MitarbeiterInnen selbst stellt sich die Frage inwiefern
durch Gefühlsarbeit eine bessere HR-Arbeit stattfinden kann. Offen bleibt, ob im
Human Ressourcen Management nun von positiven oder negativ bewerteten Kon-
sequenzen zu rechnen ist. Die Vermutung liegt nahe, dass beides vorliegt. Auch
bleibt unklar inwiefern die Förderung von Gefühlsarbeit bei HR-MitarbeiterInnen
stattfindet und ob „surface acting“ oder „deep acting“ Anwendung findet. Die
Antwort auf die bislang ungeklärten Aspekte soll der empirische Teil der vorlie-
genden Masterarbeit Aufschluss geben.
5 Methode
Die theoretischen Überlegungen sowie die dargestellten Studien aus dem zweiten
Kapitel dieser Masterarbeit belegen, dass Emotionsarbeit in jeglichen Dienstleis-
tungsberufen erforderlich ist. Wie Gefühlsarbeit konkret im Alltag von HR-
MitarbeiterInnen abläuft, soll nachfolgend geklärt werden. Für die vorliegende
Forschung wurde dabei ein qualitativer Forschungszugang gewählt. Begründet
wird dies durch das Forschungsinteresse, dem persönlichen Erleben von Emotio-
nen und dessen Anwendung im Arbeitsalltag von HR-Mitarbeiterinnen.
Das Unternehmen, in dem die Untersuchung durchgeführt wurde, ist ein internati-
onaler Konzern mit diversen Niederlassungen in Österreich und wird in der ge-
samten Arbeit anonymisiert. Die Auswahl der untersuchten HR-MitarbeiterInnen
erfolgte dabei in Hinblick auf das Forschungsinteresse und werden nachfolgend
als HR-Advisor (unternehmensinterne HR-BeraterInnen) und HR-
Administratoren (Personaladministation und Gehalts- und Lohnverrechnung) be-
zeichnet. Die Datenerhebung erfolgt mittels offener, teilnehmender Beobachtung
und leitfadengestützten Interviews, welche im Anschluss näher beschrieben wer-
den. An dieser Stelle sei auf die Bedeutung dieser Methoden-Triangulation zu
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