Niedrigzinsen, japanische Analogien und Szenarien für die deutschen Regionalbanken
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Perspektiven und Positionen
10/2019
Niedrigzinsen, japanische Analogien und
Szenarien für die deutschen Regionalbanken
CONFIDUM
Financial Management Consultants AG
Bahnhofplatz 4
9430 St. Margrethen (SG)
Schweiz
Dr. Christof Grabher
Hans-Joachim Schettler
Mag. Stefan Obermayr
St. Margrethen (SG), im Oktober 2019
Perspektiven und Positionen
10/2019
Nachdem die von den Banken herbeigesehnte und vielfach prognosti‐ Keine Zinswende in
zierte Zinswende ausgeblieben ist, setzt sich die Erkenntnis durch, dass Sicht – weiterhin an-
auch in Europa langfristig „japanische Verhältnisse“ vorherrschen wer‐ haltende Niedrigzins-
den. Die jüngsten Entscheidungen der EZB, aber auch der amerikani‐ phase
schen Notenbank bringen wohl auf Dauer einen negativen Leitzins. In
Japan bewegen sich die Zinssätze seit dem Ende der 1990er Jahre in der
Nähe der Null‐Linie, nachdem die Bank of Japan schon 1990 als Antwort
auf den Aktiencrash und die Immobilienkrise begonnen hatte, die Zinsen
zur Konjunkturstützung innerhalb von 5 Jahren von ca. 6 % auf 0,5 % zu
senken. Um die Auswirkungen der Niedrigzinsen auf die deutschen Re‐ Japan als Lehrbei-
gionalbanken abzuschätzen, ist ein Blick auf die japanische Bankenland‐ spiel für die Auswir-
schaft ein hilfreiches Beispiel, wirksame Strategien zu entwickeln. Dabei kungen der Niedrig-
sind allerdings auch einige Unterschiede zu berücksichtigen. Das betrifft zinsen
zum einen das ökonomische Umfeld, das in Japan schon stark von einem
Bevölkerungsrückgang betroffen ist und einer schwachen Kreditnach‐
frage, die wenig Wachstum im inländischen Markt erlaubt. Zusätzlich
kommt die japanische Kreditwirtschaft aus einem sehr protektionisti‐
schen Umfeld, das erst in den letzten 10 Jahren liberalisiert worden ist.
Das japanische Bankensystem weist einige Ähnlichkeiten mit dem deut‐
schen Bankensystem auf: In beiden Ländern gibt es Großbanken, die
Regionalbanken auch
weitreichende internationale Geschäftsaktivitäten umfassen. Diese
in Japan von hoher
werden durch mehrere Gruppen von Regionalbanken ergänzt, die in
Bedeutung
Kombination mit dem Privatkundengeschäft vor allem die regionale und
mittelständische Wirtschaft finanzieren und stark öffentlich und genos‐
senschaftlich geprägt sind. Entsprechend unterschiedlich sind auch die
Auswirkungen und Reaktionen der Bankengruppen auf die anhaltenden
Tiefzinsen ausgefallen:
Aufgrund der Fristentransformation und der deutlich längeren Zinsbin‐
dung auf der Aktivseite sind in den ersten Jahren der Tiefzinsphase die
Nettozinsspannen angestiegen und haben die Profitabilität der japani‐
Steigende Zinsspan-
schen Banken erhöht – dasselbe kann man auch in Deutschland be‐
nen und Rekordge-
obachten. Die zurückliegenden Rekordergebnisse der deutschen Regio‐
winne in der ersten
nalbanken sind vor allem ein Resultat der europäischen Zinspolitik in
Jahren
Kombination mit der typischen, von einer langen Aktivseite geprägten
Bilanzstruktur – mit überlegenen Geschäftsmodellen hat das wenig zu
tun. Damit wurde aber die Basis geschaffen, das Kernkapital auszubauen
und eine expansive Kreditstrategie zu verfolgen.
Nach ca. 10 Jahren sind dann die japanischen Zinsspannen immer stär‐
ker abgesunken und auch der absolute Zinsüberschuss hat, bedingt
durch die geringe Kreditnachfrage, stagniert. Das ist in der Folge weiter
verstärkt worden: Der intensive Wettbewerb hat zusätzlich zum sinken‐
2Perspektiven und Positionen
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den Basiszins die Margen stark beeinträchtigt. Aktuell liegen die Netto‐ Stark sinkende Zins-
zinsspannen der Regionalbanken bei 90 BP der Bilanzsumme und haben margen nach 10 Jah-
sich auf diesem Niveau stabilisiert. In Deutschland hat die Erosion der ren – ähnliche Ent-
Zinsspanne auch schon sichtbar begonnen, aufgrund des Wirtschafts‐ wicklung in Deutsch-
wachstums und den steigenden Immobilienpreisen und Investitionen land
konnte das absolute Zinsergebnis der VR‐Banken und der Sparkassen zu‐
letzt aber durch eine expansive Kreditstrategie gehalten werden.
‐ Die Provisionseinnahmen konnten aufgrund des intensiven Wettbe‐
werbs von den japanischen Banken nicht gesteigert werden – ihre
Bedeutung hat zwar prozentuell zugenommen, das ist aber eine Fol‐
ge der Erosion des Zinsergebnisses. Hier konnten die deutschen In‐
Stagnierende Provisi-
stitute aufgrund flächendeckender Preiserhöhungen im Zahlungs‐
onen in Japan – deut-
verkehr doch spürbare Steigerungen verzeichnen; ob dies angesichts
liche Steigerung in
der im Vormarsch befindlichen Direktbanken und Neo‐Banken ein
Deutschland
Pyrrhus‐Sieg war, werden die nächsten Jahre zeigen. Aktuell wech‐
seln aber immer mehr Kunden zu Anbietern, die gebührenfreie Kon‐
tomodelle auf digitaler Basis anbieten. Sollte sich dies weiter be‐
schleunigen, so werden die Provisionserträge wieder erodieren.
‐ Die fehlende Kreditnachfrage wurde zunächst mit Investitionen in
japanische Staatsanleihen kompensiert und die A‐Depots wurden Depot-A Investitionen
kräftig ausgeweitet. Aufgrund der aktuellen Verzinsung ist diese immer riskanter –
Strategie nicht mehr rentabel und risikoadäquate Alternativen im Kundenkreditgeschäft
Kreditgeschäft sind außerhalb der Ballungsräume Tokio, Kanagawa als zentrale Ertrags-
und Osaka nicht in Sicht. Ähnlich die Situation in Deutschland – Ban‐ säule
ken in den prosperierenden Ballungsräumen wie München oder Regional unterschied-
Stuttgart profitieren von der regionalen Kreditnachfrage aus dem liche Entwicklungen
Immobilienbereich und der Realwirtschaft, in ländlichen Räumen
und vor allem in den neuen Bundesländern leiden die Banken unter
schlechten Loan/Deposit Ratios, die durch Anleihen im Depot A nicht
mehr risikoadäquat auszugleichen sind. An dieser Stelle spielen die Plattformen schaffen
Finanzierungsplattformen – derzeit noch vor allem in der Hypothe‐ Ausgleich, reduzieren
karfinanzierung – eine immer wichtigere Rolle zur Generierung von aber die Margen
Zinserträgen. In Summe führt diese Entwicklung aber zu einem Mar‐
genverfall, der sämtliche Regionen trifft und das Zinsergebnis aller
Banken beeinträchtigt.
‐ Die japanischen Großbanken und auch die großen Regionalbanken Diversifikation für
sind ins Ausland expandiert und haben damit das Geschäft stark Regionalbanken nur
diversifiziert. Diese Möglichkeiten stehen aber den meisten Regio‐ beschränkt möglich
nalbanken und Genossenschaftsbanken nicht zur Verfügung. Diese
haben im Geschäftsmodell nur die Möglichkeit im Verdrängungs‐
3Perspektiven und Positionen
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wettbewerb.
‐ Die japanischen Regionalbanken und die Genossenschaftsbanken
haben in den letzten Jahren in der Folge auch ihre Kosten angepasst
und die Mitarbeiterzahl um ca. 25 % reduziert. Der japanischen Tra‐
dition entsprechend ist das „sozialverträglich“ erfolgt. Im Wesentli‐ Sozialverträgliche
chen wurden keine neuen Mitarbeiter mehr angestellt und ein Pen‐ Kostenanpassung
sionierungsschub hat die Kapazitäten automatisch angepasst. Diese
Möglichkeiten sind aber weitgehend ausgeschöpft und bei vielen
Japanische Regio-
Banken ist das operative Geschäft in der Verlustzone gelandet. Nach
nalbanken mehrheit-
Berechnungen der Bankenaufsicht FSA und der Bank of Japan befin‐
lich operativ in der
den sich derzeit mehr als die Hälfte der Regionalbanken im Kunden‐
Verlustzone
geschäft in der Verlustzone, davon wieder die Hälfte seit mehr als 5
Jahren. Anstatt aber die Kostenbasis weiter anzupassen und auch
die neuen Möglichkeiten der Digitalisierung in effiziente Geschäfts‐ Massive Auflösung
modelle umzusetzen, wurden in den letzten Jahren massiv stille Re‐
stiller Reserven als
serven vor allem in den Wertpapierbeständen aufgelöst, um die Ka‐
Ausgleich
pitalbasis in den Vorgaben zu halten und positive Ergebnisse auszu‐
weisen. Nach Angaben der Bank of Japan sind diese stillen Reserven
nun aber weitgehend aufgebraucht und es werden zusätzliche Maß‐
nahmen vor allem im Kostenbereich und in der Konsolidierung ge‐
fordert.
‐ Fusionen haben auch in Japan stattgefunden, wenn man aber von
den kleinen und genossenschaftlich organisierten Shinkin Banken Fusionen hinken der
absieht, hinkt die Konsolidierung weit den Erfordernissen nach. Viele Entwicklung nach
Fusionen vor allem bei den Regionalbanken 2. Ordnung wurden we‐
niger aus betriebswirtschaftlichen Motiven durchgeführt, sondern
mehr aus der Logik einer besseren Positionierung in Erwartung einer
regionalen Bereinigung. Um diese Entwicklung zu beschleunigen,
wurde von der Bank of Japan in Zusammenarbeit mit der Regierung
Regierung schafft
in 2017 ein Paket geschnürt, das es erleichtern soll, die zersplitterte
Maßnahmen Paket
Bankenlandschaft zu konzentrieren und damit weitere Kostenanpas‐
zur Beschleunigung
sungen möglich zu machen. Das Kartellrecht wurde derart ange‐
der Konsolidierung
passt, dass nun auch regional über die Sektorengrenzen fusioniert
werden kann. Zusätzlich gibt es Steuererleichterungen bei Fusionen
und die Aufsicht forciert aktiv Zusammenschlüsse. In Deutschland
hat die Fusionswelle vor allem die genossenschaftlichen Banken er‐
fasst, die daraus zu erzielenden Effizienzgewinne wurden aber bisher
noch wenig gehoben. Auch hierzulande steckt hinter vielen Fusionen
die Absicht, sich für eine weitere Konsolidierung eine bessere Ver‐
handlungsposition zu schaffen.
4Perspektiven und Positionen
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‐ Die Sparkassen und VR‐Banken haben in den letzten Jahren auch an Sparkassen und VR-
ihrer Kostenposition gearbeitet, im Vordergrund standen aber wie in Banken: Kostenposi-
Japan die leicht zu erntenden Früchte. Starke Einschnitte und nach‐ tion verbessert, aber
haltige Anpassungen des Geschäftsmodells, die ein profitables wirt‐ unzureichend
schaften auch mit deutlich niedrigere Zinsspannen ermöglichen, sind
nur punktuell erfolgt. Ähnlich wie in Japan scheuen sich die großen
Verbundorganisationen, ihre Kostenstrukturen den absehbaren Er‐
tragsstrukturen anzupassen. Die Grundlage dafür ist eine Gemenge‐
lage unterschiedlichster Faktoren: Der „genetische Code“ der Spar‐
kassen, aber auch der Genossenschaftsorganisationen, ist in Verbin‐
dung mit der Stakeholder geprägten Corporate Governance nicht auf Corporate Gover-
deutliche Einschnitte in die Geschäftsmodelle und die Kostenstruk‐ nance erschwert Ein-
tur geeignet. Das wird noch verstärkt durch die Rekordergebnisse schnitte im Ge-
der letzten Jahre und die daraus resultierende Kommunikation – schäftsmodell
Stichwort: Überlegenes Geschäftsmodell ‐ an die Stakeholder. Zu‐
sätzlich erschwert wird die Situation auch durch die Tatsache, dass
viele Vorstandsvorsitzende nur noch wenige Jahre vor der Pensio‐
nierung stehen und diese Aufgaben mitunter ihren Nachfolgern
überlassen. Demgegenüber stehen oft Aufsichtsgremien, die in den
wenigsten Fällen über die erforderlichen Experten verfügen und de‐
ren politische Interessen oft im Gegensatz zu den erforderlichen
Maßnahmen stehen.
Das Beispiel Japan zeigt, dass gerade Regionalbanken schlecht in der La‐
ge sind, sich nachhaltig auf verschlechterte Rahmenbedingungen einzu‐
stellen. Niedrigere Erträge bedingen – branchenunabhängig – niedrigere
Kosten. Gefährlich wird es vor allem dann, wenn gleichzeitig neue Kon‐
kurrenten auftreten, die aufgrund von innovativen Geschäftsmodellen
über ein deutlich besseres Produktivitätsniveau verfügen als die traditi‐
onellen Marktteilnehmer. Gerade das spielt sich in der Bankenbranche Direktbanken und
ab – die schon etablierten Direktbanken, aber am langen Ende auch die Neo-Banken ver-
Neo‐Banken wie N26 oder Revolut, verfügen über Kostenstrukturen, die schärfen den Anpas-
auch in einem Niedrigzinsumfeld ausreichende Profite erlauben. Ob die sungsdruck
Sparkassen und VR‐Banken als Marktführer von heute auch die Markt‐
führer von morgen sein werden, hängt davon ab, wie rasch sie ihre Ge‐
schäftsmodelle und Kostenstrukturen an die künftigen Erfordernisse an‐
passen.
Eine von CONFIDUM durchgeführte Hochrechnung zeigt, dass sich bei Zinsspanne reduziert
anhaltenden Niedrigzinsen die Zinsspanne in den nächsten 5 Jahren um sich in 5 Jahren um
50 bis 60 BP reduzieren wird. Auch bei einem anhaltenden Kreditwachs‐ 50 – 60 BP
tum von 5 % p.a. müssen die Sparkassen und VR‐Banken ihre gesamte
Kostenbasis um 30 % senken, um ein Betriebsergebnis von 70 BP zur Bi‐
5Perspektiven und Positionen
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lanzsumme zu halten. Bei ansteigenden Risikokosten wird aber auch das
nicht ausreichen, um das künftige Wachstum mit Eigenkapital zu unter‐
Personal im Mittel-
legen. Nachdem die Sachkosten nur begrenzt gesenkt werden können,
punkt des Kostenma-
kann dieses Ziel nur mit einer massiven Reduktion des Personalstandes
nagements
erreicht werden. Je länger man damit zuwartet, desto prekärer wird die
Situation werden. Gleichzeitig zeigen die Untersuchungen von
CONFIDUM, dass ca. 15 % der Sparkassen und VR‐Banken schon heute
15 % der Regional-
Kostenstrukturen aufweisen, die robust genug sind, auch in einer langen
banken besitzen
Niedrigzinsphase profitabel wirtschaften zu können. Diese Banken ver‐
schon robuste Kos-
einen ca. 30 % des Geschäftsvolumens auf sich und verfügen über ein
tenstrukturen – Ma-
Management, das die Produktivität mindestens gleich gewichtet wie das
nagement als ent-
Wachstum. Eine nähere Analyse macht auch sichtbar, dass es keine exo‐
scheidender Erfolgs-
genen Faktoren – wirtschaftliches Umfeld, Größe, Stadt oder Land etc. –
faktor
gibt, die für den Unterschied verantwortlich sind. Letztendlich liegt es
am Management, ob man sich der Aufgabe stellt, oder diese immer wei‐
ter in die Zukunft verlagert und hofft, dass sich die Zinslandschaft doch
noch zum Guten kehren wird.
Der gerade veröffentlichte Stresstest für LSI des BAFIN und der Bundes‐ LSI Stresstest des
bank bestätigt dieses Bild. Die Planungen der Banken bringen nur gerin‐ BAFIN bestätigt den
ge Verminderungen der Profitabilität mit sich, während das vorgegebe‐ Ausblick
ne Szenario „unveränderte Zinsen“ einen Einbruch der Profitabilität von
ca. 20 % ergibt. Allerdings verfügen auch die deutschen Regionalbanken
über beachtliche stille Reserven, die analog zu den japanischen Banken
zur Verbesserung der ausgewiesenen Ergebnisse herangezogen werden
können. So weist die deutsche Genossenschaftsorganisation (konsoli‐
Erhebliche stille Re-
diert) für das Jahr 2018 über 12 Mrd. EUR an Reserven nach 340 f HGB
serven bei den deut-
aus. Nachdem aber die DZ‐Gruppe nach IFRS berichtet, ist anzunehmen,
schen Regionalban-
dass der größte Teil der Reserven auf die Primärstufe entfällt – damit
ken
entspricht das mehr als zweieinhalb Jahresgewinnen. Für die Sparkassen
stehen entsprechende Zahlen leider nicht zur Verfügung, die Situation
dürfte aber nicht sehr verschieden sein. Damit besteht durchaus die Op‐
tion, die bevorstehende „Durststrecke“ mit dem Auflösen von stillen Re‐
serven überstehen zu wollen.
Die Aufsichtsbehörden – ob BAFIN, EBA, Bundesbank oder EZB – haben Aufsichtsbehörden
den Ernst der Lage erkannt und treten mit immer deutlicheren Forde‐ sind alarmiert
rungen an die Banken, die Geschäftsmodelle nachhaltig zu verändern
und eine robuste Kostenbasis zu schaffen. Es ist zu hoffen, dass auch die
Verantwortlichen in den Banken – Management, Eigentümervertreter,
Verbände ‐ aber auch Betriebsräte und Gewerkschaften erkennen, dass
nur ein rascher und entschiedener Change‐Prozess in eine sichere Zu‐
kunft führen kann. Nur so können die japanischen Verhältnisse vermie‐
den werden.
6Perspektiven und Positionen
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Die CONFIDUM Financial Management Consultants AG ist ein auf den Finanzdienstleistungsbe‐
reich spezialisiertes Beratungsunternehmen mit Schwerpunkt Strategie, Restrukturierung, Fusi‐
onen und M&A. Wir sind Partner des Top Managements in allen wichtigen Themen und Ent‐
scheidungen zu Neupositionierung, Adaption und Optimierung von Geschäftsmodell, Geschäfts‐
strategie, Unternehmensstruktur und Geschäftsprozessgestaltung.
Die Autoren:
Christof Grabher, lic.oec.HSG, Dr.jur., Managing Director,
Verwaltungsratspräsident
Studium der Betriebswirtschaft und der Rechtswissenschaften; an‐
schließend Tätigkeit während mehrerer Jahre in verschiedenen Berei‐
chen einer international tätigen Großbank. Von 1988 bis 1996 war Dr.
Grabher als Unternehmensberater einer renommierten St. Galler Ma‐
nagement Beratung tätig und maßgeblich am Aufbau des Bankberei‐
ches beteiligt. Seit 1996 selbständige Führung von Consulting‐
Unternehmen mit klarem Fokus auf den Financial Services Bereich
Hans‐Joachim Schettler, Dipl. Bankbetriebswirt ADG, Managing
Director, Verwaltungsratsmitglied
Bankausbildung und Absolvent der Führungsakademie ADG. Führungs‐
und Leitungserfahrung in verschiedenen VR Banken und Sparkassen.
Seit 1994 Consulting für Finanzdienstleistungsunternehmen, ab 1999
Geschäftsführer und Gesellschafter von Beratungsunternehmen mit
dem Fokus auf den Financial Services Bereich. Langjährige erfolgreiche
Begleitung des Top‐Managements in Strategie, Marketing und Ver‐
trieb mit umfangreichen Projekten. Referenz an der Sparkassen Hoch‐
schule in Bonn (D) und Akademie Deutscher Genossenschaften ADG
Montabaur (D)
Stefan Obermayr, Mag.rer.soc.oec.; Manager
Studium der Betriebswirtschaftslehre an der Universität Linz (Spezialisie‐
rung auf Finanzwirtschaft) mit Aufenthalten an der CBS Kopenhagen so‐
wie der LSE London. Über 6 Jahre Erfahrung in der Beratung sowie im
Audit von Finanzdienstleistern und Industrie. Projektschwerpunkte in den
Themenstellungen Ergebnis‐ und Vertriebsoptimierung sowie Restruktu‐
rierung
7Niedrigzinsen, japanische Analogien
und Szenarien für die deutschen
Regionalbanken
Inhalt
Teil 1: Zeitreihen zum japanischen Bankenmarkt
Teil 2: Szenarien für deutsche Regionalbanken
2Erosion des Zinsergebnisses – Halbierung seit
Beginn Niedrigzinsphase
Entwicklung der Zinsmargen japanischer Banken
in % (1999 – 2018)
Die Zinsspanne aller japanischen
3,00% Banken hat sich seit dem Beginn
der Niedrigzinsphase halbiert und
2,47%
2,52% liegt seit 2014 deutlich unter 100
2,50% BP; während sich die
2,27% 2,32%
Einlagenzinsen immer mehr der 0-
2,13% 2,13% 2,15%
Linie angenähert haben, sind die
2,01%
1,95%1,94% 1,91% Zinssätze für Ausleihungen dem
2,00%
allgemeinen Zinsniveau folgend
1,74%
1,64% immer mehr gesunken. In den
1,54% letzten Jahren haben die
1,44%1,41% 1,49%
1,50% 1,32% 1,35%1,32%1,38% internationalen Großbanken
1,30%1,28%
1,18% 1,22%
1,16%1,15%1,16%1,14%1,12%
vermehrt Risiken gezeichnet und
1,09% damit die Aktivzinsen verbessert – in
1,01%
0,96% der Folge mussten diese auch bei
1,00% 0,89%0,90%0,86%
0,79%
0,73%0,69%
der Refinanzierung nachziehen.
0,71%
0,65%
0,60%
0,53%
0,41% 0,41% 0,41%
0,50%
0,24% 0,23% 0,23%
0,19% 0,16%0,13%0,11% 0,16%
0,13%0,15% 0,11%0,12%0,12%0,12%
0,00%
Zinssatz Ausleihungen1) Zinssatz Einlagen 2) erweiterter Zinsüberschuss 3)
1)
Interest on loans and discounts in % Loans and bills discounted
2)
Interest on Deposits in % Deposits
3)
Interest Income minus Interest Expenses in % Total Assets
Quelle: Bank of Japan; CONFIDUM-Berechnungen 3
Steigende Refinanzierungskosten der City Banks
durch internationale Expansion
Entwicklung der Zinsmargen japanischer Banken
in % (1999 – 2018)
Die primäre Strategie der
3,00% japanischen Banken war es, die
2,61%
rückläufigen Zinsergebnisse über
2,49% 2,48% eine Ausdehnung des Depot A – in
2,50% erster Linie japanische
2,30% 2,28%
2,20% Staatsanleihen – zu kompensieren.
2,12% Die als zusätzliche Diversifikation
1,93%1,90%1,95% eingeleitete Internationalisierung der
2,00% 1,86%
1,81% japanischen Grossbanken wie
1,68%
1,61% 1,61% Mitsubishi (Nr. 5 World Ranking),
1,54% Sumitomo (Nr. 14 World Ranking)
1,46%1,48%1,43%1,46%
1,50% oder Mizuho (Nr. 17 World Ranking)
1,17% 1,20% zeigt seit 2014 deutlich positive
1,12% Auswirkungen in den Zinssätzen der
1,03% 1,02%
0,95%0,95%0,99%0,96%0,94%0,92% Ausleihungen. Zur Refinanzierung
1,00% 0,84%0,80%
0,77% 0,75%0,79%0,77%0,71% der Expansion liegen aber die
0,99% 0,71%
0,61% 0,64%0,60% Zinssätze für Einlagen deutlich über
0,53% 0,56%
0,47% jenen des regionalen Wettbewerbs
0,50% 0,36% 0,34% – mit entsprechenden Auswirkungen
0,26% 0,24%
0,16%0,20% 0,20% auf die Zinsspanne. Das zeigt auch,
0,14%0,13%0,12%0,12%0,15%0,15%0,17%
dass in einem Bankenmarkt mit
0,00% internationalen Playern die
Einlagezinsen flächig nicht negativ
werden können.
Zinssatz Ausleihungen1) Zinssatz Einlagen 2) erweiterter Zinsüberschuss 3)
1)
Interest on loans and discounts in % Loans and bills discounted
2)
Interest on Deposits in % Deposits
3)
Interest Income minus Interest Expenses in % Total Assets
Quelle: Bank of Japan; CONFIDUM-Berechnungen 4Regionalbanken können den Zinsrückgang der
Aktivseite nicht kompensieren
Entwicklung der Zinsmargen japanischer Regional-Banken
in % (1999 – 2018)
Die japanischen Regionalbanken
3,00% sind mangels internationaler
Expansionsmöglichkeiten dem
Verdrängungswettbewerb
2,42% ausgeliefert. Die Folge sind stark
2,50% 2,36%
2,23% erodierende Ausleihungszinsen und
2,14%2,11% 2,14%
2,04% 2,07% Einlagenzinsen an der 0-Linie. Die
1,96%1,98% 1,93% Zinsspanne liegt damit nun auf
2,00%
1,79% einem historischen Tiefpunkt und
1,68% hat die operative Profitabilität dieser
1,56%
1,75% Banken hinweggefegt. Ohne
1,45%
1,50% 1,64%1,62%1,60%
1,58% 1,36% massive Restrukturierungen ist eine
1,52%1,49% 1,28%
1,48%1,48%1,47% 1,18% Rückkehr in die Gewinnzone nicht
1,38% 1,12%1,09%
1,33% möglich. In der Zwischenzeit steigt
1,25%
1,17% der Druck der Aufsicht stark an,
1,00% 1,11%
1,04%1,02% diese Restrukturierung einzuleiten.
0,93%0,90%
0,86%
0,50% 0,32%0,30% 0,30%0,28%
0,18% 0,16% 0,18%
0,08%0,06%0,06%0,08% 0,12%0,09%
0,07%0,06%0,05%0,05%0,04%0,03%0,04%
0,00%
Zinssatz Ausleihungen1) Zinssatz Einlagen 2) erweiterter Zinsüberschuss 3)
1)
Interest on loans and discounts in % Loans and bills discounted
2)
Interest on Deposits in % Deposits
3)
Interest Income minus Interest Expenses in % Total Assets
Quelle: Bank of Japan; CONFIDUM-Berechnungen 5
Niedrigzinsphase halbiert operatives Ergebnis
der Regional- und Genossenschaftsbanken
Entwicklung des operativen Ergebnisses1) japanischer Bankengruppen
in Bio. Yen (2006 – 2017)
Die Niedrigzinsphase hat sich auch
5,0 in das operative Ergebnis vor Risiko
4,6 niedergeschlagen. Den Großbanken
4,5 4,3 ist es gelungen durch ihre enorme
Expansion das Ergebnisniveau auf
4,0
3,9 3,9 dem Stand von 2007 zu halten.
4,0 3,8 3,8
3,7
3,8
3,7 Derzeit laufen umfassende
3,6
3,4 Kostenrestrukturierungen die in den
3,5 nächsten Jahren wieder ein
Ansteigen des Ergebnisses
3,0 erwarten lassen. Die
Regionalbanken und die
2,5 Genossenschaftsbanken (Shinkin)
haben ihr Ergebnis bis 2017 in etwa
2,0
1,9 halbiert – 2019 vermeldete die
2,0 1,7 Japanische Bankenaufsicht FSA
1,6 1,6
1,5 1,5 dass mehr als die Hälfte der
1,4 1,4 1,4
1,5 1,2 1,2 Regional- und
Genossenschaftsbanken operativ in
1,0 der Verlustzone liegen
0,6
0,5 0,5 0,5 0,5
0,4 0,4 0,4
0,5 0,3 0,3 0,3 0,3
0,0
2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016 2017
Major financial groups Regional Banks Shinkin Banks
1) Pre-provision net revenue excluding trading income
Quelle: Bank of Japan; CONFIDUM-Berechnungen 6Puffer für Risikoabdeckung bei Regionalbanken
und Genossenschaftsbanken (Shinkin) schwindet
Risikopuffer aus dem EGT japanischer Bankengruppen
in BP (2002 – 2018)
Major Banks Regional Banks Shinkin Banks Das Betriebsergebnis vor Risiko
gemessen an der Bilanzsumme hat
200 200 200 ein Niveau erreicht, das bei den
Regionalbanken und Shinkin
180 180 180 Banken auf ein
existenzbedrohendes Niveau zu
160 160 160 steuert. Zur Bildung von neuem
Kapital bleiben aus dem operativen
140 140 140 Geschäft immer weniger
Spielräume. Bei den Großbanken
120 120 120 scheint der Trend durch die
eingeleiteten Restrukturierungen
100 100 100 nun gebrochen.
80 67 80 80
60 60 46 60
40 40 40 40
20,0 26,2
20 7,5 20 20
0 0 0
2002
2004
2006
2008
2010
2012
2014
2016
2018
2002
2004
2006
2008
2010
2012
2014
2016
2018
2002
2004
2006
2008
2010
2012
2014
2016
2018
Break-even Credit Cost Ratio
(Ratio, bei der Kreditrisikokosten und EGT gleich hoch sind) Credit Cost Ratio
Quelle: Bank of Japan; CONFIDUM-Berechnungen 7
Auflösung von stillen Reserven bilden
wesentliche Ergebniskomponente
Entwicklung der Ergebnisbeiträge aus dem Depot A am Ergebnis vor Steuern1)
japanischer Bankengruppen
in % (2009 – 2017)
Das Ergebnis vor Steuern wird bei
50% den Regionalbanken und
Genossenschaftsbanken seit Jahren
45% 43% 43% stark durch die Auflösung stiller
42% Reserven in den Wertpapier-
41%
beständen des Depot A
40% 37% „subventioniert“. Ohne diese
36%
34% Auflösungen wären Short-Falls in
35% 33% den Kapitalausstattungen die Folge
gewesen. Allerdings sind die
30% Reserven laut Angaben der Bank of
25% Japan weitgehend aufgebraucht.
24% 24% Nachdem eine Zinswende auch in
25% 23%
21% 21% Japan nicht in Sicht ist, wird ein
19% Strategiewechsel
20% 17%
18%
überlebensnotwendig.
15%
10%
10%
5%
0%
2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016 2017
Regional Banks Shinkin Banks
1) Net income before taxes
Quelle: Bank of Japan; CONFIDUM-Berechnungen 8Unternehmenswert der Regionalbanken sinkt
dramatisch ab – aber kein Grund zum
Gegensteuern
Entwicklung der Price/Book-Ratio japanischer Regionalbanken
Median der Bewertungen (1990 – 2018)
Teile der japanischen
Regionalbanken haben auch an der
3,0 Börse Kapital aufgenommen und
verfügen damit über Bewertungen,
die die Geschäftsaussichten
zumindest im Trend repräsentieren.
2,5 Während die Price/Book Ratio bei
den europäischen Regionalbanken
sich bei 0,8 bis 1,0 bewegt, liegen
2,0 die japanischen Regionalbanken
unter 0,5 – Tendenz sinkend. Damit
sind die Vermögenswerte der
Eigentümer dramatisch gesunken –
1,5 allerdings hat das bisher aufgrund
des Corporate Governance Modells
keine Auswirkungen auf das
Management der Banken. Es zeigt
1,0 sich, dass ähnlich wie in
Deutschland der Impuls zur
Restrukturierung mehr von der
Aufsicht und weniger von den
0,5 Eigentümern kommt.
0,0
1990
1991
1992
1993
1994
1995
1996
1997
1998
1999
2000
2001
2002
2003
2004
2005
2006
2007
2008
2009
2010
2011
2012
2013
2014
2015
2016
2017
2018
Quelle: Bank of Japan; CONFIDUM-Berechnungen 9
Inhalt
Teil 1: Auswertungen zum japanischen Bankenmarkt
Teil 2: Szenarien für deutsche Regionalbanken
10Vorbemerkungen / Management Summary
• Die Planungen der meisten Regionalbanken sind davon ausgegangen, dass ab 2018
die Zinsen wieder signifikant steigen werden; das Resultat waren steigende
Ergebniszahlen und eine „Erholung“ von der Niedrigzinsphase
• Diese konnte bisher durch einen starken Ausbau des Kreditgeschäftes, ein Absenken
der Einlagenverzinsung und gesteigerten Provisionserträgen gut gemeistert werden
• Die jüngsten Zinsentscheidungen der EZB bestärken nun aber ein noch längeres
Anhalten der Niedrigzinsphase; aktuell gibt es keine Indizien einer Trendwende
• Damit wird sich vor allem bei den deutschen Sparkassen und VR-Banken ein
zunehmender Druck auf die Zinsspanne ergeben; in Österreich trifft das vor allem
Regionalbanken, die über ein größeres Depot A verfügen
• Die Hebel der Zinsabsenkung auf der Passivseite und auch die Erhöhung der
Provisionen sind schon stark ausgereizt; neben weiter dynamischem Kreditwachstum –
soweit dies möglich und vertretbar ist – bleibt vor allem eine Steigerung der
Produktivität / Erhöhung der Kosteneffizienz
• Das wird in den nächsten drei Jahren der entscheidende Erfolgsfaktor für
Regionalbanken; im Folgenden ist die unterschiedliche Ausgangslage der deutschen
und österreichischen Regionalbanken dargestellt
Quelle: CONFIDUM 11
Fünf wesentliche ergebnisrelevante Stoß-
richtungen – Regionalbanken können nur die
Kosten aktiv beeinflussen
Entwicklung Entwicklung
Stoßrichtungen letzte Jahre perspektivisch Erläuterungen
• Regionalbanken konnten in den letzten Jahren ihr Geschäftsvolumen getrieben durch
Kundenkredite überdurchschnittlich ausbauen – begünstigt durch das Wirtschaftswachstum
Geschäfts-
volumen und den RWA-Reduktionsprogrammen der Großbanken. Auf Basis der Konjunkturaussichten
und des Wettbewerbs wird sich dieser Trend in den kommenden Jahren voraussichtlich
deutlich abschwächen
• Die Zinsspanne ist bereits seit einigen Jahren rückläufig. Während die Erosion der
Aktivspanne durch Absinken des Zinsaufwandes zuletzt entschärft werden konnte, lässt das
Zinsspanne Niveau nahe der 0-linie nun kaum mehr Spielraum nach unten. Die weiterhin anhaltende
Substitution von hochverzinsten Krediten durch deutlich tiefer verzinstes Neugeschäft
beschleunigt die Zinsspannenerosion nun dramatisch
• Regionalbanken haben in den vergangenen Jahren flächendeckend an der Provisions-
schraube gedreht und vor allem im Zahlungsverkehr spürbare Preiserhöhungen durchsetzen
Provisions-
ergebnis können. Vor dem Hintergrund zunehmender Preistransparenz und disruptiver neuer
Wettbewerber ist dieses Potenzial nach vorne hin limitiert. Gleiches gilt auch für die meisten
weiteren Provisionen aus Produktvermittlungen.
• Die Kostenseite ist bei Regionalbanken in den letzten Jahren zunehmend in den Fokus
gerückt – zumeist überstieg die Produktivitätssteigerung aber kaum die allgemeine Teuerung.
Kosten Durch die stagnierenden Erträge, ist den Kosten höchste Aufmerksamkeit zu widmen –
zumal das der einzige Hebel ist, denn das Bank Management eigenständig gestalten kann.
• Durch das niedrige Zinsumfeld und die positive gesamtwirtschaftliche Entwicklung sind die
Risikokosten in den vergangenen Jahren deutlich gesunken. Diese Entwicklung kann sich bei
Risiko verschlechtertem Umfeld jedoch sehr rasch umkehren und das Ergebnis belasten
Quelle: CONFIDUM 12CONFIDUM-Modell zur Volumen- und
Ertragsentwicklung
VR-Banken (> 300 M€ bKV) SZENARIO Sparkassen SZENARIO
2017 2018 2019 2020 2021 2022 2023 2024 2025 2017 2018 2019 2020 2021 2022 2023 2024 2025
Blanzsumme Mrd. EUR 635 679 713 749 787 826 867 911 956 Blanzsumme Mrd. EUR 1183 1242 1304 1369 1438 1481 1511 1541 1572
Wachstum % 7% 5% 5% 5% 5% 5% 5% 5% 5% Wachstum % 5% 5% 5% 5% 3% 2% 2% 2% 2%
Kundenkredite Mrd. EUR 398 426 447 470 493 518 544 571 599 Kundenkredite Mrd. EUR 779 818 859 902 947 975 995 1015 1035
Zins Kundenkredite % 2,97% 2,71% 2,40% 2,14% 1,98% 1,84% 1,74% 1,70% 1,67% Zins Kundenkredite % 3,00% 2,71% 2,40% 2,14% 1,98% 1,84% 1,74% 1,70% 1,67%
Wachstum % 7% 5% 5% 5% 5% 5% 5% 5% 5% Wachstum % 5% 5% 5% 5% 3% 2% 2% 2% 2%
Zinsertrag Mrd. EUR 11,8 11,5 10,7 10,1 9,8 9,5 9,5 9,7 10,0 Zinsertrag Mrd. EUR 23,4 22,2 20,6 19,3 18,7 18,0 17,4 17,2 17,2
davon Struktureffekt % 1,62% 1,31% 1,00% 0,74% 0,58% 0,44% 0,34% 0,30% 0,27% davon Struktureffekt % 1,62% 1,31% 1,00% 0,74% 0,58% 0,44% 0,34% 0,30% 0,27%
davon Kundenmarge % 1,35% 1,40% 1,40% 1,40% 1,40% 1,40% 1,40% 1,40% 1,40% davon Kundenmarge % 1,38% 1,40% 1,40% 1,40% 1,40% 1,40% 1,40% 1,40% 1,40%
Depot A Mrd. EUR 154 162 170 178 187 197 206 217 228 Depot A Mrd. EUR 270 284 298 313 328 338 345 352 359
Zins Marge % 1,79% 1,61% 1,30% 1,04% 0,88% 0,74% 0,64% 0,60% 0,57% Zins Marge % 1,97% 1,66% 1,35% 1,09% 0,93% 0,79% 0,69% 0,65% 0,61%
Veränderung Depot A % 5% 5% 5% 5% 5% 5% 5% 5% 5% Veränderung Depot A % 5% 5% 5% 5% 3% 2% 2% 2% 2%
Zinsertrag Depot A Mrd. EUR 2,8 2,6 2,2 1,9 1,6 1,5 1,3 1,3 1,3 Zinsertrag Depot A Mrd. EUR 5,3 4,7 4,0 3,4 3,0 2,7 2,4 2,3 2,2
davon Struktureffekt % 1,62% 1,31% 1,00% 0,74% 0,58% 0,44% 0,34% 0,30% 0,27% davon Struktureffekt % 1,62% 1,31% 1,00% 0,74% 0,58% 0,44% 0,34% 0,30% 0,27%
davon Credit Spread % 0,17% 0,30% 0,30% 0,30% 0,30% 0,30% 0,30% 0,30% 0,30% davon Credit Spread % 0,35% 0,35% 0,35% 0,35% 0,35% 0,35% 0,35% 0,35% 0,35%
Refinanzierung (Kunden + Banken) Mrd. EUR 564 592 622 653 686 720 756 794 833 Refinanzierung (Kunden + Banken) Mrd. EUR 1047 1099 1154 1212 1272 1310 1337 1363 1391
Einlagen und verb. Verbindlichkeiten 483 507 533 559 587 616 647 680 714 Einlagen und verb. Verbindlichkeiten Mrd. EUR 917 963 1011 1061 1114 1148 1171 1194 1218
Refinanzierung Bank
Zins Kundeneinlagen
Wachstum
Zinsaufwand
%
%
Mrd. EUR
5%
81
-0,40%
-2,3
5%
85
-0,33%
-2,0
• 5%
89
-0,23%
-1,5
Auf Grundlage der Bilanz- und G&V-Daten der
5%
94
-0,23%
-1,5
5%
98
-0,23%
-1,6
5%
103
-0,23%
-1,7
5%
109
-0,23%
-1,8
5%
114
-0,23%
-1,9
5%
120
-0,23%
-1,9
Refinanzierung Bank
Zins Kundeneinlagen
Wachstum
Zinsaufwand
Mrd. EUR
%
%
Mrd. EUR
5%
130
-0,63%
-6,6
5%
136
-0,48%
-5,3
5%
143
-0,43%
-5,0
5%
150
-0,43%
-5,3
3%
158
-0,38%
-4,9
2%
163
-0,33%
-4,4
2%
166
-0,28%
-3,8
2%
169
-0,28%
-3,9
173
-0,28%
2%
-3,9
davon Struktureffekt
davon Kundenmarge
%
%
-0,26%
-0,66%
-0,27%
-0,60%
-0,27%
-0,50% VR-Banken und Sparkassen mit bilanziellem
-0,27%
-0,50%
-0,27%
-0,50%
-0,27%
-0,50%
-0,27%
-0,50%
-0,27%
-0,50%
-0,27%
-0,50%
davon Struktureffekt
davon Kundenmarge
%
%
-0,26%
-0,89%
-0,27%
-0,75%
-0,27%
-0,70%
-0,27%
-0,70%
-0,27%
-0,65%
-0,27%
-0,60%
-0,27%
-0,55%
-0,27%
-0,55%
-0,27%
-0,55%
Kundenvolumen über 300 Mio. EUR aus den
Nettozinsertrag Mrd. EUR 12,3 12,2 11,5 10,4 9,8 9,3 9,0 9,1 9,3 Nettozinsertrag Mrd. EUR 22,1 21,6 19,6 17,5 16,9 16,3 15,9 15,7 15,5
Nettozinsertrag in % BS % 1,94% 1,79% 1,61% 1,39% 1,24% 1,13% 1,04% 1,00% 0,98% Nettozinsertrag in % BS % 1,87% 1,74% 1,50% 1,28% 1,17% 1,10% 1,06% 1,02% 0,99%
Provisionsergebnis Mrd. EUR 4,4 4,4 4,5 4,6 4,7 4,8 4,9 5,0 5,1 Provisionsergebnis Mrd. EUR 7,6 7,8 7,9 8,1 8,2 8,4 8,6 8,7 8,9
Einzelabschlüssen 2017 hat CONFIDUM ein
Wachstum % 2% 2% 2% 2% 2% 2% 2% 2% 2% Wachstum % 2% 2% 2% 2% 2% 2% 2% 2% 2%
Ergebnis Warengeschäft Mrd. EUR 0,2 0,2 0,2 0,2 0,2 0,2 0,2 0,2 0,2 Ergebnis Warengeschäft Mrd. EUR 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0
sonstige betr. Erträge Mrd. EUR 0,8 0,8 0,8 0,8 0,8 0,8 0,8 0,8 0,8 sonstige betr. Erträge Mrd. EUR 1,7 1,7 1,7 1,7 1,7 1,7 1,7 1,7 1,7
Simulationsmodell entwickelt, mit dem das
sonstige betr. Aufwendungen Mrd. EUR 0,6 0,6 0,6 0,6 0,6 0,6 0,6 0,6 0,6 sonstige betr. Aufwendungen Mrd. EUR 1,5 1,5 1,5 1,5 1,5 1,5 1,5 1,5 1,5
Ergebnis Mrd. EUR 0,4 0,4 0,4 0,4 0,4 0,4 0,4 0,4 0,4 Ergebnis Mrd. EUR 0,2 0,2 0,2 0,2 0,2 0,2 0,2 0,2 0,2
Betriebsertrag Mrd. EUR 17,1 17,0 16,4 15,5 14,9 14,6 14,4 14,6 14,9 Betriebsertrag Mrd. EUR 29,9 29,5 27,7 25,8 25,3 24,9 24,7 24,6 24,6
Personalkosten
Wachstum
Sachkosten inkl. AfA
Mrd. EUR
%
Mrd. EUR
2%
7,0
4,3
2%
7,1
4,3
2%
7,3
4,4
Ergebnis der Banken in den kommenden Jahren
2%
7,4
4,4
2%
7,6
4,4
2%
7,7
4,5
2%
7,9
4,5
2%
8,0
4,6
2%
8,2
4,6
Personalkosten
Wachstum
Sachkosten inkl. AfA
Mrd. EUR
%
Mrd. EUR
2%
12,6
7,3
2%
12,1
7,4
2%
12,3
7,4
2%
12,6
7,5
2%
12,8
7,6
2%
13,1
7,7
2%
13,4
7,7
2%
13,6
7,8
2%
13,9
7,9
simuliert wird
Wachstum % 1% 1% 1% 1% 1% 1% 1% 1% 1% Wachstum % 1% 1% 1% 1% 1% 1% 1% 1% 1%
Betriebskosten Mrd. EUR 11,3 11,4 11,6 11,8 12,0 12,2 12,4 12,6 12,8 Betriebskosten Mrd. EUR 19,9 19,5 19,8 20,1 20,4 20,8 21,1 21,5 21,8
Betriebsergebnis vor Bewertung Mrd. EUR 5,8 5,6 4,8 3,6 2,9 2,4 2,0 2,0 2,0 Betriebsergebnis vor Bewertung Mrd. EUR 10,0 10,0 7,9 5,6 4,9 4,1 3,6 3,1 2,8
kalkulatorische Risikokosten in % Kundenkredite
kalkulatorische Risikokosten
%
Mrd. EUR
0,15%
0,6
0,15%
0,6 • 0,15%
0,7 Wesentliche Parameter sind ein weiterhin
0,15%
0,7
0,15%
0,7
0,15%
0,8
0,15%
0,8
0,15%
0,9
0,15%
0,9
kalkulatorische Risikokosten in % Kundenkredite
kalkulatorische Risikokosten
%
Mrd. EUR
0,15%
1,2
0,15%
1,2
0,15%
1,3
0,15%
1,4
0,15%
1,4
0,15%
1,5
0,15%
1,5
0,15%
1,5
0,15%
1,6
ambitionierter Anstieg des Kundevolumens, ein
Betriebsergebnis nach Bewertung Mrd. EUR 5,2 5,0 4,1 2,9 2,2 1,6 1,2 1,1 1,1 Betriebsergebnis nach Bewertung Mrd. EUR 8,8 8,8 6,6 4,3 3,4 2,6 2,1 1,6 1,3
Steuersatz % 30% 30% 30% 30% 30% 30% 30% 30% 30% Steuersatz % 30% 30% 30% 30% 30% 30% 30% 30% 30%
Anteil Zuweisung Fonds f. allg. Bankrisiken % 50% 50% 50% 50% 50% 50% 50% 50% 50% Anteil Zuweisung Fonds f. allg. Bankrisiken % 50% 50% 50% 50% 50% 50% 50% 50% 50%
Steuern Mrd. EUR 0,8 0,7 0,6
Verharren des Zinsniveaus auf aktuellen Werten
0,4 0,3 0,2 0,2 0,2 0,2 Steuern Mrd. EUR 1,3 1,3 1,0 0,6 0,5 0,4 0,3 0,2 0,2
Betriebsergebnis nach Bewertung und Steuer Mrd. EUR 4,5 4,2 3,5 2,5 1,9 1,3 1,0 0,9 1,0 Betriebsergebnis nach Bewertung und Steuer Mrd. EUR 7,5 7,5 5,7 3,7 2,9 2,3 1,8 1,4 1,1
Betriebsergebnis nach Bewertung und Steuer in % BS % 0,70% 0,62% 0,49% 0,33% 0,24% 0,16% 0,11% 0,10% 0,10% Betriebsergebnis nach Bewertung und Steuer in % BS % 0,63% 0,60% 0,43% 0,27% 0,20% 0,15% 0,12% 0,09% 0,07%
Ausschüttung % 10% 10% 10% 10% 10% 10% 10% 10% 10% Ausschüttung % 10% 10% 10% 10% 10% 10% 10% 10% 10%
Thesaurierung
Dotierung Eigenkapital aus Fonds f. allg. Bankrisiken
Dotierung Eigenkapital aus versteuertem Gewinn
%
Mrd. EUR
Mrd. EUR
90%
2,6
1,7
90%
2,5
1,6
90%
2,1
1,3
sowie ein moderater Anstieg der Kosten
90%
1,5
0,9
90%
1,1
0,7
90%
0,8
0,5
90%
0,6
0,4
90%
0,6
0,4
90%
0,6
0,4
Thesaurierung
Dotierung Eigenkapital aus Fonds f. allg. Bankrisiken
Dotierung Eigenkapital aus versteuertem Gewinn
%
Mrd. EUR
Mrd. EUR
90%
4,4
2,8
90%
4,4
2,8
90%
3,3
2,1
90%
2,1
1,4
90%
1,7
1,1
90%
1,3
0,8
90%
1,1
0,7
90%
0,8
0,5
90%
0,6
0,4
Wachstum Kundenkredit Mrd. EUR 28 21 22 23 25 26 27 29 29 Wachstum Kundenkredit Mrd. EUR 39 41 43 45 28 20 20 20 20
RWA zu Kundenkredit % 70% 70% 70% 70% 70% 70% 70% 70% 70% RWA zu Kundenkredit % 70% 70% 70% 70% 70% 70% 70% 70% 70%
Ziel KK-Quote % 13% 13% 13% 13% 13% 13% 13% 13% 13% Ziel EK-Quote % 13% 13% 13% 13% 13% 13% 13% 13% 13%
Eigenkapitalbedarf für RWA-Wachstum Mrd. EUR 2,5 1,9 2,0 2,1 2,2 2,4 2,5 2,6 2,6 Eigenkapitalbedarf für RWA-Wachstum Mrd. EUR 3,5 3,7 3,9 4,1 2,6 1,8 1,8 1,8 1,8
Über/Unterdeckung EK-Zuführung (auf Jahresbasis) Mrd. EUR 1,7 2,1 1,3 0,3 -0,5 -1,1 -1,5 -1,7 -1,7 Über/Unterdeckung EK-Zuführung (auf Jahresbasis) Mrd. EUR 3,6 3,5 1,5 -0,6 0,2 0,4 -0,1 -0,5 -0,8
CIR % 66% 67% 71% 76% 80% 84% 86% 86% 86% CIR % 67% 66% 71% 78% 81% 83% 85% 87% 89%
bKER BP 117 112 109 105 102 99 95 92 89 bKER BP 109 102 98 95 92 91 91 90 90
Betriebsergebnis vor Bewertung in % BS % 0,92% 0,82% 0,68% 0,49% 0,37% 0,29% 0,23% 0,22% 0,21% Betriebsergebnis vor Bewertung in % BS % 0,84% 0,81% 0,61% 0,41% 0,34% 0,28% 0,24% 0,20% 0,18%
Betriebsergebnis nach Bewertung in % BS % 0,82% 0,73% 0,58% 0,39% 0,28% 0,19% 0,13% 0,12% 0,12% Betriebsergebnis nach Bewertung in % BS % 0,75% 0,71% 0,51% 0,31% 0,24% 0,18% 0,14% 0,10% 0,08%
Ziel BE vor Bewertung % 0,70% 0,70% 0,70% 0,70% 0,70% 0,70% 0,70% 0,70% 0,70% Ziel BE vor Bewertung % 0,70% 0,70% 0,70% 0,70% 0,70% 0,70% 0,70% 0,70% 0,70%
Ziel BE vor Bewertung Mrd. EUR 4,4 4,8 5,0 5,2 5,5 5,8 6,1 6,4 6,7 Ziel BE vor Bewertung Mrd. EUR 8,3 8,7 9,1 9,6 10,1 10,4 10,6 10,8 11,0
Delta zu Ziel BE vor Bewertung Mrd. EUR 1,4 0,8 -0,2 -1,6 -2,6 -3,4 -4,1 -4,4 -4,6 Delta zu Ziel BE vor Bewertung Mrd. EUR 1,7 1,3 -1,2 -3,9 -5,2 -6,3 -7,0 -7,7 -8,2
-2% -14% -21% -28% -33% -35% -36% -6% -20% -25% -30% -33% -36% -38%
Ziel-Kosten Mrd. EUR 11,3 11,4 11,5 10,2 9,4 8,8 8,3 8,2 8,2 Ziel-Kosten Mrd. EUR 19,9 19,5 18,6 16,2 15,2 14,5 14,1 13,8 13,6
IST-Kosten Mrd. EUR 11,3 11,4 11,6 11,8 12,0 12,2 12,4 12,6 12,8 IST-Kosten Mrd. EUR 19,9 19,5 19,8 20,1 20,4 20,8 21,1 21,5 21,8
Ziel bKER BP 117 112 107 91 80 71 64 60 57 Ziel bKER BP 109 102 92 77 69 64 61 58 56
Ziel CIR % 66% 67% 70% 66% 63% 60% 58% 56% 55% Ziel CIR % 67% 66% 67% 63% 60% 58% 57% 56% 55%
Notwendige Optimierung interne Produktivität BP 0 0 -2 -14 -22 -28 -32 -32 -32 Notwendige Optimierung interne Produktivität BP 0 0 -6 -19 -23 -27 -30 -32 -34
bKV Mrd. EUR 881 933 980 1.029 1.080 1.134 1.191 1.250 1.313 bKV Mrd. EUR 1.696 1.780 1.870 1.963 2.061 2.123 2.165 2.209 2.253
Betriebsaufwand Mrd. EUR 11,3 11,4 11,6 11,8 12,0 12,2 12,4 12,6 12,8 Betriebsaufwand Mrd. EUR 19,9 19,5 19,8 20,1 20,4 20,8 21,1 21,5 21,8
Quelle: CONFIDUM
Eckpunkte des CONFIDUM-Szenarios
Eckpunkte CONFIDUM-Szenario für das Betriebsergebnis vor Bewertung
Wachstum (Kundenforderungen / Depot A /
Kundeneinlagen / Bilanzsumme) 5% p.a.
7 Jahre Ø-Laufzeit, nach vorne
Zinsentwicklung (EURIBOR- / SWAP-Sätze) Fortschreibung Ø 2019 konstant
geringe Abschmelzung, dann konstant 140
Kundenmargen aktiv BP
Credit Spread Depot A konstant
geringe Abschmelzung, dann konstant -55
Kundenmarge passiv BP
Sonstiges betriebliches Ergebnis und
Ergebnis aus dem Warengeschäft
konstant
Personalkosten Indexierung 2% p.a.
Sachkosten (inkl. AfA) Indexierung 1% p.a.
Kalkulatorische Risikokosten 15 BP
Quelle: CONFIDUM 14Trotz signifikantem Ausbau des Geschäfts-
volumens erodiert die Ertragslage der
Sparkassen und VR-Banken
1)
2017 2018 2019 2020 2021 2022 2023 2024 2025
Zinsspanne 1,94% 1,79% 1,61% 1,39% 1,24% 1,13% 1,04% 1,00% 0,98%
CIR 66% 67% 71% 76% 80% 84% 86% 86% 86%
bKER2) 117 112 109 105 102 99 95 92 89
3)
bKV (Mrd. EUR) 881 933 980 1.029 1.080 1.134 1.191 1.250 1.313
Erträge (Mrd. EUR) 17,1 17,0 16,4 15,5 14,9 14,6 14,4 14,6 14,9
Kosten4) (Mrd. EUR) 11,3 11,4 11,6 11,8 12 12,2 12,4 12,6 12,8
2017 2018 2019 2020 2021 2022 2023 2024 2025
Zinsspanne 1,87% 1,74% 1,50% 1,28% 1,17% 1,10% 1,06% 1,02% 0,99%
CIR 67% 66% 71% 78% 81% 83% 85% 87% 89%
2)
bKER 109 102 98 95 92 91 91 90 90
bKV3) (Mrd. EUR) 1.696 1.780 1.870 1.963 2.061 2.123 2.165 2.209 2.253
Erträge (Mrd. EUR) 29,9 29,5 27,7 25,8 25,3 24,9 24,7 24,6 24,6
4)
Kosten (Mrd. EUR) 19,9 19,5 19,8 20,1 20,4 20,8 21,1 21,5 21,8
1) Volks- und Raiffeisenbanken mit bilanziellem Kundenvolumen über 300 Mio. EUR, ohne Sonderbanken (Sozial- und Kirchenbanken, Sparda, PSD, APO etc.)
2) Bilanzielle Kosteneffizienz-Ratio: Betriebsaufwendungen (4)) (Personalaufwand, andere Verwaltungsaufwendungen, Abschreibungen Immaterielle- und Sachanlagen) zu bilanziellem
Kundenvolumen (3)) (Forderungen an Kunden, Verbindlichkeiten ggü. Kunden und verbriefte Verbindlichkeiten)
Quelle: CONFIDUM-Research 15
Eine unveränderte Zinskonstellation bewirkt
ohne Gegensteuerung eine dramatische
Ergebnisentwicklung
0,92% 0,82% CONFIDUM-Szenario
0,70% 0,70% 0,70% 0,70% 0,70% 0,70% 0,70% für das Betriebsergebnis
vor Bewertung
0,70% 0,49%
0,70% 0,68% Delta zu Ziel BE vor
0,37%
0,29% Bewertung (Mrd. EUR)
0,23% 0,22% 0,21%
1,4
0,8
1)
Ziel BE vor Bewertung
-0,2
-1,6
-2,6 BE vor Bewertung in
-3,4 % BS
-4,1 -4,4 -4,6
2017 2018 2019 2020 2021 2022 2023 2024 2025
0,84% 0,81% CONFIDUM-Szenario
0,70% 0,70% 0,70% 0,70% 0,70% 0,70% 0,70% für das Betriebsergebnis
vor Bewertung
0,70% 0,70% 0,41% Delta zu Ziel BE vor
0,61% 0,34% Bewertung (Mrd. EUR)
0,28% 0,24% 0,20% 0,18%
1,7 1,3
Ziel BE vor Bewertung
-1,2
BE vor Bewertung in
-3,9 % BS
-5,2
-6,3
-7,0
-7,7
-8,2
2017 2018 2019 2020 2021 2022 2023 2024 2025
1) Volks- und Raiffeisenbanken mit bilanziellem Kundenvolumen über 300 Mio. EUR, ohne Sonderbanken (Sozial- und Kirchenbanken, Sparda, PSD, APO etc.)
Quelle: CONFIDUM-Research 16Optimierungs-Erfordernisse können primär im
Personalaufwand gehoben werden, Optimierung
des Sachaufwands erfolgt deutlich träger
Kostenoptimierung Indikative Optimierung Indikative Optimierung • Das Verhältnis der Personalkosten zu den
in % Personalkosten1) Sachkosten1) Sachkosten (ohne Abschreibungen) beträgt bei
den deutschen Regionalbanken durchschnittlich
67 % zu 33 %. Der größte Teil der Sachkosten
-30% -43,5% -4,0% sind IT-Kosten, die durch die
Digitalisierungsoffensiven in den nächsten
Jahren weiter ansteigen werden
-25% -35,9% -3,3% • Damit sind nur geringe Teile der Sachkosten
einer Senkung zugänglich und der
entscheidende Hebel sind die Personalkosten; in
vergangenen Zeiten konnten die hohen
-20% -28,9% -2,6%
Zinsmargen die ungenügende Produktivität der
Regionalbanken noch überdecken – in der
anhaltenden Niedrigzinsphase wird das mehr
-15% -22,1% -2,0% und mehr unmöglich
• Eine aufgezeigte Optimierung der Kostenbasis
um ca. 30 % bedeutet daher eine
-10% -14,3% -1,3% Personalkostenoptimierung im Ausmaß von über
40 %; das ist die größte Managementaufgabe,
der sich die Regionalbanken jemals zu stellen
-5% -6,9% -0,6% hatten
0,0% 0,0% 0,0%
Lesebeispiel Effizienzsteigerung von 15% der Betriebsaufwendungen: Diese Effekte werden realistischerweise im Wesentlichen aus Optimierungen der Personalaufwendungen zu
lukrieren sein – CONFIDUM unterstellt hier ein Verhältnis von 67% Personal- zu 33% Sachkosten-Effekt um den nötigen Kostensenkungs-Zielwert zu erreichen, sind daher die
Personalkosten im Ausmass von rd: 22% zu optimieren
1) Annahme: Verhältnis Personalkosten zu Sachkosten 60:40; Realisierungspotenzial 33% in den Sachkosten und 67% in den Personalkosten
Quelle: CONFIDUM 17
Kosteneffizienzratio als Messgröße der unter-
schiedlichen Produktivitätslevel deutscher
Banken
Bilanzielle Kosteneffizienz-Ratio1) ausgewählter Banken und Bankengruppen
in BP (2017 bzw. 2018)
136 135
128
118 117 116
100
56
47
38
Sparkassen VR-Banken2) Raiffeisen Sparkassen Volksbanken DKB ING-DiBa Sparda BW BAWAG Commerzbank
DE2) AT2) AT2) AT2) P.S.K.
1) Bilanzielle Kosteneffizienz-Ratio: Betriebsaufwendungen (Personalaufwand, andere Verwaltungsaufwendungen, Abschreibungen Immaterielle- und Sachanlagen) zu bilanziellem
Kundenvolumen (Forderungen an Kunden, Verbindlichkeiten ggü. Kunden und verbriefte Verbindlichkeiten). Einzelabschlüsse (ausg. ING-DiBa: Konzern)
2) 2017, nur Banken mit mehr als 300 Mio. EUR bilanziellem Kundenvolumen
Quelle: Bundesanzeiger, BVR, DSGV; CONFIDUM-KER-Studie 18Größte Managementaufgabe der Regionalbanken
• Der künftige Erfolg einer Regionalbank wirD wesentlich durch eine
Anpassung des Geschäftsmodells im Retailgeschäft (Restrukturierung), durch
economies of scale in den Overheads (Fusionen) und durch eine Steigerung
der Produktionseffizienz (Standardisierung und Digitalisierung) determiniert
• Im Retailgeschäft zeigt ein Vergleich mit Direktbanken – ein altmodisches
Wort für Digitalbanken – die Kostenprobleme der traditionellen
Geschäftsmodelle schonungslos auf; während die Kunden zu einem hohen
und stark steigenden Anteil die Convenience Vorteile der Digitalisierung
(App-Banking, Internet-Banking) in Anspruch nehmen, stellen die
traditionellen Regionalbanken immer noch überbordende Infrastrukturen für
personalisierte Kundenbetreuung zur Verfügung, die immer weniger genutzt
wird und deren Produktivität sich immer weiter verschlechtert
• Die Anzahl der Fusionen hat zwar zugenommen, aber nur wenige Banken
schaffen es, die dadurch entstehenden Kostenpotenziale entschieden und
rasch auszunützen; die sonst eher nützliche „Stakeholder“ Corporate
Governance wirkt sich an dieser Stelle als Hemmschuh aus
• Die Produktionseffizienz ist als wichtiger Hebel erkannt und die Themen
Standardisierung und Digitalisierung werden durch die Verbände und
Zentralbanken adressiert. Eine effiziente Umsetzung dieser Ziele scheitert
aber derzeit an der Autonomie der dezentralen Bankensektoren, die diesen
Bemühungen den „AGABU“-Effekt („Alles Ganz Anders Bei Uns“)
entgegenstellen
• So liegt die Hoffnung dahingehend, dass eine neue Generation von
Bankvorständen diese Herausforderungen auch als Chancen begreifen und
ihre Häuser zukunftssicher restrukturieren – ein Jammern über die
Gegebenheiten und eine nostalgische Sehnsucht an vergangene Zeiten führt
jedenfalls nicht in eine erfolgreiche Richtung. Immer mehr Regionalbanken
zeigen es auf, dass dieser Weg möglich ist und verfolgen gleichzeitig eine
Wachstums- und Produktivitätsstrategie
Quelle: CONFIDUM 19
Ihr Kontakt:
CONFIDUM
Financial Management Consultants AG
Dr. Christof Grabher, Managing Director
Hans-Joachim Schettler, Managing Director
Stefan Obermayr, Manager
Bahnhofplatz 4
CH-9430 St. Margrethen (SG)
Tel.: +41 (0) 71 858 28 90
christof.grabher@confidum.com
hans-joachim.schettler@confidum.com
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