Open Source und die Digitale Transformation - Cloudflight
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2 Open Source und die Digitale Transformation Strategiepapier Inhalt/ Executive Summary 03 #01 Open Source und die Digitale Transformation 04 #02 Digitale Transformation - Status und Strategie 07 #03 Digital Business Platform 10 #04 Mittels DevOps zu digitalen Produkten 16 #05 Ausblick & Empfehlung 20 Über SUSE 23 Über Crisp Research 24 Über die Autoren 25 Kontakt & Copyright 26 www.crisp-research.com
3 Open Source und die Digitale Transformation Strategiepapier Executive Summary/ • Open Source prägt die Digitalisierung - Technologische Innovationen, agile Methoden und Softwareentwicklung haben mit Hilfe des Open Source Gedanken sehr viel Potenzial in die Unternehmen gebracht. Die Wert- schöpfung mittels offener Plattformen, APIs und Innovationsmanagement ist der Pfeiler der Digitalisierung und bringt eine hohe Geschwindigkeit in die Ausgestaltung neuer Produkte und Dienste. • Der digitale Wandel ist holistisch und unendlich - Unternehmen haben in der Digitalisierung viele Aufgaben zu bewältigen. Die schwierigste ist es jedoch, die Organisation auf offene, flexible und gemeinschaftliche Strukturen hin umzubauen. Denn ebenso schnell wie sich die Techno- logien ändern und Einzug in Produkte und Dienste halten, müssen sich auch Unternehmen schon beinahe symbiotisch mit diesem Wandel verschmelzen. • Die Digitale Business Plattform setzt auf Hybrid und Multi Cloud - In- tegration, Vernetzung und Variabilität sind die neuen Leistungsmerkmale einer digitalen Infrastruktur. Interoperabilität zwischen den einzelnen Deployment-Typen wird dabei mittels Container und Platform-as-a-Ser- vice (PaaS) ermöglicht. Eine per Software definierte Infrastruktur (SDI) ist dabei der Schlüssel zu einer erfolgreichen Plattform. • Die Innovationen kommen aus der Community - Innovationsfördernde Organisationsstrukturen sind ein Baustein für die erfolgreiche Lösung von Herausforderungen, welche die Geschwindigkeit der neuen Tech- nologien im Bereich Cloud, Big Data, Analytics, Machine Learning und Künstliche Intelligenz mit sich bringen. Unternehmen benötigen die Kompetenzen von problemorientierten Lernansätzen, um eine schnelle Adaption zu ermöglichen. www.crisp-research.com
4 Open Source und die Digitale Transformation Strategiepapier #01 Open Source und die Digitale Transformation www.crisp-research.com
5 Open Source und die Digitale Transformation Strategiepapier #01 Die Kernidee von Open Source war es, durch quelloffene Projekte die Sicher- Open Source und die Digitale Transformation heit von Anwendungen und Systemen zu erhöhen. Durch die Beteiligung von vielen unterschiedliche Interessensgruppen an der Entwicklung können Sicherheitslücken schneller identifiziert werden. Neben der Sicherheit sind auch der Innovationsgrad, die Qualität, die Flexibilität und die Einsparpoten- ziale wichtige Merkmale des Open-Source-Ansatzes. Open-Source-Software erleichtert die Korrektur von Build- und Buy-Ent- scheidungen, da es sich dabei nicht mehr um eine binäre Option handelt. In der Vergangenheit war Software eher ein Take-it-or-leave-it-Angebot. Änderungswünsche oder Anpassungsbedarf konnten sich nur durch eine Feature-Anfrage beim Hersteller erfüllen lassen. Mit Open Source können Unternehmen die Software oder auch Hardware den eigenen speziellen Bedürf- nissen anpassen, ohne alles von Grund auf neu entwickeln zu müssen. Durch den Umstand, dass eben viele unterschiedliche Unternehmen - Anwender und Hersteller - an einem Projekt arbeiten, kommt es schneller von einer Innovation zu einem bedarfsgerechten und offenen Standard. Die Mitarbeit ist dabei jedoch keinesfalls verpflichtend. Die offenen Schnittstellen und der offene Kern ermöglichen eine zukunftssichere Nutzung von Komponenten. Denn auch wenn ein oder mehrere Entwickler das Open-Source-Projekt verlassen sollten, gibt es immer noch die Möglichkeit neue Ressourcen zu finden, die das Produkt weiter pflegen oder entwickeln können. Open Source als Katalysator Damit erfüllt Open Source alle disruptiven Charakteristika und wird auch weiterhin für eine hohe Innovationskraft sorgen. Unternehmen müssen, entsprechend der eigenen Strategie, entscheiden, ob der Einsatz von Open Source und die digitale Evolution selbst, eher inkrementell oder disruptiv angegangen werden soll. Open Source ist daher längst entscheidend für die Wertschöpfung vieler Unternehmen geworden. Mit einem immer höheren Wertanteil durch Software in Produkten steigt die Relevanz von Open Source noch weiter an. Neue Geschäftsmodelle und mehr Wertschöpfung bedeutet für alle Unternehmen die digitale Transformation in Angriff zu nehmen. Der Druck ist also hoch in den Führungsetagen. Einerseits müssen bestehenden Geschäftsmodelle hinterfragt und neu erfunden werden, um mit einem digitalisierten Unternehmen dem Wettbewerb gegenüberzu- treten. Andererseits gilt es die persönliche Digitale Agenda zu entwickeln, mit der man es schaffen muss, sich mit Kunden, Partnern und Lieferanten im großen Maße zu vernetzen und hierfür alle erforderlichen Prozesse neu zu definieren und diese als essentiellen Bestandteil des digitalen Unternehmens zu begreifen. Um diese Anstrengungen zu bewältigen, haben sich im Laufe der Jahre neue Technologien und Konzepte entwickelt, von denen bereits viele Unternehmen profitieren. Hierzu zählen insbesondere: www.crisp-research.com
6 Open Source und die Digitale Transformation Strategiepapier • Cloud Computing: Der Bezug von IT-Ressourcen wie Infrastrukturen, Plattformen und Services über eine Datenverbindung (bevorzugt das Internet) nach Bedarf in einem „as-a-Service“-Modell. • Mobile Computing: Die Art und Weise, anhand einer mobilen Daten- verbindung ortsunabhängig und zu jeder Zeit auf Webseiten, Systeme, Applikationen und Daten zuzugreifen. • Big Data Analytics: Das Sammeln, Speichern, Abfragen, Auswerten und Visualisieren großer, strukturierter und unstrukturierter Datenmengen, die sich über mehrere Systeme, Applikationen und Services verteilt befinden können. // Exemplarische Auswahl von Open Source Lösungen aus den relevanten Bereichen // Quelle: © crisp research AG, 2018 Cloud Computing Big Data Analytics Mobile Computing www.crisp-research.com
7 Open Source und die Digitale Transformation Strategiepapier #02 Digitale Transformation Status und Strategie www.crisp-research.com
8 Open Source und die Digitale Transformation Strategiepapier Wo stehen die Unternehmen in Deutschland beim Thema Digitale Agenda aktuell und warum ist der Druck so hoch? Die Relevanz des Themas Digitali- sierung ist für die meisten Unternehmen klar. Dennoch fällt es Unternehmen oft schwer den richtigen Ansatz zu finden, um sinnvoll mit der eigenen Trans- formation zu starten. Viele Unternehmen setzen sich aktuell mit der eigenen Digitalen Agenda auseinander. Hier ist oftmals auch externe Unterstützung durch Dienstleister oder Berater erforderlich, um die Strategie entsprechend umfangreich und nachhaltig zu definieren. Dies ist notwendig, damit auch viel heterogene Use Cases entsprechend abgedeckt werden können und dies nicht nur aktuell sondern auch zukünftig. Ein Großteil der Unternehmen in Deutschland ist bereits in der Umsetzungsphase für die ersten digitalen Projekte. Namhafte Beispiele sind hier u.a. adidas, Allianz, Arvato, Daimler, Klinikum Forchheim, Harting, Lufthansa, OSRAM und Schwan-Stabilo Cos- metics. Jedes Unternehmen hat dabei den Weg in die Digitalisierung auf die eigene Weise beschritten und bietet entweder digitale Produkte, Plattformen oder Services an. Dabei spielt besonders das solide und zugleich dynamische Fundament innerhalb der IT, also die Digital Business Plattform, eine beson- ders entscheidende Rolle, um Use Cases schnell und effektiv umsetzen zu können und dem Fail-fast-Ansatz des Silicon Valley folgen zu können. Andere, wenige Unternehmen befinden sich derzeit in der Wachstumsphase, also der Skalierung der erfolgreich umgesetzten Produkte oder Dienste. Lediglich ein kleiner Bruchteil der Unternehmen hat noch gar keine Initiativen gestartet. Hier herrscht also akuter Handlungsbedarf. // In welchem Stadium der digitalen Transformation befindet sich Ihr Unternehmen? // Quelle: © crisp research AG, 2017 14,0% 45,5% Wachstumsphase - die Digitalisierung von Leistungsspektrum 34,1% Umsetzungsphase und Geschäftsmodell - erste Projekte ist weitgehend wurden initiiert abgeschlossen 6,4% und die und wird nun Anfangsphase Digitalisierung skaliert - es wurde mit der von Produkten Ausarbeitung einer und Prozessen Digitalisierungsstrategie hat begonnen Am Beginn der begonnen Reise - noch keine n=314 Initiativen ergriffen Einfachnennung www.crisp-research.com
9 Open Source und die Digitale Transformation Strategiepapier #02 Digitale Transformation - Status und Strategie Eine deutliche Veränderung in der Bedeutung von Digitalisierung für die Unternehmen, welche bereits gestartet sind, ist jedoch mittlerweile am Markt zu erkennen. Der Druck hat sich bezüglich der Umsatzerlöse in klare Erwartungshaltungen manifestiert. Darum ist es jetzt wichtig mit der Aus- gestaltung der Strategie zu beginnen, falls dies noch nicht erfolgt ist, da bereits 2020 erste essentielle Umsätze der Unternehmen aus digitalen Ge- schäftsfeldern stammen sollen. Die Erwartungshaltung der Führungsetagen ist sicherlich ambitioniert, denn beinahe die Hälfte der von Crisp Research in aktuellen Studie befragten Entscheider gaben an, Umsatzanteile zwischen elf bis zwanzig Prozent erzielen zu wollen. Das ist nicht wenig Umsatz und wird für viel Druck in den Fachabteilungen, aber auch innerhalb der IT in den nächsten Jahren sorgen. Daher ist ein solides Fundament basierend auf offenen Lösungsansätze umso wichtiger, um hier entsprechend flexibel und agil zu bleiben. Im Hinblick auf die bestehenden Systeme im Unternehmen muss entspre- chend investiert werden, wie das Beispiel der Bosch Gruppe zeigt. Bosch hat den IT-Betrieb rund um seine Kerngeschäftssysteme rationalisiert und führt alle SAP-Anwendungen nun zentral aus. Dies bedeutet auch, dass sich alle Tochtergesellschaften weltweit auf die Verfügbarkeit der zentralen SAP-Anwendungen verlassen müssen, um zukünftige die digitalen Geschäfts- modelle abzubilden, die eine Datenauswertung in Echtzeit erfordern. Bei der Zentralisierung wurden ein Open Source Betriebssystem als Basis etabliert. Künftige innovative, servicebasierte Geschäftsmodelle werden so rund um das Internet of Things (IoT) entwickelt wie Smart Homes, Cities, vernetzte Mobilität und Industrie 4.0. // Welchen Umsatzanteil werden die digitalen Produkte und Geschäfts- felder in Ihrem Unternehmen im Jahr 2020 voraussichtlich ausmachen? // Quelle: © crisp research AG, 2016 11,6% 25,2% 44,5% 14,8% 3,9% Weniger als 5 % 5 bis 10 % 11 bis 20 % 21 bis 50 % Mehr als 50 % n=155 Einfachnennung www.crisp-research.com
10 Open Source und die Digitale Transformation Strategiepapier #03 Digital Business Platform www.crisp-research.com
11 Open Source und die Digitale Transformation Strategiepapier #03 Diese technologischen Entwicklungen auf infrastruktureller Ebene bilden Digital Business Platform einen wesentlichen Teil der Grundlage der heutigen Digitalisierung von Unternehmen aller Branchen. Nur auf Basis einer Digital Business Platform lassen sich Lösungen sinnvoll und nachhaltig entwickeln. Für Unternehmen ist es entscheidend von der Digitalisierung heute Gebrauch zu machen und den Kunden beharrlich in den Mittelpunkt ihres Interesses zu stellen. Digi- talisierung bedeutet heute den Vernetzungsgrad mit Kunden, Partnern und Lieferanten zu maximieren und anhand Smarter Produkte, Machine Learning Technologien und Künstlicher Intelligenz alle Gruppen besser verstehen zu lernen, um auf dieser Basis zu erkennen, welche Bedürfnisse existieren, um darauf proaktiv reagieren zu können. Hierzu gehört es mit „Data Driven Apps“ soviel qualitative Daten wie möglich zu erheben und diese am Ort des Geschehens (Digital Touchpoint) für den Kunden, Partner und Lieferanten gewinnbringend einzusetzen und damit die Digital User Experience zu erhöhen. Die Lufthansa versucht seit einigen Jahren im Bereich Digital User Experience dem Kunden neue Angebote näherzubringen, die das Leben und vor allem das Reisen effizienter machen. Das aktuellste Projekt ist aus dem Lufthansa Innovation Hub entstanden und trägt den Namen “AirlineCheckins.com”. Hierbei handelt es sich um das Angebot eines automatisierten Check-ins für Kunden verschiedener Airlines. AirlineCheckins kommt dabei mit einem dis- ruptiven Charakter daher: Es stellt den jahrzehntealten und fest etablierten Modus Operandi der Airlines beim Check-in in Frage. Zusätzlich entgehen den Airlines dadurch sogenannte Touchpoints - also die Berührungspunkte - mit dem Kunden, an welchem auch noch häufig Zusatzdienste verkauft werden. Dass dieses Projekt nicht ohne großen Widerstand umgesetzt werden konnte, ist verständlich. Dennoch hat die Chance, durch eine breite Datenbasis, noch mehr Dienste und auch ganz neuartige Dienste anzubieten überwogen. Hierzu zählen beispielsweise: • die automatische Beantragung eines Visums, • die Organisation eines Carpools am Flughafen und • die Abwicklung von Entschädigungsansprüchen bei Flugverspätungen. Im Hinblick auf die stetig wachsende Bedeutung der Digitalisierung und dem Megatrend „Internet of Things“ werden wir in den kommenden Jahren ein explosionsartiges Wachstum des Datenverkehrs in den weltweit verteilten Rechenzentren sehen. Dies aus einem einfachen Grund. Rechenzentren sind die logistischen Drehscheiben unserer Zeit. Denn sie sind es, in welchen die riesigen Datenmengen in Echtzeit gelenkt und gespeichert werden. Rechen- zentren erleben durch die heutige Digitalisierung ihre Blütezeit und sind wichtiger als jemals zuvor. Unternehmen sollten also die folgenden Konzepte verinnerlichen und in aktiv umsetzen: www.crisp-research.com
12 Open Source und die Digitale Transformation Strategiepapier • Interconnectivity: Für das Internet of Things sind neue Konzepte und Architekturen erforderlich, um den dafür benötigten nahezu unend- lichen Vernetzungsgrad (Interconnection) zu erhalten. Zudem werden Lösungen benötigt, um Systeme, Services und Applikationen, im besten Fall über mehrere Anbieter hinweg, mit einer eigenen IT-Infrastruktur zu verbinden und integrieren. • Hybrid Cloud: Um die Corporate IT und die Product IT ideal bedienen zu können, ist es erforderlich flexible On-Premise-Infrastrukturen (SDI-ba- siert) und Public-Cloud-Ressourcen sinnvoll miteinander zu kombinieren. Die Adaption in dieses neue Modell erfolgt dabei stufenweise. Um dem Open-Source-Gedanken zu folgen, sollten beide Welten mittels einer Abstraktionsschicht genutzt werden. Als Mittel der Wahl haben sich dafür Container-Plattformen als ideal erwiesen. • Ende-zu-Ende Sicherheit: Systeme, Plattformen, Services und Applikatio- nen werden heute nicht mehr nur innerhalb der eigenen IT-Infrastruktur betrieben. Folglich muss der Schutz dieser Ressourcen ganzheitlich über alle verwendeten IT-Umgebungen hinweg erfolgen und dabei sowohl physikalische, virtuelle als auch Cloud-basierte Architekturen berück- sichtigen. Das schließt sowohl alle selbst betriebenen Systeme als auch diejenigen ein, die auf Infrastrukturen von Public Cloud-Anbietern ausgelagert sind. Schlussendlich dürfen Hybrid- und Multi-Infrastruk- tur-Szenarien unter keinen Umständen vernachlässigt werden. Die Si- cherheitskonzepte dürfen nicht an den Grenzen einer Infrastruktur oder Architektur enden, sondern müssen vom IT-Backend bis zum Endgerät eines IT-Nutzers reichen. • Software-defined Infrastructure (SDI): Für die Flexibilisierung auf Infra- struktur-Ebene setzen sich immer häufiger Software-defined Infrastruc- ture (SDI) Umgebungen durch. Hierbei handelt es sich um ein Konzept, bei dem die gesamte technische Infrastruktur-Umgebung auf Basis von Software und Automation und mit geringer menschlicher Interaktion gesteuert wird. Moderne Infrastrukturen werden bereits aufgebaut und konfiguriert, indem sie mit Programmcode oder Skripten programmiert werden. Die Infrastruktur arbeitet dabei unabhängig von einer bestimmten Hardwarekonfiguration, besitzt keine technischen Abhängigkeiten und ist programmatisch erweiterbar. Die Idee hinter dem Konzept besteht darin, die Infrastruktur je nach den Anforderungen einer Applikation zu definieren, automatisch herzuleiten und aufzubauen. Dies ermöglicht eine hohe Verfügbarkeit und bietet auch Selbstheilungsmechanismen an. Dadurch können sich Systeme auch ohne menschliche Interaktion wieder regenerieren und einen unterbrechungsfreien Betrieb unterstützen. Der Mainstream, die offenen Standards und Innovationen kommen dabei nahezu zu 100 Prozent aus Open Source Projekten. www.crisp-research.com
13 Open Source und die Digitale Transformation Strategiepapier #03 • Infrastructure as Code und Microservices auf Container-Basis: In- Digital Business Platform frastructure as Code ist der wichtige Evolutionsschritt auf dem Weg zu einer Digital Infrastructure Platform. Es handelt sich dabei um die essentielle Grundlage, um Cloud-Infrastrukturdienste, die mittels APIs auf Cloud-Plattformen zur Verfügung gestellt werden, anhand von Befehlen über die Kommandozeile programmatisch zu konfigurieren. Für Administratoren heißt es daher skripten statt schrauben. Denn nur so lassen sich auf Basis von Microservices-Architekturen die Automati- sierung der Bestell-, Konfigurations-, Deployment- und Administrations- prozesse umsetzen. • Hoher Automatisierungsgrad: Die Fähigkeit, einen hohen Automa- tisierungsgrad zu erreichen, zeigt die Güte und den Reifegrad einer Digital Infrastruktur Platform. Denn darin spiegelt sich das Streben nach Effizienz wider, von der auch die Kunden, seien es interne oder externe, profitieren. So lässt sich mit einem hohen Automationsgrad beispielswei- se die Zeit bis zur Bereitstellung von neuen Systemen von Monaten auf Stunden verkürzen und ermöglicht es den Nutzern durch ein vollständig automatisiertes Self-Service-Modell virtuelle Maschinen, Speicherplatz, Loadbalancer oder andere Ressourcen zu beziehen. • Software-defined Storage: Die Bedeutung von Big Data, Machine Learning und Analytics nimmt immer weiter zu. Gerade durch den Anstieg von Daten in den nächsten Jahren ist ein Software-defined Storage-System auf Open-Source-Basis zwingend erforderlich, um das datengetriebene Unternehmen entsprechend zu stützen. Durch die Anforderung zukünftig eine Hybrid-Cloud-Landschaft zu unterstützen, steigert die Bedeutung von offenen Lösungen. Eine Digital Business Platform ist das Mittel der Wahl bei der Gestaltung einer neuen IT-Strategie im Hinblick auf die Unterstützung von neuen digitalen Workloads. Dabei kommt es in erster Linie auf die Flexibilität der gewählten Plattform an, da möglichst alle bereits bestehenden Workloads, aber auch alle zukünftigen Use Cases nach Möglichkeit unterstützt werden sollen. Schwan-STABILO Cosmetics zeigt im Zuge seiner ganzheitlichen Transfor- mation sehr deutlich, wie wichtig eine solche Plattform ist. Die konkreten Projekte, die im Rahmen der Digitalisierungsstrategie bislang aufgesetzt wurden, sind vielfältig. Darunter finden sich u.a.: • Ein Pilotprojekt mit IBM Watson zur schnellen und effizienten Identi- fizierung von Trends in Social Media Kanälen. • Die zusammen mit SAP entwickelte Sales App soll Vertriebler unter- stützen, vor Ort beim Kunden Produkte zu designen. www.crisp-research.com
14 Open Source und die Digitale Transformation Strategiepapier • Durch Augmented Reality (Microsoft Hololens) verkürzt der Konzern die Ausfallzeiten seiner Produktionsmaschinen und senkt den Wartungs- aufwand. // Welches ist ihr favorisiertes Cloud Deployment-Modell heute und zu- künftig (2020)? // Quelle: © crisp research AG, 2017 Heute Zukünftig Reine Public Cloud 40,3 % 19,0 % Hybrid Cloud Eigene IT-Infrastruktur in Kombination mit einer Public Cloud 43,9 % 47,4 % Multi Cloud Management verschiedener Cloud-Umgebun- 9,1 % 30,4 % gen inkl. mindestens einer Public Cloud Private Cloud 3,2 % Reine Private-Cloud-Umgebung im eigenen 6,7 % Rechenzentrum n=253 Einfachnennung IT-Leiter oder CEOs müssen den Spagat machen und Hybrid- oder Mul- ti-Cloud-Szenarien abbilden. Um diese Anforderungen jedoch langfristig und mit einem sinnvollen Aufwand managen zu können, muss der Abstraktionsgrad möglichst hoch gewählt werden. Als die geeignetsten Technologien haben sich hierzu die Nutzung von Platform-as-a-Service (PaaS) und Container herauskristallisiert. Beide Technologien werden zum Teil auch gemeinsam eingesetzt, um die unterschiedlichen Bedürfnisse der Entwicklungsteams innerhalb eines Unternehmens abbilden zu können und ebenso die Anfor- derungen der Anwendungen zu erfüllen. Ein Unternehmen hat also über die nächsten Jahre die Legacy IT, Cloud-enabled Anwendungen und ebenso Cloud-native Applikationen im Portfolio zu adressieren. www.crisp-research.com
15 Open Source und die Digitale Transformation Strategiepapier #03 Digital Business Platform // Workload Evolution Legacy IT Cloud-Enabled Cloud-Native (Containers) App App App App App Service App App Service Web APP Web APP // Quelle: © crisp research AG, 2016 Servers Servers .rb .py Servers Servers .go Java Physical Infrastructure Runtime Micro-services Local Dedicated Shared on Containers Der Übergang hin zu einer Digital Business Platform ist dabei nicht zwingend in einem großen Schritt zu vollziehen. Vielmehr ist dies ein schrittweiser Übergang von der aktuellen IT-Landschaft hin zu einer Hybrid Cloud. Die einzelnen Schritte können dabei auch mit externen Partnern unterstützend durchlaufen werden. Je nachdem, wie die aktuelle Anwendungslandschaft aussieht, ist ein mehr oder minder starkes Engagement in den jeweiligen Schritten ratsam. // Entwicklungsschritte hin zu einer Digital Business Platform // Quelle: © crisp research AG, 2018 PaaS / Container Digital Business Aktuelle Platform IT-Landschaft v1.0 SDI SDI SDI Public Public On-Premise On-Premise/ On-Premise/ On-Premise/ Cloud Cloud Hoster Hoster Hoster Co-LocationC o-LocationC o-Location Engagement externer Partner für die Transformation www.crisp-research.com
16 Open Source und die Digitale Transformation Strategiepapier #04 Mittels DevOps zu digitalen Produkten www.crisp-research.com
17 Open Source und die Digitale Transformation Strategiepapier #04 Mittels DevOps zu digitalen Produkten Gerade in gesättigten Märkten wird es auch für Technologieführer immer schwerer profitabel zu wachsen und den eigenen Kunden „echte Innovationen“ zu bieten. Wie aus inkrementellen Innovationen ein neuer, echter Mehrwert oder gar ein komplett neues Produkt werden kann, ist die Gretchenfrage für viele Produktentwickler und Produktmanager. Und hier bieten die neuen di- gitalen Technologien einen schier unbegrenzten Raum an Möglichkeiten, um das Einsatz- und Nutzenspektrum von klassischen Produkten zu überdenken und zu erweitern. Und dies gilt mittlerweile für nahezu alle Produktkategorien. Ob Zahnbürste, Kettensäge, Küchengerät oder Premium-Automobil. Die Produkte der Zukunft sind „Software-Defined“, sprich ein wesentlicher Teil des Produktnutzens ergibt sich zukünftig aus den software-basierten Funk- tionalitäten, Sensorik und der Vernetzung der Geräte zu einer ganzheitlichen IoT-Lösung. Hardware und Materialeigenschaften treten zunehmend in den Hintergrund. Software-Defined-Products lassen sich anhand der folgenden Charakteristika beschreiben: • Produktnutzen wird programmierbar: Weite Teil des Funktions- und Nutzenspektrums eines Produktes erschließen sich nur noch digital und werden über Apps oder digitale Displays gesteuert. Somit wird der Produktnutzen programmierbar. • Produkt-Release = Software-Update: Neue Features werden zukünftig als Software-Update eingespielt und bereitgestellt. Der Kunden muss dafür nicht mehr auf die neue Geräte- bzw. Hardwaregeneration warten. • Differenzierung über Software-Funktionen und Usability: Die Hardware- und Material-Eigenschaften von Produkten treten sukzessive in den Hintergrund. Ein wesentlicher Teil des Produktnutzens ergibt sich zu- künftig aus den software-basierten Funktionalitäten, der Sensorik und der Vernetzung der Geräte zu einer ganzheitlichen IoT-Lösung. Demzufolge wird die Software-Entwicklung ein zentraler Aspekt des Pro- dukt-Lifecycles. Denn vom Prototyping bis in die Produktivphase hinein ist die Software die wesentliche Stellgröße, welche die Produktentwicklung maßgeblich beeinflusst. So entwickeln beispielsweise die Hersteller von Ket- tensägen ihre Geräte zu Software-Defined-Products weiter. Der schwedische Hersteller Husqvarna hat die Husqvarna Fleet Services ins Leben gerufen, die unter anderem Informationen zur Laufzeit, Drehzahl und Temperatur direkt in die Cloud senden. Die Dauer der Maschinennutzung, Service-Inter- valle für die Wartung und die Belastung des Benutzers durch Vibrationen können ebenfalls abgerufen werden. Infolgedessen werden dem Nutzer also diejenigen Informationen bereitgestellt, die ihn interessieren, um die Nutzung des Geräts zu optimieren. Umgekehrt hat auch Husqvarna einen wesentlichen Erfolg zu verbuchen. Denn insbesondere die Hersteller von Kettensägen verdienen ihr Geld maßgeblich mit der Wartung der Geräte. www.crisp-research.com
18 Open Source und die Digitale Transformation Strategiepapier Werden die Wartungsintervalle nun pro aktiv angefordert, ist ein wichtiger Geschäftszweig für das Unternehmen weiterhin gesichert. Fail-fast Mentalität mit Leben füllen Um den Anforderungen der digitalisierten Welt zu begegnen, müssen CIOs Fähigkeiten und Eigenschaften wiederbeleben, die in den vergangenen Jahren in den meisten Unternehmen im Zuge der großen Outsourcing-Welle zu- nehmend degeneriert sind. Die Fähigkeit, neue Anwendungen und Prozesse schnell in PoCs oder einem „MVP“ (Minimal Viable Product) zu Prototypen und zu testen. Die Möglichkeit, Anwendungen auf Digitalen Plattformen schnell zu skalieren – oder auch wieder einzustampfen. Die Fähigkeit, neue IT-Anwendungen aus Nutzerperspektive („Design Thinking“) zu gestalten und Fokus auf die User Experience zu legen. Neben den klassischen IT-Manage- mentdisziplinen (Governance, Sourcing, Projektmanagement etc.) sind daher Anwendungsentwickler, Datenanalysten, Schnittstellen-Programmierer und Architekten gefragt, die sich einerseits mit den neuen Technologien auskennen und andererseits in der Lage sind in interdisziplinären Teams zu arbeiten. Um diese neue Art der Zusammenarbeit und den Umgang mit den Informations- systemen und -technologien im Unternehmen anzugehen, gab es im Laufe der Zeit bereits einige methodische Versuche. Das Ziel, Informationssysteme zur kontinuierlichen Bereitstellung von Unternehmenswerten einzusetzen, ist so alt wie die Technologie selbst. Von Lochkarten in den 60er Jahren über Mainframes in den 70er Jahren bis hin zu Cloud-Computing-Diensten hat sich die Technologie sicherlich weiterentwickelt, aber wir haben nur wenig Fortschritte bei der Bereitstellung von Geschäftswerten gesehen. Um dieses immer komplexer werdenden Herausforderungen zu meistern, müssen die Barrieren innerhalb der Kommunikation über verschiedene funktionale Teams hinweg beseitigt werden. Melvin Conway, einer der frühesten Com- puterwissenschaftler schrieb in seiner bekanntesten Arbeit bereits 1968: „Jede Organisation, die ein System entwickelt (im weitesten Sinne definiert), wird ein Design produzieren, dessen Struktur eine Kopie der K ommunikationsstruktur der Organisation ist.“ Die Auswirkungen seiner Forschung (die später als Conway‘s Law bekannt wurde) auf den Software-Entwicklungsprozess im Speziellen, aber auch auf das gesamte Unternehmen sind bemerkenswert. Das Conway‘sche Gesetz befasst sich mit der Tatsache, dass nachhaltige Veränderungen nicht ohne die entsprechenden Änderungen in den Kommunikationsstrukturen vor- genommen werden können. Vielleicht können die meisten gescheiterten Versuche von Unternehmen, die Softwarebereitstellung zu verbessern, auf die mangelnde Aufmerksamkeit für Teamkommunikation und -organisation zurückgeführt werden. Man kann ferner argumentieren, dass Teams, die rund um Silos organisiert sind, weiterhin Silosysteme produzieren werden. www.crisp-research.com
19 Open Source und die Digitale Transformation Strategiepapier #04 Es klingt offensichtlich, aber hier sind wir, fast 50 Jahre nachdem Conways // Quelle: © crisp research AG, 2017 Mittels DevOps zu digitalen Produkten Forschung veröffentlicht wurde, immer noch damit beschäftigt, geschäft- lichen Nutzen aus der IT zu ziehen und das mehr denn je. // Integrations- und Deployment-Prozesse Code Build Integrate Test Release Deploy Operate Agile Development Continuous Integration Continuous Delivery Continuous Deployment DevOps www.crisp-research.com
20 Open Source und die Digitale Transformation Strategiepapier #05 Ausblick & Empfehlung www.crisp-research.com
21 Open Source und die Digitale Transformation Strategiepapier #05 Technologische Innovationen, DevOps und Open Source treiben die Digita- Ausblick & Empfehlung lisierung mehr als deutlich überall auf der Welt. Die Transformation in eine digitale Unternehmenszukunft ist in vollem Gang. Der Handlungsdruck steigt und alle Unternehmen müssen sich mit technologischen und organisatorischen Veränderungen beschäftigen, damit sie die Anforderungen ihrer Kunden und Partner auch in Zukunft noch erfüllen können. Das digitale Technologiespektrum ist breit und die damit verbundenen Möglichkeiten der Prozessoptimierung und Wertschöpfung vielseitig. Im Zuge der Digitalisierung werden angepasste IT-Infrastrukturen und Plattformen für die Haltung und vor allen Dingen für die Nutzung immer größer werdender Datenmengen erforderlich. Die Integration, in die von Tradition geprägten Strukturen und Prozesse eines etablierten mittelständischen Unternehmens, ist notwendiger Bestandteil des digitalen Wandels, zur Sicherstellung der Wettbewerbsfähigkeit und eine Gelegenheit sich weiter zu entwickeln. Die digitale Transformation eines Unternehmens durchläuft dabei typischerweise sechs aufeinander aufbauende Phasen. Diese beinhalten die Festlegung einer Digitalisierungs- strategie, die Zuteilung der Verantwortlichkeiten, eine Infrastruktur-Basis der nächsten Generation und den Ausbau der Partnerlandschaft, um darauf aufbauend „Digital Value Adds“ zu schaffen, die in Form einer schlanken, digitalen Organisation und innovativen Geschäftsmodellen und Produkten zum Vorschein treten. Entlang der digitalen Wertschöpfungskette bilden die folgenden Aspekte eine Leitlinie für das Digitalisierungsvorhaben: // Digitale Wertschöpfungskette // Quelle: © crisp research AG, 2016 Digitalisierungsstrategie als Fundament / Leitlinie 1 Digitalisierungsstrategie Bestandsaufnahme, Ziele, Verantwortlichkeiten und Handlungsinitiativen Einsatz von Infrastrukturen der nächsten Generation 2 Digitale Infrastruktur-Plattform Technologische Basis für neue digitale Anwendungsszenarien Digitalisierung der bestehenden Partnerlandschaft 3 Digitale Partnerlandschaft und Ökosystem Identifikation neuer Partner-Typen für neue Geschäftspotentiale Zentrale Steuerung der Digitalisierungsinitiativen durch ein „Digital Office“ 4 Digitale Organisations- und Prozesslandschaft Digitalisierung der Wertschöpfungskette Evangelisierung der Digitalisierung auf allen Unternehmensebenen 5 Digitale Unternehmenskultur Weiterbildungsmaßnahmen für Mitarbeiter Digitalisierung des Produkt- und Dienstleistungsportfolios 6 Digitale Produkte und Kundenbeziehung Erschließung neuer Formen der Kundeninteraktion www.crisp-research.com
22 Open Source und die Digitale Transformation Strategiepapier • Die Digitalisierungsstrategie bildet das Fundament der unternehmerischen Digitalisierungsprozesse und schließt sowohl interne als auch externe Abläufe mit ein. Als dokumentierte Form der strategischen Bestandsauf- nahme enthält sie Handlungsinitiativen, mit welchen die angestrebten Ziele der digitalen Transformation erreicht werden sollen und definiert die Verantwortlichkeiten der Unternehmensentscheider, des Vorstands, Fachbereichsleiter sowie die Rolle externer Berater. • Neben der strategischen Ausrichtung ist die operative Ausrichtung des Unternehmens ein entscheidender Erfolgsfaktor für das Digitalisie- rungsvorhaben. Die Anpassung der bestehenden technologischen Aus- stattung eines Unternehmens, hin zu einer agilen und leistungsfähigen IT-Infrastruktur der nächsten Generation, verlangt Investitionen und die richtigen Partner. • Die aktive Beteiligung strategischer Partner bei der Entwicklung neuer Geschäftsmodelle und in der Ausübung des Kerngeschäftes ist ein klassisches Digitalisierungsmerkmal. Neben Partnern entlang der Wertschöpfungskette können aber auch Partner aus dem IT-Umfeld oder Startups erfolgsentscheidenden Impact liefern. • Nachdem die Grundlage aus Strategie, Infrastruktur und Partnern das Tor in die digitale Zukunft geöffnet hat, sollte eine Initiierungs- und Digitalisierungsverantwortlicher das Ruder in die Hand nehmen, der den Digitalisierungsgedanken sowohl in die einzelnen Fachbereiche des Unternehmens trägt als auch nach außen hin präsentiert. • Mit der Verankerung des Digitalisierungsgedankens bei den Mitarbeitern gehen Maßnahmen zum Ausbau des Fachwissens und der Kompeten- zen einher. Nicht zuletzt, um nach dem Go-Live eine möglichst schnelle Routine der Arbeitsprozesse und die Erschließung der Digitalisierung Potentiale schnellstmöglich ausschöpfen zu können. • Die letzte Phase entlang der digitalen Wertschöpfungskette verfolgt das Ziel der Bereitstellung einer neuartigen „Digital Customer Experience.“ Diese kann durch die Digitalisierung des Produkt- und Dienstleistungs- portfolios wie auch durch die Digitalisierung der Kundeninteraktion optimiert werden. Aus der Notwendigkeit dem Kunden ein umfassendes Lösungspaket anzubieten, resultieren im Ergebnis innovative, flexible Geschäftsmodelle, mit denen die Erschließung neuer Geschäftspoten- ziale und die Generierung größerer Reichweiten einhergehen können. www.crisp-research.com
23 Open Source und die Digitale Transformation Strategiepapier Über SUSE/ SUSE, ein Pionier im Bereich Open Source-Software, entwickelt zuverlässige Lösungen in den Bereichen Software-Defined-Infrastruktur und Bereitstellung von Anwendungen, die Unternehmen mehr Kontrolle und Flexibilität ermöglichen. Mehr als 25 Jahre Erfahrung und hervorragende Leistung in den Bereichen Entwicklung und Services sowie ein einzigartiges Partner Ökosystem machen die SUSE Produkte und den Support leistungsstark und helfen unseren Kunden Komplexität zu verringern, Kosten zu reduzieren und verlässlich erfolgskritische Services anzubieten. Unsere langfristigen Beziehungen zu unseren Kunden ermöglichen es uns, ihnen angepasste und intelligente Innovationen bereitzustellen, die sie für ihren Erfolg benötigen – heute und morgen. Weitere Informationen: www.suse.de. www.crisp-research.com
24 Open Source und die Digitale Transformation Strategiepapier Über Crisp Research/ Die Crisp Research AG ist ein unabhängiges IT-Research- und Beratungsunternehmen. Mit einem Team erfahrener Analysten, Berater und Software-Entwickler bewertet Crisp Research aktuelle und kommende Technologie- und Markttrends. Crisp Research unterstützt Unternehmen bei der digitalen Transformation ihrer IT- und Geschäfts- prozesse. Die Analysen und Kommentare von Crisp Research werden auf einer Vielzahl von Wirtschafts-, IT-Fachzeit- schriften und Social Media-Plattformen veröffentlicht und diskutiert. Als „Contributing Editors“ bei den füh- renden IT-Publikationen (Computerwoche, CIO, Silicon et al.), engagierte BITKOM-Mitglieder und nachgefrag- te Key-Note-Speaker tragen die Analysten von Crisp Research aktiv zu den Debatten um neue Technologien, Standards und Markttrends bei und zählen zu relevanten Influencern der Branche. Crisp Research wurde im Jahr 2013 von Steve Janata und Dr. Carlo Velten gegründet und fokussiert seinen Research und seine Beratungsleistungen auf „Emerging Technologies“ wie Cloud, Analytics oder Digital Marketing und deren strategische und operative Implikationen für CIOs und Business Entscheider in Unternehmen. www.crisp-research.com
25 Open Source und die Digitale Transformation Strategiepapier Über die Autoren/ Björn Böttcher Senior Analyst | AI & Data Practice Lead Björn Böttcher ist Senior Analyst bei Crisp Research. Er leitet als “AI & Data Practice Lead” die Research- und Beratungsaktivitäten zu den Themen Analytics, BI, datenbasierte Geschäftsmodelle und Künstliche bjoern.boettcher@crisp-research.com Intelligenz. Als Gründer der ersten deutschen User Groups für Amazon AWS und Microsoft Azure zählt Björn Böttcher zu den Pionieren des Cloud Computing in Deutschland. Als Veranstalter der ersten deutschen Cloud-Konferenzen und Lehrbeauftragter für Informatik und Compu- tational Web in der Parallel Computing Group der TU Hamburg hat er wesentliche Beiträge zur Entwicklung der Cloud-Community geleistet. Björn Böttcher verfügt über 10 Jahre Berufserfahrung in der IT-Indust- rie in der Rolle des Software-Architekten und des IT-Strategieberaters. Zuletzt arbeitete er am Deloitte Analytics Institute und verantwortete dort die Entwicklung und Umsetzung datenbasierter Geschäftsmodelle für Unternehmen aus der Finanz-, Automotive- und Logistik-Branche. Björn Böttcher hat einen Abschluss als Dipl.-Informatikingenieur der Technischen Universität Hamburg-Harburg. Er hat als Autor eine Vielzahl von Fachbeiträgen publiziert und trägt als Key Note-Speaker und Experte aktiv zu den Debatten um neuen Markttrends, Standards und Technologien bei. Anna-Lena Schwalm Analyst | Mobile Technologies & Data-Driven Business Anna-Lena Schwalm ist als Analyst des IT-Research- und Beratungs- unternehmens Crisp Research tätig. Ihre inhaltlichen Schwerpunkte sind Mobile Technologies, Coworking und datenbasierte Geschäftsmodelle. anna-lena.schwalm@crisp-research.com Weiterhin unterstützt sie im Rahmen des Research sowie individueller Kundenprojekte bei der Recherche und Beratungsarbeit. Anna-Lena Schwalm studiert Business Studies mit dem Schwerpunkt Innovation, Information & Management im Masterstudiengang. www.crisp-research.com
26 Open Source und die Digitale Transformation Strategiepapier Kontakt/ Crisp Research AG Weißenburgstraße 10 D-34117 Kassel Tel +49-561-2207 4080 Fax +49-561-2207 4081 info@crisp-research.com http://www.crisp-research.com/ https://twitter.com/crisp_research Copyright/ Alle Rechte an den vorliegenden Inhalten liegen bei der Crisp Research AG. Die Daten und Informationen bleiben Eigentum der Crisp Research AG. Vervielfältigungen, auch auszugsweise, Gestaltung, Layout & Infografiken: bedürfen der schriftlichen Genehmi- liad - Julia Reuter advertising design gung der Crisp Research AG. kontakt@liad-design.com www.liad-design.com www.crisp-research.com
27 Open Source und die Digitale Transformation Strategiepapier Crisp Research AG Weißenburgstraße 10 D-34117 Kassel Tel +49-561-2207 4080 Fax +49-561-2207 4081 info@crisp-research.com http://www.crisp-research.com/ https://twitter.com/crisp_research www.crisp-research.com
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