PERSONAL-ENTWICKLUNG UND DIE ROLLE VON SCHULLEITUNGEN - IMPULSE ZUM ZUSAMMENWIRKEN VON INNEREN UND ÄUSSEREN SCHULANGELEGENHEITEN
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PERSONAL- ENTWICKLUNG UND DIE ROLLE VON SCHULLEITUNGEN IMPULSE ZUM ZUSAMMENWIRKEN VON INNEREN UND ÄUSSEREN SCHULANGELEGENHEITEN
INHALT 01 Einleitung SEITE 03
02 Der Handlungsrahmen für Schulleitungen SEITE 04
2.1 Formale Rahmenbedingungen SEITE 05
2.2 Notwendigkeit der Kooperation: SEITE 9
Schulaufsicht und Schulträger
03 Schulische Personalentwicklung
im digitalen Wandel
SEITE 13
3.1 Formale Rahmenbedingungen SEITE 13
3.2 Schulische Personalentwicklung im SEITE 16
digitalen Wandel
04 Handlungsempfehlungen SEITE 26
Literatur SEITE 29
1. EINLEITUNG
Die Digitalisierung in Schulen steht seit Jahren in Theorie DIGITALISIERUNGSBEZOGENE
PERSONALENTWICKLUNG
und Praxis im Fokus bildungspolitischer Debatten. Vor der
ist die systematische Implementation und Anwen-
Corona-Pandemie hatte die Auseinandersetzung um ent-
dung von Professionalisierungsmaßnahmen, um die
sprechende Leitthemen wie digitale Bildung oder digitale
künftige Leistungsfähigkeit der Schule unter den
Schulentwicklung jedoch eher den Charakter einer abs-
Bedingungen der Bildung in der digitalen Welt zu
trakten Leitbilddebatte, die in Deutschland oft schon auf
gewährleisten. Hierzu wird die Leistungsfähigkeit
Ebene der schulischen IT-Ausstattung ausgebremst wur-
und -bereitschaft der einzelnen Lehrkräfte durch
de und so ins Leere lief. Mit der Pandemie wurde und wird
Erhöhung der digitalisierungsbezogenen Kompe
die Digitalisierungsdebatte im Bildungswesen dagegen
tenzen hergestellt oder erhalten. Digitalisierungs-
mit einer völlig neuen Dringlichkeit geführt. Die Fragen,
bezogene Personalentwicklung besteht dabei nicht
die sich in der Schulpraxis und für die Bildungsverwaltung
in der zusätzlichen Vermittlung digitaler Kompeten-
seit 2020/2021 stellen, sind gegenüber den Vorjahren sehr
zen, sondern wird als integraler Teil eines andauern-
viel konkreter und drängender.
den Schulentwicklungsprozesses im Kontext der
Unterrichts- und Organisationsentwicklung vor
Trotz der gestiegenen Transformationsdynamik und der
Ort betrieben.
hohen Investitionssummen für die nachzuholende IT-Aus-
stattung in Deutschland besteht ein massiver Unter-
stützungsbedarf in Bezug auf digitalisierungsbezogene
Personalentwicklung. Ende 2021 kam der Länderindikator
Die Analyse und die daraus abgeleiteten Handlungsemp-
der Deutsche Telekom Stiftung zum Fazit: „Angesichts der
fehlungen in diesem Impulspapier basieren auf qualita-
erheblichen Summen aus dem Digitalpakt und trotz der
tiven Dokumentenanalysen, der Auswertung aktueller
dringenden Notwendigkeit des Einsatzes digitaler Mittel
Studien, Länderabfragen und einer Vielzahl an Expert:in-
für den Unterricht ist der Fortschritt seit 2017 nicht aus-
nen-Interviews. Das Impulspapier richtet sich damit vor-
reichend. Alle Verantwortlichen müssen das Tempo defi-
rangig an die Zielgruppe derjenigen Schulpraktiker:innen,
nitiv anziehen und schneller größere Fortschritte machen
die auf Ebene der Schulleitungen, Schulträger und Schul-
[…] vor allem auch bei der Unterstützung der Lehrkräfte“
verwaltung (hier als Teil der Schulverwaltung die Schulauf-
(Lorenz et al. 2021).
sicht) die schulische Personalentwicklung prägen können.
Darüber hinaus kann das Impulspapier für die bildungs-
Vor diesem Hintergrund vertieft das vorliegende Impuls-
politisch interessierte Öffentlichkeit von Interesse sein,
papier eine konkrete Fragestellung, die für die schulische
da es auch allgemeine strukturelle Herausforderungen
Praxis von erheblicher Bedeutung ist: Wie können die
der Bildungspraxis benennt, die bis hinunter auf Ebene der
Schulleitungen als die zentralen Akteure der Perso-
Einzelschule folgenreich sind.
nalentwicklung so unterstützt werden, dass digitale
Schulentwicklungsprozesse gelingen? Auch wenn Perso-
nalentwicklung nur eine Dimension der Schulentwicklung
darstellt und Schnittstellen zu den anderen vier Dimen-
sionen Unterrichts-, Organisations-, Technologie- und
FORUM BILDUNG DIGITALISIERUNG
Kooperationsentwicklung existieren (Eickelmann & Gerick
2017), so liegt der Fokus dieses Impulspapiers im Sinne
eines konkreten Erkenntnisgewinns auf der schulischen
Personalentwicklung. Unbestritten sind die Kompetenzen
der Lehrkräfte ausschlaggebend für den sinnvollen Ein-
satz digitaler Medien im Unterricht (Labusch et al. 2020).
03
2. DER HANDLUNGSRAHMEN
FÜR SCHULLEITUNGEN
Im Mehrebenensystem der Educational Governance Bewährungsprobe ausgesetzt: Haben die Schulleitungen
sind die Schulleitungen die zentralen Akteure digitaler im Kontext der digitalisierungsbezogenen Personalent-
Schulentwicklung und damit auch der digitalisierungs- wicklung ausreichend Handlungsspielräume, um den
bezogenen Personalentwicklung. Die Schulleitung als Kompetenzerwerb in der digitalen Welt erfolgreich zu ge-
Handlungsebene zwischen Schulgemeinschaft und über- stalten? Bei der nachfolgenden Betrachtung der Rahmen-
geordneten Instanzen wie Schulträger und Schulaufsicht bedingungen werden hierbei aus der Fragestellung heraus
hat in den letzten Jahren theoretisch und praktisch eine drei Ebenen unterschieden:
deutliche Aufwertung erfahren: Entscheidungskompe-
tenzen und Ressourcen wurden gemäß dem Leitbild der • Das Schulleitungshandeln berührt die Akteursebene
eigenverantwortlichen Schule vielfach dezentralisiert und und Fragen der formalen Handlungsspielräume.
der Schulleitung übertragen (Schwanenberg et al. 2018). • Die Personalentwicklung berührt die Handlungsebene
und Fragen der Ressourcen.
Dieser über Jahre gewachsene Kompetenzzuwachs der • Der Digitalisierungsbezug berührt die inhaltliche Ziel-
Schulleitungen sieht sich mit der Digitalisierung und dem ebene und Fragen der Erfolgsbedingungen in rechtlicher
durch die Pandemie erzwungenen „Digitalisierungsschub“ und technischer Hinsicht.
(Mußmann & Hardwig 2021 ; KMK 2021) einer massiven
RAHMENBEDINGUNGEN
ASPEKT EBENE LEITFRAGEN
(Beispiele)
• Handlungskompetenz
Schulleitungs- • Direktionsrecht
Akteursebene Handlungsspielräume?
handeln
• Kooperation
• Fortbildungspflicht
Personal- Rahmenbedingungen • Schulbudgets
PERSONALENTWICKLUNG UND DIE ROLLE VON SCHULLEITUNGEN
Handlungsebene
entwicklung (insbesondere rechtlich)? • Instrumente der
Personalentwicklung
• IT-Ausstattung
Digitalisierungs- Rahmenbedingungen
Inhaltliche Zielebene • Dienstmail
bezug (insbesondere sächlich)?
• Datenschutz
042.1 Formale Rahmenbedingungen
Die Akteursebene: Schulleitungen sind zuständig
und haben Weisungsrechte
In allen 16 Bundesländern definieren Gesetze und Verord- Auf der Ebene der Schulleitungen bestehen somit recht-
nungen die grundlegenden Aufgaben der Schulleitungen. lich gesehen zwar ausreichend Handlungsspielräume in
In 14 Schulgesetzen erfolgt dies explizit inklusive einer Bezug auf das Weisungs- und Direktionsrecht. Jenseits des
allgemeinen Weisungsbefugnis gegenüber dem Lehrkörper formalen Handlungsspielraums bedarf es jedoch im Umfeld
und dem nicht-pädagogischen Personal. In Bremen und im fehlender übergreifender Vorgaben auch eines ausgepräg-
Saarland erfolgen diesbezüglich Verweise im Schulgesetz ten Führungsbewusstseins (Digital Leadership) auf Ebene
auf die Verordnungsebene (Bremen: Lehrerdienstordnung) der Schulleitung (Abs et al. 2015; KMK 2021). Auch aus der
bzw. weitere gesetzliche Normen (Saarland: Schulmitbe- Schulentwicklungsforschung ist bekannt, dass Schulent-
stimmungsgesetz). In allen Fällen verfügt die Schulleitung wicklung ohne ein Commitment der Schulleitung nicht funk-
über ein schulinternes Weisungsrecht. tioniert; gelingende Transformationsprozesse benötigen ein
„Ownership“ der Beteiligten für den Prozess (Heinen & Kerres
Darüber hinaus regelt das Schulgesetz in 11 Ländern eine 2017). Die Schulleitungsqualifizierung unter dem Gesichts-
eindeutige Zuständigkeit von Schulleitungen für die Fort- punkt digitaler Schulentwicklung (inklusive der Personalent-
bildung (oder explizit die Personalentwicklung) der Lehr- wicklung) ist hier eine erfolgskritische Größe (Forum Bildung
kräfte; abgeschwächter formuliert ist diese Benennung Digitalisierung 2021 ; Schwanenberg et al. 2018).
in Rheinland-Pfalz und Sachsen-Anhalt. Am schwächsten
ausgeprägt ist die formale Zuständigkeit der Schulleitun- „Man müsste daran arbeiten, dass Schul-
gen für Fortbildungen in den Ländern Baden-Württemberg, leiter:innen sich in professionellen, schulüber-
Bayern und Saarland. Auch in diesen Ländern finden sich greifenden Lerngemeinschaften bewegen und
jedoch untergesetzliche Regelungen, die der Schulleitung
dort an ganz konkreten Schulentwicklungsauf-
die Zuständigkeit für Fortbildung und Personalentwicklung
gaben arbeiten und sich kollegial unterstützen –
übertragen (in Baden-Württemberg z. B. durch die „Leit-
ergänzt durch passende Impulse von außen.
linien zur Fortbildung und Personalentwicklung“). In knapp
der Hälfte der Länder wird der Schulleitung zudem explizit Nach dem Prinzip: Über den Tellerrand hinaus-
die Überprüfung der Fortbildungsverpflichtung übertragen schauend am Konkreten arbeiten!“
(Berlin, Brandenburg, Bremen, Hamburg, Hessen, Mecklen-
Dr. Christian Dern, Schulleiter, Gymnasium am Geroweiher,
burg-Vorpommern und Thüringen). Mönchengladbach, Nordrhein-Westfalen
„Die Schulleitung hat im Rahmen der Eigen-
verantwortlichkeit Handlungsspielräume und die
Verpflichtung, Fortbildungsdefiziten
gezielt zu begegnen.“
FORUM BILDUNG DIGITALISIERUNG
Auskunft Bildungsverwaltung Bremen
05Die Handlungsebene: Personalentwicklung mit schwachen Vorgaben
und mittelbarer Kontrolle
Um Wirksamkeit zu entfalten, muss die rechtliche Hand- (so etwa in Hessen) vorzulegen sind; die Portfolios sind
lungskompetenz der Schulleitungen durch geeignete Gegenstand der Personalentwicklungsgespräche zwischen
Rahmenbedingungen auf der Handlungsebene unterstützt Schulleitung und Lehrkraft. Wenn diese Gespräche in der
werden. Zu den wichtigsten Rahmenbedingungen der Perso- Praxis jedoch stellenweise aus schlichtem Zeitmangel nicht
nalentwicklung auf schulischer Ebene gehören stattfinden, dann läuft dieser Ansatz des Monitorings leer.
Vereinzelte Erhebungen ergaben eine Quote von etwa der
• die rechtlichen Rahmenbedingungen Hälfte der Schulleitungen (in Berlin z. B. 54 Prozent), die
(Fortbildungsverpflichtung), nach eigenen Angaben keine regelmäßigen Personalent-
• die sächlichen Rahmenbedingungen (Budgets) sowie wicklungsgespräche mit ihren Lehrkräften durchführen
• die personellen Rahmenbedingungen (Beauftragte/ (Thillmann et al. 2015).
Funktionsstellen).
Zusammenfassende Übersichten der Fortbildungsaktivi-
Eine allgemeine Fortbildungsverpflichtung der Lehrkräfte täten eines Kollegiums werden in der Praxis entweder durch
ist in allen 16 Ländern in den rechtlichen Rahmenbedingun- die Schulleitung selbst oder durch Fortbildungsbeauftragte
gen (Gesetzen) verankert. Konkrete inhaltliche Vorgaben an der Schule zusammengestellt und der Schulleitung zu
finden sich in der Regel nicht auf gesetzlicher Ebene (wie in Monitoring-Zwecken zur Verfügung gestellt. Hier dominie-
Sachsen-Anhalt), es wird eher auf untergesetzlicher Ebene ren bei der Erfassung in der Praxis klassische Textverar-
(wie in Baden-Württemberg) auf die jährlichen Fortbildungs- beitungs- oder Tabellenkalkulationsprogramme. Hierfür
schwerpunkte des Landesministeriums verwiesen. Das wurden Abfragen in den Bundesländern getätigt, welche
Format der schulinternen Fortbildung wird in einer Vielzahl belegen, dass ein Monitoring der Fortbildungsaktivitäten
von Ländern benannt, teilweise wird der schulinternen Fort- ausschließlich auf Landesebene in Bezug auf die staat-
bildung explizit Vorrang eingeräumt (so etwa Berlin in § 67 lich vorgehaltenen formalen Fortbildungsangebote (in der
Abs. 7 SchulG). Regel der Landesinstitute) erfolgt. Ein Monitoring der für die
digitale Schulentwicklung bedeutsamen Qualifizierungsakti-
Zeitliche Präzisierungen des Fortbildungsumfangs erfolgen vitäten auf schulischer Ebene (SchiLF) erfolgt weder zentral
in der Regel untergesetzlich in Verordnungen oder Ver- noch (systematisch) dezentral auf schulischer Ebene.
waltungsvorschriften (so etwa in Bayern mit 15 Stunden
pro Jahr bzw. 60 Stunden in vier Jahren, in Bremen mit „Das Monitoring bzw. das Führen von Fortbil-
30 Stunden pro Jahr und in Sachsen mit 40 Stunden pro dungsportfolios ist eine freiwillige Angelegen-
Jahr). Allerdings weist nur eine Minderheit der Länder eine heit der Lehrkräfte. Technisch besteht mit der
konkrete Vorgabe in Stunden pro Jahr aus. Eine Besonder-
Verwaltungssoftware eVEWA […] für jede Lehr-
PERSONALENTWICKLUNG UND DIE ROLLE VON SCHULLEITUNGEN
heit stellt Hamburg dar, das Fortbildungen in einem Umfang
kraft die Möglichkeit, ein Fortbildungsportfolio
von 30 Stunden jährlich im Lehrerarbeitszeitmodell explizit
verrechnet hat. auch digital zu führen. Diese Informationen wer-
den jedoch nicht durch vorgesetzte Personal-
Die Nachweispflicht und Kontrolle der Fortbildungsaktivi- stellen eingesehen oder verwendet.“
täten ist in den Ländern unterschiedlich geregelt. Grund-
Auskunft Bildungsministerium Rheinland-Pfalz
sätzlich sind die Nachweise gegenüber der Schulleitung (so
etwa in Mecklenburg-Vorpommern) zu erbringen oder über
den Dienstweg – und damit ebenfalls über die Schulleitung Neben der Ausgestaltung der Fortbildungsverpflichtung ist
– gegenüber der personalführenden Stelle (so etwa in Rhein- die sächliche Ausstattung an Ressourcen in Form von Fort-
land-Pfalz) vorzulegen. In der Praxis hat sich in den Ländern bildungsbudgets für die Handlungsspielräume der Schul-
eine Dokumentation der Fortbildungsaktivitäten in soge- leitungen von Bedeutung. Diese dezentralen Schulbudgets
nannten Qualifizierungsportfolios oder Fortbildungsport- sind inzwischen in der Mehrheit der Länder realisiert wor-
folios etabliert, die in der Regel von den Lehrkräften selbst den, da dies einerseits dem Leitbild der eigenverantwort-
geführt werden und den Schulleitungen „bei Aufforderung“ lichen Schule entspricht und andererseits schulspezifische
06und praxisnahe Fortbildungen mit erhöhter Flexibilität Schule) erhalten. Anrechnungsstunden können für die Wahr-
ermöglicht. 11 Länder weisen den Schulen solche dezentra- nehmung besonderer Aufgaben und Funktionen jenseits
len Fortbildungsbudgets in unterschiedlicher Höhe (oftmals der regulären Unterrichtsverpflichtung gewährt werden. Die
Sockelbetrag zuzüglich Pauschale je Lehrkraft, in der Regel Schulleitung entscheidet eigenverantwortlich über Art und
in der Summe einige Hundert bis Tausend Euro) zu. In Umfang der Anrechnungsstunden im Rahmen der vom Land
Baden-Württemberg, Bayern, Brandenburg, Rheinland-Pfalz zugewiesenen Ressourcen. Während die Anrechnungsstun-
und Saarland ist dies (noch) nicht der Fall (Stand: Juni 2021). den vom Land im Rahmen der jährlichen Personalzumes-
In diesen Ländern dominieren zentral finanzierte und vor- sung zugewiesen werden, werden Mittel für IT-Beauftragte
gehaltene Fortbildungsangebote, die dann für die Schulen in oftmals auch durch den Sachaufwandsträger (Kommune)
der Regel kostenfrei sind.. In den Ländern mit dezentralen aus den IT-Budgets der Schulen gestellt. Im Unterschied
Fortbildungsbudgets ist die zusätzliche Einbindung externer zu Anrechnungsstunden (auf Zeit für konkrete Tätigkeiten)
Träger der Lehrkräftefortbildung deutlich erleichtert. sind Funktionsstellen auf Dauer für bestimmte schulische
Funktionen (vorrangig der Schulleitung) eingerichtet.
Für Schulleitungen relevant sind zudem die personellen
Ressourcen zur Unterstützung der Personalentwicklung. In Unter den benannten Bedingungen werden aktuell nur knapp
der Praxis dominiert die Beauftragung in Form von Quali- die Hälfte der Lehrkräfte mit Fortbildungsmaßnahmen, die
täts- bzw. Fortbildungsbeauftragten, die für das Qualitäts- einen Bezug zur Digitalisierung haben, erreicht. Im Rahmen
management bzw. die Fortbildungsplanung und -gestaltung des Länderindikators 2021 (Lorenz et al. 2021) geben knapp
zuständig sind und die Schulleitung in der Schulentwicklung 50 Prozent der Lehrkräfte an, dass sie in den letzten zwei
unterstützen. Die Möglichkeit der Beauftragung hängt vom Jahren an einer Fortbildung zur Nutzung digitaler Medien
schulischen Entlastungskontingent bzw. vom Stundenpool teilgenommen haben.
ab, den Schulen in allen Ländern in Form frei verfügbarer An-
rechnungsstunden (in der Regel abhängig von der Größe der
Die inhaltliche Zielebene: Digitalisierung als Treiber
Wie die Schule im Allgemeinen unterliegt die schulische • Auf der inhaltlichen Achse der Personalentwicklung
Personalentwicklung im Besonderen dem digitalen Wandel. (z. B. als Gegenstand der Lehrkräftefortbildung) ent-
Bezogen auf die Personalentwicklung ist die Digitalisierung wickeln sich völlig neue Schwerpunktsetzungen.
mindestens in dreifacher Weise wirksam: • Auf der methodischen Achse überlagern neue Formate
der Personalentwicklung klassische Instrumente.
• Auf der zeitlichen Achse unterliegt der Personalent-
wicklungsbedarf einer deutlich erhöhten Dynamik und
kürzeren Innovations- bzw. Anpassungszyklen.
DIGITALISIERUNG TREIBT SCHULISCHE PERSONALENTWICKLUNG
FORUM BILDUNG DIGITALISIERUNG
ZEITLICH INHALTLICH METHODISCH
• hoher Druck, • neue digitale • neue digitale Formate,
• kurze Innovationszyklen, Kompetenzanforderungen, • Bedeutung informellen
• anhaltender • Medienbildung / Lernens,
Qualifizierungsbedarf, ... Digital Literacy, … • kooperative Ansätze, …
07NEUE DYNAMIK (ZEITLICHE ACHSE) drei Kriterien benennt:
• Medienkonzept inklusive Fortbildungsplanung,
Die digitale Transformation ist per se von kurzen
• lernförderliche Nutzung sowie
Innovationszyklen geprägt. In Kombination mit der Pandemie
• kritische Reflexion (Chancen und Risiken).
kam es zu einer disruptiven Entwicklung im Schulsystem,
die in Schulschließungen und Homeschooling, der als
Fernunterricht zu gestalten war, kulminierte. Die Dynamik lässt NEUE METHODEN UND DIDAKTIK
sich beispielhaft an der Nutzung von Lernplattformen ablesen. (METHODISCHE ACHSE)
Deren Verbreitung in Schulen stieg innerhalb weniger Monate
Mit der Digitalisierung kommen neue Instrumente und
in Deutschland extrem an: Im April 2020 nutzten 45 Prozent
Formate der Qualifizierung auf den Markt bzw. in die
der Lehrkräfte die Lernplattform für die Kommunikation
schulische Personalentwicklung. Wahrnehmbar sind
mit den Schüler:innen, im Dezember 2020 waren es bereits
neue Instrumente wie Videotutorials zum Selbststudium,
73 Prozent. Auch die Nutzung der Plattformen für digitale
kollaborative Tools wie Video- und Lernplattformen oder
Lerninhalte verdoppelte sich fast von 15 Prozent auf 28 Prozent.
auch digitale Selbstevaluationsinstrumente zur Erfassung
Im September 2021 verfügten 86 Prozent aller Schulen über
digitaler Kompetenzen. In der schulischen Praxis finden sich
digitale Lern- und Arbeitsplattformen (forsa 2021).
Mikrofortbildungen, Fortbildungskarusselle, Bar Camps,
MOOCS, Webseminare und mehr. Digital gestützte Lernsettings
NEUE INHALTE (INHALTLICHE ACHSE) unterstützen die Selbststeuerung beim Lernen, kooperative
Szenarien und flexible Angebote zur Individualisierung von
Die digitale Transformation erfordert neue methodische und
Lernangeboten (Heinen & Kerres 2017). Methodisch rücken
didaktische Kompetenzen, die unter Medienbildung oder Digital
Mikroformate, virtuelle Plattformen und informelle Lernsettings
Literacy erfasst werden (die KMK spricht von übergreifenden
in den Vordergrund der Personalentwicklung und es kommt
Kompetenzen: Kreativität, Kollaboration, kritisches Denken und
so zu einer Stärkung der individuellen Flexibilität in Bezug auf
Kommunikation; vgl. KMK 2021, S. 15). In Deutschland wurde
raum- und zeitflexible Formate bei gleichzeitig ansteigender
mit der KMK-Strategie „Bildung in der Digitalen Welt“ (2016)
Bedeutung von Formen der Zusammenarbeit, des kollegialen
ein curricular orientierter Kompetenzrahmen formuliert. Auf
Austauschs und des selbstorganisierten Peer-to-Peer-
EU-Ebene existiert seit 2017 mit dem „Europäischen Rahmen
Lernens. Empirisch belegt ist die hohe Bedeutung von
für die Digitalen Kompetenzen von Lehrenden“ (DigCompEdu)
kollegialer Kooperation sowie der informellen Unterstützung
ein übergreifender Referenzrahmen für Lehrkräfte, auf die
und Qualifizierung: Bereits vor der Pandemie lagen bei den
die KMK mit ihrem aktuellen Beschluss „Lehren und Lernen
wichtigsten Formen der Kompetenzaneignung Fortbildungen
in der digitalen Welt“ (2021) verweist. Zugleich betont die
und der kollegiale Austausch fast gleichauf (72 Prozent bzw.
KMK, dass die Kompetenzen „systematisch und verbindlich
65 Prozent; forsa 2019). Zugleich erschließen sich erweiterte
gleichermaßen in die Fachwissenschaften, die Fachdidaktiken
Möglichkeiten der Didaktik: Die KMK selbst sieht besondere
und die Bildungswissenschaften integriert werden“ müssen
Potenziale des Lernens in der digitalen Welt auf den drei Ebenen
(KMK 2021, S. 24). Andere Modelle wie das TPACK-Rahmenmodell
„kognitive Aktivierung von Lernprozessen, Klassenführung […]
(Technological Pedagogical and Content Knowledge) setzen
und konstruktiver Unterstützung“ (KMK 2021, S. 9).
PERSONALENTWICKLUNG UND DIE ROLLE VON SCHULLEITUNGEN
die drei Wissensdomänen des fachlichen, pädagogischen und
technischen Wissens von Lehrkräften lernförderlich miteinander
in Beziehung (Lorenz et al. 2021). Eine flächendeckende und GOOD PRACTICE
systematische Implementation über die Rahmenlehrpläne und
die Orientierungsrahmen Schulqualität steht in vielen Ländern
noch aus. Eine digitalisierungsbezogene Personalentwicklung Peter-Lenée-Schule in Berlin
auf schulischer Ebene benötigt Referenzrahmen auf Landes- „Das FoBi-Dessert am Mittag bietet einen Rahmen, in
ebene. Seit der KMK-Strategie „Bildung in der Digitalen Welt“ dem Lehrkräfte voneinander lernen und in kurzen Ein-
(2016) haben nur wenige Länder ihre Orientierungsrahmen heiten digitale Unterrichtsideen besprechen und aus-
Schulqualität aktualisiert. Der KMK-Beschluss von Dezember probieren können. Der zeitliche Rahmen ist bewusst
2021 fordert die Bundesländer auf, die „Orientierungsrahmen für inhaltlich und zeitlich überschaubar gehalten. Die Kol-
die Lehrerbildung in der digitalen Welt” (S. 27-28) zu erstellen. leginnen und Kollegen werden bei Durchführung oder
Als Good Practice kann der Referenzrahmen Schulqualität aus Teilnahme an einem FoBi-Dessert ab
Nordrhein-Westfalen aus dem Jahr 2020 gelten. Hier wurde im 14:30 Uhr vom Unterricht freigestellt.“
Inhaltsbereich 2 („Lehren und Lernen“) eine neue Dimension 2.10 (Fortbildungskonzept S. 5)
„Lernen und Lehren in der digitalen Welt“ eingefügt, die folgende
082.2 Notwendigkeit der Kooperation:
Schulaufsicht und Schulträger
Digitalisierungsbezogene Personalentwicklung vollzieht der Schulverwaltungssoftware). In der Praxis müssen somit
sich noch stärker als die allgemeine Personalentwicklung an die in Anschaffung, Betrieb und rechtlicher Zuständigkeit
der Schnittstelle zwischen Schulaufsicht und Schulträger. getrennten Welten in Bezug auf die digitalisierungsbezoge-
Dadurch, dass schulische IT-Ausstattung sowohl Technik ne Personalentwicklung zusammengeführt werden. Was die
als auch Pädagogik und Didaktik betrifft, ist die Schulleitung IT auf inhaltlicher Ebene ist, ist dabei die Schulleitung auf
immer mit zwei zuständigen Instanzen konfrontiert: dem für Akteursebene: das verbindende Element. Potenziell kommt
Technik und Wartung zuständigen Schulträger (als Sach- es hier zur Aufwertung der Schulleitung in ihrer Schlüs-
aufwandsträger mit den äußeren Schulangelegenheiten selfunktion zwischen den Ebenen: Sie meldet schulische
befasst) und der für das pädagogische Personal zuständigen Bedarfe bezüglich Ausstattung, formuliert das Medien-
Schulaufsicht (als Außenstelle des Bildungsministeriums konzept als Zielperspektive und organisiert die digitalisie-
mit den inneren Schulangelegenheiten befasst). Die Tren- rungsbezogene Personalentwicklung an der Schnittstelle
nung von innerer und äußerer Schulverwaltung ist Resultat zwischen Schulträger und Schulverwaltung. Hierdurch wird
der grundgesetzlich definierten staatlichen Schulaufsicht die systematische Kooperation von Schulleitung, Schulauf-
auf der einen Seite und der grundgesetzlich garantierten sicht und Schulträger zur zwingenden Notwendigkeit. Die
kommunalen Selbstverwaltung auf der anderen Seite. klassische Trennung in innere und äußere Schulangelegen-
heiten erzeugt Schnittstellen, die in der Praxis durch ko-
Mit der Digitalisierung kommt diese Trennung in innere und operative Settings überbrückt werden müssen. In der Praxis
äußere Schulangelegenheiten immer stärker unter Druck, finden sich eine Reihe von unterschiedlichen Kooperations-
da sich der Betrieb der Systeme und ihre pädagogische ansätzen, die die drei Akteure systematisch miteinander
Nutzung nicht voneinander trennen lassen. Die Anschaffung vernetzen.
von schulischen Endgeräten ist Aufgabe des kommunalen
Schulträgers, die Nutzung der Endgeräte durch Lehrkräfte
bedingt pädagogische, didaktische und rechtliche Fragen,
für die die landesweite Schulverwaltung (Schulaufsicht) GOOD PRACTICE
zuständig ist. IT-Geräte werden generell durch den Schulträ-
ger gestellt, die mit der Nutzung dieser Geräte verbundenen
Fragen des Datenschutzes sind gemäß der Datenschutz- Nordrhein-Westfalen:
Grundverordnung (DSGVO) Aufgabe der Schulleitung, die Bildungsnetzwerke und Bildungsbüros
dem Land rechenschaftspflichtig ist. Durch die Einrichtung der Bildungsnetzwerke
fördern die Kommunalen Spitzenverbände und das
Die Zuständigkeiten der inneren und äußeren Schulver- Ministerium für Schule und Bildung in Nordrhein-
waltung überschneiden sich also in Bezug auf das Schul- Westfalen die systematische Zusammenarbeit aller
leitungshandeln im digitalen Wandel (siehe Abbildung S. Bildungsakteure vor Ort. Das Grundprinzip auf der
11). Der kommunale Schulträger stellt mit der edukativen Website des Bildungsportals NRW lautet: „Bestehen-
IT (Lernmanagementsystem) und den IT-Endgeräten für de Zuständigkeiten bleiben bestehen. Verbindliche,
Lehrkräfte zwei wesentliche Bezugspunkte für digitalisie- auf Konsens ausgerichtete Kommunikations- und
rungsbezogene Personalentwicklung zur Verfügung. Die Kooperationsstrukturen stärken die staatlich-
Schulverwaltung ist dagegen für die Personalentwicklung kommunale Verantwortungsgemeinschaft vor Ort.“
FORUM BILDUNG DIGITALISIERUNG
und -fortbildung, die Dienstmail und die administrative IT Lokale Bildungsbüros ermöglichen den direkten
zuständig, die ebenfalls Bezugsthemen digitalisierungsbe- und institutionellen Austausch u. a. von Schulen,
zogener Personalentwicklung sind. So bildet die Einführung Schulträgern und Schulaufsichten. Oftmals ist
einer flächendeckenden Dienstmail für Lehrkräfte einen die Digitalisierung Schwerpunktthema vor Ort, in
positiven Anknüpfungspunkt für die erste Bestimmung von Einzelfällen wurde eine gemeinsame
IT-Kompetenzen, für (Nach-)Schulungsbedarf in grundle- „Charta Digitalisierung in der Bildung“
genden Anwendungsfragen und für weitergehende Fortbil- aufgelegt (siehe beispielsweise hier).
dungsangebote (z. B. als Modul in Lernsoftware oder als Teil
09SCHULVERWALTUNG SCHULTRÄGER
Innere Schulangelegenheiten Äußere Schulangelegenheiten
Fortbildungs- (Freie)
pflicht Schulbudgets
Dienstrecht
Bund
DigitalPakt
RECHTLICHE RAHMENBEDINGUNGEN / PERSONAL
IT-Service /
IT-Beratung /
Technischer
Medienpädagogik
Support
First-Level-Support
First-Level-Support
RESSOURCEN / AUSSTATTUNG
Personal-
vertretungsrecht/ SCHULLEITUNG Edukatives Netz
Server / Netz / WLAN / ...
Mitbestimmung
Bund Bund
DigitalPakt DigitalPakt
Dienstmail IT-Endgeräte IT-Edgeräte
Dienstvereinbarung Lehrkräfte Schüler:innen
Bund
DigitalPakt
Datenschutz
Administrative IT Edukative IT
Schulverwaltungs- Lernplattformen
software
Auch die KMK formuliert im Zusammenspiel von digita- Auch wenn sich der Schulleitung in Bezug auf die Gestaltung
PERSONALENTWICKLUNG UND DIE ROLLE VON SCHULLEITUNGEN
ler Technologie und den Erfordernissen der Pädagogik des digitalen Wandels und speziell in Bezug auf die digitali-
und Didaktik ein Kooperationsgebot: „Die Gestaltung von sierungsbezogene Personalentwicklung neue Handlungs-
Lehr-Lern-Prozessen und das Unterrichten in der Kultur spielräume erschließen können, so bestehen in rechtlicher
der Digitalität machen es erforderlich, dass eine auf die Hinsicht teilweise Restriktionen. Neben dem bereits er-
pädagogischen Bedürfnisse und Zielsetzungen einer Schule wähnten Dienstrecht sind insbesondere das Personalvertre-
abgestimmte und funktionierende IT-Bildungsinfrastruktur tungsrecht und der Datenschutz zu nennen. In diesen beiden
im Sinne einer pädagogisch orientierten Technologie- für IT-Verfahren und -Produkte einschlägigen Bereichen
entwicklung, auch in Abstimmung mit den Schulträgern, sind die Schulleitungen nicht autonom handelnde Akteure
erfolgt. […] Grundvoraussetzung für eine gelingende und und von (Vor-)Klärungen durch die Schulaufsicht bzw. die
nachhaltige Schulentwicklung in einer Kultur der Digitalität Landesverwaltung abhängig.
ist eine enge Kooperation aus Schulleitungen, Schulaufsicht
und Schulträger, die die digitale Transformation von Schule So setzt die Nutzung von Dienstmails den Abschluss einer
als gesamtgesellschaftliche Aufgabe hoch priorisieren und Dienstvereinbarung auf Landesebene voraus. Die Einfüh-
sich wechselseitig beraten“ (KMK 2021, S. 19). rung oder Erweiterung der Softwarenutzung, z. B. in Form
eines digitalen Klassenbuchs oder eines neuen Kommunika-
tionsmoduls, die gemäß Bundespersonalvertretungsgesetz
10(BPersV §75) dazu bestimmt sind, „das Verhalten oder die für Bildung und Forschung (Laufzeit Dezember 2021 bis
Leistung von Beschäftigten zu überwachen“, unterliegen November 2027, dessen Ziel die Konzeptionierung, exemp-
gemäß Bundesgesetz bzw. den jeweiligen Landesperso- larische Umsetzung und Erprobung einer Datenschutzzerti-
nalvertretungsrechten der Mitbestimmung. Die Nutzung fizierung für schulische Informationssysteme ist.
eines Softwarepakets in der Schule muss grundsätzlich
den Datenschutzbestimmungen der DSGVO entsprechen. Eine weitere Schnittstelle zwischen Schulträger, Schul-
Hierfür ist die Schulleitung zwar letztverantwortlich zu- aufsicht und Schule besteht bezüglich der IT-Betreuung.
ständig, inhaltlich jedoch auf die Vorklärung (im Idealfall in Der massive Ausbau auf Ebene der schulischen IT-Ausstat-
Form einer landesweiten datenschutzrechtlichen Freigabe/ tung (durch den Schulträger) und die dadurch ausgelösten
Zertifizierung) durch das Land angewiesen. Die IT-Ausstat- Wartungs- und Folgeprozesse im technischen (IT-War-
tung und deren praktische Anwendung erzeugt in Bezug auf tung/IT-Beauftragte) und pädagogisch-didaktischen Sinne
den Datenschutz eine zunehmende Verunsicherung in der (Medienpädagog:innen) erfordern dauerhafte Unterstüt-
Schulpraxis. Die datenschutzrechtliche Bewertungspraxis zungssysteme für die Schulen, die zwischen Schulträgern
folgt in den Ländern keiner einheitlichen Praxis, sodass es und Schulverwaltungen abgestimmt werden müssen. Für
in Bezug auf die gleichen IT-Systeme zu unterschiedlichen Schulleitungen besteht die Herausforderung darin, sicher-
Einschätzungen der zuständigen Datenschutzbeauftrag- zustellen, dass die für die Akzeptanz der digitalen Schul-
ten auf Landesebene kommt. Dies kann z. B. im Fall von entwicklung notwendige medienpädagogische Beratung im
Lernmanagementsystemen zu Verunsicherungen und Bermudadreieck der Zuständigkeiten zwischen Schulträger,
Entwicklungsabbrüchen bei Schulträgern (Investitionsent- Schulverwaltung und Schule nicht untergeht.
scheidung), Schulaufsichten (Rechtsaufsicht) und Schul-
leitungen (verantwortliche Stelle/Personalentwicklung)
führen. Dieser dringende Regelungsbedarf mündete u. a. in
dem aktuellen Projekt „Directions“ des Bundesministeriums
Zur Entlastung wünschen sich
88%
mehr Anrechnungsstunden für
besondere Aufgaben (z. B. für IT).
Nach forsa-Umfrage (forsa 2020)
unter Schulleitungen sehen sich diese zu
89%
wachsenden Belastungen durch stetig
steigende Aufgaben ausgesetzt.
FORUM BILDUNG DIGITALISIERUNG
11PERSONALENTWICKLUNG UND DIE ROLLE VON SCHULLEITUNGEN 12
3. SCHULISCHE PERSONAL-
ENTWICKLUNG IM DIGITALEN
WANDEL
3.1 Formale Rahmenbedingungen
Schulentwicklung umfasst alle systematischen, ziel- einer Institution die sich beständig wandelnden Aufgaben
gerichteten, selbstreflexiven Entwicklungsprozesse, die dieser Institution möglichst gut bewältigen und die ge-
der Professionalisierung der Organisation dienen, um die wünschten Ergebnisse erbringen. Für den Schulbereich
bestmögliche Gestaltung der Bildungsprozesse zu ermögli- sind dies alle Maßnahmen, die Lehrpersonen befähigen,
chen. Schulentwicklung dient der Verbesserung der Qualität gelingende Lern- und Erziehungsprozesse zu gestalten und
der Schule als Institution sowie des Unterrichts. Im Modell zu begleiten, sei es als Einzelperson oder als Team. Digi-
nach Buhren und Rolff (2001) umfasst Schulentwicklung talisierung und digitale Transformation gehören dazu und
immer das Zusammenspiel aus Organisationsentwicklung berühren alle Bereiche des Schulalltags.
und Personalentwicklung mit dem besonderen Fokus auf
die Unterrichtsentwicklung. Die Technologieentwicklung Ein ganzheitliches Konzept der Personalentwicklung orien-
und die Kooperationsentwickung als Weiterentwicklungen tiert sich gleichermaßen an den Zielen und Entwicklungser-
in Richtung digitale Personalentwicklung ergänzen das fordernissen der Schule und an den individuellen Bedarfen
Modell um eine vierte und fünfte Dimension (Labusch et und Interessen der Mitarbeiter:innen. Es stellt kohärente
al. 2020; Eickelmann & Gerick 2017; Endberg et al. 2020). Bezüge zwischen den unterschiedlichen Strängen her und
Die schulischen Akteure, die Schüler:innen ebenso wie die unterstützt die Wirksamkeit der einzelnen Maßnahmen. Auf
Pädagog:innen, stehen dabei stets im Zentrum und alle der Ebene der Einzelschule ist die Palette der möglichen
Maßnahmen haben sich am Ende für diese zu bewähren: Aktivitäten und Instrumente der Schulleitung umfangreich
Sie sind nie Mittel zum Zweck. Personalentwicklung lässt und passend zur Situation auszuwählen und umfasst etwa
sich folglich nie losgelöst von der Gesamtstrategie der Diagnose- und Entwicklungsinstrumente, (Führungskräfte-
Schul- und Unterrichtsentwicklung und den aktuellen feedback/-beurteilung, Mitarbeiter:innenbefragung, Schü-
Herausforderungen der schulischen Lebenswelt be- ler:innenfeedback), Qualifizierungsplanung (an schulischen
trachten. Ebenso gilt, dass Unterrichtsentwicklung nicht Zielen orientierte Bedarfsplanung), Wissensmanagement,
losgelöst von der Personal- und Unterrichtsentwicklung Mentoring und Coaching.
betrachtet werden sollte.
Guter Unterricht wird von gut qualifizierten, motivierten
Personalentwicklung zielt im Allgemeinen auf die drei Berei- und professionell agierenden Lehrkräften gestaltet, die
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che Bildung, Förderung und Organisation (Personalmanage- sich individuell und gemeinsam für das dauerhafte berufs-
ment) ab (Weibler 2016). Es ist ein komplexes Feld, das von begleitende Lernen verantwortlich fühlen. Die Lehrenden
Personalgewinnung (Recruiting) über Onboarding, Training/ gestalten in hoher Eigenverantwortlichkeit die Lern- und
Qualifizierung, Beratung und Teamentwicklung über dienst- Erziehungsprozesse, die Schulleitung unterstützt sie dabei
liche Beurteilungen bis hin zur Verwaltung personenbe- aktiv und hat so indirekten Einfluss auf die Unterrichts-
zogener, sensibler Daten und Gehaltsabrechnung reicht. qualität: durch Aufmerksamkeit, Begleitung, Kontrolle,
Adressiert sind alle Maßnahmen, die dazu geeignet sind, Impulse, Anforderungen sowie geeignete Strukturen für
dass die gegenwärtigen und zukünftigen Mitarbeiter:innen Kooperation und Ko-Konstruktion. Dies geschieht zum einen
13individuell und in persönlichen Eins-zu-Eins-Kontakten mit weiterzuentwickeln. Dies kann in formellen und informellen
den Kolleg:innen, also beispielsweise in Bewerbungs- und Prozessen geschehen. Das Organisationslernen hat mit der
Erstgesprächen, bei Mitarbeiter:innengesprächen und Be- Professionellen Lerngemeinschaft eine tragende Struktur
urteilungen, in der Karriereberatung, in Kritikgesprächen, und ist damit Steuerungsimpulsen zugänglich, bei gleich-
in der Begleitung bei persönlichen und gesundheitlichen zeitiger Wahrung der situativen Entwicklung und Beweg-
Krisen und auch bei der Wiedereingliederungsberatung. lichkeit, die das Lernen in Alltagssituationen benötigt. Die
Zum anderen wirkt die Schulleitung durch systembezogene Digitalisierung eröffnet zusätzlich neue und unterstützende
Aktivitäten und Konzeptarbeiten, worunter Aufgabenbe- Möglichkeiten für die strukturierte Begleitung und Unter-
schreibungen, ein Einarbeitungskonzept, ein vereinbartes stützung des lernenden Kollegiums.
Beurteilungsverfahren, die schulinterne Qualifizierungspla-
nung, eine Anleitung zur kollegialen Unterrichtshospitation, Durch die Digitalisierung wachsen die Handlungsmöglich-
kollegiales Coaching, Teamentwicklung, Feedback-Kultur, keiten für Schulleitungen, unterrichtswirksam zu werden.
Wissensmanagement und die Förderung des Kollegiums als Die möglichen Entlastungen von administrativen Auf-
Professionelle Lerngemeinschaft fallen (Bonsen 2009). gaben erlauben mehr Aufmerksamkeit für die Begleitung
des Unterrichts. Die Kooperation und Kommunikation der
Unter einer Professionellen Lerngemeinschaft (PLG) wird Lehrkräfte können im digitalen Lern- und Arbeitsraum
eine Gruppe von Personen verstanden, die ein gemeinsames unterstützt werden. Schulleitungen können den aktuellen
Lerninteresse oder ein gemeinsamer Lernauftrag verbindet. Digitalisierungsschub im Unterricht als Impuls für die Etab-
Dies kann bei allen Aufgaben des schulischen Alltags als lierung neuer Lehr- und Lernformate sowie die Entwicklung
gegeben vorausgesetzt werden. Das Ziel ist, auf der Basis neuer fachdidaktischer Möglichkeiten nutzen.
von kooperativen Arbeits- und Lernprozessen kontinuier-
lich Wissen auszutauschen, zu erwerben und gemeinsam
UNTERRICHTSWIRKSAMES HANDELN VON SCHULLEITUNGEN
UNTERRICHTSWIRKSAME
AKTUELLER STAND CHANCEN DURCH DIGITALISIERUNG
SCHULLEITUNGEN …
Den administrativen Tätigkeiten wird
Deutliche Entlastung durch Digitali-
… richten die Aufmerksamkeit in nicht mehr Zeit gewidmet als den auf
sierung im Bereich der Administration
der Schule auf den Unterricht. die Durchführung des Unterrichts der
führt zu Zeitgewinn.
Lehrkräfte bezogenen Tätigkeiten.
Die Schulleitung berät Lehrkräfte
… werden in Unterrichtsfragen in Unterrichtsfragen und wird als Neue digitale Wege des Dialogs über
PERSONALENTWICKLUNG UND DIE ROLLE VON SCHULLEITUNGEN
anerkannt und sind aktiv. Qualitätsaufsicht für den Unterricht Unterricht
anerkannt.
… fördern unterrichtsbezogene Die Schulleitung ermöglicht und Der digitale Lern- und Arbeits-
und zielorientierte Lehrkräfte- unterstützt unterrichtsbezogene raum bietet Unterstützung für den
kooperation. Teamarbeit im Kollegium. Unterricht.
… fördern die Professionalisierung Die Schulleitung unterstützt die Digitalisierung wirkt als Innovations-
der Lehrkräfte. Professionalisierung der Lehrkräfte. schub für das Lehren und Lernen.
Nach Scheeren et al. 2003
14Auch für Schulleitungen ist diese Art von Personalführung entwickeln, fordern und entsprechende Strukturen schaf-
nicht selbstverständlich und wird im Kollegium auch nicht fen sollten.
von vornherein akzeptiert. Die Schulleitung tritt mit einer so
verstandenen Personalentwicklung regelmäßig und aktiv Davon ausgehend, dass individuelle Lernprozesse und erst
in den individuellen „Hoheitsbereich“ der Lehrkräfte ein und recht auch schulische Veränderungsprojekte immer auch
fordert deren Zusammenwirken (Kommunikation, Kollabo- mit Ausprobieren, Frustrationen, Fehlversuchen, Mini-
ration und Ko-Konstruktion) ein. Notwendiges Ziel ist der krisen und deren Bewältigung verbunden sind, bietet die
Wechsel vom Einzelkämpfertum hin zu einer Teamschule, Professionelle Lerngemeinschaft einen auf Stabilität, So-
die als Professionelle Lerngemeinschaft agiert und gemein- lidarität, Bestärkung und Kontinuität angelegten Rahmen
sam die bestmögliche Lernumgebung schafft. Die Personal- (Bonsen & Rolff 2006).
entwicklung beginnt im und wird durch das Leitungsteam
geprägt. „Wir vermitteln den Kolleg:innen, dass der hohe
Anteil interner und gemeinsamer Fortbildungs-
„Es ist eine Herausforderung, auch hier im zeiten eine Entlastung ist. Die Lehrkräfte müssen
Schulleitungsteam immer wieder das gemein- nicht 30 Stunden woanders hingehen, um ihre
same pädagogische Verständnis zu finden, Fortbildungsverpflichtung zu erfüllen und in
zu erobern und dann auch gegenüber dem Kol- externen, gelegentlich inhaltlich unpassenden
legium zu vertreten. Hierzu lassen wir uns seit Kursen absitzen, sondern sie können auch die
langem durch Leitungscoaching begleiten.“ vielfältigen internen Zeiten der Kollaboration
Thimo Witting, Schulleiter, Stadtteilschule Bergedorf,
hier anrechnen.“
Hamburg Thimo Witting, Schulleiter, Stadtteilschule Bergedorf,
Hamburg
Lange Zeit galten Lehrkräfte als Einzelkämpfer mit wenig
ausgeprägter Bereitschaft zur Teamarbeit und Koopera- Wie ausbaufähig die Kooperationsentwicklung (auch als
tion. Dies hat sich seit dem PISA-Schock und den darauf- Dimension der Schulentwicklung) in deutschen Kollegien
folgenden Maßnahmen zur Verbesserung der Schul- und ist, zeigte zuletzt die ICILS-Studie von 2018 (Labusch et al.
Unterrichtsqualität zum Positiven entwickelt. In einer 2020) im Kontext der schulischen Digitalisierung: Bei der
repräsentativen Studie zur Lehrkräftekooperation in Kooperation von Lehrpersonen in Bezug auf den Einsatz
Deutschland (Monitor Digitale Bildung) gaben 97 Prozent digitaler Medien im Unterricht schnitt Deutschland weit
der Befragten an, dass es für ihre Tätigkeit als Lehrper- unterdurchschnittlich ab. Die Frage der Zusammenarbeit
son wichtig sei, mit Kolleg:innen zusammenzuarbeiten mit Kolleg:innen zur Verbesserung der Nutzung digitaler
(Schmid et al. 2017). Die Formen der Kooperation werden Medien im Unterricht wurde im internationalen Mittelwert
hier nach drei Niveaustufen differenziert: Austausch von zu 65 Prozent bejaht, in Deutschland nur zu 37 Prozent
Unterrichtsmaterialien (82 Prozent), Arbeitsteilung (77 (Labusch et al. 2020). Gemäß Länderindikator 2021
Prozent) und fachbezogene oder fächerübergreifende (Lorenz et al. 2021) gibt sogar nur jede sechste Lehrkraft
Ko-Konstruktion (50 Prozent). Die Autor:innen betonen, (17,7 Prozent) an, dass sie mindestens einmal im Monat mit
dass Kooperation sich positiv auf die allgemeine Berufs- Kolleg:innen gemeinsam computergestützte Unterrichts-
zufriedenheit, Motivation und Bewältigung von Heraus- einheiten entwickelt (ein Anstieg gegenüber 2017 mit 9,9
forderungen ausgewirkt hat. Die Berücksichtigung von Prozent).
Teamarbeitszeiten im Stundenplan, die Etablierung von
Koordinationsstrukturen zur Abstimmung der Unter- Wenn im schulischen Bereich von Fortbildungen oder
richtsarbeit und die Unterstützung durch die Schulleitung Qualifizierung der Lehrkräfte die Rede ist, bezieht sich
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scheinen sich positiv auf das Kooperationsverhalten dies meist auf den formalen Anteil. Faktisch findet der
auszuwirken. Die größte Wirkung auf Innovation und die überwiegende Anteil des beruflichen Lernens jedoch auf
Entwicklung neuer Lösungen für aktuelle schulische andere Weise statt, in informellen und selbstorganisier-
Herausforderung ist durch ein hoch ausgeprägtes Niveau ten Situationen während und neben der Arbeit. Lehr-
einer an den Zielen der Schul- und Unterrichtsentwick- kräfte lernen, indem sie Herausforderungen bewältigen,
lung ausgerichteten Ko-Konstruktion zu erreichen. Vieles Neues ausprobieren, sich mit Kolleg:innen austauschen,
spricht also dafür, dass Schulleitungen das Kollegium Youtube-Videos ansehen oder in Foren sogar schulüber-
im Sinne einer Professionellen Lerngemeinschaft greifend über soziale Netzwerke im kollegialen Austausch
15sind. Ähnliche Beobachtungen gibt es auch im Unter- „Grundsätzlich sind die Angebote der Fort-
nehmenskontext, dort unter dem 70-20-10-Modell (nach bildung anders zu gestalten. Es geht weniger
Lombardo & Eichinger 2006) geläufig: 70 Prozent Lernen um die klassischen Input-Seminare, sondern
an betrieblichen Herausforderungen, 20 Prozent Lernen
um den Erfahrungsaustausch und die Klärung
von und mit anderen, 10 Prozent Lernen im traditionellen
individueller Fragen. Die Ausgangslagen sind
formalen Setting. In der Tendenz wird formales Lernen
eher überschätzt, das informelle Lernen hingegen unter- sehr verschieden, entsprechend benötigen die
schätzt. Studien zur Bedeutung des informellen Lernens Kolleg:innen verschiedene Angebote.“
im Kontext des beruflichen lebenslangen Lernens weisen
Heiko Vogel, Schulleiter, Kurfürst-Moritz-Schule,
auf das ungenutzte Potenzial hin (de Grip 2015). Moritzburg, Sachsen
3.2. Schulische Personalentwicklung
im digitalen Wandel
Alle Bereiche der Schulentwicklung werden durch die Digi-
„Schulinterne Fortbildungen spielen gerade im
talisierung gefordert und deutlich belebt, mit neuen Chan-
cen und Herausforderungen für das Schulmanagement als
digitalen Bereich eine große Rolle: Wir haben
„professionelles, also qualifiziertes, systematisches und in der Anfangsphase der Pandemie alle zwei
zielgerichtetes Management der Arbeit von Schule sowie Monate ein DigiCafe angeboten: Die Kolleg:in-
der Sicherung und Entwicklung der Qualität dieser Arbeit“ nen haben im Vorfeld ihre Bedarfe angemeldet,
(Huber & Schwander 2015) seitens der Schulleitung. Die die dann durch andere Kolleg:innen als interne
Digitalisierung ist zunächst Gegenstand und Treiber der
Fortbildende gedeckt wurden. Inzwischen sind
Entwicklungen, zugleich bietet sie auch neue, ergänzende
wir alle ganz gut in der Materie angekommen.“
Möglichkeiten für die Gestaltung der Arbeits- und Lern-
umgebung der Organisation Schule. Lange anstehende
Dr. Christian Dern, Schulleiter, Gymnasium am Geroweiher,
pädagogische Innovationen werden durch den Einsatz Mönchengladbach, Nordrhein-Westfalen
digitaler Technologien neu betrachtet und in der Phase der
Pandemie faktisch flächendeckend erprobt. Digitalisierungsbezogene Personalentwicklung ist die
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systematische Implementation und Anwendung von
„Wir bieten niederschwellige Fitnessrunden an: Professionalisierungsmaßnahmen, um die künftige
Themen und Fragen werden im entsprechenden Leistungsfähigkeit der Schule unter den Bedingungen der
Moodle-Raum kontinuierlich gesammelt und alle Bildung in der digitalen Welt zu gewährleisten. Hierzu wird
die Leistungsfähigkeit und -bereitschaft der einzelnen
vier Wochen gibt es eine offene Fitnessrunde,
Lehrkräfte durch Erhöhung der digitalisierungsbezogenen
die durch ein in dieser Fragestellung versier-
Kompetenzen hergestellt oder erhalten. Digitalisierungs-
tes Kollegiumsmitglied angeboten wird. Ganz bezogene Personalentwicklung besteht dabei nicht in der
selten werden auch externe Referent:innen zusätzlichen Vermittlung digitaler Kompetenzen, sondern
eingebunden, wenn die Expertise im Team nicht wird als integraler Teil eines andauernden Schulentwick-
ausreicht.“ lungsprozesses im Kontext der Unterrichts- und Organisa-
tionsentwicklung vor Ort betrieben.
Heiko Vogel, Schulleiter, Kurfürst-Moritz-Schule, Moritzburg,
Sachsen
Die Zielsetzung des Lehrens und Lernens mit und durch
digitale Medien besteht laut Eickelmann und Gerick (2017)
dabei in der Verbesserung von Anwendungskompetenzen
16(Learn to use ICT), im fachlichen Kompetenzerwerb durch den Mittelpunkt stellt. Zentral ist, dass sich Unterrich-
Möglichkeiten der Wissenserschließung im Fachunterricht ten und didaktisches Handeln an empirisch unterlegten
(Use ICT to learn), dem Erwerb von Medienkompetenz bzw. Modellen der Qualität von Unterricht orientieren“ (KMK
digitaler Kompetenz (reflektierter Umgang) sowie in der 2021, S. 16). Die Schulentwicklung (und mit ihr die Perso-
Realisierung neuer Lern- und Unterrichtsformen (neue nalentwicklung) kann nach Einschätzung der KMK genau
Lernkultur durch veränderte Fachdidaktiken). dann „nachhaltig wirken, wenn sie langfristig angelegt
ist, realistische Entwicklungsziele verfolgt, die gesamte
Die KMK hält im Dezember 2021 dazu fest: „Das Handeln Schulgemeinschaft einbindet, von der Mehrheit des Leh-
von Lehrkräften im Hinblick auf die Gestaltung von Lehren rerkollegiums getragen wird und mit Ressourcen hinter-
und Lernen in der digitalen Welt ist […] immer im Kontext legt ist“ (KMK 2021, S. 17).
einer Schulentwicklung zu sehen, die den Unterricht in
TECHNOLOGIE (SCHULISCHE IT-AUSSTATTUNG)
Netze, Hardware, Software
digitalitätsbezogene digitalitätsbezogene
PERSONALENTWICKLUNG UNTERRICHTSENTWICKLUNG
DIGITALE TRANSFORMATION
TRANSFORMATIONSIMPULSE
Microfortbildungen, Peer-to-Peer, nicht-linear,
u.a. Wechsel zu digitalen (Leit-) Medien / Systemen
eLearning, SchiLF, PLG, ... kollaborativ
Digitale Schulentwicklung / Digital Leadership
Top-Down und / oder Bottom-Up
LERNERFOLG
Digital Literacy
digitalitätsbezogene
ORGANISATIONSENTWICKLUNG
Agilität, Digitale Schule, Vernetzung, ...
DIGITALITÄT (PRINZIPIEN)
FORUM BILDUNG DIGITALISIERUNG
Binarität, Modularität, Automation, Variabilität, ...
17Schulische Personalentwicklung bleibt auch im digitalen schulischer Ebene schlagen administrative Entscheidun-
Wandel auf den Lernerfolg der Schüler:innen ausgerichtet gen zu Ausstattungsfragen in unterschiedlichen Formen
(siehe Abbildung S. 18). Die Kernprozesse der Schulent- auf. In der Praxis sind vier wesentliche Einflussfaktoren
wicklung (Unterrichts-, Personal- und Organisationsent- beobachtbar, die wie Push-Faktoren auf die Nachfrage von
wicklung) stehen durch die Technologieentwicklung unter digitalisierungsbezogener Personalentwicklung gewirkt
Veränderungsdruck. Dieser muss in den rein technischen haben und weiterhin wirken. Als solche sind zu nennen
Anpassungsdruck (IT-Ausstattung) und den (fach-)didak-
tischen Anpassungsdruck im Sinne des Wirkens neuer • die Einführung und Nutzung von Lernmanagement-
Strukturprinzipien auf Schule (Digitalität) unterschieden systemen in Schulen,
werden. Als Impulsgeber digitaler Schulentwicklungs- • die Ausstattung mit Dienst-Laptops für Lehrkräfte,
prozesse sind in der Praxis sowohl Top-Down-Ansätze • die verpflichtende Nutzung von Dienstmails für
(primäres Agieren der Schulleitung) als auch Bottom- Lehrkräfte sowie
Up-Ansätze (Veränderungsimpulse aus dem Kollegium) • die Schulverwaltungssoftware.
beobachtbar. Teil des Transformationsprozesses ist auch
eine für Schule grundlegende Veränderung der Leitmedien „Die Lenkungswirkung in der digitalen Personal-
mit einem dauerhaften Wechsel von analogen zu digitalen entwicklung wird nicht durch Erlasse, sondern
Medien und Formaten mit Folgen für alle Dimensionen der durch IT-Ausstattung vor Ort erreicht.“
Schulentwicklung.
Abteilungsleiter einer Schulbehörde, Ende 2021
Eine besondere Herausforderung stellt das „Primat der
Pädagogik“ im schulischen Umgang mit digitalen Medien Im Unterschied zu anderen IT-Produkten wie Beamern,
dar. Während dieses unter den Bedingungen der corona- Whiteboards, Office-Anwendungen oder isolierten Einzel-
bedingt überstürzten Einführung von IT-Systemen nicht anwendungen lösen die vier genannten Push-Faktoren
immer zu gewährleisten war, rückt im Zeitverlauf die Not- einen flächendeckenden, allgemeinen und zwingenden
wendigkeit der systematischen Bestimmung von Quali- Fortbildungsbedarf bei den Lehrkräften aus, der in seiner
fizierungsbedarfen der Lehrkräfte in den Vordergrund. Breite und Tiefe neuartig ist. Ohne die vier Push-Faktoren
Hierzu bedarf es eines verbindlichen Referenzrahmens sind zentrale Systemfunktionen wie das Kommunizieren,
in Bezug auf die notwendigen Kompetenzen digitaler Unterrichten und Verwalten digital nicht sicherzustellen.
Bildung. In der Pionier-Phase der digitalen Transformation Allerdings ist deutlich zu unterscheiden zwischen den
stehen ganz natürlich IT-bezogene Bedarfe im Vorder- rein technisch wirkenden Faktoren, die Bedarf nach
grund („Wie funktioniert das?“), eine erfolgreiche digitale Anwendungswissen auslösen (Mail, Geräte, Schulverwal-
Schulentwicklung ist jedoch von der pädagogisch-didak- tungsprogramme) und dem technisch und pädagogisch
tischen Einbettung digitaler Medien und Programme in wirkenden Faktor der Lernmanagementsysteme, die
den Unterricht abhängig. Die Ständige Wissenschaftliche sowohl in der Bedienung als auch in der pädagogischen
Kommission der KMK kritisiert aktuell die bestehenden Anwendung und didaktischen Nutzung dauerhafte Quali-
Fortbildungsansätze in der Lehrkräftebildung als zu fizierungsbedarfe auslösen.
PERSONALENTWICKLUNG UND DIE ROLLE VON SCHULLEITUNGEN
„techniklastig“ und verweist auf Modelle professioneller
Kompetenz, die zwischen „Fachwissen, fachdidaktischem
Wissen und pädagogischem Wissen differenzieren und
neu um digitalisierungsbezogene Kompetenzen erweitern“
(Ständige Wissenschaftliche Kommission 2021).
Auch Heinen und Kerres (2017) warnen vor einem falsch
verstandenen „Technikdeterminismus“. bezogen auf den
Einsatz digitaler Medien und die Schulentwicklung. Sie
stellen fest, dass „die Technik als solche wenig Qualität im
Lehr-Lern-Kontext entfaltet. Die digitale Technik zeich-
net sich vielmehr durch ihren Gestaltungsspielraum aus.“
Dadurch rücken nicht zuletzt die Ausgangs- und Rahmen-
bedingungen auf schulischer, infrastruktureller und
politisch-administrativer Ebene stärker in den Fokus. Auf
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