Projektmanagement: Akteure, Aktionen und Ambitionen - Special: 68 Seiten KHZG Marktübersicht - Krankenhaus-IT Journal
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www.krankenhaus-it.de ISSN 1619-0629 Preis: 12 Euro
Ausgabe 2 / 2021
Projektmanagement:
Akteure, Aktionen und Ambitionen
Special: 68 Seiten
KHZG Marktübersicht
Bundesverband
der Krankenhaus
IT-Leiterinnen / Leiter ENTSCHEIDERFABRIK
Editorial
Zeit für Projekte, Investitionen und
Professionals
Geht es um die digitale Reife und Infrastruktur deutscher Gesundheitseinrichtungen, müssen wir eingestehen: Nicht
einmal die Hälfte von Krankenhäusern oder ambulanten Praxen tauschen medizinische Daten komplett digital aus.
Krankenhäuser, Arztpraxen und Sozialorganisationen in Deutschland schätzen ihre digitale Reife nur mittelmäßig
ein. Zwar glänzt der Datenschutz (zurecht), aber die Patientenzentrierung konvergiert gegen Null (zu unrecht).
Krankenhäuser und Leistungserbringer müssen sich professionalisieren. Das Krankenhauszukunftsgesetz
(KHZG) bietet Chance und Basis, die Digitalisierung mit finanzieller Unterstützung voranzutreiben. Die Zeit für
Wolf-Dietrich Lorenz
Projekte und Investitionen für den künftigen IT-Betrieb ist gekommen. Erfolgreich Projekte umzusetzen, bedeutet
strategische, unternehmerische und praxisbezogene Kompetenzen.
Immer noch scheitert etwa jedes fünfte IT-Projekt, und nur etwa ein Drittel ist erfolgreich. Was zeichnet ein
erfolgreiches Projektmanagement in komplexen Software-Implementierungsprojekten aus? Wie ist dem Spannungs-
feld des „magischen Projektmanagementdreiecks“ zu begegnen und wie ist es effektiv aufzulösen?
Irrglauben und Mythen im Rahmen von komplexen Implementierungsprojekten in Einrichtungen des Gesund-
heitswesens sollten ad acta gelegt werden. Es geht um neue digitale Funktionen, jedoch nicht ausschließlich; andere
bewährte, traditionelle Ansätze sollten nicht vernachlässigt werden.
Zusammen mit technischen Fragen stehen sinnvolle und sogar notwendige Aspekt an. Ist mit der Implemen-
tierung der KHZG-Fördertatbestände nicht auch die Strategie mit Blick auf geschäftsrelevante Anwendungen und
Systeme zu überdenken?
Neben der Planung soll auch die Steuerung der Projekte so dynamisch und flexibel wie möglich erfolgen. Innova-
Dagmar Finlayson
tionskraft und -geschwindigkeit der Unternehmen und die Effizienz und Effektivität ihrer Projekte sollen ja steigen.
Kleines Beispiel am Rand: Wie lassen sich Verträge für umfangreiche IT-Projekte angemessen formulieren? Erst der
Mix aus interdisziplinären Maßnahmen ergibt eine Basis für erfolgreiche Projekte.
Kernziele des KHZG und Digitalisierungslösungen gehören zusammen. Merke: Allerdings sind dies oft eher
Organisations- oder besser Re-Organisationsprojekte. Das Nachdenken über Projekte geht weiter. Welches Projekt
hat im Haus Vorrang? Wie kann man Anträge stellen, die dann auch Chancen auf Genehmigung und Umsetzung
haben? Wer setzt in kurzer Zeit alle diese Projekte erfolgreich um?
Antworten finden Sie in dieser Ausgabe des Krankenhaus-IT Journals. Professionals geben hier Wissen und
Erfahrungen über wichtige Faktoren für Erfolg, aber auch Rezepte gegen Misserfolg weiter. Gutes Gelingen!
Herzlich
Ihr Krankenhaus-IT Journal – Team
Kim Wehrs
Impressum
Fotonachweis
Antares Computer Verlag GmbH,
Gießener Straße 4, D - 63128 Dietzenbach Adobe Stock:
E-Mail: info@krankenhaus-it.de, www.krankenhaus-it.de 1,3,4,44,46,48,89,98
Verlagsleitung und Herausgeber Kim Wehrs (kw),
stellvertr. Kai Wehrs (kaw). Tel.: 0 60 74 / 25 35 8, Fax: 0 60 74 / 2 47 86 Entscheiderfabrik
Redaktion, Chefredakteurin Dagmar Finlayson (df) (verantwortlich) 65
Mitglied der Chefredaktion Wolf-Dietrich Lorenz, Freier Journalist Ralf Buchholz,
Redaktionelle Mitarbeit Kai Wehrs (Fotos und Onlineredaktion) (kaw)
Anzeigen + Verkauf Kim Wehrs, D - 63128 Dietzenbach, Tel.: 0 60 74 / 2 53 58 (kw)
Layout, Grafik, & Satz Nebil Abdulgadir
Lektorat Maike Buchholz
Druck und Versand: Westdeutsche Verlags- und Druckerei GmbH,
Mörfelden-Walldorf
Erscheinungsweise 6 x jährlich Einzelpreis EUR 12,00 -zzgl. EUR 1,80 Versand
Abonnement: 60,00 zzgl. EUR 11,00 Versand jährlich.
Verbandsorgan des Bundesverbandes der Krankenhaus - IT Leiterinnen/Leiter e. V.
Mitglied im Börsenverein des Deutschen Buchhandels (VK Nr. 14815 Verlag, 32320 Buchhandel)
Alle Rechte liegen beim Verlag. Insbesondere Vervielfältigung, Mikroskopie und Einspeicherung in elektronische
Datenbanken, sowie Übersetzung bedürfen der Genehmigung des Verlages. Die Autoren-Beiträge geben die
Meinung des Autors, nicht in jedem Fall auch die Meinung des Verlages wieder. Eine Haftung für die Richtigkeit
und Vollständigkeit der Beiträge und zitierten Quellen wird nicht übernommen. Bei den im Kapitel
„Aus dem Markt“ abgedruckten Beiträgen handelt es sich um Industrieinformationen.
Krankenhaus-IT Journal 2 /2021
03
6
Titelstory
Covid-19, Füllhörner und IT-Leiter: Der Bundesverband
Projektmanagement: Akteure, Aktionen und Ambitionen 6 KH-IT als Helfer in schwierigen Zeiten 52
Titelthema Goldgräber in medizinischen Daten –
aussichtslos oder erfolgreich? 54
Digitalisierung in Zeiten des KHZG erfolgreich gestalten 12
KHZG: Projekte, Produkte, Geschäftsmodelle –
Projektmanagement 4.0 16
Anforderungen und Investitionen für den
Professionelles IT-Projektmanagement in
zukünftigen IT-Betrieb 56
zwei Großkliniken 18
Das Service-Desk – Visitenkarte der IT 58
OT-Systeme im Krankenhaus:
KH-IT-Clubabend: Nachdenken über KHZG-Projekte 60
Der blinde Fleck in puncto Sicherheit 22
KH-IT-Frühjahrstagung 2021:
Projektmanagement in der Krankenhaus-IT 24
Projektmanagement im Krankenhaus 61
Die digitale Transformation in deutschen Krankenhäusern 30
Telemedizinische Projekte im Blick 34
Leitfaden zur Vertragsgestaltung bei IT-Projekten 36 Entscheiderfabrik
Studie seziert digitalen Reifegrad deutscher Kliniken 62
IT-Management
Die 5 Digitalisierungsthemen der
Was bedeutet das MPDG für Krankenhäuser 38
Gesundheitswirtschaft 2021 sind gewählt 64
CIO wollen Teams statt Silos 40
Kongress Krankenhausführung und
Der große Unterschied bei Implementierungprojekten 41
digitale Transformation - Zertifizierung zum CHCIO 65
GAIA-X-Projekt für Smart Health-Anwender 43
RZ: Beratungsförderung für Blauen Engel 44 Veranstaltungen
Backup-as-a-Service ersetzt die Hardware 46 Health-IT-Talk: Für das KHZG brauchen
Sicherheit und Effektivität: Corona verändert Homeoffice 47 IT-Manager Phantasie 66
Health-IT-Talk: Mit MIOs der Interoperabilität näher 68
"Die Säge wieder schärfen und Kraft schöpfen“ –
mit dem Business-Retreat 2021 der NextHealth 70
Machen Sie keine Schulden! 71
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Aus dem Markt IT Sicherheit im Krankenhaus
Herausforderung ‚DEMIS‘ 72 Die Gefahr der vernetzten Systeme 90
Krankenhäuser schützen sich mit cloudbasierten IT-Sicherheit als Voraussetzung für
E-Mail-Security-Lösungen 73 bestmögliche Gesundheitsversorgung 92
Position im Gesundheitsmarkt ausgebaut 74 Cloud Security: Standards und Best Practices entwickeln 94
Die neue März Health Suite: SI Cloud Wolkige Gefahren inklusive 94
Sichere Datenautobahn zur digitalen Transformation 76 DSGVO-Bilanz irritiert: Fass ohne Boden? 96
Schnellere Entwicklung von Covid 19-Antikörperpräparaten Attacken auf Healthcare 98
durch den Plasma Management Accelerator 78
Innovative Transportroboter sorgen für höhere
Hygienestandards in Kliniken 80
synedra AIM als Health Content Management Plattform für
den Standort Gießen des Universitätsklinikums
Gießen und Marburg 82
Gemeinsam mit dem KHZG die
Digitalisierung vorantreiben 84
Gesundheitssektor im Visier von Cyberkriminellen:
IT-Hygiene ist das A und O 86
Cyberrisiken mit intelligenten Lösungen vorbeugen 88
78
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Titelstory
Projektmanagement:
Akteure, Aktionen
und Ambitionen
Das Gesundheitswesen war wohl noch nie so vielseitig, intelligent und
dynamisch wie heute. Es stand auch noch nie unter größerem Druck, von
steigenden Kosten bis hin zur alternden Bevölkerung. Akut-Faktor ist das
KHZG. Kernziele sind Digitalisierungslösungen. Allerdings rangieren sie
eher unter Organisations- oder besser Re-Organisationsprojekten – in
einem ambitionierten Zeitrahmen. Das Nachdenken über IT-Projekte und
ihr Management kommt in Schwung. Experten skizzieren Aspekte und
geben Akteuren und Aktionen Profil. Von Wolf-Dietrich Lorenz
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06
I nvestitionen in Digitalisierung und in
eine moderne technische Ausstattung
der Krankenhäuser sind in den letzten
Jahren durch einen erheblichen Investi-
tionsstau nicht in ausreichendem Maße
erfolgt.
Der Blick auf die digitale Reife und
Infrastruktur deutscher Gesundheits-
einrichtungen ernüchtert: Nur 44% von
Krankenhäusern oder ambulante Praxen
tauschen medizinische Daten digital aus.
Krankenhäuser, Arztpraxen und Sozial-
organisationen in Deutschland schätzen
ihre digitale Reife mit 5,6 von 10 Punk-
ten nur mittelmäßig ein. Mit Projektma-
nagement können die Akteure nun einen
wesentlichen Beitrag leisten.
Die Zeit scheint dazu reif. Das Kran-
kenhauszukunftsgesetz KHZG fördert
notwendige Investitionen in Kranken-
häusern. Durch gezielte Projekte soll das
Digitalisierungsniveau angehoben und
die technische Ausstattung der Kranken-
häuser deutlich verbessert werden.
Dabei sehen sich die IT-Verant-
wortlichen einem neuen Paradigma
gegenüber. Schluss mit der stereotypen
Ansicht seitens der IT-Manager, dass die
Investitionsmittel fehlen und deswegen
eine zufriedenstellend funktionierende
Infrastruktur nicht aufgebaut werden
kann. Nun fließt unerwartet plötzlich
Geld, aber es tauchen ganz neue Fragen
und Kernziele auf. Digitalisierungslö-
sungen sind erreichbar. Allerdings sind
dies eher Organisations- oder besser
Re-Organisationsprojekte. Frage: Wer
macht was?
Krankenhaus-IT Journal 2 /2021
07
Titelstory
IT-Management
Das IT-Management zeichnet für die
– insbesondere technische – Umset-
zung der Digitalisierungsvorhaben ver-
antwortlich. „In Zeiten des digitalen
Wandels ist die Einführung einer pro-
zessorientierten und kundenzentrierten
IT-Struktur als Vehikel zum besseren Ver-
ständnis der Anwender essentiell,“ betont
Dr. Uwe Günther, Sanovis GmbH. "In
diesem Zuge werden die Unterschiede
zwischen Fachbereich und IT zusehends
verschwimmen.“ Dies führt dazu, dass
IT- und Fachbereich-Profis gemeinsam
an Planung, Entwicklung und Umset-
zung von Digitalisierungslösungen wie
z.B. Digitale Patientenakte, Intersekto-
rale Vernetzung, Telehealth, Digitale
Diagnose/Therapie oder Entscheidungs-
unterstützung arbeiten. Zudem fungiert
die IT zukünftig immer mehr als interne
Beratung, als eine Art „Dolmetscher“
zwischen Management, Fachbereichen,
Entwicklern und Betreibern.
Projektleiter
Katja von Bergen, Unternehmensberatung Dr. Kraus & Partner (K&P)
In den Kliniken waren bisher Projektver-
antwortliche, aber keine Projektmanager
im Einsatz. Die Projektverantwortlichen
haben sich häufig primär als technische Ansprechpartner
Implementierungsbeauftragte verstan- Datensicherheit ist sorgenbehaftet. PricewaterhouseCoopers PwC Deutsch-
den. Der Projektmanager hingegen leitet Durch zunehmende Cyberangriffe wird land geben zu bedenken: „Oftmals gibt
Projekte aus einer übergeordneten Rolle. befürchtet, neue Einfallstore zu öffnen. es keine klare Verantwortlichkeit für die-
Er leitet bzw. führt das Projektteam, ist Zudem nehmen die Unberechenbarkei- ses Thema, da der Zuständigkeitsbereich
für die Kommunikation innerhalb des ten und Stolperfallen bei Betriebstech- des Chief Information Security Officer
Projektteams aber auch nach außen ver- nologie (OT) zu. Es ist die Verwendung (CISO) sich vielfach auf den IT-Bereich
antwortlich. Dazu gehören auch die von Hardware und Software zur Über- beschränkt.“
Auftragsklärung und das klassische Sta- wachung und Steuerung von physischen
keholder-Management. Darüber hinaus Prozessen, Geräten und Infrastrukturen. Partner und Lieferanten
managt er Risiken und kümmert sich In vielen Kliniken zählen OT-Cyberri- In der KHZG-Ära gilt es, die Spreu vom
um die Projektdokumentation sowie um siken zum blinden Fleck, weil es bisher Weizen zu trennen, besonders bei den
das Projektcontrolling. Martin Knöpfle, kaum Angriffe auf diese Art von Infra- zahlreichen Angeboten von Technolo-
Teamleitung Ser vicemanagement IT struktur gegeben hat. Es ist aber davon gieanbietern, von denen die IT-Verant-
/ Projektmanagement, Innovation & auszugehen, dass Cyberkriminelle die wortlichen überflutet werden. Immer
Technologie Rhein-Neckar MA GmbH: Steuerungssysteme von Krankenhäusern, mehr Leistungen werden bei externen
„Das bedeutet, dass der Projektleiter die inzwischen hoch vernetzt arbeiten, Organisationen eingekauft. Diese Leis-
künftig deutlich mehr Managementauf- künftig ins Visier nehmen – etwa für tungen, sei es Konzeption, Entwicklung,
gaben wahrnimmt bzw. dass seine Rolle Lösegeldforderungen. Krankenhäuser Lieferung, Unterstützung und/oder kon-
um diese Aufgaben erweitert wird.“ In stehen damit vor großen Herausfor- tinuierliche Verbesserung, müssen in den
kleineren Projekten ist es nach wie vor derungen, denn der Schutz der Infor- entsprechenden Verträgen zwischen der
möglich, dass der Projektleiter in Perso- mationssicherheit und sensibler Pati- Organisation und ihren Partnern und
nalunion auch in der Rolle eines techni- entendaten bindet bereits viele Kräfte. Lieferanten genau beschrieben und ver-
schen Mitarbeiters tätig sein kann. Experten der Unternehmensberatung einbart sein.
Krankenhaus-IT Journal 2 /2021
08
Dörte Jaskotka, Jaskotka Consulting, listet auf: „Welche Nutzen und Messung
Leistungen sollten selbst erstellt werden, da sie die Kernkom- Projektmanagement ist nicht kostenlos. Mehrkosten für Pro-
petenzen der IT des Klinikums darstellen und für welche Leis- jektmanagement müssen sich insgesamt für die Unternehmen
tungen ist es zweckmäßig unterstützende IT-Services durch rechnen. Den Spruch kennt wohl jeder: „Projektmanagement
Lieferanten bereitstellen zu lassen, sollte definiert sein. Die kostet Geld, kein Projektmanagement kostet mehr Geld.“
Vertragsgestaltung sollte abgesichert sein ebenso wie die Leis- Bislang existieren wenige wissenschaftliche Untersuchun-
tungen in den Verträgen mit den Lieferanten.“ Und zur Über- gen zum Thema “Nutzen” von Projektmanagement und diese
nahme der Verpflichtung: „Wer orchestriert die Leistungen widersprechen sich teilweise in ihren Ergebnissen und Aussa-
unterschiedlicher Partner?“ gen.
Experten der Unternehmens- und Strategieberatung In vielen Unternehmen bzw. deren Projekten werden über-
McKinsey empfehlen eine modulare Architektur, um die Fle- haupt keine Zahlengrößen gemessen. Oft werden keine Daten
xibilität und den Wettbewerb der Anbieter zu erhöhen. Viele bereitgestellt mit dem Hinweis auf Compliance. Bremse ist
Unternehmen setzen auf Architekturen wie Microservices. auch Desinteresse der Unternehmen, also gibt es überhaupt
Dieser Schritt schafft nicht nur länger anhaltende, „zukunfts- keine Nutzen-Antwort. Oft wäre es zu aufwendig, Zeit für
sicherere“ Anwendungen, sondern ermöglicht es Unternehmen eine Befragung zu investieren oder Daten in diesem Umfang zu
auch, eine Sourcing-Strategie für mehrere Anbieter zu verwen- ermitteln und zur Verfügung zu stellen.
den und so eine der langjährigsten Herausforderungen bei der Studienergebnisse klingen optimistisch, denn 94% der
Bereitstellung großer Programme zu lösen: die Ausrichtung der teilnehmenden Organisationen schätzen den Mehrwert eines
Anbieteranreize besitzen. Mit Lösungen von Einzelanbietern Project Management Office (PMO) als „groß“ oder „sehr groß“
ist es nahezu unmöglich, einen konstanten Kostendruck aus- ein. Konkreter Beitrag von PM ist die Vermeidung von Doppel-
zuüben, da häufig eine erhebliche Risikoprämie in einen Fest- arbeit. Ein starker Hinweise auf den Nutzenaspekt von PM, er
preisvertrag eingearbeitet wird und Änderungsaufträge häufig wird nicht monetär quantifiziert. Studien fanden heraus, dass
sind. Alternativ schaffen Zeit- und Materialverträge Anreize
für Anbieter, Programme zu erweitern und zu erweitern und • 70% der PMO messen ihren Erfolg weder
damit ihre Einnahmequellen zu vergrößern. Durch modulare quantitativ noch qualitativ.
Architekturen können Unternehmen mit mehreren Anbietern • 30% der PMO messen ihren Erfolg qualitativ
zusammenarbeiten, die bei Bedarf ausgetauscht werden können, oder quantitativ.
was zu deutlich besseren Ergebnissen führt. • 14% der PMO messen ihren
Erfolg quantitativ.
Projektmanagement bedeutet, das Spannungsfeld des „Magi-
schen Dreiecks“ zu managen. Immer wieder werden als Schlüs-
selelemente für den Erfolg und Nutzen von Projekten genannt:
Zeit, Kosten und Qualität. Ein anderer, zusammenfassender
Ansatz ist der Aspekt „Satisfy your Customer”.
Die internationale IT-Forschungsberatungsfirma Standish
Group beschäftigt sich mit dem Paradigma der modernen Pro-
jektmanagementsysteme. Mit ihrem legendären „Chaos-Report“
ist sie Lieferant von brüchigen Unternehmensrealitäten aus der
Projektmanagement-Welt. Demnach scheitern viele IT-Pro-
jekte, nur etwa ein Drittel aller Projekte erfolgt ohne weitere
Korrekturmaßnahmen. Das heißt ohne Abstriche in der gelie-
ferten Funktionalität und dem Überschreiten von Termin- und
Budgetplänen. Etwa die Hälfte aller IT- Projekte bedürfen einer
Nachbesserung. Was tun? Komplexität verringern, Akzeptanz
erhalten: frühe Präsentation bei den Usern, Feedback einholen
und umsetzen, Kommunikation der Ergebnisse. Die Erfolgsfak-
toren sind im Projektmanagement und -marketing zu suchen.
Projekte, die von den Usern getragen und vom Management
unterstützt werden, sind erfolgreicher. Das bedeutet, die
Geschäftsführung muss die Unternehmensziele und die damit
zu erstellende Unternehmensstrategie für jedes Unternehmen
Dr. Uwe Günther, Sanovis GmbH erarbeitet haben oder ausarbeiten.
Krankenhaus-IT Journal 2 /2021
09
Titelstory
umgehen können. Außerdem ist eine
Unternehmenskultur erforderlich, die
von wechselseitigem Vertrauen geprägt
ist und Mitarbeitern die nötigen Ent-
scheidungs- und Handlungsspielräume
zugesteht, um die eigene Arbeit selbst zu
organisieren.
Ambitionierter Zeitrahmen
Für Krankenhäuser und andere Träger im
Gesundheitswesen kommt es darauf an,
Projekte in der Kürze der Zeit sinnvoll zu
planen, zu beantragen und umzusetzen.
Denn die KHZG-Förderung muss bis
Ende des Jahres beantragt werden und es
ist daher Eile geboten, Projekte zu pla-
nen, zu beantragen und umzusetzen. Wer
sich mit den teilweise jahrelangen Pro-
jekten in der IT auskennt, stellt fest, dass
dies ein ambitionierter Zeitrahmen ist.
Auch deshalb: Es mangelt an der Bereit-
schaft zuzugeben - oder an der Unfähig-
keit zu erkennen -, dass die Probleme
komplexer sind und mehr Arbeit erfor-
dern als erwartet. Was bedeutet, dass die
Probleme weiterhin bestehen und sich
Dörte Jaskotka, Jaskotka Consulting
häufig verschlimmern.
Die Unternehmensleitung hat dafür zu sorgen, dass die
Rahmenbedingungen für eine erfolgreiche Projektabwicklung
geschaffen werden (z.B. klare IT Strategie, klare Rollen, aus-
reichende Ressourcen, gemeinsame Spielregeln und Prinzi-
pien einfordern). Denn wenn die Rahmenbedingungen nicht
passen, können auch die besten und erfahrensten Projektleiter
scheitern.
Umdenken erforderlich
Gerade große, komplexe Projekte sind kaum mehr seriös plan-
bar. Agile, iterative und inkrementelle Verfahren und Metho-
den nehmen an Bedeutung zu. Dies erfordert aber vielfach ein
radikales Umdenken von Führungskräften, Kunden und den
Mitgliedern der Projektteams: Selbstorganisation, denken und
planen in Bandbreiten, permanente Auseinandersetzung mit
Unsicherheiten und Widersprüchen etc
„Inzwischen werden agile Prinzipien in einer Reihe von
Unternehmen zumindest versuchsweise gelebt,“ stellt Katja
von Bergen fest, Unternehmensberatung Dr. Kraus & Part-
ner (K&P). „Hierbei zeigt sich immer wieder: Diese Form der
Organisation setzt gewisse Kompetenzen bei den Mitarbeitern
und Führungskräften voraus.“ Sie sollten zum Beispiel über eine Martin Knöpfle, Teamleitung Servicemanagement IT / Projektmanagement,
hohe Veränderungsbereitschaft verfügen und mit Unsicherheit Innovation & Technologie Rhein-Neckar MA GmbH
Krankenhaus-IT Journal 2 /2021
010JETZT LESEN! VIEW – DAS VISUS KUNDENMAGAZIN Lesen Sie in der aktuellen Ausgabe der VIEW wie die medizinische Versorgung in der Zukunft aussehen kann und weitere Themen wie: • Ausgestaltung des Reifegradmodell im Rahmen des KHZG • Auswirkungen der IsiK Schnittstelle in der Praxis • Künstliche Intelligenz & PACS www.visus.com/downloads/view
Titelthema
Digitalisierung in Zeiten des
KHZG erfolgreich gestalten
Die Krankenhäuser müssen sich professionalisieren, um die
Möglichkeiten der Digitalisierung voll auszuschöpfen
Das Krankenhauszukunftsgesetz (KHZG) bietet eine vielleicht einmalige Chance und Basis für
die deutschen Krankenhäuser, die Digitalisierung mit finanzieller Unterstützung voranzutreiben.
Bei der erfolgreichen Umsetzung der Digitalisierung stellen erweiterte strategische, unterneh-
merische und umsetzungsorientierte Kompetenzen ein zentrales Element dar. Inwieweit die
Krankenhäuser sich und ihre Organisation dahingehend zwingend professionalisieren müs-
sen, beschreibt Dr. Uwe Günther, Partner Curacon GmbH Wirtschaftsprüfungsgesellschaft und
Geschäftsführer Sanovis GmbH, in diesem Beitrag.
KHZG als Treiber der
Digitalisierung
Der Stand der Digitalisierung in deut-
schen Krankenhäusern ist bereits seit
längerer Zeit Diskussionsthema. Mit
Hilfe der Logik des „Electronic Medical
Record Adoption Model“ (EMRAM)
der Healthcare Information and
Management Systems Society (HIMSS)
kann der Digitalisierungsgrad in Kran-
kenhäusern analysiert und verglichen
werden. Hierbei reicht die Skala von
Krankenhäusern ohne jegliche Digi-
talisierung (Wert 0) bis zu vollständig
papierlosen Krankenhäusern (Wert 7).
Deutsche Krankenhäuser erreichten laut
Krankenhaus-Report 2019 hierbei im
Durchschnitt einen Wert von 2,3 und
Abbildung 1: EMRAM-Stufen – Anteil der Krankenhäuser in % in Deutschland (Klauber et al., 2019)
sind damit im Vergleich zu anderen Län-
dern nur unterdurchschnittlich digitali-
siert (vgl. Abbildung 1).
Gerade mit Blick auf den europäischen Patienten, die Sicherstellung einer hohen nen künftig leichter und schneller ausge-
Durchschnitt von 3,6 wird somit der Versorgungsqualität sowie die Schaffung tauscht werden können (vgl. Abbildung
Nachholbedarf deutscher Krankenhaus- neuer Perspektiven für Mitarbeiter. 2). Hierbei können für verschiedene
IT besonders deutlich. Mit der zwingenden Voraussetzung Fragestellungen mehrere Lösungen vor-
An dieser Stelle setzt das Kranken- der technischen, syntaktischen, semanti- handen sein.
hauszukunftsgesetz (KHZG) an und schen aber auch organisatorischen Inte- Für diese Ziele bietet das KHZG ein
stellt ein Investitionsprogramm zur Digi- roperabilität, insbesondere im Hinblick Fördervolumen von bis zu 4,3 Mrd. Euro.
talisierung der Krankenhäuser als zentra- auf die 11 geförderten Fördertatbestände, Davon trägt der Bund 70 % der förder-
len Inhalt bereit. Ziele des KHZG sind wird die Grundlage dafür geschaffen, fähigen Kosten, das Land und/oder der
die Verbesserung der medizinischen Ver- dass die Digitalisierung Einzug in den Krankenhausträger tragen die restlichen
sorgung und der Selbstbestimmung der Krankenhäusern hält sowie Informatio- 30 % eines Vorhabens.
Krankenhaus-IT Journal 2 /2021
012In einigen Unternehmen stehen Mitar-
beitende Veränderungen optimistisch
gegenüber, in anderen haben sie eher
Angst vor Veränderungen. Nur wenn die
Mitarbeitenden den Veränderungspro-
zessen offen gegenüberstehen und sich
damit identifizieren können, kann ein
strategischer Wendepunkt erfolgreich
sein. Das richtige Change-Management
(Veränderungsmanagement) entscheidet
über die Bereitschaft der Unternehmens-
kultur für Veränderungsprozesse. Nur so
lassen sich die Veränderungen auch wirk-
lich dauerhaft umsetzen.
Für eine nachhaltige digitale Transfor-
mation im Krankenhaus sind einige Fak-
toren besonders wichtig. Dazu zählen:
■ Entwickeln einer digitalen Transfor-
mations-Strategie: Es muss eine klare
Zielsetzung für die Veränderungs-
Abbildung 2: Das KHZG mit seinen 11 Fördertatbeständen und Rahmenbedingungen prozesse geben, die von allen Mitar-
(Eigene Darstellung) beitenden getragen wird.
■ Identifizieren von Gleichgesinnten:
Durch die Involvierung von Inter-
Digitalisierungsstrategie als Sie bedeutet vielmehr einen grundle- essierten und Betroffenen in die
Voraussetzung genden Wandel der Art zu arbeiten, zu Umsetzung, kann die digitale Trans-
Die Herausforderung für Krankenhäu- kommunizieren, zu wirtschaften und zu formation am effizientesten vorange-
ser besteht nun darin, die für sie erfor- lernen. Die Ergreifung taktisch-operati- trieben werden.
derlichen Digitalisierungsmaßnahmen ver Anpassungsmaßnahmen in der IT im ■ Einbinden des gesamten Unterneh-
zu identifizieren und zu definieren, um Rahmen eines vordefinierten Status quo mens: Es muss sichergestellt werden,
das Fördergeld nutzenstiftend einzuset- reicht demzufolge nicht aus. Es bedarf einen ganzheitlichen Ansatz zu ver-
zen. Das KHZG bietet hierfür nur einen einer zukunftsweisenden, langfristigen folgen, an dem Experten und Mitar-
Rahmen, der inhaltlich und individu- Sichtweise sowie eines zielgerichteten beitende aus dem gesamten Unter-
ell auf die Situation des Krankenhauses Managements. nehmen abteilungsübergreifend
angepasst mit Leben gefüllt werden Zu diesem Zweck ist die Erarbeitung beteiligt sind.
muss. einer grundlegenden Digitalisierungs- ■ In Trainings und Schulungen inves-
Fragen, die es in diesem Zusammenhang strategie, die als integraler Bestandteil tieren: Eine digitale Transformation
zu beantworten gilt, sind unter anderem: in die IT-Strategie eingebettet sowie auf erfordert von allen Mitarbeitenden
■ Was braucht das Krankenhaus im die Unternehmensstrategie abgestellt ist, das Erlernen neuer Fähigkeiten – sei
Hinblick auf die Digitalisierung? vonnöten. Die Basis dafür bildet eine es bei datenbasierten Entscheidun-
■ Welche Investitionsprojekte sollen digitale Reifegradmessung (vgl. Abbil- gen, neuen Softwareplattformen
begangen werden und wie hoch ist dung 3). oder modernen Kollaboration-Tools.
das Gesamtinvestitionsvolumen? Nur auf der Grundlage einer Digita- ■ Die Organisation technisch vorbe-
■ Was sind die richtigen Digitalisie- lisierungsstrategie können die Kranken- reiten: Die gesamte Infrastruktur
rungsmaßnahmen zur richtigen häuser von den Fördermöglichkeiten des des Krankenhauses muss technisch
Zeit? KHZG vollumfänglich profitieren. auf die digitalen Technologien und
■ Welche Auswirkungen haben die Medien ausgerichtet sein.
Digitalisierungsvorhaben auf die Change-Management für ■ Durchgängige Management-Unter-
bestehende IT sowie auf die Orga- Digitalisierung und digitale stützung : Die Führung skräfte
nisation im Hinblick auf die Systeme Transformation müssen die notwendigen Mittel
und das Personal? Die Veränderungen einer digitalen zur Verfügung stellen und die Ver-
Dabei ist wesentlich zu erkennen, dass Transformation wirken sich auch auf die änderungsprozesse als Vorbild und
die Digitalisierung kein IT-Projekt ist. Mitarbeitenden im Krankenhaus aus. Antreiber führen.
Krankenhaus-IT Journal 2 /2021
013Titelthema
Abbildung 3:
Digitalisierungs- und
IT-Strategie auf Basis
einer digitalen
Reifegradmessung
(Eigene Darstellung)
Digitalisierung ist Chefsache tungsfähigkeit der IT auf wirtschaftliche Reihe von Inkrementallösungen diese
Das KHZG stellt eine sehr große Weise zu sichern und nicht von Dienst- voranzutreiben versuchen. Gefragt sind
Chance für sowohl die Krankenhäuser leistern und Herstellern abhängig zu sein. vielmehr ausgewogene, aber dennoch
als auch die Industrie dar. Ein ähnliches In diesem Zusammenhang ist das Kran- effektive Führungsmodelle zur Steige-
Förderprogramm dieser Dimension, kenhaus-Management gefordert, als rung der operativen und strategischen
welches dazu noch in der Art zweckge- Visionär und Treiber die Digitalisie- Exzellenz – nicht nur im Hinblick auf
bunden ist, dürfte einmalig sein. Durch rung anzuführen sowie die finanziellen das KHZG, sondern grundsätzlich auch
das KHZG wird die Digitalisierung der und organisatorischen Rahmenbedin- über diese Zeit hinaus als sich am Markt
Krankenhäuser eine enorme Dynamik gungen zu schaffen. Spezielles Augen- und im Wettbewerb befindliches Unter-
bekommen. merk ist dabei auf die Bereitstellung der nehmen.
Man muss sich allerdings bewusst benötigten personellen Ressourcen zu Die Krankenhäuser müssen sich
sein, dass es nicht allein mit dem Erhalt lenken, was traditionell ein Problem weiter professionalisieren, um die Mög-
der Fördergelder sowie der Beauftragung bei den Krankenhäusern darstellt. Das lichkeiten der Digitalisierung voll auszu-
von Herstellern und Dienstleistern getan IT-Management zeichnet für die – ins- schöpfen!
ist. Es wird davon ausgegangen, dass besondere technische – Umsetzung der www.curacon.de, www.sanovis.com
geförderte Vorhaben bis spätestens zum Digitalisierungsvorhaben verantwort-
31. Dezember 2024 abgeschlossen und lich. In Zeiten des digitalen Wandels ist Quellen:
Klauber et al. (2019), Benchmarking der Krankenhaus-
umgesetzt sind. die Einführung einer prozessorientier- IT: Deutschland im internationalen Vergleich, in:
Zudem muss man sich auf ein an ten und kundenzentrierten IT-Struktur Krankenhaus-Report 2019 – Das digitale Krankenhaus,
Springer-Verlag, Berlin
das KHZG angepasstes Verhalten des als Vehikel zum besseren Verständnis Bundesamt für Soziale Sicherung (2020), Richtlinie
Marktes einstellen. Die Industrie nutzt der Anwender essentiell. In diesem zur Förderung von Vorhaben zur Digitalisierung der
die für sie günstige Situation bisweilen Zuge werden die Unterschiede zwi- Prozesse und Strukturen im Verlauf eines Krankenaus-
aufenthaltes von Patientinnen und Patienten nach § 21
aus, indem sie pauschalierte Angebote zu schen Fachbereich und IT zusehends Absatz 2 KHSFV, Version 02
erhöhten Preisen an die Krankenhäuser verschwimmen. Dies führt dazu, dass Braun von Reinersdorff, A. (2002), Strategische Kran-
kenhausführung – Vom Lean Management zum Balan-
richtet. Dies oftmals mit dem Verspre- IT- und Fachbereich-Profis gemeinsam
ced Hospital Management, Verlag Hans Huber, Bern
chen, die umfassende und allheilbrin- an Planung, Entwicklung und Umset-
gende Lösung herbeizuführen. zung von Digitalisierungslösungen wie
Um dafür gewappnet zu sein, ist eine z.B. Digitale Patientenakte, Intersekto-
vollständige Verantwortungsübernahme rale Vernetzung, Telehealth, Digitale
für das eigene Digitalisierungsgeschehen Diagnose/Therapie oder Entscheidungs-
erforderlich. Es sind erweiterte strate- unterstützung arbeiten. Zudem fungiert
gische, unternehmerische und umset- die IT zukünftig immer mehr als interne
zungsorientierte Kompetenzen sowie Beratung, als eine Art „Dolmetscher“
ein tieferes Verständnis für den kulturel- zwischen Management, Fachbereichen,
Dr. Uwe Günther, Partner Curacon GmbH
len, organisatorischen und technischen Entwicklern und Betreibern.
Wirtschaftsprüfungsgesellschaft und Geschäftsführer
Wandel vonnöten. Die Krankenhäuser Krankenhäuser können die Digita-
Sanovis GmbH: „Die Krankenhäuser müssen sich
und das Management dort müssen diese lisierung nur dann erfolgreich für sich professionalisieren, um die Möglichkeiten der
Kompetenzen entwickeln, um die Leis- gestalten, wenn sie nicht nur über eine Digitalisierung voll auszuschöpfen.“
Krankenhaus-IT Journal 2 /2021
014IST GENUG
CYBERKRIMINELLE ATTACKIEREN KRANKENHÄUSER IMMER HÄUFIGER MIT SCHÄDLICHEN E-MAILS
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Projektmanagement 4.0
I n unserer Beratungspraxis erleben wir
immer wieder, dass es Irrglauben und
„Mythen“ im Rahmen von komplexen
Was zeichnet ein erfolgreiches Projektmanagement in komplexen
Software-Implementierungsprojekten aus? Wie kann dem Span-
Implementierungsprojekten in Einrich- nungsfeld des „magischen Projektmanagementdreiecks“ begeg-
tungen des Gesundheitswesens gibt. Bli- net werden? Dirk Kindiger und Dr. Meike Hillen, PRO-KLINIK
cken wir auf das „magische Projektma-
Krankenhausberatung GmbH, skizzieren, wodurch Projekte im
nagementdreieck“, zeigt sich hierüber
sehr deutlich das Spannungsfeld zwi- Gesundheitswesen erfolgreich werden können. Teil 1
schen Zeit, Kosten und Qualität. Wie
kann diesem Spannungsfeld begegnet
werden? Folgende Projektansätze kön-
nen helfen, die magische Trias aufzubre-
chen und komplexe Projekte im Gesund-
heitswesen erfolgreich werden zu lassen.
An welcher Stelle liegen eigentlich die
Hebel, um Projekte erfolgreich umsetzen
zu können? Scheint es doch so, als ob die
drei Seiten des Dreiecks von Anfang an
feststehen. Denn …
■ Zeit ist sicherlich ein nicht zu
unterschätzender limitierender Fak-
tor, stehen doch die Produktivset-
zungstermine meistens von Anfang
an fest und man steht nun vor der
Herausforderung , ein komplexes
Projekt „rückwärts“ zu planen, um Dr. Meike Hillen, Geschäftsführerin, PRO-KLINIK Krankenhausberatung GmbH
beginnend vom Produktivstart die
Vielzahl an Themen und Prozessen
in dem zur Verfügung stehenden Wir möchten an dieser Stelle folgende an die Funktion, die Kompetenzen und
Zeitraum zu terminieren Erfahrungen aus unserer Beratungs- auch die organisatorische „Verortung“
■ Auch die Kosten sind oftmals von praxis anführen: des Projektleiters neue Anforderungen
Beginn eines Projektes „festgeschrie- gestellt. Ein Projektleiter für z.B. die
ben“; ein Anbieter sichert eine vorab Ein Implementierungsprojekt Einführung eines Krankenhausinforma-
beschriebene Leistungserfüllung zu ist kein IT-Projekt, sondern tionssystems (kurz ‚KIS‘) muss nicht auf
einem vereinbarten Preis zu. Immer ein Organisationsprojekt Bit und Byte-Ebene mit den Beratern des
wieder kommt es jedoch auch zu Oftmals werden Einführungsprojekte zu Dienstleisterns kommunizieren können.
Change-Requests im Sinne von Leis- Softwarelösungen immer noch „quasi“ Dafür gibt es ein Teilprojekt IT (oder
tungserweiterungen im Projekt, die automatisch in der IT-Abteilung des auch Basis wie es oftmals heißt), indem
möglicherweise auch konditionell zu Hauses verankert. Der IT-Leiter ist somit man sich im Detail über diese Themen
Buche schlagen; wie kann sicherge- per definitionem zugleich der Projekt- austauscht, z.B. Aufsetzen der Hardware/
stellt sein, dass am Ende die Kosten leiter und hat entsprechend die Einfüh- Infrastruktur, um eine performante und
nicht aus dem „Ruder“ laufen? rung als Projektleiter der Einrichtung ausfallsichere Systemumgebung herzu-
■ Qualität – sehr häufig unterschätzt. zu verantworten. Dies ist mitnichten so. stellen. Der Projektleiter in unserem
Woran bemisst sich die Qualität Jedes Projekt zur Einführung einer Soft- Sinne stellt dagegen die Kommunikati-
eines Projektes? warelösung ist immer ein hochgradiges onszentrale, das Herzstück der internen
Organisationsprojekt. Insofern werden Projektorganisation dar. Er ist sehr gut
Krankenhaus-IT Journal 2 /2021
016vernetzt, kennt seine Stakeholder im Pro- und negiert von Anfang an die Chancen, führen. Und die Qualität eines Projek-
jekt und verfügt über kommunikative die in jedem IT-Projekt = Organisati- tes kann sich unter anderem sehr gut an
Kompetenzen, die es ihm ermöglichen, onsprojekt liegen. Warum sollte der Pro- der formulierten Zielerreichung messen
zielorientiert und ergebnisorientiert mit zess der Dokumentation in einem „neu lassen, notwendige Change Requests
den unterschiedlichen Berufsgruppen eingeführten“ System schneller, besser (CR), die es in allen komplexen Imple-
zu kommunizieren. In der Position des oder auch erlössicherer funktionieren als mentierungsprojekten gibt, müssen sich
Projektleiters laufen die „Projektfäden“ im Vorsystem? Möglichweise bietet das grundsätzlich der Frage stellen, ob dieser
zusammen, die Teilprojektleiter berich- neu einzuführende System ein „Mehr“ CR wichtig für die Zielerreichung (und
ten regelhaft und strukturiert an die Pro- an Unterstützung oder auch Prozessop- Ziele fungieren immer als „Leitplanken“
jektleitung über den aktuellen Stand des timierung, diese Begriffe werden jedoch eines Projektes) ist und ob hierüber ein
Projektes. zu leeren Worthülsen, sofern man sie maßvolles Kosten-/ Nutzenverhältnis
Und nein – ein erfolgreiches Pro- nicht mit konkreten Zielen unterlegt. gewahrt ist.
jektmanagement zeichnet sich nicht nur Wir empfehlen daher grundsätzlich eine Abschließend bleibt die nicht neue,
durch die Benutzung von professionellen klare und eindeutige Formulierung von aber immer noch geltende Erkenntnis,
Projektmanagementtools aus, sondern messbaren Projektzielen, an denen sich dass Projekte von Menschen gemacht
vielmehr durch die bewusste Übernahme am Ende der Projekterfolg auch belegen werden. Wir wagen an dieser Stelle die
von Verantwortung im Projekt und die lässt. In einer „idealen“ Welt werden These, dass alleine die Nutzung von pro-
Fähigkeit zur Kommunikation. Neben diese Ziele bereits im Vorfeld der Leis- fessionellen PM-Tools ohne Einfluss auf
dem Projektleiter müssen sowohl Auf- tungsabstimmung mit den Dienstleistern die Sicherstellung von Qualität, Zeit
tragnehmer als auch Auftraggeber aus- formuliert, dies geschieht aber – so muss und Kosten ist. Hierzu bedarf es weiterer
reichende personelle Ressourcen für die man realistischerweise anführen – in Steuerungsmöglichkeiten und Projektor-
Projektorganisation bereitstellen, um den wenigsten Projekten, trägt jedoch ganisationsanforderungen wie beschrie-
die Implementierung in der vorgege- erheblich zur Leistungsschärfung bei. ben.
benen Zeit zu realisieren. Ein Oberarzt Diese Projektziele dürfen jedoch nicht Mit Blick auf die Anforderungen an
in einer Einrichtung, der über seinen nur in der Projektorganisation verankert ein Projektmanagement und eine Pro-
Chefarzt neben der Linientätigkeit in sein, sondern müssen von der gesamten jektumsetzung gemäß Krankenhauszu-
das Projekt als Teilprojektleiter „hinein- Organisation getragen werden und sind kunftsgetz KHZG ergeben sich weitere,
befohlen“ wurde, wird verständlicher- somit in der Digitalisierungsstrategie und bis dato sicherlich noch nicht in
weise nur wenig bis gar keine Motivation verankert. Ansonsten greifen Partikula- dieser Eindeutigkeit formulierten Her-
beibringen, um sich dem Projekt und den rinteressen einzelner Fachabteilungen/ ausforderungen. Dazu mehr in einem
Aufgaben in seiner Freizeit zu widmen. Mitarbeiter, die am Ende ein großes und zweiten Teil.
Projektmitarbeiter auf Seiten des Auf- gesamtheitliches Zielbild ad absurdum
traggebers benötigen den entsprechen-
den zeitlichen Raum zur Wahrnehmung
der Projektaufgaben; dies kann nur über
Freistellungen in einem angemessenen
Maße geschehen.
Zu jedem Projekt muss es
eine klare und eindeuti-
ge Formulierung von Zielen
geben
Wir erleben es immer wieder, dass die
Einführung von KIS-Systemen im Sinne
eines Erfolgsversprechen „jetzt wird
alles besser“ für die interne Kommuni-
kation genutzt wird. Dies ist jedoch der
falsche Ansatz. Wer meint, dass er auto-
matisch seine Prozesse optimiert, indem
er eine Lösung A gegen eine Lösung B
austauscht, greift entschieden zu kurz Dirk Kindiger, Senior-Berater, PRO-KLINIK Krankenhausberatung GmbH
Krankenhaus-IT Journal 2 /2021
017Titelthema
Professionelles IT-Projektmanagement
in zwei Großkliniken
Verantwortliche im Krankenhaus rüsten sich für gewandelte Anforderungen auch beim Projekt-
management. Im Interview mit dem Krankenhaus IT Journal erörtert Martin Knöpfle, Teamleitung
Servicemanagement IT / Projektmanagement, Innovation & Technologie Rhein-Neckar MA GmbH,
Mannheim, sein Vorgehen in zwei Großkliniken. Projektorganisation, Management-Unterstützung
und auch Mitarbeitermotivation sind Richtpunkte. Auch die Rolle des Projektleiters selbst verän-
dert sich. Er nimmt künftig mehr Managementaufgaben wahr.
Was ist für den Aufbau einer effizienten
Projektorganisation nötig?
Martin Knöpfle: Häufig herrscht die Meinung vor, dass für
die Einführung einer wirksamen Projektorganisation vor
allem die Vermittlung der Methodenkompetenz wichtig sei.
Das ist jedoch nur ein Teil der der Wahrheit. Natürlich stellt
das Wissen rund um Themen wie Projektplanung, Risiko-
management und die anderen Techniken die Basis für ein
erfolgreich gemanagtes Projekt dar. Aus meiner Sicht ist
aber das Bewusstsein für die Bedeutung eines professionel-
len Projektmanagements über alle hierarchischen Ebenen
der Organisation von ebenso großer Bedeutung. Es hilft
dem Projektleiter wenig, wenn er gut ausgebildet, aber ohne
Unterstützung aus der Hierarchie gegen Windmühlen kämp-
Martin Knöpfle, Teamleitung Servicemanagement IT / fen muss. Zudem ist es außerordentlich hilfreich, wenn für
Projektmanagement, Innovation & Technologie Rhein-Neckar MA die Abarbeitung von Projekten auch passende Prozesse im
GmbH, Mannheim: „Sollen Projekte gut gemanagt durchgeführt Unternehmen etabliert werden. Getreu dem Motto „divide
werden, ist die Unterstützung des Managements unerlässlich.“ et impera - teile und (be)herrsche“ haben wir ein Phasen-
konzept etabliert, welches sich bereits in vielen IT-Projekten
Krankenhaus-IT Journal 2 /2021
018bewährt hat. Jeder Phase endet mit einem Meilenstein, des- Dieses Dokument wird final zwischen dem Projektleiter
sen Erreichen klar definierte Zwischenergebnisse erfordert. sowie dem innerbetrieblichen Auftraggeber abgestimmt und
Dieses Ergebnis stellt wiederum die Arbeitsgrundlage für von beiden Seiten unterschrieben. Diesen formalen Schritt
die jeweils folgende Phase dar. Auf diese Weise können wir halte ich für wesentlich. Er ist auch unter Kollegen bzw. auch
sicherstellen, dass die Projekte in einer strukturierten Weise über hierarchische Ebenen hinweg ein wichtiges Symbol
abgearbeitet werden. dafür, dass man sich gegenseitig beim Wort nehmen lässt.
Also: Eine solide Methodenkompetenz, passende Prozesse Der Auftraggeber bestätigt, was geliefert werden soll, und
und ein Klima, das die Bedeutung des Projektmanagements damit auch, was nicht im Projektumfang enthalten ist. Der
unterstreicht, bilden aus meiner Sicht die Grundlage für eine Projektleiter verpflichtet sich, die Projektziele zum angege-
effiziente Projektorganisation. benen Budget sowie im geplanten Zeitrahmen zu liefern. Es
ist allerdings nicht verwunderlich, wenn dieser Kulturwandel
Sie haben von einem Phasenkonzept gesprochen – wie eine gewisse Zeit benötigte, bis er tatsächlich von allen verin-
gehen Sie in ihren Projekten vor? nerlicht wurde.
Martin Knöpfle: Zunächst will ich darauf hinweisen, dass Wenn in der ersten Phase auch noch das Kick-off Meeting
unser Phasenmodell speziell auf die Einführung von Soft- erfolgreich durchgeführt und das Projekt zumindest mit
wareprodukten ausgelegt ist. Andere Projektarten wie den bis dahin bekannten Rahmenbedingungen grob geplant
beispielsweise Investitions- bzw. Bauprojekte oder Projekte wurde, schließen wir diese erste Phase ab.
zur Optimierung von betrieblichen Prozessen, lassen sich mit Als nächstes kommt die Spezifikationsphase. Hier wird
andersartigen Phasenmodellen oft besser abbilden. Unser festgelegt, wie die Software im Detail zu konfigurieren ist.
Phasenkonzept umfasst eine projektvorbereitende Übergabe- Das Projektteam, legt dabei aber nicht nur die einzelnen
phase plus sechs Projektphasen. Die Übergabephase ist noch Anforderungen fest, sondern auch, wie diese nach der Imple-
keine eigentliche Projektphase, da sie vor dem Projektstart mentierung zu testen sind und welches Ergebnisse für eine
stattfindet. In dieser Phase liegen u.a. die Übergabe der Ver- erfolgreiche Abnahme erwartet werden. Diese Vorgehens-
träge vom Team, das die Ausschreibung begleitet hat, an den weise ist aufgrund praktischer Überlegungen sinnvoll, sie
Projektleiter für das Implementierungsprojekt. Hierbei kann folgt vor allem unserem Grundsatz, Vereinbarungen im Pro-
und wird es zu personellen Überschneidungen kommen. Da jekt möglichst frühzeitig zu treffen. Der Projektbeginn ist oft
dies aber nicht in jedem Fall gewährleistet ist, macht es Sinn, noch konfliktfreier und unbelasteter als spätere Abschnitte.
für diesen wichtigen Schritt einen entsprechenden Raum zu Insofern lassen sich anfangs Vereinbarungen leichter und
schaffen. pragmatischer treffen als in Phasen, die nicht selten politisch
Danach haben wir mit dem Projektstart für das Implemen- aufgeladen oder konfliktbehaftet sind.
tierungsprojekt den ersten Meilenstein erreicht, und damit Ist die Spezifikationsbeschreibung vom Auftraggeber und
auch den Eintritt in die erste Projektphase. Diese ist in unse- von den Implementationsverantwortlichen abgesegnet,
rem Modell mit „Initiierung“ überschrieben. In dieser Phase starten wir die Implementierungsphase, in der das System
erstellt der Projektleiter, je nach Größe des Projekts, das konfiguriert wird und die mit einem Unit-Test, welcher vom
Projekthandbuch bzw. den Projektsteckbrief. Ich bin davon Implementierungsteam durchgeführt wird, abschließt.
überzeugt, dass es nicht spezifisch für unsere Organisation ist, In der Testphase führen wir zusätzlich einen Benutzer-
dass das Projektmanagement so rudimentär ausgebildet war, akzeptanztest durch, und zwar möglichst nahe an den
dass selbst die Einführung eines solchen Werkzeugs eine Neu- Realbedingungen. Je nach Ergebnis, kann das Projekt zurück
erung dargestellt hat. Ich gehe davon aus, dass in den meisten in die Implementierungsphase fallen, oder es folgt im Erfolgs-
Krankenhäusern Projekte gestartet werden, ohne dass es eine fall die GoLive-Phase und dann die Abschlussphase.
wirklich eindeutige Auftragsklärung gibt, wie sie durch die
Erstellung und Abstimmung eines Projektsteckbriefs not-
wendig wird. Wir beschreiben hier das Projekt einschließlich
angestrebten Nutzen, definieren das Projektteam und die
Projektziele – natürlich nach der SMART-Regel. Außerdem
erstellen wir einen Projektstrukturplan, der den Projekt-
leitern später hilft, im Rahmen der Projektplanung an alle
Arbeitspakete zu denken.
Krankenhaus-IT Journal 2 /2021
019Titelthema
Sie setzen mit einem phasenorientierten Wasserfallmo- dies das Verständnis, lassen sich die notwendigen organisato-
dell auf ein klassisches Vorgehensmodell. Warum nicht rischen und kulturellen Änderungen nicht einführen.
auf agile Projektmanagement-Ansätze? Um die Geschäftsführung hiervon zu überzeugen, darf Pro-
Martin Knöpfle: Bei der Art der Projekte, die wir in den jektmanagement kein Selbstzweck sein. Am Ende müssen die
Kliniken umsetzen, steht häufig der verfügbare Zeitrahmen eingeführten Tools, Prozesse und Maßnahmen qualitative
fest, zumindest in engen Grenzen. Auch die Leistungsziele und oder monetäre Vorteile bringen. Aus diesem Grund sch-
und das Budget sind feste Größen. In einem solchen Umfeld reiben wir den Einsatz der unterschiedlichen PM-Elemente
bietet sich meiner Meinung nach die klassische Projektma- auch nicht fix vor. In Abhängigkeit der Projektgröße und der
nagementmethode eher an als ein agiler Ansatz. Beim agilen Projektart können unterschiedliche Werkzeuge zum Einsatz
Projektmanagement wird hingegen in kurzen Zeitabschnit- kommen. Das ist vergleichbar mit dem Werkzeugkoffer eines
ten („Sprints“) gedacht. Die Lieferung möglichst optimierter Handwerkers. Jedes einzelne Werkzeug muss beherrscht
Zwischenergebnisse steht im Focus und nicht ein längerfris- werden, aber nicht für jede Aufgabe ist der Einsatz aller
tig planbares Ergebnis am Projektende. Werkzeuge notwendig oder hilfreich.
Ich will aus heutiger Sicht aber nicht ausschließen, dass wir
in einer späteren Phase unser Modell in Richtung hybrides Wie sind die Mitarbeiter bei Projektauftrag und -ziel
Projektmanagement weiterentwickeln. Dies setzt jedoch sowie der Projektdurchführung ins Boot zu holen?
voraus, dass die Mitarbeiter und die Organisation das Pro- Martin Knöpfle: Im Rahmen der Kick-off Veranstaltung
jektmanagement verinnerlicht und in das tägliche Arbeiten wird der Projektsteckbrief mit allen darin enthaltenen Infor-
integriert haben. mationen, also Projektbeschreibung, erwarteter Nutzen, dem
Projektteam und den Zielen aber auch mit den Risiken und
Was umfasst die besondere Rolle des Projektleiters? dem Projektstrukturplan vorgestellt. Das machen wir in allen
Martin Knöpfle: In den Kliniken waren bisher Projekt- unseren Projekten. In der Regel reicht das aus, um das Team
verantwortliche, aber keine Projektmanager im Einsatz. komplett abzuholen.
Die Projektverantwortlichen haben sich häufig primär als Bei besonders großen oder wichtigen Projekten kann man
technische Implementierungsbeauftragte verstanden. Der darüber hinaus auch im Team das Projekt in einem gemein-
Projektmanager hingegen leitet Projekte aus einer übergeord- sam zu zeichnenden „Big Picture“ visualisieren. Diese
neten Rolle. Er leitet bzw. führt das Projektteam, ist für die Technik kann helfen, das Endergebnis sowie den Weg dorthin
Kommunikation innerhalb des Projektteams, aber auch nach für alle verständlich zu machen. Zudem entsteht so ein ers-
außen verantwortlich. Dazu gehören auch die Auftragsklä- tes Werk, welches gemeinsam geschaffen wurde und dadurch
rung und das klassische Stakeholder-Management. Darüber hilft, ein Gemeinschaftsgefühl zu entwickeln.
hinaus managt er Risiken und kümmert sich um die Projekt-
dokumentation sowie um das Projektcontrolling. Welches sind wichtige Methoden und Techniken des
Das bedeutet, dass der Projektleiter künftig deutlich mehr Projektmanagements?
Managementaufgaben wahrnimmt bzw. dass seine Rolle um Martin Knöpfle: Hier verweise ich gerne auf die IPMA
diese Aufgaben erweitert wird. Selbstverständlich ist es in Competence Baseline (PM3). Hier werden fast 50 PM-Ele-
kleineren Projekten nach wie vor möglich, dass der Projekt- mente auf die Kapitel technischen Kompetenzen, persönlich/
leiter in Personalunion auch in der Rolle eines technischen sozialen Kompetenzen und Kontext-Kompetenzen aufge-
Mitarbeiters tätig sein kann. teilt. Je nach Ausbildungsstand (Level D bis Level A) müssen
die Kompetenzelement unterschiedlich tief durchdrungen
Wie weit ist die Management-Unterstützung für ein werden. Es wird dabei zwischen kennen, wissen, können und
Projekt notwendig und wie ist sie zu erreichen? managen unterschieden. Diese Herangehensweise halte ich
Martin Knöpfle: Sollen Projekte gut gemanagt durchgeführt für sehr pragmatisch und praxistauglich. Zu den wichtigsten
werden, ist die Unterstützung des Managements unerläss- PM-Elementen, die von Projektmanagement-Einsteigern in
lich. Gut gemanagte Projekte werden nach klar definierten der Praxis anzuwenden sind, gehören u.a. die Dokumentation
Spielregeln abgewickelt. Das beginnt mit der verbindlichen der Projektanforderungen und der Ziele (Projektsteckbrief ),
Auftragsklärung und setzt sich in der phasenorientierten die eigentliche Projektplanung bestehend aus Projektphasen,
Vorgehensweise fort. Zudem beinhaltet es ein geordnetes Ablauf, Termine, Ressourcen- und Kostenplanung, das Risi-
Change-Management und es erfordert ein Bewusstsein, dass komanagement, die Dokumentation und natürlich auch die
für einen professionellen Umgang mit Risiken auch finanzi- Kommunikation.
elle Mittel erforderlich sind. Fehlt beim Management für all
Krankenhaus-IT Journal 2 /2021
020Welche Erfahrungen und Erkenntnisse gibt es über
Erfolgs- und Misserfolgsfaktoren?
Martin Knöpfle: Erfolgreich ist, wer seine Ziele erreicht. Das
setzt allerdings voraus, dass die Ziele klar definiert sind. Und
damit haben wir schon den ersten und möglicherweise den
wichtigsten Erfolgsfaktor. Um die gesteckten Ziele zu errei-
chen, ist ein schlagkräftiges Projektteam notwendig, in dem
Hans-Friedrich Günter, Geschäftsführer des Klinikums Ludwigshafen
die Aufgaben klar, und ausgerichtet an den Kompetenzen,
definiert sind. Das Team muss mit ausreichend Ressourcen Effektives Projektmanagement für
(personell u. zeitlich) ausgestattet sein. Wenn jetzt auch noch besonderen Anforderungen
die Kommunikation innerhalb aller am Projekt Beteiligten Kliniken stehen heute vor einer Vielzahl von Herausforderun-
stimmt, hat das Projekt gute Erfolgsaussichten. gen, denen wir nur mit Flexibilität, Innovationsfähigkeit und
Abschließend möchte ich noch darauf hinweisen, dass uns Innovationsbereitschaft begegnen können. Dem Projektma-
nagement kommt dabei eine strategische Rolle zu, die aus mei-
die Methodik auch helfen wird, die Herausforderungen im
ner Sicht mittelfristig einen klaren Wettbewerbsvorteil brin-
Bereich der Projektabwicklungen um das Krankenhauszu- gen wird. Klassische Organisationsstrukturen können nicht
kunftsgesetz zu meistern. Wir rechnen mit einer deutlichen mit der notwendigen Geschwindigkeit Entscheidungsprozesse
Zunahme an Projekten, und der damit verbundenen Not- umsetzen – eine effiziente Abwicklung von Einzelprojekten
wendigkeit, diese professionell zu managen. hingegen wirkt sich als Katalysator für die Unternehmensent-
wicklung aus. Daher legen wir in unserem Haus großen Wert
auf ein effektives Projektmanagement, das die besonderen
Anforderungen eines Krankenhausbetriebes berücksichtigt.
Krankenhaus-IT Journal 2 /2021
021Sie können auch lesen
