RISK MANAGEMENT IN DER COVID-19-KRISE - Studie der Hochschule Luzern 1 , der Fachhochschule Kiel und Swiss ERM zu den Rollen der Risk Manager
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C O R P O RATE G OVE R NAN C E
S T E FA N H U N Z I K E R
MIRJAM DURRER
RISK MANAGEMENT IN DER COVID-19-KRISE
Studie der Hochschule Luzern [1], der Fachhochschule Kiel
und Swiss ERM zu den Rollen der Risk Manager
Zweifelsohne erhält die Risk-Management-Profession in der aktuellen COVID-19-
Krise sehr viel Aufmerksamkeit. Risk Manager und Krisenmanager sind in Entschei-
dungsgremien gefragt wie schon lange nicht mehr. Die Pandemie deckt allerdings
auch Lücken in den Risk-Management-Systemen der Unternehmenslandschaft auf.
1. EINLEITUNG risiken vorbereitet war und wie Risk Manager mit dieser Si-
Und plötzlich ist Ernstfall: Die Corona-Pandemie hat viele tuation umgehen, ist Gegenstand des vorliegenden Beitrags.
Unternehmen auf dem falschen Fuss erwischt. Dieses Risiko Um diese und weitere Aspekte aus der Praxis beleuchten zu
sei unerwartet und in diesem Ausmass nicht vorhersehbar können, haben das Institut für Finanzdienstleistungen Zug
gewesen, hat man im öffentlichen Diskurs öfters lesen und IFZ der Hochschule Luzern, die Fachhochschule Kiel und
hören können. Einige haben den Vergleich mit einem «Black- Swiss ERM (Swiss Enterprise Risk Management Association)
Swan-Risiko» im Sinne von Nassim Talebs Theorie gezogen. eine umfangreiche Interview-Serie durchgeführt. Die ent-
Allerdings ist die COVID-19-Krise kaum «beyond the realm sprechenden Ergebnisse wurden im ERM Report 2020 [4]
of normal expectations in history, science, finance, and tech- umfassend aufbereitet und widerspiegeln die Einschätzun-
nology», wie Taleb eines der Black-Swan-Kriterien formu- gen von 30 Risk Managern in unterschiedlichsten Branchen.
liert. Die aktuelle Pandemie ist ein wohl bekanntes Extrem- Nachfolgend werden zentrale Ergebnisse aus dieser Studie
risiko («dread risk»). In der Literatur wird es im Rahmen von sowie daraus abgeleitete Praxisempfehlungen formuliert.
makroökonomischen Standardkrisentypen explizit als Ur-
sache für eine Versorgungskrise geführt [2]. Extremrisiken, 2. PANDEMIERISIKO: BLACK SWAN
wie etwa die Anschläge auf das World Trade Center, ein hef- ODER ALTER BEKANNTER?
tiges Erdbeben oder die aktuelle Pandemie sind Risiken, die Um der Frage nachgehen zu können, ob und in welchem
eine vergleichsweise geringe Eintrittswahrscheinlichkeit Ausmass die untersuchten Unternehmen auf das Pandemie-
aufweisen, aber innert kurzer Zeit verheerende Auswirkun- Risiko vorbereitet waren, wurden in der Studie zwei unter-
gen für die Menschen haben. Sie sind selten, aber eben keine schiedliche Informationsquellen hinzugezogen: Die Risiko-
Black-Swan-Ereignisse. berichterstattung in den Lageberichten und persönliche Ex-
Typischerweise lösen Extremrisiken auch Folgerisiken aus. perteninterviews mit zahlreichen Risk Managern.
So triggert die aktuelle Pandemie unternehmensinterne Ri- Schweizer und deutsche Unternehmen sind aufgrund der
siken wie Produktionsausfälle durch Lieferkettenausfälle, gesetzlichen Berichtspflicht dazu angehalten, Risikoinforma-
Ertragseinbussen, Liquiditätsengpässe und Konkurse. Auf tionen zu veröffentlichen. Börsenkotierte Unternehmen müs-
volkswirtschaftlicher Ebene erhöht sich in gewissen Län- sen jährlich einen Lagebericht erstellen und veröffentlichen.
dern das Risiko von Staatsschulden, Währungskrisen und In der Untersuchung wurden die Lageberichte von Schweizer
Inflationskrisen [3]. und deutschen börsenkotierten Unternehmen für den Zeit-
Ob und in welcher Form das heutige Risk Management in raum 2013 bis 2019 analysiert. Der Swiss Performance Index
Schweizer und deutschen Unternehmen auf solche Extrem- (SPI) umfasst nahezu alle an der SIX Swiss Exchange kotier-
STEFAN HUNZIKER, PROF. MIRJAM DURRER,
DR. OEC. HSG, PROFESSOR DR. IUR., RECHTSANWÄLTIN,
FÜR ENTERPRISE RISK DOZENTIN FÜR
MANAGEMENT UND NORMATIVES BOARD
INTERNAL CONTROL, MANAGEMENT, INSTITUT
INSTITUT FÜR FINANZ- FÜR FINANZDIENST-
DIENSTLEISTUNGEN LEISTUNGEN ZUG IFZ,
ZUG IFZ, HOCHSCHULE HOCHSCHULE LUZERN –
LUZERN – WIRTSCHAFT WIRTSCHAFT
APRIL | 2021 E X P E R T F O C U S 159C O R P O RATE G OVE R NAN C E R isk Management in der C OVI D-19-K rise
Abbildung 1: LAGEBERICHTERSTATTUNG ZUM PANDEMIERISIKO 2019
COVID-19 149
92
Pandemie 101
52
Gesamtanzahl UN 199
198
Deutschland Schweiz
ten Schweizer Aktiengesellschaften, insgesamt 198 Unterneh- knapp die Hälfte der interviewten Risk Manager angegeben,
men. Analog wurden die Lageberichte von den 199 grössten dass sie das Pandemierisiko bereits vor der Corona-Krise im
deutschen, börsenkotierten Unternehmen, gemessen an ihrer Risikoinventar aufgeführt hatten. Diese Unternehmen wa
Marktkapitalisierung, analysiert. Da das OR zum 1. Januar ren auch mit entsprechenden Massnahmen auf den Risiko-
2013 (mit der Einführung des neuen Rechnungslegungs- eintritt vorbereitet. Insbesondere hatten diese Unternehmen
rechts) angepasst wurde, beginnt der Analysezeitraum der die folgenden Massnahmen definiert, die sich nun in der
Lageberichte für die Schweizer Unternehmen im Jahr 2013. Krise als sehr effektiv herausstellen:
Für die Analyse wurde in allen Lageberichten eine umfas- p Desinfektionsmittel auf Lager
sende Stichwortsuche (Pandemie, Epidemie, Corona, COVID- p Eingeübter Pandemieplan
19 usw.) durchgeführt. Wie sich feststellen liess, fand das Ri- p Regelmässige Krisenstabsübungen
siko Pandemie in der Berichterstattung der Schweizer Unter- p Notfallplanung für Betriebsausfall/BCM-Planung
nehmen vor 2019 kaum Aufmerksamkeit. Durchschnittlich p Homeoffice für alle Mitarbeitenden
haben weniger als 5 % (!) aller untersuchten Unternehmen p Hoher Grad an Digitalisierung
dieses Risiko in den Jahren vor 2019 explizit adressiert. pVerbesserung der internen Kommunikation
COVID-19 wurde erst in den Geschäftsberichten 2019 ver- pWeiterentwicklung von unterschiedlichen Arbeitsmodellen
mehrt berücksichtigt, weil die Unternehmen zum Zeitpunkt pAufbau von Alternativlieferanten
der Lageberichterstattung Anfang 2020 zum ersten Mal
davon Kenntnis hatten. Von den 198 untersuchten Schweizer Ironischerweise haben drei Unternehmen der Befragung das
Unternehmen haben 2019 entsprechend 52 das Risiko Pande- Risiko Pandemie zwar in früheren Jahren einmal im Risiko-
mie in ihrem Lagebericht aufgeführt. COVID-19 wurde von inventar geführt, es kurz vor Eintritt der Corona-Pandemie
92 erfasst. In Deutschland berichteten 101 Unternehmen aus dem Risikoinventar gelöscht, da es wegen der geringen Ein-
über das Pandemierisiko und 149 über COVID-19. In Abbil- trittswahrscheinlichkeit als nicht relevant eingestuft wurde.
dung 1 sind die Ergebnisse zusammengefasst.
Grundsätzlich zeigen und bestätigen die empirischen Er- 3. WEITSICHTIGE RISIKOANALYSEN WERDEN
gebnisse, dass eine Pandemie bzw. die COVID-19-Krise si- WICHTIGER
cherlich kein Black-Swan-Risiko ist, da es immerhin jedes In der Studie zeigte sich deutlich, dass sich viele Unterneh-
zwanzigste Schweizer Unternehmen bereits vor Ausbruch men mit einer eingehenden Szenarioanalyse schwertun,
der COVID-19-Krise auf dem Radar hatte (vgl. Einleitung). die auch Folgerisiken beinhaltet. Viele beschreiben Risiken
Das seltene Pandemierisiko mit potenziell katastrophalen immer noch zu grob und pauschal, was mitunter Grund für
Auswirkungen war also bekannt. Bereits im Jahr 2003 verur- eine mangelhafte oder fehlende konkrete Massnahmenpla-
sachte die schwere Infektionskrankheit SARS eine weltweite nung ist. Weil die Pandemie oft gar nicht explizit vom Risk
Pandemie. Auch SARS stellt ein Virus aus der Familie der Management adressiert wurde, fehlen auch entsprechende
Coronaviren dar. Spätestens seit der Schweinegrippe im Jahr Analysen zu Folgerisiken.
2009 und der Vogelgrippe im Jahr 2013 würde man erwarten, Auch wenn die Pandemie noch andauert, ist es wichtig,
dass das Risiko einer weltweiten Pandemie inklusive poten- dass die Unternehmen bereits heute mögliche Folgerisiken
zieller Folgerisiken in den Risikoinventaren der Unterneh- analysieren. Positiv zu beurteilen ist , dass sich sämtliche
men enthalten sein sollte. der befragten Interviewpartner rechtzeitig vertieft Gedan-
Unternehmen in der Schweiz und in Deutschland sind ken zu Corona-Folgerisiken gemacht haben. Die Studie hat
grundsätzlich dazu verpflichtet, ein unternehmensspezifi- jedoch gezeigt, dass eine grosse Unsicherheit in Bezug auf
sches Risikoinventar zu erstellen und dieses regelmässig zu die zukünftige Entwicklung der Corona-Krise und alle
aktualisieren. Die Erstellung des Risikoinventars hat z. B. ge- damit verbundenen Folgen besteht. Im Rahmen der Praxis-
mäss ISO 31000 basierend auf der «best available informa- erhebung wurden folgende Folgerisiken genannt:
tion» zu erfolgen. Dies bedeutet, dass die Risikoidentifika- p Lieferkettenengpässe/Unterbruch der Lieferkette
tion basierend auf vergangenen, gegenwärtigen sowie zu- p Zahlungsausfälle aufgrund von Konkursen von Kunden
künftigen Informationen zu beruhen hat. Jedoch hat nur und Zulieferern
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p Bankenkrise/Finanzkrise/Wirtschaftliche Depression ten Risk Manager in erster Linie die Führungskompetenz
pAusfall von Schlüsselpersonen und eine positive Einstellung ausschlaggebend. Dies bedeu-
p Zunahme von Cyberrisken tet, auch in hektischen Situationen Ruhe und Zuversicht aus-
pAbwanderung von Kundensegmenten zustrahlen. Es ist wichtig, die übergeordnete Perspektive
p Umsatzrückgang und den Weitblick zu behalten, um die Folgen – auch auf der
p Compliance- und Reputationsrisiken Makroebene – einzuschätzen und langfristig beurteilen zu
p Steigender Margendruck/Wettbewerb können. Zudem müssen aus verschiedensten Informations-
p Psychosoziale Risiken (Vereinsamung, fehlende soziale quellen Erkenntnisse ausgewertet und diese in die Unter-
Kontakte) nehmensstruktur übersetzt werden, um Worst-Case-Szena-
p Reputationsrisiken rien aufzuzeigen und Empfehlungen ableiten zu können.
pÄnderung des Geschäftsmodells Hier gilt es, unterschiedliche und sehr komplexe Informa
p Gesellschaftlicher und wirtschaftlicher Wandel tionen aufzunehmen und Schlussfolgerungen für das Unter-
pVerändertes Kauf- und Reiseverhalten der Konsumenten nehmen zu ziehen, auch in Bezug auf teilweise widersprüch-
liche politische Vorschriften. Um diese Informationen unter-
Auch wenn sich die Risikolandkarte für die meisten Unterneh- nehmensindividuell adaptieren zu können, bedarf es eines
men aufgrund von Corona nicht radikal verändern wird, wer- guten Unternehmensüberblicks und eines hohen Gesamt-
den konkrete Szenarioanalysen, die Folgerisiken expliziter verständnisses aller Wertschöpfungsprozesse im Unterneh-
berücksichtigen, in der Zukunft wichtiger. Eine Konzentra- men. Nur so können die Zusammenhänge und die Steuerung
tion auf die kurzfristigen Folgen der Pandemie wird zur Risi- der Wirkungsketten auch zwischen den einzelnen Unter-
kobewältigung nicht ausreichen. Einige der Folgerisiken sind nehmensbereichen vollends verstanden werden.
bereits mehr oder weniger kurz hintereinander eingetroffen, Ferner führten die Interviewpartner aus, dass die wesent-
was in der Kombination zu desaströsen Folgen geführt hat (und lichen Einflussfaktoren auf das Finanzergebnis bekannt sein
noch führen wird). Viele Unternehmen haben sich vor der sollten und ein volkswirtschaftliches Verständnis der rele-
COVID-19-Krise nicht oder zu wenig konkret mit dem Pande- vanten Märkte erforderlich sei, um die Wirkung staatlicher
mierisiko auseinandergesetzt bzw. die negativen Folgen für das Regulierungsmassnahmen zu verstehen und entsprechende
eigene Unternehmen deutlich unterschätzt. In Zukunft wer- Szenarien entwickeln zu können, die in geeigneter Sprache
den Risk Manager stärker gefordert, solche Extremrisiken in das Unternehmen übersetzt werden. Absolut zentral sei
realitätsnah und pragmatisch als gut durchdachte Risiko- das Verständnis des Business und die Kenntnis über die
szenarien zu antizipieren, zu bewerten und ein Set an mög- wichtigsten Treiber des Geschäfts. Die relevanten Risiko
lichen Bewältigungsmassnahmen für den Notfall zu entwi- indikatoren müssen verstanden, Veränderungen früh er-
ckeln und einzuüben. kannt und Trends erahnt werden. Es gilt Business-Partner
und zugleich Vertrauensperson zu sein.
4. ERHÖHTE KOMPETENZANFORDERUNGEN Ausserdem sind sowohl kreatives Denken als auch eine
AN RISK MANAGER gute Kommunikation stärker gefordert. Dies beinhaltet,
In einer Krise sind besondere Skills und Kompetenzen ge- klare Anweisungen geben, unangenehme Themen adressie-
fragt. Häufig sind es die Soft Skills, die für den Umgang mit ren und kritische Diskussionen führen zu können. Neben
anhaltenden Belastungen und Unsicherheiten durch die dem Einbringen einer objektiven Gesamtsicht muss der Risk
Pandemie eine grössere Rolle spielen. So sind für die befrag- Manager v. a. andere Personen für schwierige Themen und
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Selbständig Fakten erheben, statt
Marktkonsens übernehmen.
Wir halten Wort.C O R P O RATE G OVE R NAN C E R isk Management in der C OVI D-19-K rise
Situationen sensibilisieren und deren Risikobewusstsein 5. LEARNINGS AUS DER PANDEMIE FÜR
verändern können. Dies kann durch eine transparente Kom- DAS RISK MANAGEMENT
munikation erreicht werden, die jeweils auf Augenhöhe über Kein überraschendes Learning aus der Studie ist, dass die
alle Hierarchiestufen hinweg erfolgt. Dabei muss der Fokus Digitalisierung in vielen Unternehmen stärker bzw. schnel-
korrekt gewählt werden, um die «richtigen Leute im Boot zu ler voranschreiten muss. Ortsunabhängige Zugriffe auf das
haben», und es darf keine Scheu bestehen, in einen Dialog interne IT-Netz, eine entsprechend sichere und ausgebaute
zu treten und kritisch nachzufragen. Infrastruktur sowie stabile Systeme sind Voraussetzungen,
In Tabelle 1 werden die aus der Studie gewonnen Krisen- damit alle Mitarbeitenden im Homeoffice produktiv arbei-
kompetenzprofile zusammengefasst dargestellt. ten können. In diesem Zusammenhang müssen Cyber Secu-
Tabelle 1: RELEVANTE RISK-MANAGEMENT-KOMPETENZEN IN DER COVID-19-KRISE
Zentrale Krisenkompetenzen Beispiele
Management- p Führungserfahrung p Ruhe und Zuversicht ausstrahlen, Vorbildfunktion
Kompetenzen p Organisationskenntnisse wahrnehmen
p Verantwortungsbewusstsein p Gute Kenntnis aller Wertschöpfungsprozesse
p Durchsetzungsfähigkeit p Krise erfordert intensivere Beziehungen zwischen
p Unternehmerisches Denken Controlling, Geschäftsleitung und Aufsichtsorgan und
p Priorisieren und Fokussieren sogar Konkurrenten
p Als Sparringpartner für den Verwaltungsrat und die
Geschäftsleitung auftreten
Sozialkompetenzen p Kommunikation p Unangenehme Risiken sachlich kommunizieren
p Flexibilität p Guten Kommunikationsfluss unternehmensweit
p Belastbarkeit herstellen und aufrechterhalten
p Pragmatismus p Viele ad-hoc-Risikoanalysen für die Unternehmensleitung
p Kreativität erstellen
p Selbstreflexion p Rasches Anpassen der Risikobeurteilung beim Vorliegen
p Teamfähigkeit von neuen Informationen
p Out-of-the-Box-Denken bei der Entwicklung von
R isikoszenarien
p Offen sein für Vorschläge aus dem Team
Methodische p Analytisches, vernetztes Denken p Umgang mit komplexen und widersprüchlichen
Kompetenzen p Präsentations- und Visualisierungs Informationen zur Krise
fähigkeiten p Komplexe Szenarien einfach visualisieren
p Strukturiertes Arbeiten p Übersicht und Fokus behalten bei hohem
Informationsfluss
p Datenmodellierung für Risikoszenarien
p Relevante Informationen zeitnah und adressatengerecht
weitergeben
Allgemeine p Finanz- und Liquiditätsmanagement p Risikobeurteilungen und Auswirkungen auf die
Fachkompetenzen p Volkswirtschaftliches Verständnis Liquidität
p Krisenerfahrung p Transparenz zur Liquiditätslage in verschiedenen
p Business Continuity Management Szenarien
p IT-Sicherheit p Verständnis über staatliche Regulierungsmassnahmen
p Gesetzliche Anforderungen und Auswirkungen auf Geschäftsmodell
p Auf Augenhöhe mit IT diskutieren
p Für alle Risiken Krisen- und Business-Continuity-
Massnahmen planen und einüben
Risk-Management- p Szenariotechnik p Abschätzen von Drittparteienrisiken
Fachkompetenzen p Finanz- und Kreditrisiken p Unterstützung von z. B. Hygienekonzepten, Arbeits-
p Umfassende Risikoanalysen schutzmassnahmen, Pandemieplänen
p Verständnis über Risikowahrnehmungs- p Ganzheitliche Risikobeurteilung mit Verbindung zur
mechanismen Strategie, Ertragslage und Liquidität
p Risk-Management-Massnahmen p Erkennen von «blinden Flecken» bzw. «Risikoblindheit»
p Risikoquantifizierung als Herausforderung adressieren
p Höhere Aufmerksamkeit auf «Extremrisiken»
(kein Black Swan)
p Weitsichtigere Massnahmenplanung, z. B. Erhöhung der
Cyber Security und Datensicherheit
p Monetäre Bewertung von Risiken, insbesondere auch von
Extremrisiken
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rity und Datensicherheit weiter erhöht werden. Insbeson- bedrohende Risiken ein Business Continuity Management
dere aber sind für das Aufrechterhalten des Tagesgeschäfts zu entwickeln. Relevanter als Pläne sind jedoch eine gute Ko-
die Fähigkeiten der digitalen Zusammenarbeit sowie eine operation und ein guter Informationsfluss zwischen den Ver-
hohe kulturelle Akzeptanz für Heimarbeit entscheidend. antwortlichen. Entscheidend ist Transparenz in der Ent-
Darüber hinaus müssen die Agilität und Anpassungs scheidungsvorbereitung und eine offene Kommunikation
fähigkeit der Unternehmen sowie die Fähigkeiten der Risiko darüber, wie Entscheidungen organisatorisch unterstützt
früherkennung zunehmen. Als zentral wird ein verbessertes werden können.
Zusammenspiel von Risiko-, Sicherheits- und Krisenma- Das Risk Management sollte zukünftig noch stärker fak-
nagement gesehen. Die Zusammenarbeit und das Verant- tenbasiert sein, um kurzfristige «Panikattacken» zu ver
wortungsbewusstsein der unterschiedlichen Bereiche und meiden. Dazu gehört es, bei der Risikobewertung einen kla-
die daraus resultierende Handlungsschnelligkeit sind aus- ren Bezug zum Geschäftsmodell herzustellen. Der Nutzen,
schlaggebend. Risiken in Szenarien abzubilden oder zu simulieren, hat sich
Ein wesentliches Learning ist zudem, dass Risikoabhän- durch die Krise verstärkt. Die COVD-19-Krise kann eine
gigkeiten zwischen verschiedenen Standorten auch aus einer Chance sein, den systematischen Umgang mit Unsicherheit
übergeordneten unternehmensweiten Perspektive betrach- und den Auswirkungen auf die Finanzkraft bzw. die Liqui-
tet werden müssen. Viele Unternehmen führen traditionell dität künftig zu optimieren. Die Krise hat (eindrücklich) ge-
eher einfache, unabhängige Einzelrisikobeurteilungen zeigt, dass viele Unternehmen Aufholbedarf in der Finanz-
durch, die in einer Risk Map (Heat Map) visualisiert werden. und Liquiditätsplanung haben. Das Berücksichtigen von Ri-
Die COVID-19-Krise hat vielen Risk Managern eindrucksvoll siken bzw. objektivierten, rationalen Risikoinformationen
gezeigt, dass eine einzelne Risikoursache (Virus) komplexe bei finanziellen Entscheidungen und damit auch bei der Li-
und vielschichtige Auswirkungen auf das ganze Unter quiditätssicherung, ist entscheidend. Dies gelingt nur durch
nehmen haben kann. Die Entwicklung von verschiedenen eine monetäre Quantifizierung der Risikoauswirkungen.
Risikoszenarien, die Ursache-Wirkungs-Ketten umfassend Dafür bedarf es einer höheren Akzeptanz darüber, dass Un-
beschreiben und Abhängigkeiten zu anderen Risiken be- ternehmenspläne und Budgets unsicher (= riskant) sind
rücksichtigen, werden künftig wichtiger. COVID-19 als Ri und dass diese Unsicherheit transparent aufgezeigt werden
sikoursache hat z. B. zu technischen, regulatorischen und muss. Nur so lassen sich die relevanten Risiken identifizie-
finanziellen Folgerisiken geführt. ren und Scheingenauigkeit vermeiden. Sorgfältige Analysen
So waren etwa Unternehmen, welche einen Standort in von Risikoabhängigkeiten und die Aggregation von Einzel-
China haben, gemäss Interviewaussagen besser auf die Co- risiken sollten selbstverständlich werden.
rona-Krise vorbereitet, da sie sich bereits früher Gedanken
zur Pandemie machten. Es ist deshalb unabdingbar, dass der 6. FAZIT
Risk Manager das Weltgeschehen aktiv verfolgt und sich Die COVID-19-Krise bietet ein Momentum, das Risk Mana-
immer wieder die Frage stellt, ob eine unternehmensexterne ger im positiven Sinne ausnutzen können. Jetzt ist der rich-
Ursache möglicherweise eine unternehmensinterne Wir- tige Moment, das eigene Risk Management kritisch zu hin-
kung entfalten könnte. Ein Risikoverlauf kann indes auch er- terfragen und Anpassungen für die Zukunft vorzunehmen.
heblich dynamischer sein, als bisher in den Risikoszenarien In ruhigeren und stabileren Phasen sinken die Bereitschaft
angenommen wurde. Insbesondere ist es wichtig, die (finan- und Motivation wieder, in Risk Management zu investieren.
ziellen) Auswirkungen eines Risikoeintritts deutlich kon- Ein Zurückziehen der Risk Manager auf ihre klassischen
kreter und facettenreicher durchzudenken. Dabei sollten im Überwachungs- und Berichtsaufgaben nach der COVID-
mehrjährigen und disziplinübergreifenden Brainstorming 19-Krise bringt wenig Mehrwert für das Unternehmen. Risk
keine gedanklichen Grenzen gesetzt werden. Nur so kann Manager müssen sich zum Business Partner der Unterneh-
die Sensibilität erhöht werden, dass auch das Undenkbare mensleitung entwickeln. Die Analyse von Extremrisiken
eintreten kann. Seltene und unwahrscheinliche Extremrisi- und deren Auswirkungen auf das Geschäftsmodell sind
ken dürfen nicht mehr ignoriert werden. äusserst anspruchsvolle Aufgaben. Sie erfordern vom Risk
Zusätzlich haben die Interviewpartner es als sehr nützlich Manager zusätzlich ein profundes Geschäfts- und Organi
erachtet, Szenarien und Notfallpläne im Vorfeld getestet zu sationsverständnis, Strategie-Fähigkeiten und unternehme-
haben, auch wenn die Eintrittswahrscheinlichkeit zunächst risches Denken. Damit können Risk Manager dem Manage-
als sehr gering eingestuft wurde. Daher streben einige Un- ment auf Augenhöhe begegnen und einen Mehrwert in der
ternehmen an, die vorhandenen Notfallpläne weiter zu kon- Unternehmenssteuerung generieren. n
kretisieren, regelmässig zu überprüfen und für bestands
Fussnoten: 1) Vgl. Hunziker, S., Vanini, U., Durrer, schule Kiel. Kostenfrei verfügbar unter: https:// trieb, Heft 33. 3) Vgl. Gleißner, W. Lessons learned
M., Henrizi, P., Unruh, A. (2020). Die Rolle der Risk hub.hslu.ch/financialmanagement/2020/11/05/erm- der Coronakrise – Schwarze Schwäne, Resilienz
Manager in der COVID-19-Krise (ERM-Report 2020). report-2020. 2) Vgl. Gleissner/Kamaras (2020): und robuste Unternehmen, in: CFO aktuell, 2020/6,
Institut für Finanzdienstleistungen Zug IFZ der Volkswirtschaftliche Risiken und deren betriebs- S. 234–238. 4) Vgl. Fn. 1.
Hochschule Luzern, Swiss ERM und der Fachhoch- wirtschaftliche Konsequenzen (Teil 1), in: Der Be-
164 E X P E R T F O C U S 2021 | APRILSie können auch lesen
