Roadmapping für digitales Lernen in KMU - Schritt für Schritt - Stephanie Reiner Alexander Krauss
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Roadmapping Projekt
für digitales CoDiCLUST
Lernen in KMU
Schritt für Schritt
Stephanie Reiner
Alexander Krauss
Roadmapping
für digitales
Lernen in KMU
Schritt für Schritt
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Projekt CoDiCLUST
Stephanie Reiner
Alexander Krauss
Roadmapping für digitales Lernen in KMU Schritt für Schritt Inhaltsverzeichnis Vorwort Arbeitsprozess der LoDiLe ................................................................................................................................. 1 Mediensozialisation im Betrieb .......................................................................................................................................................... 1 Artefakte zur Visualisierung der Arbeitsergebnisse .................................................................................................................... 2 Betriebliches Lernsystem erkunden .................................................................................................................. 5 Perspektiven einnehmen ...................................................................................................................................................................... 5 Prozess begleiten .................................................................................................................................................................................... 6 Artefakt - Landkarte für digitales Lernen ........................................................................................................................................ 7 Vision für digitales Lernen entwickeln ............................................................................................................. 9 Visionär denken und fühlen ................................................................................................................................................................ 9 Artefakt - Vision Statement für digitales Lernen ........................................................................................................................11 Strategie zur Visionserreichung ausarbeiten ................................................................................................. 13 Menschenzentrierte Strategiebildung ...........................................................................................................................................13 Lernfelder kennenlernen ....................................................................................................................................................................16 Leitziele für Lernfelder definieren ...................................................................................................................................................16 Auftrag und Verantwortlichkeiten klären .....................................................................................................................................17 Artefakt - Visionsrad für digitales Lernen .....................................................................................................................................18 Arbeitsauftrag definieren, umsetzen und erleben ....................................................................................... 20 Lern-Zielgruppe kennenlernen ........................................................................................................................................................20 Lernreise der Lern-Zielgruppe betrachten ...................................................................................................................................20 Designskizze und Testmethode festlegen ....................................................................................................................................23 Mittler- und Handlungsziele formulieren .....................................................................................................................................25 Artefakt - Fahrplan für digitales Lernen ........................................................................................................................................26 Arbeitsauftrag reflektieren und transferieren ............................................................................................... 28 Arbeitsauftrag evaluieren und Teamarbeit reflektieren ...........................................................................................................28 Lernergebnis der Lern-Zielgruppe qualitätssichern ..................................................................................................................29 Arbeitsergebnisse und Lernerfahrungen transferieren ...........................................................................................................31 Artefakt - Erfahrungsportfolio für digitales Lernen ...................................................................................................................32 Folgestrategien zur Erreichung der Vision entwickeln ................................................................................. 34 Status quo erfassen und Folgestrategien entwickeln .............................................................................................................34 Mediensozialisation begleiten ..........................................................................................................................................................34 Struktur, Prozesse und Kultur anpassen .......................................................................................................................................36 Artefakt - Projekt-Leinwand für das digitale Medium .............................................................................................................39 Anmerkungen zur Aktionsforschung im Projekt ........................................................................................... 40
Abbildungs– und Tabellenverzeichnis Abbildung 1: Digital Learning Canvas Arbeitsprozess der LoDiLe Abbildung 2: Vorgehensweise der LoDiLe 1 Abbildung 3: Drei Stufen der Nutzung von Erfahrungswissen 3 Betriebliche Lernsystem erkunden Abbildung 4: Perspektiven einnehmen 5 Abbildung 5: Prozess begleiten 6 Abbildung 6: Artefakt - Landkarte für digitales Lernen 7 Vision für digitales Lernen entwickeln Abbildung 7: Kreatives Denken zur Visionsentwicklung 10 Abbildung 8: Artefakt - Vision Statement für digitales Lernen 11 Strategie zur Visionserreichung ausarbeiten Abbildung 9: Von der idealistischen Vision zur praktischen Aktivitäten 13 Abbildung 10: Menschenzentrierte Strategiebildung 14 Abbildung 11: Digital Learning Design Sprint 15 Abbildung 12: Beschäftigten-Lebenszyklus 16 Abbildung 13: Artefakt - Visionsrad für digitales Lernen 18 Arbeitsauftrag definieren, umsetzen und erleben Abbildung 14: Profil der Lern-Zielgruppe 21 Abbildung 15: Lernreise der Lern-Zielgruppe 21 Tabelle 1: Mögliche Akzeptanzkriterien für digitale Medien mit Bespielen 22 Tabelle 2: Möglichkeiten von Designskizzen und deren Anwendung 23 Tabelle 3: Testmethoden und ihr Zweck 24 Abbildung 16: Artefakt - Fahrplan für digitales Lernen 26 Arbeitsauftrag reflektieren und transferieren Abbildung 17: Aspekte der Qualitätssicherung 29 Abbildung 18: Lernerlebnis und Einfluss auf das Lernergebnis 30 Abbildung 19: Artefakt - Erfahrungsportfolio für digitales Lernen 32 Folgestrategie zur Erreichung der Vision entwickeln Abbildung 20: Digital Learning Flywheel 35 Tabelle 4: Organisationsentwicklung auf drei Ebenen 36 Abbildung 21: Organisationsentwicklung und ihre Strategien 37 Abbildung 22: Artefakt - Projekt-Leinwand für das digitale Medium 39
Abkürzungsverzeichnis
BiBB Bundesinstitut für Berufsbildung
BI Business Intelligence
BMBF Bundesministerium für Bildung und Forschung
CoDiLe Coaches für digitales Lernen
CoDiCLUST Coaches für digitales Lernen in Clustern
CoP Communities of Practices
DemoCLUST Regionales demografieorientiertes Personalmanagement in einem Cluster der
Hightech-Industrie, Projekt 2012 - 2016
DigiNet Transfernetzwerke Digitales Lernen in der Beruflichen Bildung
DLC Digital Learning Canvas
EC Europäische Kommission
ESF Europäischer Sozialfonds
EU Europäische Union
e. V. eingetragener Verein
IAO Fraunhofer Instituts für Arbeitswirtschaft und Organisation
IHK Industrie- und Handelskammer
INNOinSENS Innovation in der Sensorik aus der Balance von Flexibilität und Stabilität. Strategische
Kompetenzentwicklung im Fachkräftepool und in KMU zur Stärkung der Innovations- und
Vertrauenskultur im Cluster Sensorik, Projekt 2009 - 2013
IT Informationstechnologie
KI Künstliche Intelligenz
KMU kleine und mittelständische Unternehmen
KVP kontinuierlicher Verbesserungsprozess
KI künstliche Intelligenz
LMS Lernmanagementsystem
LoDiLe Lots*innen für digitales Lernen
MVP Minimal Viable Product
PE Personalentwicklung
PoDiLe Podcast zum digitalen Lernen
PR Öffentlichkeitsarbeit (Public Relations)
OE Organisationsentwicklung
OER Open Educational Resources
SoWiBeFo Verein für sozialwissenschaftliche Beratung und Forschung e. V.
SPS Strategische Partnerschaft Sensorik e. V.
VR Virtual Reality
UR-RZ Rechenzentrum der Universität Regensburg
UR-VM Universität Regensburg, Professur für Erziehungswissenschaften; Schwerpunkt
„Lernen mit visuellen Medien“
WOL Working Out Loud
Vorwort
Hintergründe zum Projekt CoDiCLUST
Das Projekt „Coaches für digitales Lernen in Um die Innovation in die Breite zu tragen und
Clustern (CoDiCLUST)“ mit dem Förderkennzei- den KMU der Hightech-Industrie sowie weite-
chen „01PA17017“ wurde durch die Förder- ren interessierten KMU zugänglich zu machen,
richtlinie „Transfernetzwerke Digitales Lernen in wurde im Cluster Sensorik als Kern der Service-
der Beruflichen Bildung (DigiNet)" des Bun- stelle die Rolle der „Coaches für digitales Ler-
desministeriums für Bildung und Forschung nen (CoDiLe)“ eingerichtet.
(BMBF) gefördert und u. a. aus Mittel des Eu-
Dieses Rollenprofil wird in einer eigenen Bro-
ropäischen Sozialfonds für Deutschland (ESF)
schüre ausführlich behandelt. CoDiLe befähi-
kofinanziert. Als interdisziplinäre Vereinigung
gen die innerbetrieblichen LoDiLe im Rahmen
wurde das Projekt CoDiCLUST umgesetzt. Es
des Einstiegsseminars „Lotse für digitales Ler-
war eine Kooperation zwischen der Strategi-
nen“, digitale Medien in das betriebliche Lern-
schen Partnerschaft Sensorik e. V., dem Verein
system schrittweise und zielgruppengerecht zu
für sozialwissenschaftlichen Beratung und For-
integrieren. Das Seminar dient den LoDiLe als
schung e. V. (SoWiBeFo) als berufsbildnerisch
„Jungfernfahrt“ für die erstmalige „Roadmap-
gestaltende Begleitforschung, der Universität
ping“ der betrieblichen Digitalisierungsstrate-
Regensburg in Form der Professur für Erzie-
gie in der Berufsbildung. Das Seminar ist auch
hungswissenschaften mit dem Schwerpunkt
der Einstieg in das Lernnetzwerk der LoDiLe
„Lernen mit visuellen Medien“ (UR-VM) und
und CoDiLe.
dem Rechenzentrum der Universität Regens-
burg (UR-RZ). Die Koordination lag in den Im Seminar werden erste Methodenkompeten-
Händen des Clusters Sensorik, das Gestal- zen bei den LoDiLe entwickelt, um betriebliche
tungsfeld war das Cluster Sensorik. Aktionsgruppen bei der Gestaltung und Pro-
duktion von digitalen Medien zu begleiten und
Das Projekt CoDiCLUST hat zum Ziel, die quan-
betriebliche Projektinitaitven zu starten und
titative und qualitative Nutzung von digitalen
voranzutreiben. Diese Initiativen werden durch
Medien in KMU innerhalb des Cluster Sensorik,
einen Prozess des „Roadmapping“ systema-
der Clusterorganisation der bayerischen Senso-
tisch und partizipativ geplant und umgesetzt.
rikindustrie mit 80 Unternehmen und 200 wei-
Die Broschüre ist ein Wegweiser und Metho-
teren Partnern, zu verbessern. Hierfür wurden
denkoffer für das Vorgehen „Roadmapping für
Vorgehensmodelle, u. a. Best Practices aus den
digitales Lernen in KMU“. Sie beschreibt, was
Vorprojekten des BMBF-Programms „Digitales
nötig ist, um „Roadmaps“ zu erstellen und im
Lernen in der Berufsbildung” ausgewertet und
betrieblichen Arbeitsalltag zu etablieren.
mit der eigenen Beratungspraxis des Cluster
Sensorik abgeglichen. Im Projekt CoDiCLUST wurde auf Basis der Idee
der Roadmaps als Ankerpunkt des Prozesses
Zudem wurden innovative Lernansätze der
eine „Digital Learning Canvas“ entwickelt, die
Berufsbildung eingebettet, wie arbeitsintegrier-
nachfolgend veranschaulicht wird.
tes, prozessorientiertes Lernen und Lernen
durch Lehren. Hier wurden insbesondere Ent-
wicklungen aus der Tradition der Wirtschafts-
modellversuche des BMBF und des Bundesin-
stitut für Berufsbildung (BiBB) berücksichtigt.
Abbildung1: Digital Learning Canvas
Einen Moment noch - wir haben noch einen wichtigen Hinweis. Die Arbeitsergebnisse des Projekts CoDiCLUST sind digitalisiert. Alle zu der Broschüre dazugehörigen Arbeitsmaterialien, Erklärvideos zu den entwickelten Methoden und begleiteten Praxisbeispiele befinden sich auf der Webseite „https://oe.codiclust.de“. Beim Abscannen des QR-Codes, unten links, gelangen Sie auf das passende digitale Medium auf der Webseite. Bei jedem QR-Code ist zudem ein Link ein- gebunden, der Sie beim Klicken direkt auf die Webseite weiterleitet. Viel Spaß beim Entdecken unserer Erkenntnisse …
… und wir freuen uns auf einen Austausch und laden Sie herzlich in die
Digital Learning Community ein!
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Roadmapping
für digitales
Lernen in KMU
1
Arbeitsprozess der LoDiLe
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Digitalisierung führte im letzten Jahrhundert zu einer rasanten Umwandlung
von analogen Werten in digitale Formate. Bei der Transformation von betriebli-
chen Lernprozessen wird der digitale Wandel jedoch von der biologischen
Natur des Menschen gebremst (1) (2). Wissen lässt sich nicht mit einem USB-
Stick in das menschliche Gehirn „übertragen“ (3) (4), sondern ist ein komplexer,
interaktiver, individueller Prozess der Lernenden als eigenwillige Subjekte.
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Mediensozialisation im Betrieb Beschäftigte sollen selbstorganisiert lernen und
Digitale Medien lassen sich weder „einführen“, noch eigenständig digitale Medien produzieren, um ihr
sind sie ein Erfolgsgarant für die Lernenden. Damit Wissen als Expert*innen ihres eigenen Arbeitspro-
digitale Medien nicht zu Stolpersteinen im betriebli- zesses mit den Kolleg*innen zu teilen. Sie tragen
chen Lernsystem werden, müssen die Beschäftigten also aktiv zur Veränderung bei (5) (6) (7) (8) (9). Die
mit den digitalen Medien sozialisiert werden und zentrale Rolle der LoDiLe als innerbetriebliche
den Umgang mit ihnen erlernen. Dazu reicht eine „Kümmerer“ des Themas ist diese Kompetenzbil-
„Softwareschulung“ nicht aus. Stattdessen braucht dung zu fördern und die Beteiligung der Mitarbei-
es Medienkompetenzen. tenden im digitalen Wandel zu organisieren.
Abbildung 2: Vorgehensweise der LoDiLe-----------
Roadmapping
für digitales
Lernen in KMU 2
Aus einem „vorläufigen Zustand“ wird allmählich ein Die Arbeitsergebnisse des Erkundungsprozesses
„ausgereiftes System“ und die „große Veränderung“ werden im Artefakt „Landkarte für digitales Lernen“
wird mit jedem „kleinen Pilotfeld“ spürbarer. LoDiLe festgehalten. Sie gibt den Beteiligten einen bildli-
gehen also inkrementell (fortschreitend) und iterativ chen Überblick über das betriebliche Lernsystem.
(wiederholend) vor. Sie steuern den Arbeitsprozess
Teilprozess 2: Vision für digitales Lernen
empirisch, indem sie fortwährend reflektieren, pro-
entwickeln
jektbezogen und gemeinsam mit den Akteur*innen
Im Anschluss daran wird eine „Vision für digitales
lernen (10). Das entwickelte Modell hat sechs Teil-
Lernen“ entwickelt. Es wird also ein Zukunftsblick
prozesse, fördert die Mediensozialisation und opti-
eingenommen und Fragen beantwortet: Wofür ste-
miert zugleich das betriebliche Lernsystem.
hen wir? Welchen Trends wollen wir folgen und
beobachten? Wie tun wir das? Was sind unsere
konkreten Handlungen?
Artefakte zur Visualisierung der Arbeits-
ergebnisse Das Arbeitsergebnis wird in Form einer „Vision
Artefakte (hergestellte Gegenstände) verdeutlichen Statement für digitales Lernen“ festgehalten. Die
komplexe Zusammenhänge in Projekten und Verän- Vision wird also als eine Aussage festhalten, die
derungsprozessen (11) (12). Durch Visualisierungen prägnant, positiv formuliert und motivierend ist.
werden in Gesprächen Verständnisbarrieren über-
Teilprozess 3: Strategie zur Visionserreichung
wunden. Wenn allen Beteiligten sichtbar vor Augen
ausarbeiten
steht, was der Stand der Diskussion ist, kann der
Nachdem die Ist-Situation und die Wunschsituation
gemeinsame Arbeitsstand überprüft und gegebe-
klar ist, muss eine Strategie gefunden werden, um
nenfalls angepasst werden. So entsteht Orientierung
sich der Vision schrittweise anzunähern. Es wird also
im Veränderungsprozess, die positive Emotionen
aus der Analyse heraus ein Idealzustand, sogenann-
schafft. Jede*r fühlt sich wohler, wenn sie oder er
te Projektionen, entwickelt, die dann synthetisiert
weiß, was zu tun ist, was erwartet wird.
wird. Es wird also aus zwei Zuständen ein Entwick-
Das Ziel einer gut strukturierten Prozessbegleitung lungsprozess gebildet.
muss es daher sein, die Beteiligten darin zu unter-
Als Visualisierung eignet sich das Artefakt „Visions-
stützen, solche Reflexionsschleifen rasch und zeitnah
rad für digitales Lernen“. Es verbildlicht die Diskre-
zu durchlaufen, um entsprechend frühzeitig reagie-
panz zwischen dem Analyseergebnis und dem Ideal-
ren zu können (Prinzip „fail fast, fail cheap”). Diese
zustand.
Prozesssteuerung gelingt besser, wenn allen Betei-
ligten deutlich ist, worüber überhaupt diskutiert Teilprozess 4: Arbeitsauftrag definieren, umset-
wird. Es ist eine Transparenz hinsichtlich der Aus- zen und erleben
gangssituation, der Pläne und des im jeweiligen Aus der Strategie ergeben sich mehrere Arbeitsauf-
Abschnitt Erreichten erforderlich. Deshalb soll pro träge, die definiert, umgesetzt und erlebt werden.
Schritt ein Artefakt entstehen (10). Das Artefakt „Fahrplan für digitales Lernen“ zeigt das
Vorgehen des Entwicklungsprozesses. In Form von
Teilprozess 1: Betriebliches Lernsystem erkunden
Iterationen werden Meilensteine festgelegt, die den
Zu Beginn wird das betriebliche Lernsystem aus
Arbeitsauftrag zeitlich einteilen und dadurch mess-
mehreren Perspektiven erkundet: Wie ist Lernen in
barer machen. Diese Messbarkeit ist wichtig, um den
Aus- und Weiterbildung organisiert? Welche infor-
Arbeitsauftrag regelmäßig zu reflektieren und ent-
mellen Lernprozesse sind wichtig? Was sind die
sprechend anzupassen (13) (14).
wichtigsten Lern-Zielgruppen? Wo haben wir Prob-
leme und wo liegen deren Ursachen? Wo sehen wir
Defizite und wie können wir Risiken minimieren?
Welche Möglichkeiten haben wir und welche Lö-
sungsansätze haben sich bisher bewährt? Wo liegen
unsere Stärken und wie können wir diese in der
Organisationsentwicklung einsetzen?-----------
Roadmapping
für digitales
Lernen in KMU 3
Teilprozess 5: Arbeitsauftrag reflektieren und Teilprozess 6: Folgestrategie zur Erreichung der
transferieren Vision entwickeln
Die Reflexion nimmt auch eine besondere Bedeu- Nach dem Transfer kann die Frage nach einer Folge-
tung beim nächsten Teilprozess ein. Erst die Ausei- strategie gestellt werden, um die Vision zu errei-
nandersetzung mit den gemachten Erfahrungen, wie chen. Hierzu kann das Artefakt „Leinwand für digita-
Erfolgsgeschichten, Hürden und Rückschläge, führt les Lernen” (Digital Learning Canvas) verwendet
zu anwendbarem, handlungsrelevantem Wissen und werden, um einen neue Übersicht über das Lernfeld
ermöglicht den Fortschritt in der organisationalen zu bekommen. Das Artefakt dient zur Diskussion
und persönlichen Entwicklung, also erfahrungsba- und als Impuls für das weitere Vorgehen.
siertes Lernen (15) (16) .
Meist ergeben sich daraus neue Arbeitsaufträge und
LoDiLe reflektieren gemeinsam mit den Beteiligten Pilotfelder, die daraufhin mit Hilfe der Arbeitsme-
den umgesetzten Arbeitsauftrag und transferieren thoden aus dem Teilprozess 4 erneut definiert, um-
ihre Erkenntnisse auf neue Kontexte (17) (18) (19). gesetzt und erlebt werden.
Das praktische, problembasierte Handeln ist also die
Das Modell systematisiert die „natürliche“ Fortent-
Quelle von neuem Wissen („Action Learning“) (20)
wicklung von Organisationen, hilft beim zielgerich-
(21) (22). Jeder umgesetzte Arbeitsauftrag hat eine
teten und effektiven Innovieren.
gewisse Wirkung auf die Entwicklung des Betriebes.
Diese Lernerfahrungen können als einen Impact
haben und für andere Arbeitsbereiche und Lern-
Zielgruppen hilfreich und nützlich sein. Sie begrün-
den einen „Learn Case“ für die Verbreitung des
Auftrages als „gute Praxis“.
Das Artefakt „Erfahrungsportfolio für digitales Ler-
nen“ hält diese „Learnings“ fest und kann für das
Projektmarketing verwendet werden.
Abbildung 3: Drei Stufen der Nutzung von Erfahrungswissen für digitales Lernen [angelehnt an
„Drei Stufen der Nutzung von Erfahrungswissen für die Prozessgestaltung“ (29) (165) (166)]----------
Roadmapping
für digitales
Lernen in KMU
4
Teilprozess 1
Wie findet Lernen im Betrieb bisher statt?
Digitale Medien sollen zum Lernen im Be- In anderen KMU haben sich diese Routinen
trieb beitragen. Sie sind kein Selbstzweck, organisch entwickelt. Vor allem dann muss
sondern ein Mittel zum Zweck. Daher ist es die Praxis zunächst umfassend erforscht
ratsam, zunächst das betriebliche Lernsys- und formuliert werden.
tem zu analysieren, um sich klarzumachen,
Ein Lernsystem kann in mehreren Lernfel-
wozu die digitalen Medien einen Beitrag
dern dargestellt werden. Beispiele für Lern-
leisten können. Die Analyse fällt, je nach
felder sind Ausbildungswesen, Einarbei-
Umständen und Auftrag, mehr oder weni-
tung, Onboarding, Weiterbildung, Leis-
ger detailliert aus.
tungsbeurteilung, Projektarbeit und Wis-
Unter dem Lernsystem verstehen wir alle sensmanagement, um nur einige zu nen-
Prozesse, die in einem Betrieb der Aus- nen. Das Lernfeld beschreibt u. a. die Lern-
und Weiterbildung sowie dem kontinuierli- Zielgruppe und das Lernkonzept (z. B.
chen formellen Lernen (zielgerichtete, oft Didaktik, Lehrmittel, Lernort). Letzteres
mitdokumentierte Lernergebnisse) oder beinhaltet also auch die Lernweise (z. B.
dem informellen Lernen (arbeitsintegrier- Instruktion, Lernaufgaben und -projekte,
tes und meist nicht ausdrücklich geprüftes außerbetriebliche Weiterbildungen),
Lernen) dienen. die durch digitale Medien verbessert oder
transformiert werden kann (23) (24) (25).
In machen Betrieben ist ein großer Teil
dieser Prozesse ausdrücklich geregelt und Einfach ausgedrückt beantwortet die Ana-
schriftlich festgehalten, beispielsweise in lyse folgende Frage: Wer lernt was, wie,
Qualitätshandbüchern. wo, mit wem und wann?----------
Roadmapping
für digitales
Lernen in KMU
5
Betriebliches Lernsystem
erkunden
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Wer sich Fragen zum „digitalen Lernen in KMU“ stellt, befindet sich bereits ge-
danklich auf der Reise hin zum digitalisierten Lernsystem. Erst durch ein
Möglichkeits- und Problembewusstsein kann Mut zur Veränderung entwickelt
werden. Für die „Reisevorbereitung“ braucht es eine umfassende
Beschäftigung mit dem Status quo des Betriebes.
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Perspektiven einnehmen LoDiLe haben eine Sammlung an Fragestellungen,
Das Erkunden hat den Zweck, das betriebliche Lern- die sich an dem folgenden Modell orientieren: Wo
system kennenzulernen und dessen Lernfelder zu drückt der Schuh? Was sind die Ursachen? Was fehlt
begreifen. Damit können Handlungsstrategien ent- uns? Welche Potenziale und Optionen haben wir?
wickelt werden. Damit die Erkundung über das oh- Welche Lösungen gibt es bereits? Was hilft uns? Wo
nehin vorhandene Alltagsbewusstsein der betriebli- liegen unsere Stärken? Was sind unsere Learnings?
chen Akteur*innen hinaus einen Erkenntnisfortschritt
bringt, analysieren LoDiLe gemeinsam mit den Ver-
antwortlichen und Betroffenen der KMU das be-
triebliche Lernsystem aus mehreren Perspektiven.
Abbildung 4: Perspektiven einnehmen-----------
Roadmapping
für digitales
Lernen in KMU 6
LoDiLe leiten die Gruppen, mit denen sie arbeiten, Denkbare Varianten der Partizipation sind:
an, in ihrer Diskussion des betrieblichen Lernsystems
▪ Beteiligung an der Ausgestaltung einer festste-
alle diese Perspektiven zu nutzen. Eine Variante der
henden Gesamtstrategie (Top-Down-Ansatz)
Moderation ist, dass die Gruppe gebeten wird, jede
▪ Sammlung von Handlungsvorschlägen und
Perspektive abwechselnd einzunehmen.
Innovationsinitiativen der Mitarbeitenden
Alternativ kann sich die Gruppe aber auch aufteilen (Bottom-Up-Ansatz)
und eine Teilgruppe betrachtet das Lernsystem aus ▪ verpflichtende Personen(gruppen), die von
der jeweiligen Perspektive. Um jeder Perspektive Entscheidungsträger*innen hinzugezogen wer-
einen Raum zu geben, ist es ratsam, die einzelnen den, u. a. Expert*innenkreise
Denkweisen getrennt voneinander einzunehmen ▪ eine auf freiwillige Mitwirkung basierende Mit-
und die Ergebnisse auch unabhängig voneinander gestaltung der Organisationsentwicklung
vorzustellen (26) (27) (28) (29) (30) (31). („Communities of Champions“) (34) (35) (31)
Der Erkundungsprozess setzt eine vertrauensvolle
Arbeitsbasis voraus. LoDiLe schaffen hierfür Klarheit,
Prozess begleiten
indem die Rollenerwartung diskutiert und der Auf-
Organisationsentwicklung und besonders Medien-
trag vereinbart wird. Die Ergebnisse dieser Anforde-
sozialisation bedürfen der Partizipation der Mitar-
rungen sind für alle Beteiligten transparent. Die
beitenden. Im Idealfall wird eine Stakeholder*innen-
LoDiLe erlangen die Akzeptanz aus ihren Kenntnis-
Analyse durchgeführt: Wer entscheidet? Welche
sen und dem Erfahrungsschatz an internen und
Personen(gruppen) sollen beteiligt bzw. informiert
externen Handlungsbeispielen. Eine funktionale
werden? Wer hat geringen bzw. hohen Einfluss auf
Einbindung nahe zu den Entscheider*innen und der
das Vorhaben? Wie ist die Interessenslage der Sta-
Zugang zu (über)betrieblichen Netzwerken tragen
keholder*innen? Welche Möglichkeiten der Partizi-
zur Akzeptanz bei. Die Glaubwürdigkeit wächst mit
pation bieten sich an? Welche Angebote zur Mitwir-
dem Erfolg durchgeführter Projekte. Eine Verände-
kung braucht es zur Verhaltensänderung?
rung muss zunächst akzeptiert werden, um die Ent-
Auf Basis dieser Analyse kann ein Beteiligungskon- wicklung mutig anzugehen. Beides erhöht die Zu-
zept ausgearbeitet werden. Erst wenn der Einfluss friedenheit und das Vertrauen in einem Verände-
und das Interesse der Stakeholder*innen betrachtet rungsprozess. Auch wenn LoDiLe den ersten Schritt
ist, kann deren Mitwirkung und das Aufgabenspekt- machen, ist Vertrauen keine Einbahnstraße (36) (37).
rum der LoDiLe bestimmt werden (32) (33).
Abbildung 5: Prozess begleiten-----------
Roadmapping
für digitales
Lernen in KMU 7
Abbildung 6: Artefakt - Landkarte für digitales Lernen
Wir haben folgenden Stand erreicht: Die geschilderte Diskussion führt
Artefakt dazu, dass die wichtigsten Facetten des betrieblichen Lernsystems
transparenter sind. Das Erfahrungswissen der Mitarbeitenden wurde
ans Licht gebracht. Es wird dadurch für die weiteren Schritte greifbar,
es kann auf dem gesicherten Wissen aufgebaut werden. Der Erkun-
Landkarte
dungsprozess wird visualisiert.
Wenn ein Konsens erreicht ist, kann das nun gemeinsame Wissen in
einfacher Form mittels des Artefakts „Landkarte für digitales Lernen”
für
dokumentiert und in Folge kommuniziert werden. Die Karte stellt eine
Art „Mindmap“ dar und gibt eine Orientierung über die Lernfelder des
betrieblichen Lernsystems. Oft lassen sich komplexe Zusammenhänge
digitales
nicht in Text ausdrücken, weshalb LoDiLe Stichpunkte, Farben und
Symbole für die Visualisierung verwenden. Bilder sind oft einprägsamer
als Texte und durch wiederkehrende Elemente schaffen LoDiLe einen
roten Faden.
Lernen Im Zuge des gemeinsamen Erforschens wird die „Landschaft“, die diese
„Landkarte“ darstellt, immer wieder im Detail betrachtet, beschrieben
und vertieft. Gemeinsam wird festgelegt, wohin sich die Organisation
bewegen kann und soll. Je nach Auftrag und Befugnis können die
Überlegung direkt in eine Zielsetzung münden oder kann den Ent-
scheidungsberechtigten als mögliche Zielsetzungen vorgestellt werden
(29) (26) (160) (159) (161).-----------
Roadmapping
für digitales
Lernen in KMU 8
Teilprozess 2
Wie soll Lernen im Betrieb zukünftig aussehen?
Die Visualisierung des betrieblichen Lern- Eine Vision ist prägnant, bedeutsam und
systems hat Übersicht geschaffen, hat aber beschreibt einen attraktiven Zustand, den
unter Umständen auch dazu geführt, dass der Betrieb erreichen will und zu dem digi-
die Beteiligten sich von der Komplexität tale Medien einen Beitrag im betrieblichen
überfordert fühlen. Es kann sein, dass sich Lernsystem leisten können.
zahlreiche, scheinbar unverbundene „Bau-
Eine Vision zeigt den Zusammenhang ein-
stellen“ gezeigt haben. Nun gilt es, in die-
zelner Aktionen und Maßnahmen und er-
ser Vielfalt nach dem Gemeinsamen, nach
weist diese als Beitrag zu der (im Idealfall
verbindenden Prinzipien und gemeinsa-
geteilten und gebilligten) Gesamtausrich-
men Zielen zu suchen und damit Orientie-
tung der Organisation. Sie lässt aber die
rung zu schaffen. Hat die Analyse die
Art und Weise der Umsetzung, also die
Komplexität erhöht und so die Tiefe der
Gestaltung der Einzelmaßnahmen offen.
Einsicht in das Lernsystem gesteigert, gilt
Auch lässt sie Spielraum für die technische
es nun, die Komplexität wieder zu reduzie-
Operationalisierung der Vision in ein klar
ren, um aktionsfähig zu werden.
formuliertes (Gesamt-)Ziel.
Eine gemeinsame Vision gibt den Beteilig-
Eine Vision begeistert und schafft einen
ten eine gemeinsame Orientierung. Doch
Möglichkeitsraum, der die Beschäftigten
was macht eine Vision aus?
verbindet, fesselt und neugierig und zuver-
sichtlich auf die Zukunft blicken lässt (38).-----------
Roadmapping
für digitales
Lernen in KMU 9
Vision für digitales Lernen
entwickeln
Teilprozess 2
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Ohne überzeugendes Ziel, keine Motivation zur Veränderung! Die bekannte
Aussage des französischen Schriftstellers Antoine de Saint-Exupery, der als Pilot
selbst ein erfahrener Navigator war, macht die Kraft einer Vision spürbar:
„Wenn du ein Schiff bauen willst, dann trommle nicht Menschen zusammen,
um Holz zu beschaffen, Aufgaben zu vergeben und die Arbeit einzuteilen, son-
dern lehre die Menschen die Sehnsucht nach dem weiten, endlosen Meer.”
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Visionär denken und fühlen Lernsystems könnte das z. B. bedeuten: Was sollen
Bei der Entwicklung einer passgenauen und mitrei- die grundlegendsten Ziele sein, denen die Verwen-
ßenden Vision sollen positive Gefühle angesprochen dung digitaler Lernmedien dienen kann?
werden und es soll zu Kreativität hinsichtlich der
Eine Vision könnte zum Beispiel lauten:
Umsetzung der Vision ermutigt werden. Selbstver-
ständlich ist sie im Einklang mit den Werten der „Wir verwenden die besten und modernsten zur Ver-
Organisation und muss für Mitarbeitende zumindest fügung stehenden Lernmedien und Lernmethoden,
akzeptabel, idealerweise aber mit echten Vorteilen um allen Mitarbeitenden zu ermöglichen, ihre Ar-
verbunden sein. Oberflächliche Motivationstricks beitsaufgaben in hoher Qualität und hoher Effektivi-
verpuffen schnell. tät zu erledigen. Dabei stützen wir uns auf eine stän-
dig erweiterte individuelle Kompetenz der Mitarbei-
Visionär zu denken bedeutet: Sich von Grenzen der
tenden und bieten der Entfaltung dieser Kompetenz
Ist-Situation und den damit verbundenen Ängsten
ausreichenden Raum. Lernmedien werden von den
und Schwierigkeiten zu lösen und bewusst Vorstel-
Mitarbeitenden nach ihren Bedürfnissen mitgestaltet
lungen zu entwickeln, die zum jetzigen Zeitpunkt
und je nach individuellen und organisationalen Be-
noch unrealistisch, aber unter Beachtung der gege-
dürfnissen differenziert und flexibel eingesetzt”.
benen Ressourcen erreichbar erscheinen. Gemein-
sam wird eine Antwort auf die Frage gefunden: Wer
wollen wir in Zukunft sein?
Für das engere Themenfeld „Lernen“ oder noch
genauer „Verwendung digitaler Lernmedien“ und
die damit mögliche grundlegende Verbesserung des-----------
Roadmapping
für digitales
Lernen in KMU 10
Die Visionsentwicklung kombiniert das Denken in Denken die Möglichkeiten und konvergentes Den-
Lösungen und das Denken in Möglichkeiten. In ken trifft die Entscheidungen (42).
Kreativitätsprozessen ist es hilfreich, divergentes und
Grundsätzlich schwebt eine Vision nicht im „luftlee-
konvergentes Denken bewusst einzusetzen und
ren Raum“, sondern steht im Kontext zur realen
zeitlich voneinander zu trennen. LoDiLe übernehmen
Entwicklung. Daher vermitteln LoDiLe zunächst die
die Moderation und weisen auf die Unterschiede
Aufgabenstellung auf Basis der Erkenntnisse im
und Nutzen beider Denkweisen hin.
ersten Teilprozess. LoDiLe zeigen zudem wichtige
Divergentes Denken meint die Generierung von Einflussfaktoren auf wie die Notwendigkeit von
Ideen und Lösungsvorschlägen mit dem Ziel, eine lebenslangem Lernen, Facetten und Möglichkeiten
möglichst große Anzahl an Optionen zu generieren der Digitalisierung oder neue Forschungserkenntnis-
(Teilprozess 2). Lösungsansätze müssen hierbei nicht se aus der Pädagogik (43).
unmittelbar realisierbar sein (39) (40).
Daraufhin werden die Grundmerkmale der Organisa-
Konvergentes Denken ist hingegen systematisch tion identifiziert. Folgende Fragen haben sich hierbei
und fokussiert (Teilprozess 3). Es wird zur Erarbei- als nützlich erwiesen: Wofür stehen wir? Wie tun wir
tung konkreter Handlungsmöglichkeiten verwendet. das? Wie verhalten wir uns? Was sind unsere kon-
Beide Denkweisen fördern sich gegenseitig in der kreten Handlungen? (44) (45)
Kreativität (41).
LoDiLe haben also die Aufgabe, im Kreativprozess
Konvergentes Denken hilft dem divergenten Denken einen Rahmen für Offenheit, Wertschätzung, Spaß
bei der Fähigkeit, angemessene und unpassende und Fantasie zu schaffen. Nur mit einem freien Kopf,
Ideen voneinander zu unterscheiden. Doch diver- in dem jede Idee willkommen ist, hat die Visions-
gentes Denken macht eine Lösungsfindung erst entwicklung eine Chance (46) (47).
möglich. Anders ausgedrückt schafft divergentes
Abbildung 7: Kreatives Denken zur Visionsentwicklung
[angelehnt an: Experten-Tipp: Optimaler Punkt die Denkhaltung zu ändern (46 S. 37) (162)]----------
Roadmapping
für digitales
Lernen in KMU
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Abbildung 8: Artefakt - Vision Statement für digitales Lernen
Das Artefakt der zweiten Entwicklungsphase ist das „Vision State-
Artefakt ment für digitales Lernen”.
Es fasst die übergeordneten Ziele des Lernens, also die Vision mit
digitalen Medien, zusammen. Die Visualisierung ist eine Art „Colla-
ge“, in der mit Bildern, Skizzen und Sätzen festgehalten werden kann,
Vision was die übergeordneten Ziele der Organisation hinsichtlich ihres
digitalisierten Lernsystems und hier besonders hinsichtlich des Ein-
satzes von digitalen Medien sind.
Statement Das Vision Statement soll dem sprichwörtlichen „aus den Augen aus
dem Sinn” entgegenwirken. Es schafft Verbindlichkeit und eine ge-
für
wisse Emotionalität durch die Erinnerung an das attraktive Ziel und
bestärkt so den Veränderungswillen. Diese Art von Visualisierung
nennt man auch „Visual Storytelling”.
digitales Natürlich gelangt man durch das Träumen allein nicht zu seinem
gewünschten Zustand. Daher wird in den nächsten Teilprozessen ein
realistischer Fahrplan entwickelt, um von der Vision zur Realisierung
Lernen zu gelangen (163) (41).-----------
Roadmapping
für digitales
Lernen in KMU 12
Teilprozess 3
Wie genau gehen wir vor?
Nach der Entwicklung der Vision ist der nologien kommen auf den Markt und es
nächste Schritt, einen strategischen Rah- gibt neue Interessensbekundungen. Nicht
men auszuarbeiten. Er dient dazu, sich zuletzt gewinnt die Akteur*innen im Han-
dem gewünschten Zustand systematisch deln neue Erkenntnisse, die gegebenenfalls
anzunähern. eine Überprüfung und Anpassung der ur-
sprünglichen Ziele nahelegen.
Strategie meint die Art und Weise, eine
Veränderung herbeizuführen. Jede lang- Das ist positiv. Nichts wäre fataler, als ein
fristige Veränderung wird dadurch umge- nicht mehr passendes Ziel zu 100 Prozent
setzt, dass kurzfristige Ziele erreicht wer- zu erreichen.
den. Die erforderlichen Handlungen zur
Daher hat ein partizipatives und agiles
Erreichung der Vision, also kurz- und mit-
Vorgehen höhere Umsetzungschancen als
telfristige Ziele, werden von Aktionsgrup-
starre und detaillierte Handlungspläne.
pen durchgeführt.
Es ist in komplexen Umgebungen nahezu
unmöglich, beabsichtigte Strategien eins
zu eins zu realisieren. Oftmals werden Teile
der Strategie nicht umgesetzt, da Hinder-
nisse auftreten, im Arbeitsprozess kommen
neue Elemente hinzu, z. B. gibt es Impulse
aus dem Arbeitsumfeld, innovative Tech------------
Roadmapping
für digitales
Lernen in KMU 13
Strategie zur Visionserreichung
ausarbeiten
Teilprozess 3
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Strategieentwicklung berücksichtigt die richtige Kombination
aus Mensch, Technologie und Organisation.
Der Mensch steht im Mittelpunkt der Entwicklung.
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Menschenzentrierte Strategiebildung „ausweglos“. Eine zuversichtliche Haltung hingegen
Zukunftsbilder allein reichen nicht aus, um das Lern- gibt Energie und schafft Möglichkeitsräume für das
system in KMU für die kommende Zeit aufzustellen. herausfordernde Vorhaben. Sie ist die Basis für die
Die entwickelte Vision macht vielmehr auf die „gro- Veränderung eines gegenwärtigen Zustandes und
ße Lücke“ zwischen der heutigen Ausgangssituation hilft bei der Bildung eines Fahrplans. Zuversichtliche
und dem angestrebten Wunschzustand aufmerksam. Menschen gehen gelassen mit Fehltritten um und
erholen sich schneller von Krisen.
Dennoch braucht es die Vision, um nicht ängstlich,
sondern mit Zuversicht eine Strategie entwickeln zu Es geht also darum, aus einer Vision realistische und
können. Der Volksmund weiß, dass Angst keine gute attraktive Zwischenziele abzuleiten, um sich dem
Ratgeberin ist. Ängste sind nervenaufreibend und Wunschzustand mit der Zeit anzunähern. Ziele ha-
blockieren den Veränderungsprozess. Alles erscheint ben einen unterschiedlichen zeitlichen Horizont.
Abbildung 9: Von der idealistischen Vision zur praktischen Aktivität (48)-----------
Roadmapping
für digitales
Lernen in KMU 14
Im Idealfall werden zunächst die allgemeinen und der Meilenstein erreicht wurde? Als Unterstützung
weitgreifenden Leitziele für das Handlungsfeld im dient die „Digital Learning Canvas“ (48).
betrieblichen Lernsystem formuliert. Das Handlungs-
Die Zielhierarchie aus Vision, Leitziel, Mittlerziele,
feld ergibt sich meist aus einem betrieblichen Lern-
Handlungsziel und Aktivitäten gibt den Rahmen zur
feld, wie Ausbildungswesen, Einarbeitung oder Fort-
Strategiebildung vor. Gefüllt wird das strukturelle
bildung der Mitarbeitenden.
Gebilde mit Inhalten aus den menschlichen, techno-
Einen ersten Eindruck zu den Leitzielen können die logischen und organisationalen Inhalten.
Arbeitsergebnisse aus Teilprozess 1 liefern: Welche
Der Mensch steht im Zentrum, da es das Handeln
Lernfelder bereiten uns aktuell Schwierigkeiten? Wo
der Akteur*innen ist, dass die Organisation und
sind unsere Optionen? Welche Lernfelder können
Technik bewegt. Handeln unterstellt immer einen
von digitalen Medien profitieren?
gewissen Handlungsspielraum und wird dieser ge-
Daraufhin werden die übergreifenden Ziele in Mitt- nutzt, ist eine Abweichung vom vorausgeplanten
lerziele konkretisiert: Was genau soll getan werden, Ablauf vorprogrammiert. Komplexe Veränderungs-
um das Lernfeld zu verbessern? Welches Angebot prozesse brauchen daher eine an der Vision orien-
braucht es? Welche Projektinitiative kann hilfreich tierte „hartnäckige Flexibilität”, um die Lernprozesse
sein? Die Mittlerziele operationalisieren die Leitziele. der Mitarbeitenden zu integrieren (49).
Es werden konkrete Projektaufträge mit den Ent-
Aus dieser Haltung heraus werden die einzelnen
scheidungsträger*innen vereinbart und Meilensteine
Arbeitsaufträge formuliert: Erst wenn klar ist, wer
definiert. Die „Roadmaps für digitales Lernen“ neh-
technische Unterstützung beim Lernen benötigt
men erste Formen an.
(Mensch), kann nach passenden technischen Lösun-
Zur Projektumsetzung ist es nötig, klare Meilen- gen gesucht werden (Technologie), woraus sich der
steine festzuhalten. Klar formulierte Handlungsziele entsprechende Medienproduktionsprozess ableitet
helfen, praktische Aktivitäten abzuleiten. Was ist (Organisation).
konkret zu tun, mit wem, wo und wann? Wer ist
.
verantwortlich und beteiligt? Wann wissen wir, ob
Abbildung 10: Menschenzentrierte Strategiebildung-----------
Roadmapping
für digitales
Lernen in KMU 15
Voraussetzung für die Strategiebildung ist also die Mit dieser dialogischen Erprobung steigt die Wahr-
Auseinandersetzung mit der Lern-Zielgruppe des scheinlichkeit, dass die gesamte Lern-Zielgruppe die
Betriebes. Zuerst braucht es ein Verständnis für die jeweiligen digitalen Medien dann auch nutzt. Teure
Lern-Zielgruppen, um Prioritäten zu erkennen, Leit- Fehlentwicklungen werden durch rechtzeitige Evalu-
ziele zu definieren und daraus Mittlerziele abzulei- ation im kleinen Rahmen vermieden. Es können
ten. Und erst in einem zweiten Schritt können dar- mehrere Entwicklungsschlaufen durchlaufen und so
aus die Ziele operationalisiert, also Handlungsziele das Konzept optimiert werden. Das Vorgehen der
gebildet werden, und die Anforderungen an die dialogischen, nutzerzentrierten Strategiebildung
digitalen Medien passgenau spezifiziert werden. erstreckt sich über die Teilprozesse 3 und 4 (50).
Es folgt die Gestaltung von Prototypen hinsichtlich Der entwickelte Prozess ist am „Design Thinking
Lerntechnik, Lernmedium und Lernmethode. Diese Prozess” nach Plattner und an den Vorgehensweisen
wird mit einer überschaubaren, aber möglichst für des „Human-centered Designs“ nach Colley ange-
die Gesamtzielgruppe repräsentativen Gruppe er- lehnt (51) (52) (53) (54).
probt. Die Erfahrungen des Pilotprojektes werden
ausgewertet, z. B. Bedienerfreundlichkeit und Ver-
ständlichkeit des digitalen Mediums.
Abbildung 11: Digital Learning Design Sprint-----------
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Lernen in KMU 16
Lernfelder kennenlernen samkeit auf die Lösung. Ein Leitziel sollte für eine
Wie in den vorhergehenden Schritten gezeigt, ist gewisse Zeitdauer tragfähig sowie prägnant sein
zunächst ein strategischer Rahmen nötig, der sich und den Auftrag deutlich machen. Dennoch braucht
unter anderem mit der Wahl der Lernfelder befasst. es einen Spielraum für die individuelle Ausgestal-
tung. Werden mehrere Leitziele formuliert, sollten
Als nützliches Analyseschema hat sich im Projekt
diese widerspruchsfrei sein und sich gegenseitig
CoDiCLUST der Beschäftigten-Lebenszyklus erwie-
stützen (48).
sen. Es zeigt die berufliche (z. B. Einarbeitung, Wei-
terbildung) und private Entwicklung (z. B. Familien- Das Leitziel zeigt, was das Lernfeld für die Lern-
gründung, Renteneintritt) der Mitarbeitenden im Zielgruppe bietet, um als akzeptable Möglichkeit
Zeitablauf. Damit können die Lernfelder mit den zum Lernen genutzt zu werden. Bevor einzelne Lern-
beteiligten Lern-Zielgruppen bereits gut identifiziert feld-Strategien (Mittlerziele) entwickelt werden, wird
werden (55) (56) (57). Zudem fördert die „lebenszyk- das Leitziel validiert. Damit wird geprüft, ob es sich
lohnt, dass Lernfeld zu digitalisieren. Zwei Validie-
lusorientierte Personalentwicklung“ die Motivation
rungsmöglichkeiten sind hilfreich:
zum lebenslangen Lernen. Es ist also ein nachhalti-
ger Ansatz zum Erhalt und zur Entwicklung von ▪ Beobachtung der Lern-Zielgruppe bei problem-
Kompetenzen der Mitarbeitenden (58) (59), wie er relevanten Situationen
bereits im Mittelpunkt des „Memorandum über ▪ Durchführung von problembezogenen Inter-
lebenslanges Lernen“ der Kommission der Europäi- views mit der Lern-Zielgruppe
schen Gemeinschaft inspirieren ließ (60).
Sobald die Daten gesammelt und ausgewertet wur-
den, erfolgt eine Anpassung des Leitziels. Zudem
zeigen die Auswertungsergebnisse, welche Leitziele
Leitziele für Lernfelder definieren favorisiert und aufgrund höherer Priorität zuerst
Danach wird für jedes Lernfeld ein Leitziel definiert. umgesetzt werden (61) (62). Die Priorität wird im
Das Leitziel orientiert sich an der Vision, ist einpräg- Plenum der Aktionsgruppe festgelegt. Um langwie-
sam und glaubhaft. Eine positiv-emotionale Zielfor- rige Diskussionen zu reduzieren, setzen LoDiLe
mulierung wirkt motivierend und lenkt die Aufmerk- Schätzverfahren zur Priorisierung ein.
Abbildung 12: Beschäftigten-Lebenszyklus----------
Roadmapping
für digitales
Lernen in KMU 17
Auftrag und Verantwortlichkeiten klären entscheiden, ob die Inhalte des digitalen Mediums
Bevor es in die nächste Phase des Digital Learning fachlich korrekt und zielgruppengerecht sind.
Design Sprints geht, ist es wichtig, dass die LoDiLe
Zudem braucht es Kolleg*innen, die bei der Analyse,
ihren genauen Auftrag klären. Die Ansprechperso-
Konzeption und Umsetzung unterstützen. Sie sind
nen der Auftragsklärung sind die realen Entschei-
für die Gestaltung und Produktion der digitalen
dungsträger*innen, wie Produktions-, Budget- oder
Medien verantwortlich. Denkbar sind hier Mitarbei-
Personalverantwortliche sowie das Projektteam für
tende aus der Personalentwicklung für die didakti-
das Mandat. Folgende Fragestellungen haben sich
schen Konzepte, der Marketing- oder IT-Abteilung
als nützlich erwiesen:
für die grafische Aufbereitung und technische Um-
▪ Woran wird festgemacht, dass der Arbeitsauf- setzung der digitalen Medien. Auch externe Agentu-
trag ein Erfolg war (Erfolgskriterium)? ren können bei neuartigen Projekten in der Bera-
▪ Welcher langfristige Nutzen wird sich durch den tung und Medienproduktion eine Hilfe sein, z. B. bei
Arbeitsauftrag erhofft (Zweck)? der Entwicklung und Integration von Virtual Reality.
▪ Was gibt es am Ende des Arbeitsauftrages, was
es jetzt noch nicht gibt (Ergebnis)? Eine für viele Betriebe nahe liegende Option ist, die
▪ Was soll zwingend, möglichst und vielleicht Mitarbeitenden oder Auszubildenden bei der Medi-
erreicht werden (Prioritäten)? enproduktion einzubinden. Das Bildungsprojekt
▪ Wer ist im Arbeitsauftrag zu informieren und „kfz4me“ hat gezeigt, dass durch die Partizipation
einzubinden (Stakeholder*innen)? der Lernenden sowohl die Personalentwicklung (die
Damit können die LoDiLe mögliche nicht offen arti- Ausbildung wird bereichert und qualitativ verbes-
kulierte Absichten („Hidden Agendas“) entdecken sert) als auch die Organisationsentwicklung (die Art
(63) (64). Aufgrund der neuartigen Rolle ist zudem und Weise sowie die Abläufe der Ausbildung wer-
von Vorteil, eine Rollenklärung vorzunehmen: Was den verändert) vorangetrieben werden. Zum einen
ist der zentrale Auftrag an die LoDiLe? Welche Gren- lernen und vertiefen die Auszubildenden durch die
zen in der Verantwortung gibt es? Wie lässt sich das Aufbereitung der Lerninhalte ihr Wissen. Zum ande-
Rollenverhalten am besten beschreiben (z.B. Krisen- ren werden die digitalen Medien von den Auszubil-
manager*in, Motivator*in, Kümmerer*in, Strateg*in, denden produziert, wodurch wiederum Medien-
Produzent*in, Mentor*in)? Damit wird frühestmög- kompetenzen entwickelt werden (66) (8) (67) (68).
lich Zuständigkeitsdiffusionsproblemen entgegen-
Zusammengefasst ist das Top Management des
gewirkt und die Verantwortlichkeiten, wie Planung,
Betriebes in der Ressourcenverantwortung. Sie ge-
Gestaltung, Technik, Produktion, Betrieb etc., kön-
ben den Startschuss und die nötigen Mittel für die
nen auf das Projektteam verteilt werden (65).
Projektinitiative („Build it“). Die LoDiLe übernehmen
LoDiLe sind für den Arbeitsprozess der Aktions- entweder die Prozessverantwortung für die Projek-
gruppe verantwortlich und unterstützen die Team- tumsetzung („Build it didactically efficient“) oder
bildung. Sie können bewerten, ob die Gestaltung begleiten die mit der Prozessverantwortung beauf-
der digitalen Medien didaktisch wertvoll ist und ob tragten Führungskräfte. Die Führungskräfte des
die Medienproduktion effizient, effektiv und ver- Projektes verantworten die Lerninhalte und die ziel-
trauensvoll abläuft. LoDiLe fördern das gemein- gruppengerechte Gestaltung des digitalen Mediums
schaftliche Arbeiten, schaffen Transparenz in der („Build the right thing“) und die Mitarbeitenden des
Entscheidungsfindung und geben Orientierung für Projektteams (Aktionsgruppe) sind in der Umset-
das „große Ganze“. zungsverantwortung („Build the thing right“) (10)
(69). Sind diese Verantwortlichkeiten klar, haben die
Darüber hinaus gibt es eine verantwortliche Person LoDiLe auch den Raum, sich auf die wesentlichen
für die fachlichen Entscheidungen. Zum Beispiel die Aufgaben ihres Auftrages zu konzentrieren: Die
Führungskraft der Abteilung, wenn es um das On- Entwicklung der Organisation hin zu einer digitalen
boarding geht, oder die Fachverantwortlichen im Lernwelt zu unterstützen, indem sie Individuen und
Personalwesen für das Ausbildungswesen. Sie ste- Teams fördern, inspirieren, Strategien entwickeln
hen der Lern-Zielgruppe am nächsten und können und neue Lösungsansätze ermöglichen (70).-----------
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Abbildung 13: Artefakt - Visionsrad für digitales Lernen
Das Artefakt dieses Teilprozesses ist das Visionsrad für digita-
Artefakt les Lernen”. Die Visualisierung stellt eine „Zielscheibe” dar und
zeigt den aktuellen Zustand im Vergleich zur gewünschten
Vision.
Die Vision ist mittig angeordnet und im äußeren Kreis befin-
Visionsrad den sich die priorisierten Leitziele der Lernfelder (Nummerie-
rung), die sich dem gewünschten Zustand annähern (Balken).
Je blauer der Balken wird, desto näher sind die betrieblichen
für Aktionsgruppen eines Lernfeldes an der Vision und desto
„digitaler“ und zielgruppengerechter ist das betriebliche Lern-
system.
digitales Mit Hilfe von Mittlerzielen werden die Meilensteine zur Errei-
chung des Leitziels definiert und mittels Handlungszielen
Lernen
operationalisiert (Teilprozess 4).----------
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Teilprozess 4
Welche Projektinitiativen braucht es
und wie setzen wir diese um?
Nach erfolgreicher Validierung werden die Die Lernfeld-Strategie wird aus dem stra-
konkreten Arbeitsaufträge, meist in Form tegischen Leitziel abgeleitet und be-
von Projektinitiativen, für die Umsetzung schreibt dessen taktische Mittlerziele. Dar-
der priorisierten Leitziele formuliert. aus werden operative Arbeitsaufträge mit
messbare Handlungszielen definiert (73)
Noch bevor es in die eigentliche Entwick-
(74) (49) (75).
lung einer Lernfeld-Strategie geht, also die
Festlegung eines Mittlerziels für ein kon- Der erste Schritt zur Entwicklung einer
kretes Projekt, kümmern sich die LoDiLe Lernfeld-Strategie ist, sich intensiv mit den
um die methodisch korrekte Definition des Bedürfnissen und Charakteristika der Lern-
Arbeitsauftrages. Damit wird eine abge- Zielgruppe auseinanderzusetzen. Erst im
stimmte Arbeitsgrundlage definiert. Es Anschluss ist es sinnvoll, über spezifische
wird Transparenz hergestellt, indem offen technische Entwicklungen nachzudenken.
über die jeweiligen Erwartungen und den Es geht darum, bedarfsgerecht zu entwi-
Auftragsrahmen gesprochen wird. Es wer- ckeln, nicht darum, die Anwendung zur
den der Zeitrahmen und die Kosten fixiert Verfügung stehender Technologien zu
(71) (72). erzwingen (1) (2) (76) (77).
Gemeinsam mit dem Projektteam beschäf-
tigen sich die LoDiLe daraufhin mit der
operationalisierten Lernfeld-Strategie und
den folgenden Fragen: Was braucht es, um
das digitale Medium zu entwickeln? Wie
sollen sich die innovativen Technologien
und die Organisation in den jeweiligen
Lernfeldern verhalten?Sie können auch lesen
