Evaluierung Kooperation der Österreichischen Entwicklungszusammenarbeit mit der österreichischen Wirtschaft (WIPA+) - Austrian Development Agency
←
→
Transkription von Seiteninhalten
Wenn Ihr Browser die Seite nicht korrekt rendert, bitte, lesen Sie den Inhalt der Seite unten
Evaluierung Kooperation der Österreichischen Entwicklungszusammenarbeit mit der österreichischen Wirtschaft (WIPA+)
Impressum
Austrian Development Agency (ADA),
die Agentur der Österreichischen Entwicklungszusammenarbeit
Zelinkagasse 2, 1010 Wien, Österreich
Tel.: +43 (0)1 90399-0
Fax: +43 (0)1 90399-2290
office@ada.gv.at
www.entwicklung.at
Die Evaluierung wurde im Auftrag des Bundesministeriums für Europa, Integration und Äußeres, Sektion
VII – Österreichische Entwicklungszusammenarbeit, und der Stabsstelle Evaluierung der Austrian Deve-
lopment Agency erstellt von:
a
Diplom Kulturwirtin Claudia Knobloch Mag. Ines Marinkovic
Diplom Kulturwirtin Anna Peters DI Dietmar Lampert
BA Miriam Höfling MMag. Alexander Degelsegger
Mai 2015
Dies ist ein unabhängiger Evaluierungsbericht. Die darin enthaltenen Bewertungen und
Schlussfolgerungen stimmen nicht notwendigerweise mit jenen der Auftraggeber überein.
Inhalt
Tabellenverzeichnis .............................................................................................................................. 4
Abbildungsverzeichnis ......................................................................................................................... 4
1 Executive Summary ......................................................................................................................... 6
1.1 Kontext und Ziele der Evaluation............................................................................................. 6
1.2 Analyse der Zusammenarbeit der OEZA mit der Wirtschaft ................................................... 7
1.3 Empfehlungen........................................................................................................................ 13
2 Einleitung ........................................................................................................................................ 18
2.1 Zusammenarbeit von Wirtschaft und Entwicklung ................................................................ 18
2.2 Ziel, Umfang und Grenzen der Evaluierung .......................................................................... 19
2.3 Struktur des Evaluierungsberichts ......................................................................................... 20
3 Methodisches Vorgehen ................................................................................................................ 21
3.1 Dokumentenanalyse .............................................................................................................. 21
3.1.1 OEZA-Grundsatzdokumente ............................................................................................. 21
3.1.2 WIPA-Tabelle als Grundlage für Zielerreichung und Wirkung .......................................... 22
3.1.3 Informationen zu den Initiativen ......................................................................................... 22
3.2 Interviews ............................................................................................................................... 23
3.2.1 Interviews mit OEZA-Akteuren .......................................................................................... 23
3.2.2 Interviews mit VertreterInnen von Initiativen ..................................................................... 23
3.2.3 Interviews mit WIPA-Unternehmen ................................................................................... 23
3.3 Onlinebefragung .................................................................................................................... 24
3.4 Fallstudien ............................................................................................................................. 24
3.5 Methodische Grenzen der Evaluierung ................................................................................. 25
4 Relevanz ........................................................................................................................................ 27
4.1 Relevanz von PS4D für die Ziele der OEZA ......................................................................... 27
4.1.1 Theoretische Grundlage und Zielsetzung der OEZA im Bereich W&E ............................. 27
4.1.2 PS4D in den strategischen Dokumenten und Überlegungen der OEZA........................... 27
4.1.3 Theory of Change des PS4D-Programms ......................................................................... 29
4.2 Relevanz von PS4D in der operativen Arbeit der ADA ......................................................... 33
4.3 Relevanz von PS4D für die Partner der OEZA ..................................................................... 35
5 Effektivität und Effizienz ................................................................................................................. 36
5.1 Programmentwicklung ........................................................................................................... 37
15.2 Programmmittel ..................................................................................................................... 37
5.3 Projektvorbereitung ............................................................................................................... 39
5.3.1 Effektivität der Projektvorbereitung.................................................................................... 39
5.3.2 Effizienz der Projektvorbereitung ....................................................................................... 40
5.4 Genehmigungsprozesse ........................................................................................................ 41
5.5 Projektdurchführung .............................................................................................................. 42
5.6 Ergebnismessung .................................................................................................................. 44
5.7 Wissensmanagement und Kontaktpflege .............................................................................. 46
5.8 Zufriedenheit der Unternehmen mit Beratung und Förderpraxis ........................................... 47
5.9 Kommunikation mit Unternehmen ......................................................................................... 48
5.10 Bildungs- und Lobbyarbeit ..................................................................................................... 50
5.10.1 Förderpraxis rund um die Initiativen .............................................................................. 52
5.10.2 Kosten-Nutzen-Verhältnis der Initiativen ....................................................................... 54
5.11 Zielerreichung von PS4D ....................................................................................................... 56
5.12 Erfolgsfaktoren der Wirtschaftspartnerschaften .................................................................... 58
5.12.1 Unternehmensinterne Faktoren ..................................................................................... 58
5.12.2 Faktoren in der Projektgestaltung.................................................................................. 59
5.12.3 Einfluss von Rahmenbedingungen ................................................................................ 60
6 Wirkung .......................................................................................................................................... 60
6.1 Ergebnisse der WIPAs .......................................................................................................... 61
6.2 Wirkung auf Unternehmen..................................................................................................... 62
6.3 Wirkung für die Zielgruppen und das Gemeinwohl im Zielland ............................................. 63
6.4 Wirkung von Strategischen Allianzen .................................................................................... 68
7 Nachhaltigkeit ................................................................................................................................. 69
7.1 Nachhaltigkeit der WIPA-Projekte ......................................................................................... 69
7.2 Gründe für Langfristigkeit und Multiplizierung ....................................................................... 71
7.3 Nachhaltigkeit der Initiativen.................................................................................................. 71
8 Empfehlungen ................................................................................................................................ 73
8.1 Strategie ................................................................................................................................ 73
8.2 Kommunikation ...................................................................................................................... 75
8.3 Programmdesign ................................................................................................................... 77
8.4 Umsetzung............................................................................................................................. 79
28.4.1 Antragsphase, Reporting und Abrechnung ....................................................................... 79
8.4.2 Unterstützung im Zielland .................................................................................................. 80
8.4.3 Zusammenarbeit mit NRO ................................................................................................. 81
8.5 Ergebnismessung .................................................................................................................. 81
8.6 Nachhaltigkeit ........................................................................................................................ 83
3Tabellenverzeichnis Tabelle 1: Skala der WIPA-Bewertung .................................................................................................. 22 Tabelle 2: OEZA-Ansätze, Instrumente und Akteure ............................................................................ 36 Tabelle 3: Übersicht der gebundenen Fördersummen und Anzahl der Projekte nach Jahr in Euro..... 38 Tabelle 4: Übersicht Fördersummen für Initiativen nach Jahr in Euro .................................................. 38 Tabelle 5: Übersicht der Initiativen im Bereich Wirtschaft und Entwicklung ......................................... 51 Tabelle 6: Übersicht der im Magazin CorporAID dargestellten WIPA-Projekte .................................... 52 Tabelle 7: Übersicht Zielvorgaben und Reporting der Initiativen .......................................................... 54 Abbildungsverzeichnis Abbildung 1: Methoden und Datenquellen ............................................................................................ 21 Abbildung 2: Theory of Change des PS4D-Programms (basierend auf der Dokumentenanalyse und den Resultaten des Mini-Workshops am 1.10.14 mit der Referenzgruppe) ......................................... 31 Abbildung 3: Berücksichtigung entwicklungspolitischer Themen dank ADA (Auswertung Onlinebefragung, n=44; Mehrfachnennung möglich) ............................................................................ 39 Abbildung 4: Sollte die ADA Kontakte zu anderen Akteuren im Zielland herstellen? (Auswertung Onlinebefragung, n=44) ......................................................................................................................... 43 Abbildung 5: Bewertung des administrativen Aufwands (Auswertung Onlinebefragung, n=44) ........... 45 Abbildung 6: Wollen Sie nach dem formellen Abschluss der WIPA mit der ADA in Kontakt bleiben? (Auswertung Onlinebefragung, n=44) ................................................................................................... 47 Abbildung 7: Kontaktaufnahme zwischen ADA und Unternehmen (Auswertung Onlinebefragung; n=44, Mehrfachnennung möglich) ................................................................................................................... 49 Abbildung 8: Prozentuale Bekanntheit der Initiativen unter WIPA-Unternehmen (Auswertung Onlinebefragung, n=44) ......................................................................................................................... 54 Abbildung 9: Prozentuale Zufriedenheit mit Initiativen unter WIPA-Unternehmen (Auswertung Onlinebefragung) ................................................................................................................................... 55 Abbildung 10: Einfluss der ADA als Fördergeber auf Projekterfolg (Auswertung Onlinebefragung, n=44) ..................................................................................................................................................... 60 Abbildung 11: Einschätzung des Projekterfolges der Unternehmen (Auswertung Onlinebefragung, n=44) ..................................................................................................................................................... 62 Abbildung 12: Ziele, die laut Endberichten von WIPAs erreicht werden ............................................... 63 Abbildung 13: Wie erfolgreich schätzen Sie Ihre WIPA in Bezug auf die Nachhaltigkeit ein? (Auswertung Onlinebefragung, n=44) ............................................................................................... 70 Abbildung 14: Wiederholte Zusammenarbeit zwischen ADA und Unternehmen (Auswertung der vollständigen Liste aller WIPAs) ............................................................................................................ 71 4
Abkürzungsverzeichnis
ADA - Austrian Development Agency
BMEIA – Bundesministerium für Europa, Integration und Äußeres
BMF – Bundesministerium für Finanzen
BMWFW – Bundesministerium für Wissenschaft, Forschung und Wirtschaft
CSR – Corporate Social Responsibility
DAC – Development Assistance Committee (OECD)
EU – Europäische Union
EZA – Entwicklungszusammenarbeit
EZA-G – Entwicklungszusammenarbeitsgesetz
FDI - Foreign Direct Investment
ICEP – Institut zur Cooperation bei Entwicklungs-Projekten
ILO – International Labour Organization
IFI – Internationale Finanzierungsorganisation
IFC – International Finance Corporation
KOBÜ – Koordinationsbüro der ADA
KPI – Key Performance Indicators
LDCs - Least Developed Countries
MDGs – Millennium Development Goals
NRO – Nichtregierungsorganisation
OECD - Organisation for Economic Co-operation and Development
OeEB – Oesterreichische Entwicklungsbank
OEZA - Österreichische Entwicklungszusammenarbeit
PSD – Private Sector Development
PS4D – Private Sector for Development (hier: Zusammenarbeit mit der österreichischen Wirtschaft)
PV – Photovoltaik
SDGs - Sustainable Development Goals
SOE – Südosteuropa
ToT – Training of Trainers
UN GC – United Nations Global Compact
UNIDO – United Nations Industrial Development Organization
VTC – Vocational Training Centre
W&E – Wirtschaft und Entwicklung
WIPA – Wirtschaftspartnerschaft
WKO / WKÖ – Wirtschaftskammer Österreich
51 Executive Summary
1.1 Kontext und Ziele der Evaluation
Bi- und multilaterale Geber beziehen Unternehmen in die Entwicklungszusammenarbeit ein, um
nachhaltiges Wirtschaftswachstum in den Partnerländern zu stimulieren und Entwicklungsziele zu
erreichen. Die Zusammenarbeit mit der Wirtschaft ist auch für die Österreichische
Entwicklungszusammenarbeit (OEZA) relevant und wird von der Austrian Development Agency (ADA)
gemeinsam mit der Oesterreichischen Entwicklungsbank (OeEB) unter anderem über das Programm
Wirtschaftspartnerschaften (WIPAs) umgesetzt. In den WIPAs werden private und öffentliche
Ressourcen gebündelt und entwicklungspolitisches Interesse sowie unternehmerischer Nutzen
miteinander verbunden, um die sozio-ökonomische Entwicklung der Partnerländer zu unterstützen.
Zudem soll das Interesse des österreichischen Privatsektors am Thema Wirtschaft und Entwicklung
durch Initiativen wie corporAID und den United Nations Global Compact (UN GC) geweckt werden, die
von der ADA finanzielle Unterstützung erhalten.
1
Auf Basis der Ergebnisse der ersten Evaluation des WIPA-Programms von 2009 und unter
Anwendung der Kriterien des Development Assistance Committee der Organisation for Economic Co-
operation and Development (OECD-DAC Kriterien) werden in der vorliegenden Evaluation die
Aktivitäten des Private Sector for Development (PS4D)-Gesamtportfolios, einschließlich des WIPA-
Programms, der einzelnen WIPAs und der durch die ADA unterstützten Initiativen, zwischen Januar
2009 und Juni 2014 evaluiert.
Konkret soll die Evaluation folgende Ziele erreichen:
Eine Theory of Change (ToC) des Bereichs PS4D präsentieren und deren Annahmen prüfen.
Eine Bestandsaufnahme und eine gründliche Analyse des PS4D-Gesamtportfolios über den
betrachteten Zeitraum vorlegen.
Stärken und Schwächen der Förderpraxis und des Fördermanagements analysieren,
mögliche Verbesserungen darstellen und neue Instrumente, die dem Kontext entsprechen,
vorstellen.
Die Wahrnehmung von PS4D durch die österreichische Wirtschaft und relevante Akteure
erfassen sowie die Effektivität und Effizienz der existierenden Kooperationen darstellen
und mögliche Synergieeffekte zwischen Partnern in Österreich analysieren.
Die angestrebten entwicklungspolitischen Wirkungen und die Nachhaltigkeit der
Zusammenarbeit mit dem österreichischen Privatsektor (auf Outcome-Ebene) darstellen.
1
Die Ergebnisse der ersten Evaluation des WIPA-Programms von 2009 sind unter den Titel „Evaluierung der
Wirtschaftspartnerschaften“ unter der URL http://www.entwicklung.at/evaluierung/2009/ zu finden.
61.2 Analyse der Zusammenarbeit der OEZA mit der Wirtschaft
Die Analyse des PS4D-Portfolios vollzog sich entlang der OECD DAC-Kriterien Relevanz, Effektivität,
Effizienz, Wirkung und Nachhaltigkeit. Die wichtigsten Ergebnisse sind in der Folge
zusammengefasst:
Relevanz
Die Leitlinie Wirtschaft und Entwicklung aus dem Jahr 2010 und deren Oberziele werden von den
OEZA- Akteuren nach wie vor als relevant betrachtet. Die Bedeutung des Themas hat in den letzten
Jahren sogar noch zugenommen, die Wirtschaft wird als Akteur in der Entwicklungszusammenarbeit
akzeptiert und für wichtig erachtet. Es herrscht seitens der OEZA-Akteure grundsätzlich ein
einheitliches Verständnis, was PS4D ist. Was der Ansatz zur Erreichung von entwicklungspolitischen
Zielen beitragen kann, wird jedoch noch nicht ausreichend verstanden und unterschiedlich
eingeschätzt. Dies liegt zum Teil an der verbesserungswürdigen Kommunikation sowohl innerhalb der
ADA als auch mit den anderen OEZA-Akteuren. Die Kohärenz der Instrumente leidet am fehlenden
strategischen Überbau. Ein Wirkungsmodell, das die Aktivitäten mit den Zielen auf Programmebene
durch eine logische Wirkungskette miteinander verbände, fehlt. Dadurch wird die Kommunikation der
Ergebnisse erschwert und es entsteht die Notwendigkeit, eigens für jedes WIPA-Projekt eine
Wirkungsmechanik zu entwickeln.
In den Landesstrategien bzw. -programmen ist das Thema PS4D nur mit wenigen Worten
erwähnt, von einer Konkretisierung ist nach Ansicht der interviewten Stakeholder keine Rede. Die
Bedeutung des Ansatzes scheint für die Schwerpunktländer Österreichs zudem gering: Die
interviewten Stakeholder sind größtenteils überzeugt, dass Unternehmen hauptsächlich in
Schwellenländern oder höher entwickelten Niedrigeinkommensländern tätig sind, nicht in Least
Developed Countries (LDCs).
Im Allgemeinen gibt es Bedarf an einer verbesserten Abstimmung unter den OEZA-Akteuren. Der
Prozess, der hinter dem 2015 zu entwickelnden interministeriellen Leitfaden zum Thema PS4D und
Private Sector Development (PSD) steht, stellt durch seine partizipative Natur eine Chance dar, die
Kohärenz der Instrumente zu verbessern.
Effektivität und Effizienz
Als wie effektiv und effizient die Zusammenarbeit mit der österreichischen Wirtschaft und den
relevanten Partnern in Österreich eingeschätzt und die Arbeitsteilung zwischen den beteiligten
Akteuren aufgefasst wird, lässt sich anhand der Prozesslogik von WIPA-Projekten darstellen.
Das Thema Wirtschaft und Entwicklung wird von zahlreichen OEZA-Akteuren getragen und es
kommen verschiedene Ansätze und Instrumente zum Einsatz. Die Aufgaben sind somit auf viele
Stellen verteilt. Für die operative Betreuung und inhaltliche Abwicklung sowie die
Programmentwicklung ist innerhalb der ADA das Referat Wirtschaft und Entwicklung (W&E)
zuständig, das mit begrenzten personellen Ressourcen seine Arbeit mit großem Engagement erledigt,
wie allseits anerkannt wurde. Die Unterstützung der ADA-Geschäftsleitung zu dem Thema W&E ist
7groß. Das Referat arbeitet kontinuierlich an der Verbesserung der Zusammenarbeit mit der Wirtschaft
und hat die Empfehlungen der vorigen Evaluation (2009) weitgehend umgesetzt.
Dazu gehört auch, dass darüber diskutiert wird, wie man beispielsweise mit innovativen Start-ups oder
mit lokalen Unternehmen zusammenarbeiten kann. Bisher gibt es kein Instrument zur Einbindung von
Unternehmen aus Schwellen- und Entwicklungsländern, obwohl hier Interesse besteht.
Im Jahr 2014 stand dem Referat W&E ein Planungsrahmen von rund 7 Mio. Euro für alle
2
Instrumente der Zusammenarbeit mit der Wirtschaft zur Verfügung , wovon jedoch nur etwa 4,3
Mio. Euro (2014) ausgegeben wurden (insbesondere durch Absetzen eines größeren Beitrags zur
Privatsektor-Finanzierung im Infrastrukturbereich). Eine Erhöhung der Zusammenarbeit im Bereich
der Wirtschaftspartnerschaften würde die Aufstockung von Personalressourcen erforderlich machen
oder neue Instrumente erfordern, die dazu führen, dass mit dem bestehenden Personalstamm mehr
Geld ausgegeben wird.
In der Zusammenarbeit mit Unternehmen konzentriert die ADA ihre Tätigkeit vorwiegend auf die
Projektanbahnungsphase, da sie in dieser Phase die Projekte hinsichtlich der Berücksichtigung von
entwicklungspolitischen Zielen am meisten beeinflussen kann. Der Großteil der befragten
Unternehmen gab an, dass er durch die Beratung der ADA entwicklungspolitische Themen besser,
bzw. überhaupt berücksichtigt hätte. Es gibt jedoch keine klaren Prozessvorgaben, wie Themen- bzw.
FachreferentInnen innerhalb der ADA und die Koordinationsbüros (KOBÜs) in die verschiedenen
Phasen von Projekten eingebunden werden sollen. Die Einbeziehung ist von Projekt zu Projekt
unterschiedlich und erfolgt zumeist allein nach dem Ermessen des/der jeweiligen ReferentIn. Das
funktioniert für manche (Querschnitts)Themen und Länder besser als für andere.
Die WIPA-Projektentwicklung dauert je nach Projekt unterschiedlich lang und macht im Schnitt
geschätzte 50 Prozent der Arbeitszeit der W&E-ReferentInnen aus. Der Rest entfällt auf die
Steuerung der Projekte und Kontrolle der eingegangenen Berichte sowie allgemeine administrative
Tätigkeiten. Alles in allem wird der Aufwand für die Projektentwicklungsphase durch das Team W&E
als angemessen in Bezug auf Umfang und Zielerreichung der WIPA-Projekte eingeschätzt. Es gibt
aber auch kritische Stimmen innerhalb der ADA, die sich darauf beziehen, dass die Prozesse
innerhalb des Referats W&E nicht so formalisiert sind wie bei anderen Referaten. Zudem könnte der
Dialogprozess mit Unternehmen nach Ansicht des Teamleiters W&E noch strukturierter und
professioneller ablaufen.
Was die Genehmigung von WIPAs bzw. die Vergabe von Fördermitteln betrifft, sind die Prozesse gut
eingespielt und klar definiert. Die Zusammensetzung des Fördergremiums ist ausgewogen, das
BMEIA, die OeEB und die Wirtschaftskammer (WKO) sind hier neben der ADA gleichberechtige
Partner. Es existieren jedoch keine festgelegten Kommunikationsprozesse zwischen dem Referat
W&E und den Gremiumsmitgliedern bezüglich der Erfolge der laufenden und abgeschlossenen
WIPAs. So ist es für das Fördergremium schwer, beispielsweise Wissen über Erfolgsfaktoren von
Wirtschaftspartnerschaften aufzubauen.
2
Das umfasst auch die Ausgaben für PSD. Das Planbudget muss bei den Instrumenten des Referats W&E größer sein als die
tatsächlich Ausgaben, da es sich bei den Instrumenten um nachschüssige Förderungen jeweils über einen Zeitraum von drei
Jahren handelt, deren Höhe sich pro Jahr nicht genau planen lässt.
8Die Projektdurchführung liegt ausschließlich bei den Unternehmen, die ADA ist nur durch das
Reporting, einzelne Besuche bei Projekten und die Abrechnung in die Projekte einbezogen. Gute
Erfahrungen haben die Projektverantwortlichen bei der ADA mit der Vorschaltung einer
Machbarkeitsstudie vor einer WIPA gemacht, da diese hilft, Risiken zu erkennen und Projekte
erfolgreicher zu machen.
Da die Unternehmen sich im Rahmen von WIPAs oft auf neuen Themenfeldern und in neuen Ländern
bewegen, kann Unterstützung vor Ort hilfreich sein. In Schwerpunktländern ist das durch die KOBÜs
zum Teil möglich. Allerdings bemängeln die KOBÜs, dass sie kein Spezialwissen über Unternehmen
haben. Obwohl Unternehmen Unterstützung vor Ort suchen und die ADA nur in wenigen Ländern über
personelle Ressourcen verfügt, greift die ADA nicht immer auf Partnerstrukturen der WKÖ oder auf
die Ressourcen der Botschaft zurück. Ein Sonderfall beispielsweise ist die im August 2014
geschaffene Stelle des Wirtschaftsreferenten im KOBÜ Mozambique. Im Rahmen des Projekts „Aid
for Trade“ besteht eine enge Kooperation zwischen dem AußenwirtschaftsCenter Johannesburg und
dem KOBÜ Mozambique.
Ein weiterer Akteur in der Umsetzung sind Nichtregierungsorganisationen (NRO): Folgt man der
Analyse der Zwischen- und Endberichte, so spielen die NRO bei rund einem Drittel der Projekte eine
Rolle, die zwischen 2009 und 2014 stattfanden. Sowohl die Unternehmen als auch die NRO könnten
von den Expertisen des jeweils anderen profitieren. Die ADA hat daher im November 2014 damit
begonnen, diese Zusammenarbeit besser zu unterstützen.
Das laufende Monitoring und die Berichterstattung über WIPAs und Strategische Allianzen wurden
im Rahmen der Evaluation 2009 als verbesserungswürdig eingestuft. Seitdem wurden die
Berichtsvorlagen verbessert und Standardindikatoren eingeführt, die auch die Wirkung, nicht nur die
Aktivitäten der WIPAs messen. Das Reporting wird von interviewten Unternehmen unterschiedlich
bewertet – größere tendieren dazu, es als angemessen und unkompliziert zu bewerten; von kleineren
oder unerfahreneren Unternehmen wurde der Aufwand zum Teil als hoch oder zu hoch eingestuft. Die
Analyse zeigt, dass die geforderten Zwischenberichte kurz sind (vier bis sieben Seiten) und die
abgefragten Informationen im Kern des Unternehmens liegen; somit sollten die Fragen leicht zu
beantworten sein.
Die Qualität der Berichte ist sehr unterschiedlich, was die Vergleichbarkeit der Projekte
schmälert. Einige Unternehmen berichten selbst die drei Standardindikatoren nicht, andere wiederum
schreiben sehr ausführliche Berichte. Einige Unternehmen bewerten ihren Erfolg qualitativ, andere
3
können Erfolge beziffern und quantifizieren. Die drei Standardindikatoren sind nur zum Teil
geeignet, die Projekte zu beschreiben: Wenn ein Projekt eine starke Technologiekomponente
beinhaltet, dann zeigen sich die Erfolge dieses Projektteils nicht in den Standardindikatoren. Es ist
somit nur unter Vorbehalt möglich, den Erfolg von Projekten auf Basis der berichteten
Standardindikatoren zu bewerten und zu vergleichen. Zudem ist unklar, wie die Höhe der Indikatoren
festgelegt wird: Zum Teil wirken die Ziele sehr hoch, in anderen Projekten sehr konservativ gesetzt.
3
Die Standardindikatoren sind: 1) Lokale Unternehmen / Institutionen, die aus der WIPA einen unmittelbaren Nutzen ziehen, 2)
Personen, die aus der WIPA einen unmittelbaren Nutzen ziehen, 3) Arbeitsplätze (Vollzeitäquivalente), die durch die
Maßnahmen des Projekts vor Ort im Partnerland zusätzlich geschaffen wurden.
9Bei Projektänderungen wurden nur laut 36 Prozent der Unternehmen in der Onlinebefragung die
Indikatoren angepasst, um den veränderten Projekterfolg zu spiegeln. In den Fällen, in denen dies
nicht geschehen ist, gaben die berichteten Indikatoren den Projekterfolg nicht wider.
Ein Punkt, der verbesserungswürdig ist, ist das bisher wenig strukturierte Wissensmanagement
innerhalb des W&E Teams: Zum zehnten Jubiläum des WIPA-Programms wurde eine Liste erstellt, in
die alle Informationen über bisherige WIPAs und Strategische Allianzen aufgenommen wurden.
Allerdings existiert nach Ansicht der EvaluatorInnen kein Wissensmanagement innerhalb des W&E-
Teams, das Erfahrungen schriftlich festhält. Auch bestehe nach Ende der WIPAs kein systematischer
Kontakt zu den Unternehmen, etwa um die langfristige Wirksamkeit der Projekte abzufragen.
Die Zufriedenheit der Unternehmen mit der Beratung der ADA ist hoch. Laut den Interviews und der
Online-Befragung schätzt die Mehrheit der WIPA-Unternehmen die Projektplanungsphase als
weitgehend effizient ein. Die allermeisten Unternehmen finden den „Vermittlungs- und
Aushandlungsprozess“ mit der ADA – gerade mit Blick auf die Berücksichtigung
entwicklungspolitischer Ziele angemessen. Die Unternehmen loben in Interviews immer wieder die
„Wirtschaftsfreundlichkeit“ der AnsprechpartnerInnen im Referat W&E. Die Projektverantwortlichen
bei der ADA seien immer erreichbar, flexibel, serviceorientiert und arbeiteten partnerschaftlich mit den
Unternehmen zusammen. Die Beratungskompetenz des Referats W&E wird allgemein als recht gut
eingeschätzt, nur bei innovativen Themen wünschen sich Unternehmen mehr Fachkenntnis. Zu der
Unternehmensfreundlichkeit gehören auch die flexible Förderpraxis, die jederzeit eine
Projekteinreichung ermöglicht, und die Flexibilität der ADA, wenn es beispielsweise um die
Umwidmung von Mitteln geht. 100 Prozent der interviewten Unternehmen und rund 90 Prozent der
Unternehmen aus der Onlinebefragung gaben an, dass sie anderen Unternehmen eine WIPA mit der
ADA empfehlen würden – ein klarer Indikator für die große Zufriedenheit.
Die ADA betreibt aktive Kommunikation, um auf das WIPA-Programm aufmerksam zu machen.
Dabei kollaboriert sie mit Partnern wie der WKO und Initiativen wie corporAID. Allerdings erreicht
diese Kommunikation nicht alle interessierten Unternehmen: In der Regel mussten diese selbst nach
Fördermöglichkeiten suchen, da das WIPA-Programm nicht bekannt war. Es gibt keine systematische
und strategische Kommunikation des Referats W&E mit Unternehmen und der Öffentlichkeit, die
4
Themen wie Fairtrade oder neue Geschäftsmodelle wie „Inclusive Business“ zum Inhalt hat. Die
Kommunikation über diese Themen wird zum Großteil Initiativen wie dem Magazin corporAID
überlassen. Das hat den Vorteil, dass die Kommunikation professionell stattfindet, jedoch den
Nachteil, dass die ADA nur beschränkten Einfluss auf die Auswahl der Themen und Gestaltung der
Formate hat.
5
Aktuell fördert die ADA im Bereich Wirtschaft und Entwicklung verschiedene Initiativen mit dem Ziel,
österreichische Unternehmen für Themen der Entwicklungszusammenarbeit zu sensibilisieren und die
Akteure in der Wirtschaft und jene in der EZA näher zusammenzubringen. Unternehmen über die
Chancen von Wirtschaft und Entwicklung zu informieren, ist Aufklärungsarbeit, die bei der ADA im
4
Unter „Inclusive Business“ versteht man Geschäftsmodelle, die Menschen mit sehr geringen Einkommen (etwa 1,5 bis 8 USD
pro Tag) als Kunden, Lieferanten oder Geschäftspartner einbeziehen.
5
„Wirtschaft und Entwicklung“ ist einer der Schwerpunkte des Dreijahresprogramms der Österreichischen Entwicklungspolitik
2013-2015.
106
Evaluierungszeitraum in der Abteilung Förderungen Zivilgesellschaft lag. Das Referat W&E hat kein
offizielles Mandat für breit angelegte Informationsarbeit. Dies wirkte sich unter anderem negativ auf
die Genehmigungsprozesse für die Aktivitäten aus. Bisher erfolgte die Auswahl der Initiativen nicht auf
Basis klarer Kriterien und strategisch, sondern eher spontan und nach persönlicher Einschätzung. Die
vorliegende Evaluierung zeigt, dass einige Initiativen kein gutes Kosten-Nutzen-Verhältnis für die ADA
haben und dass Initiativen unterstützt werden, deren Qualität von Unternehmen nicht hoch geschätzt
wird. Es fehlen zudem Zielvorgaben für die Initiativen und ein Monitoring von Aktivitäten und Wirkung.
7
Die Ziele von PS4D sind im Leitfaden Wirtschaft und Entwicklung festgeschrieben. Neben den fünf
abstrakt formulierten Zielen gibt es jedoch kein Dokument, das festlegt, durch welche Aktivitäten diese
Wirkungen erzielt oder welche Ziele konkret erreicht werden sollen. Das WIPA-Programm an sich hat
ebenfalls keinen Logframe oder Ähnliches, der Wirkungsketten enthielte. Daher kann die
Zielerreichung nur qualitativ beschrieben werden. Die Ziele werden zum Teil erreicht: So erzeugt das
Programm Synergien zwischen Unternehmen und den OEZA-Akteuren und bringt Unternehmen
Themen der Entwicklungspolitik nahe. Tendenziell beeinflusst die Zusammenarbeit die Wahrnehmung
der Unternehmen auf diese Themen positiv. Was weniger gut gelingt ist, die Aktivitäten von
Unternehmen in bestimmte Schwerpunktländer zu lenken oder die Instrumente von verschiedenen
OEZA-Akteuren zu verzahnen.
Die Erfolgsfaktoren für einzelne Wirtschaftspartnerschaften lassen sich in drei große Bereiche
untergliedern: Erfolgsfaktoren, die von dem Unternehmen und seinen Partnern ausgehen,
Erfolgsfaktoren, die die ADA beeinflussen kann, und Erfolgsfaktoren, die sich auf politische,
wirtschaftliche oder ähnliche Rahmenbedingungen beziehen. Positiv auf den Erfolg wirkten sich auf
Unternehmensebene folgende Faktoren aus: 1) wenn die Aktivitäten nahe am Kerngeschäft liegen, 2)
wenn es bereits Erfahrung im gleichen Kontext und einen verlässlichen Partner vor Ort gibt, 3) wenn
es sehr gute lokale ProjektleiterInnen und ExpertInnen für bestimmte Themen gibt, 4) wenn der
Firmeninhaber das Thema treibt und 5) die Finanzierung langfristig und mit einem Puffer sichergestellt
ist. Die Projektgestaltung sollte folgende Punkte berücksichtigen: Die WIPAs sollten länderspezifische
Besonderheiten abbilden, mit staatlichen Stellen zusammenarbeiten und durch die ADA Unterstützung
vor Ort erhalten. Die politischen Rahmenbedingungen und die wirtschaftliche Lage haben
entscheidenden Einfluss auf den Erfolg der WIPAs, vor allem einen negativen, wenn es zu viele
Herausforderungen oder Risiken gibt: Durch wechselnde Regierungen verzögern sich
Genehmigungen, in Zeiten der Finanzkrise tätigen Unternehmen keine Investitionen und Bedrohungen
wie die Ukrainekrise oder die Ebola-Epidemie machen WIPA-Projekte gar unmöglich. Des Weiteren
erschweren Risiken wie eine unzuverlässige Infrastruktur, die zu hohen Transportkosten führt, und
Hindernisse im Wirtschaftsalltag, wie Korruption, die Umsetzung einer WIPA.
Wirkung
In den Evaluationszeitraum fallen insgesamt 77 Projekte, davon 69 Wirtschaftspartnerschaften und
acht Strategische Allianzen. Um die Wirkung von WIPAs zu beurteilen, wurden ausschließlich
6
Es gab bis 1. April 2015 die Abteilung Förderungen Zivilgesellschaft, unterteilt in ein Referat NRO-Kooperation International
(seit 1. April Referat Zivilgesellschaft International) und den Bereich Entwicklungspolitische Kommunikation und Bildung in
Österreich.
7
Leitfaden Wirtschaft und Entwicklung, S. 11.
11abgeschlossene Projekte untersucht: Zwischen 2009 und 2014 waren das 24 WIPAs, eine
Strategische Allianz.
Von den 24 abgeschlossen Projekten können 23 WIPAs als erfolgreich bezeichnet werden. Sie
haben ihre gesetzten Ziele hinsichtlich der individuellen Indikatoren laut ihrer Endberichte
durchschnittlich zu 70 bis 100 Prozent erreicht. Dass die Mehrheit der Wirtschaftspartnerschaften ihre
Ziele erreicht, bestätigt auch die Selbsteinschätzung der Unternehmen: So schätzen alle
Unternehmen in der Onlinebefragung die Zielerreichung ihres Projektes als mindestens eher
erfolgreich ein (Bewertung 5 auf einer Skala von 1 bis 7). Die Mehrheit sagt sogar, dass sie das
Projekt als erfolgreich bzw. sehr erfolgreich einschätzt (Bewertung 6 und 7 auf einer Skala von 1 bis
7).
Mehrheitlich berichten die Unternehmen eine voll und ganz zufrieden stellende Wirkung ihres
Projektes für das Unternehmen selber wie auch für die Unternehmen im Zielland
(Onlinebefragung). Konkrete Ergebnisse der WIPA-Projekte für die Unternehmen sind, mit
abnehmender Zahl der Antworten, Kenntnisgewinn und Erfahrungen im Umgang mit lokalen Akteuren,
Gewinnung qualifizierter MitarbeiterInnen sowie gesteigerter Bekanntheitsgrad (Onlinebefragung). Der
daraus erzielte Nutzen für die Unternehmen ist langfristig strategischer Natur, wobei eine WIPA
bereits mittelfristig finanziellen Nutzen stiften kann (Onlinebefragung).
Der entwicklungspolitische Nutzen kann auf Grund der aktuellen Indikatorik vor allem Interviews
und Feldbesuchen entnommen werden. Nach den Erfahrungen der Unternehmen fällt ein klarer
langfristiger Nutzen an die lokalen ArbeitnehmerInnen, die allgemeine Bevölkerung sowie die
involvierten lokalen Unternehmen. Die Auswertung der laut den Endberichten erreichten sozialen Ziele
zeigt, dass die Unternehmen nach eigenen Angaben vor allem einen Einfluss auf die Schaffung und
Sicherung von Arbeitsplätzen, auf die Verbesserung der Einkommenssituation (beispielsweise von
Kleinbauern) und auf die Ausbildung von Fachkräften haben.
Die Zusammenarbeit mit der ADA sorgt dafür, dass entwicklungspolitische Elemente in die Projekte
einfließen: Die interviewten und besuchten Unternehmen gaben an, dass die Förderung und
Zusammenarbeit mit der ADA einen ganz erheblichen Einfluss auf den Projektansatz hatte. So wären
die Projekte ohne die ADA als Förderer nicht in dem breitenwirksamen Maße, das heißt weit über den
eigenen Bedarf des Unternehmens hinaus, durchgeführt worden.
Nachhaltigkeit
Von den 24 abgeschlossenen Projekten im Zeitraum 2009 bis 2014 ist von 17 Unternehmen durch
Interviews, Feldbesuche oder Onlinebefragung bekannt, dass sie noch im Zielland aktiv sind und
8
zumindest Teile der Projektinhalte der WIPAs weiterhin bestehen. Die hohe Quote an nachhaltigen
Aktivitäten aus WIPAs bestätigte sich in der Onlinebefragung: Hier gaben 20 Unternehmen an, dass
8
Ein Unternehmen ist nicht mehr in dem WIPA-Land aktiv, über die sechs weiteren liegen keine gesicherten Informationen vor.
129
ihre WIPA beendet sei. 19 davon sind noch im Zielland der WIPA tätig, ebenfalls 19 geben an, dass
die im Rahmen der WIPA generierten Aktivitäten noch andauerten.
Die Arbeit der Initiativen an sich ist langfristig ausgerichtet, sie haben zum Teil Mitgliederstrukturen,
zum Teil haben sie eine (virtuelle) Infrastruktur und Kommunikationskanäle geschaffen, die
regelmäßig mit Neuigkeiten gefüllt werden. Die langfristige Wirkung der Initiativen ist schwierig zu
messen, da die ADA nur einen Bericht über die Aktivitäten erhält, nicht über die Wirkungen, die die
Initiativen auf Unternehmen und die EZA haben. Nachhaltige Effekte für die ADA entstehen am
ehesten, wenn sich aus den Veranstaltungen oder über diese Kontakte konkrete WIPA-Projekte
ergeben.
1.3 Empfehlungen
Nachfolgend eine Auswahl der Empfehlungen, die vollständige Liste befindet sich in Kapitel 8 des
Evaluationsberichts.
Strategie
Im Kapitel „Relevanz“ ist von einem mangelnden strategischen Überbau des Themas W&E die
Rede. PS4D fehlt eine klare politische Strategie, sowohl auf ministerieller als auch auf Arbeitsebene.
Empfehlung 1: Neupositionierung des Themas und der Rollen Adressat
Das BMEIA sollte als verantwortliches Ministerium richtungsweisender agieren BMEIA
als bisher und die Erstellung des neuen interministeriellen Leitfadens zum Thema
W&E federführend vorantreiben.
Es bedarf auch innerhalb der ADA eines klaren Strategieprozesses unter ADA und
Einbezug aller relevanten Akteure zu Zielen und Interventionen des PS4D- Partner
Portfolios und bezüglich der Festlegung von Rollen und Aufgaben der Akteure. In
diesem Rahmen sollte auch eine verbindliche ToC festgeschrieben werden.
Da die Zusammenarbeit der OEZA-Akteure bisher nicht optimal funktioniert, sind Kohärenz und
Koordination der Instrumente verbesserungswürdig, um Synergien zwischen den Institutionen
oder auch innerhalb der ADA besser zu nutzen.
Empfehlung 2: Verbesserung der Zusammenarbeit und Kohärenz
Die WKÖ hat eine Fördermitteldatenbank. Es sollte sichergestellt werden, dass alle Alle OEZA-
verfügbaren Förderungen von OEZA-Akteuren für Unternehmen darin enthalten sind. Akteure
Es sollten regelmäßige Arbeitssitzungen der OEZA-Akteure stattfinden, die Alle OEZA-
mehr als nur informativen Charakter haben: Dies könnte die Zusammenarbeit bei der Akteure
Entwicklung von neuen Instrumenten erleichtern.
Im Jahr 2014 stand dem Referat W&E ein Planungsrahmen von rund 7 Mio. Euro für alle
Instrumente der Zusammenarbeit mit der Wirtschaft zur Verfügung, wovon jedoch nur etwa 4,3
Mio. Euro (2014) ausgegeben wurden.
9
Hier gilt es eine Einschränkung zu beachten: Es haben nur Unternehmen an der Onlinebefragung teilgenommen, die per
Email erreicht werden konnten. Unternehmen, die nicht mehr existieren, oder Projektleiter, die das Unternehmen verlassen
haben, sind hier nicht repräsentiert.
13Empfehlung 3: Aufstocken von Personal Da bei der Qualität der Betreuung keine Abstriche gemacht werden sollten und nur ADA wenige Ineffizienzen gefunden wurden, sollte das Personal aufgestockt werden. Empfehlung 4: Einführen von neuen Instrumenten Neue Initiativen und NRO könnten unterstützt oder andere Projekte aufgesetzt ADA werden, wenn dafür die Betreuungskapazitäten gewährleistet sind. Kommunikation Es wurde festgestellt, dass die Informationslage unter den Akteuren der OEZA zum Thema W&E, zum WIPA-Programm und zu einzelnen Projekten nicht ausreichend ist. Empfehlung 5: Verbesserung der internen Kommunikation über WIPAs Alle beteiligten OEZA-Akteure sollten über den Auswahlprozess von WIPAs, den ADA Verlauf von WIPAs und die Ergebnisse transparent informiert werden. Zu diesem Zweck sollten Kommunikationsprozesse festgelegt werden. Die externe Kommunikation zum Thema W&E ist nicht immer zielführend. Viele Unternehmen kennen das WIPA-Programm und andere Instrumente der OEZA nicht. Empfehlung 6: Kommunikation unternehmensfreundlicher gestalten Hier bedarf es eines besseren Zuschnitts auf die Kommunikationskanäle, die von ADA Unternehmen genutzt werden. Auch die Sprache und die Themen der Kommunikation sollten auf Unternehmen zugeschnitten sein. Die Zusammenarbeit mit den bisher geförderten Initiativen beschränkt sich mit kleinen Ausnahmen auf eine finanzielle Unterstützung, und einige Initiativen erreichen nur wenige österreichische Unternehmen. Empfehlung 7: Verbesserung der Auswahl von und Zusammenarbeit mit Initiativen Die ADA sollte klare Förderkriterien für die Initiativen entwerfen, in denen sich die ADA, Ziele des PS4D-Programms widerspiegeln. Initiativen Die ADA sollte zudem Initiativen wie corporAID oder das Business Anti- Corruption Portal inhaltlich stärker mitgestalten sowie deren Veranstaltungen als Werbeplattform für das WIPA-Programm nutzen. Ein Sonderthema in der externen Kommunikation ist die mangelnde Sichtbarkeit der OeEB. Empfehlung 8: Verbesserung der Sichtbarkeit der OeEB Eine eigene Webseite der Wirtschaftspartnerschaften, die mit den Logos der ADA OeEB, und der OeEB versehen ist, würde die Verantwortlichkeiten klarer machen. Eine klare ADA Zuordnung wäre noch einfacher, wenn die OeEB sich aktiver in die Umsetzung der WIPAs einbringen würde. Programmdesign Das Programm Wirtschaftspartnerschaften eignet sich bisher nur unter bestimmten Voraussetzungen für Start-up Unternehmen. Empfehlung 9: Neue Kooperationen und Formate zur Unterstützung von Start-ups Die ADA kann innovative Geschäftsmodelle fördern, indem sie Netzwerke wie ADA Forschungseinrichtungen oder Ashoka unterstützt oder neue Instrumente schafft, wie etwa Stipendien für Gründer von Social Businesses. Falls ein junges oder kleines Unternehmen doch eine WIPA durchführt, könnte die 14
ADA für diese Gruppe in Ausnahmen bestimmte administrative Prozesse im WIPA-
Programm anpassen.
Von Seiten der EZA gibt es Stimmen, die das Programm für nicht-europäische Unternehmen
öffnen wollen.
Empfehlung 10: Neues Matching-Instrument oder Kooperation mit WKÖ
Die ADA könnte in Zusammenarbeit mit ihren KOBÜs ein neues Instrument ADA
entwickeln.
ADA, WKÖ
Wichtig ist für die Kontaktvermittlung vor allem die Zusammenarbeit mit der WKÖ.
Diese kennt zum einen alle österreichischen Unternehmen und kann passende
Partner vermitteln. Zum anderen gibt es bereits Match-Making-Formate für die vielen
Veranstaltungen der Wirtschaftskammer.
Die Instrumente der ADA können auf Grund ihrer maximalen Förderhöhe nur eine
Anschubfinanzierung sein.
Empfehlung 11: Know-how zu Finanzierungsmöglichkeiten
Die ADA sollte einen sehr guten Überblick über mögliche ADA
Anschlussfinanzierungen haben, vor allem im Bereich von 200.000 bis 1 Mio.
Euro und sollte Kontakte zu den Finanzinstitutionen herstellen können.
Umsetzung
Die ADA investiert in der Antragsphase viele personelle Ressourcen in die Beratung der
Unternehmen. Dies bindet die knappen personellen Ressourcen.
Empfehlung 12: Mehr Effizienz in der Antragsphase
Das Referat W&E sollte alle Prozesse rund um die Antragstellung dahingehend ADA
prüfen, wo es effizienter arbeiten könnte. Wichtig wäre auch die Beantwortung der
Fragen: Wie und wann sollen KollegInnen von Fach- und Länderreferaten
eingebunden werden?
Der bürokratische Aufwand wurde von den Unternehmen teils als angemessen, teils als hoch
geschildert.
Empfehlung 13: Transparenz über Reportingmechanismen
Die ADA sollte in einem Erstgespräch den Reportingaufwand deutlich machen. ADA
Ein Punkt, der in der Projektumsetzung als sehr wertvoll eingestuft wurde, sind Machbarkeitsstudien.
Empfehlung 14: Verstärkte Nutzung von Machbarkeitsstudien
Die Machbarkeitsstudien sollten noch stärker genutzt werden. ADA
Von Unternehmen wurde immer wieder bemängelt, dass die ADA keine Unterstützung vor Ort
bieten kann, es sei denn, in dem Zielland existiert ein Koordinationsbüro.
Empfehlung 15: Aktivierung bestehender Strukturen für W&E Projekte
15Die KOBÜs könnten in alle WIPAs in ihrem Land eingebunden werden. KOBÜs
Falls es kein KOBÜ, aber einen Wirtschaftsdelegierten oder eine Botschaft gibt, ADA,
könnten diese in Absprache mit der ADA die Unternehmen vor Ort betreuen. WKÖ,
BMEIA
Wenn es im Zielland der WIPA keine österreichischen Strukturen vor Ort gibt, kann ADA,
es hilfreich sein, die Unternehmen innerhalb von Österreich und Europa an Verbände,
Umsetzungspartner wie andere Geber, NRO oder Verbände zu vermitteln, die NRO
über Strukturen und spezielle Kenntnisse des Landes verfügen.
Die NRO können eine wichtigere Rolle bei der Umsetzung von WIPAs oder auch bei der
Kommunikation zum Thema W&E spielen.
Empfehlung 16: Verstärkung der Zusammenarbeit mit NRO
Die ADA sollte darüber nachdenken, auch im Rahmen des WIPA-Programms ADA, NRO
verstärkt mit NRO zusammenzuarbeiten.
Ergebnismessung
In der Ergebnismessung wurden seit der letzten Evaluierung 2009 große Fortschritte erzielt. Dennoch
bestehen bei der Wahl der Indikatoren, der Qualität der Berichte und der Ergebnismessung der
Initiativen gewisse Mängel.
Empfehlung 17: Einführung von Sektorenindikatoren
Es sollten je nach Branche oder Art der WIPA (Lieferkettenverbesserung, ADA
Ausbildung oder Markterschließung) spezielle Indikatoren eingeführt werden, die
helfen, Projekte derselben Branche oder des selben Typus zu vergleichen.
Empfehlung 18: Anpassung der Indikatoren bei Projektänderung
Indikatoren und Zielgrößen sollten im Falle einer Projektänderung angepasst ADA
werden, da sonst das Projekt seine Ziele nicht erreichen und der Projekterfolg nicht
dargestellt werden kann.
Empfehlung 19: Verbesserung der Qualität der Berichte / Verifizierung
Das Team W&E sollte zeitnah Feedback zu den Berichten geben, damit sich die ADA
Qualität im Laufe des Projektzeitraums verbessert. Neben Prozentangaben der
Zielerreichung sollten die Berichte auch quantitative und qualitative Angaben
enthalten. Vor allem in großen Projekten sollte es mehr Vor-Ort-Besuche durch die
ADA geben.
Bei den Initiativen fehlt die Wirkungsmessung gänzlich.
Empfehlung 20: Einführung von Monitoring und Wirkungsmessung für Initiativen
In den Verträgen mit den Initiativen sollte festgelegt werden, zu welchen Zielen und ADA,
Indikatoren die Initiativen berichten. Initiativen
Nachhaltigkeit
Nach Abschluss der WIPAs endet auch die Reportingpflicht der Unternehmen. Wenn die ADA mit dem
Unternehmen kein Folgeprojekt durchführt, endet dann meist der formelle Kontakt.
Empfehlung 21: Aufbau eines WIPA-Alumni Kontaktnetzwerkes
Um mit Unternehmen in Kontakt bleiben zu können, ist es notwendig, die ADA
Kontaktdaten zu pflegen und eine regelmäßige Kommunikation mit den WIPA-
Alumni aufzubauen.
16Es gibt innerhalb der ADA keinen strukturierten Austausch von Erfahrungen und Good Practices
im Bereich W&E.
Empfehlung 22: Einführung eines Wissensmanagements
Die ADA sollte das Wissen rund um die WIPAs, die Tipps und Tricks für die ADA
erfolgreiche Zusammenarbeit mit den Unternehmen in einem lebendigen
Dokument festhalten.
172 Einleitung
2.1 Zusammenarbeit von Wirtschaft und Entwicklung
Der Einbezug von Unternehmen in die Entwicklungszusammenarbeit ist für zahlreiche bilaterale und
multilaterale Geber wichtig, um nachhaltiges Wirtschaftswachstum in den Partnerländern zu fördern
und Entwicklungsziele zu erreichen. In öffentlich-privaten Partnerschaften kombinieren beide
Partner ihre Expertise und Ressourcen, indem sie sich zum Beispiel gemeinsam für die Schaffung
von Arbeitsplätzen oder Bildungs- und Gesundheitsziele engagieren.
Partnerschaftsprogramme mit der Wirtschaft gehören heute zum festen Bestandteil der
10
Geberportfolios. Dabei haben in den letzten Jahren neben den klassischen
Unternehmenspartnerschaften immer häufiger systemische Kooperationsansätze wie Multi-
Stakeholder-Allianzen an Wichtigkeit gewonnen, da ihnen eine breitere Entwicklungswirkung auf
nationaler wie auch auf globaler Ebene zugesprochen wird. Die Einbindung des Privatsektors in die
Entwicklungszusammenarbeit wird auch in den nächsten Jahren weiter an Bedeutung gewinnen: Im
Zuge der Verhandlungen zu den Post-Millennium Development Goals wird die Förderung öffentlich-
privater Partnerschaften als ein zentraler Schritt zur Erreichung der Sustainable Development Goals
11
(SDG) gesehen.
Der Einbezug von Unternehmen in Entwicklung ist auch eines der zentralen Anliegen der
Österreichischen Entwicklungszusammenarbeit (OEZA). Zu diesem Ziel hat die Austrian Development
Agency (ADA) gemeinsam mit der Oesterreichischen Entwicklungsbank (OeEB) das Programm
Wirtschaftspartnerschaften aufgesetzt. Mit anderen Instrumenten ergibt sich daraus das Portfolio
Private Sector for Development (PS4D). Im Zuge dessen fördert die ADA auch einige Initiativen, mit
denen das Engagement des österreichischen Privatsektors für Entwicklung gestärkt werden soll.
Durch die Einbindung österreichischer Unternehmen in Wirtschaftspartnerschaften (WIPAs), die
entwicklungspolitisches Interesse und unternehmerischen Nutzen verbinden möchten, will die OEZA
die sozio-ökonomische Entwicklung ihrer Partnerländer unterstützen und damit einen wichtigen
12
Beitrag zur Erreichung der Entwicklungsziele leisten.
Unter der Leitung des Bundesministeriums für Europa, Integration und Äußeres (BMEIA) und in
Zusammenarbeit mit der OeEB hat die ADA seit 2004 rund 120 WIPAs und elf Strategische Allianzen
unterstützt. Hierfür hat die ADA mit Unterstützung der OeEB bislang ein öffentliches Fördervolumen
von rund 23 Millionen Euro investiert.
Eine erste umfassende Evaluation des Programms Wirtschaftspartnerschaften fand 2008/2009 statt.
Die aktuelle, seit Dezember 2013 geltende Richtlinie für WIPAs basiert auf den Empfehlungen dieser
Evaluierung.
10
Siehe dazu „Partners in development – How donors can better engage the private sector for development in LDCs”, UNDP,
UNGC, Bertelsmann Stiftung, Endeva, 2011.
11
https://sustainabledevelopment.un.org/topics/sustainabledevelopmentgoals.
12
Österreichische Entwicklungszusammenarbeit: Wirtschaft und Entwicklung – Leitlinien der Österreichischen
Entwicklungszusammenarbeit (2010), S.14.
18Sie können auch lesen
