Schulführung Orientierungsraster für die Schulentwicklung und Schulevaluation an den Volksschulen des Kantons Basel-Landschaft August 2017 - Q2E
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Schulführung
Orientierungsraster für die Schulentwicklung und Schulevaluation
an den Volksschulen des Kantons Basel-Landschaft
August 2017
1Inhalt
Einleitung. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3 11. Kommunikation nach innen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 30
Die 17 Dimensionen zur Beurteilung der Schulführung im Überblick. . . . . . . . . . . . 4 12. Kommunikation nach aussen / externe Zusammenarbeit. . . . . . . . . . . . . . . . . . . 32
13. Verwaltung und Organisation der Schule . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 34
Dimensionen – Leitsätze – Qualitätsstufen, Aspekte und Indikatoren 14. Umgang mit Ressourcen (Finanzmittel, Sachmittel, Infrastruktur) . . . . . . . . 36
1. Aufteilung der Rollen und Zuständigkeiten innerhalb 15. Weiterentwicklung der Führungskompetenzen der Schulleitung
der Schulführung (Schulrat und Schulleitung) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6 (als Einzelpersonen / als Gremium). . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 38
2. Führen mit langfristigen (strategischen) Zielen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 9 16. Akzeptanz von Führung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 41
3. Initiieren und Steuern der Schul- und Unterrichtsentwicklung. . . . . . . . . . . . . 11 17. Verantwortungsbewusster Umgang der Lehr- und Fachpersonen
mit dem eigenen Gestaltungsspielraum. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 44
4. Führen und Entwickeln des Personals . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 14
5. Pädagogische Führung des Unterrichts . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 17
6. Förderung und Unterstützung der schulinternen Zusammenarbeit. . . . . . . 20
7. Leitung und Moderation von Sitzungen,
Konventen und Veranstaltungen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 22
8. Gestaltung von Entscheidungsprozessen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 24
9. Herstellen und Sicherstellen von Verbindlichkeit . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 26
onflikte, Krisen). . . . . . 28
10. Umgang mit schwierigen Situationen (Probleme, K
2Einleitung
Der Orientierungsraster «Schulführung» versteht sich als Hilfestellung für Der Orientierungsraster «Schulführung» ist nach der folgenden Struktur
die Entwicklungs- und Evaluationsarbeiten an den Volksschulen im Kanton aufgebaut:
Basel-Landschaft. Mit diesem Instrument macht die Bildungs-, Kultur- und
Sportdirektion des Kantons Basel-Landschaft die wichtigsten normativen Dimensionen Leitende Vierstufige Qualitäts-
Erwartungen bekannt, an denen sich die Schulführung orientieren soll. Der und Aspekte Qualitätsansprüche beschreibungen
Verband Basellandschaftlicher Gemeinden (VBLG) unterstützt die Einfüh- (Leitsätze) (Indikatoren)
rung und den Einsatz dieser Orientierungsraster ausdrücklich.
Orientierungsraster haben Empfehlungscharakter: Sie möchten den
Schulen aufzeigen, welches die wünschenswerten Ziele und die leitenden
Werte in den beschriebenen Entwicklungsfeldern sind. Die Schule kann sie ■■ Dimensionen und Aspekte
einsetzen, um zu erkennen, wo sie im Entwicklungsprozess steht (Stand- Das jeweilige Thema («Entwicklungsfeld») wird zunächst aufgegliedert
ortbestimmung) und wo sie gezielte Massnahmen zur Verbesserung und in mehrere Teilthemen, von denen angenommen wird, dass sie in der
(Weiter-)Entwicklung einleiten sollte. Auf diese Weise erhält die Schule Praxis als wahrnehmungs- und handlungsleitende Kategorien hilfreich
eine Planungs- und Entscheidungsgrundlage für die weitere Umsetzung sein können. Diese Teilthemen («Dimensionen») werden wiederum
der aktuellen Entwicklungsvorhaben. in Unterthemen («Aspekte») aufgegliedert. Eine Dimension setzt sich
somit aus mehreren Aspekten zusammen.
Der vorliegende Orientierungsraster enthält eine Fülle von Ansprüchen an ■■ Leitende Qualitätsansprüche (Leitsätze)
die Praxisgestaltung. Damit er die ihm zugedachte Unterstützungsfunktion Zu jeder Dimension wird ein Leitsatz festgelegt, der als normativer
erfüllen kann, sind verschiedene Hinweise – insbesondere zur inhaltlichen Orientierungspunkt für die Praxisgestaltung dient. Diese Leitsätze sollen
Reduzierung und thematischen Fokussierung – zu beachten. Diese Hin- auf einer übergeordneten, relativ abstrakten Ebene deutlich machen,
weise sind in der Broschüre «Einführung» zu den verschiedenen Orientie- was von einer «guten Schule» im betreffenden Praxisfeld erwartet wird
rungsrastern beschrieben. und was somit ein sinnvolles Entwicklungsziel im Prozess der lokalen
Schulentwicklung sein könnte.
■■ Vierstufige Qualitätsbeschreibungen (Indikatoren)
Zu jedem Leitsatz werden Indikatoren auf vier verschiedenen Entwick-
lungsstufen beschrieben, wobei die zur jeweiligen Dimension zugehö-
rigen Aspekte zur Gliederung dienen. Die dritte Stufe verdeutlicht, was
die Umsetzung des Leitsatzes auf einer konkreteren Ebene bedeutet.
Evaluationstechnisch gesprochen handelt es sich um Indikatoren, an
denen man eine gute Praxis im Sinne des Leitsatzes erkennen kann.
3Die 17 Dimensionen zur Beurteilung der Schulführung
im Überblick
1. Aufteilung der Rollen und Zuständigkeiten inner- 6. Förderung und Unterstützung der schulinternen
halb der Schulführung (Schulrat und Schulleitung) Zusammenarbeit
■■ Schulführungsstruktur ■■ Unterstützung der Zusammenarbeit durch die Schulleitung
■■ Festlegung der Führungsrollen ■■ Institutioneller Rahmen der kollegialen Kooperation
■■ Delegation von Aufgaben und Verantwortung ■■ Koordination unter Lehr- und Fachpersonen
■■ Einbettung weiterer Instanzen / Gremien in die Führungsstruktur ■■ Zufriedenheit mit kollegialer Kooperation
2. Führen mit langfristigen (strategischen) Zielen 7. Leitung und Moderation von Sitzungen,
■■ Standortstrategie / Pädagogische Leitideen Konventen und Veranstaltungen
■■ Langfristige Ziele ■■ Vor- und Nachbereitung
■■ Schulprogramm ■■ Strukturiertheit und Zielorientierung
■■ Transparenz der strategischen Orientierung ■■ Einbezug der Teilnehmenden
■■ Identifikation des Kollegiums mit den Zielen und Visionen ■■ Transparenz der Funktion der Traktanden
■■ Zufriedenheit der Teilnehmenden
3. Initiieren und Steuern der Schul- und
Unterrichtsentwicklung 8. Gestaltung von Entscheidungsprozessen
■■ Strategische Ausrichtung der Schulentwicklung ■■ Vorbereitung von Entscheidungen
■■ Aktivitäten zur Weiterentwicklung der Schule ■■ Einbezug der Betroffenen in den Entscheidungsprozess
■■ Organisation und Steuerung von Entwicklungsprozessen ■■ Transparenz von Entscheidungsprozessen
■■ Umgang mit vorhandenen Entwicklungsressourcen ■■ Nachvollziehbarkeit von Entscheidungen
■■ Innovationsbereitschaft im Kollegium
9. Herstellen und Sicherstellen von Verbindlichkeit
4. Führen und Entwickeln des Personals ■■ Verschriftlichung von Regelungen und Beschlüssen
■■ Stellenwert der Personalführung ■■ Kontrolle der Umsetzung / Einhaltung von Vereinbarungen
■■ Personalförderung und Weiterbildung ■■ Verbindlichkeitsbereitschaft / -kultur im Kollegium
■■ Praxis des Mitarbeitendengesprächs ■■ Grundlagen für die Herstellung von Verbindlichkeit
■■ Arbeitsqualität der Mitarbeitenden: Einblick und Thematisierung ■■ Verbindlichkeitswahrnehmung im Kollegium
■■ Planung des Personaleinsatzes
■■ Einführung neuer Mitarbeitenden
5. Pädagogische Führung des Unterrichts
■■ Unterrichtsbezogene Qualitätsansprüche
■■ Überprüfung der Unterrichtsqualität durch die Schulleitung
■■ Absprachen zur Unterrichtsarbeit
■■ Institutionelle Rahmenbedingungen für unterrichtsbezogenes Lernen
■■ Aktivitäten zur Weiterentwicklung des Unterrichts
410. Umgang mit schwierigen Situationen 15. Weiterentwicklung der Führungskompetenzen der
(Probleme, Konflikte, Krisen) Schulleitung (als Einzelpersonen / als Gremium)
■■ Einstellung gegenüber schwierigen Situationen ■■ Führen und Fördern der Schulleitung durch den Schulrat
■■ Problemlöseverhalten / Problemlösungsprozesse ■■ Grundhaltung bezüglich der eigenen Kompetenzentwicklung
■■ Umgang mit gravierenden Problemen und Konflikten ■■ Selbstreflexion der Führungskräfte / Einholen von Feedback
■■ Zufriedenheit des Kollegiums mit der schulinternen Problemlösekultur ■■ Aktivitäten zur eigenen Kompetenzentwicklung
■■ Selbstmanagement der Führungspersonen
11. Kommunikation nach innen ■■ Zufriedenheit der Betroffenen
■■ Informations- und Kommunikationsgefässe / -praxis
■■ Übereinstimmung von Informationsbedarf und Informationspraxis 16. Akzeptanz von Führung
■■ Gestaltung der Kommunikation zwischen Schulleitung und Mitarbeitenden ■■ Akzeptanz von Vorgaben und Ideen der Schulführung
■■ Gestaltung der Kontakte zu den Schülerinnen und Schülern ■■ Übernahme von Aufgaben und Verantwortung / Mittragen schulorganisatorischer Prozesse
■■ Aktives Einlassen auf Ideen der Schulführung (Schulrat und Schulleitung) / Mitwirkung an der
Entscheidungsfindung
12. Kommunikation nach aussen /
■■ Beziehungsgestaltung zur Schulleitung
externe Zusammenarbeit
■■ Ausrichtung der Kommunikationspraxis nach aussen 17. Verantwortungsbewusster Umgang der Lehr- und
■■ Planung und Gestaltung der Kontakte mit den Erziehungsberechtigten
■■ Kooperation und Vernetzung mit ausserschulischen Partnern
Fachpersonen mit dem eigenen Gestaltungsspielraum
■■ Öffentlichkeitsarbeit der Schule ■■ Die Lehr- und Fachperson als Teil der Schule als Ganzes
■■ Einsatz für verlässliche Rahmenbedingungen
Eigenverantwortliche Nutzung der vorhandenen Kooperationsstrukturen
13. Verwaltung und Organisation der Schule ■■
■■ Balance zwischen eigenverantwortlichem Handeln und dem Beiziehen von Unterstützung
■■ Funktionsfähigkeit der Schuladministration ■■ Reflexion der eigenen Rolle
■■ Organisation und Regelung der Verwaltungsprozesse
■■ Führung der Personaldossiers
■■ Erreichbarkeit der Schulleitung
■■ Arbeitsqualität des Sekretariats
14. Umgang mit Ressourcen (Finanzmittel,
Sachmittel, Infrastruktur)
■■ Transparenz und Steuerung des Budget- und Finanzprozesses
■■ Sinnvoller Einsatz und Verteilung der Ressourcen
■■ Zustand von Sachmitteln und Infrastruktur
■■ Nutzung und Wartung der Infrastruktur
51.
Aufteilung der Rollen und Zuständigkeiten innerhalb
der Schulführung (Schulrat und Schulleitung)
Es gibt eine funktionsfähige Rollen-, Zuständigkeits- und
Aufgabenteilung der Schulführung (Schulrat und Schul
leitung), die für Beteiligte und Betroffene transparent ist
und sich in der Praxis als effizient und effektiv erweist.
6 Schulführung – Dimension und LeitsatzDefizitstufe Elementare Fortgeschrittene Excellence-Stufe
Entwicklungsstufe Entwicklungsstufe
1.1 Schulführungsstruktur
■■ Die Aufgaben und Zuständigkeiten zwischen ■■ Die Aufgaben und Rollen von Schulrat (stra- ■■ Es gibt eine Schulführungsstruktur mit einer kla- ■■ Die Schulleitungsstruktur (Verteilung der
Schulrat (strategische Führung) und Schulleitung tegische Führung) und Schulleitung (operative ren Rollen-, Zuständigkeits- und Aufgabenzuteilung Zuständigkeitsbereiche, Schnittstellenmanage-
(operative Führung) sind zum grossen Teil unge- Führung) sind in wichtigen Punkten geklärt. Es gibt von Schulrat (strategische Führung) und Schullei- ment) zwischen Schulrat (strategische Führung)
klärt. Ein Funktionendiagramm oder eine Geschäfts- noch viele ungeklärte Schnittstellen zwischen den tung (operative Führung). Wichtige Schnittstellen und Schulleitung (operative Führung) wird in
ordnung existieren nicht. Es gibt viele ungeklärte beiden Gremien, die zu Konflikten und zu Doppel- zwischen Schulrat und Schulleitung sind geklärt regelmässigen Abständen evaluiert, reflektiert,
Schnittstellen zwischen den beiden Gremien, die spurigkeiten führen. und im Schulprogramm schriftlich festgehalten (z.B. optimiert. (Es existieren entsprechende Prozes-
häufig zu Konflikten und zu Doppelspurigkeiten ■■ Innerhalb des Schulrats sind die meisten Rollen, in einer Geschäftsordnung, in einem Funktionen- se, Instrumente, Gefässe.)
führen. Aufgaben und Zuständigkeiten schriftlich festge- diagramm). Es gibt wenig Doppelspurigkeiten und ■■ Die entsprechenden Dokumente werden in
■■ Innerhalb des Schulrats sind Rollen, Aufgaben halten. Diese Festlegungen bewähren sich in der wenig Zuständigkeitslücken. regelmässigen Abständen aktualisiert.
und Zuständigkeiten unklar. Im Gremium gibt es Praxis nur teilweise: Es gibt unklare Zuständigkei- ■■ Innerhalb des Schulrats sind Rollen, Aufgaben ■■ Der Schulrat reflektiert in regelmässigen
keine Aufteilung von Aufgaben. Eine Geschäfts- ten, welche zu Konflikten und Doppelspurigkeiten und Zuständigkeiten geklärt. Wichtige Aufgaben Abständen, inwiefern er die im Schulprogramm
ordnung oder ein Funktionendiagramm existiert führen. sind innerhalb des Gremiums sinnvoll aufgeteilt festgelegte Rollen-, Zuständigkeits- und
nicht. Dadurch kommt es häufig zu Konflikten und ■■ Die meisten Aufgaben und Zuständigkeiten und schriftlich festgehalten. Dies unterstützt eine Aufgabenteilung in der Praxis wahrnimmt und
Doppelspurigkeiten. sowie allfällige Hierarchien der Schulleitung speditive und effiziente Zusammenarbeit der optimiert bei fehlender Passung seine Tätigkeit.
■■ Aufgaben und Zuständigkeiten sowie allfällige sind schriftlich festgehalten. Die schriftlichen Schulratsmitglieder.
■■ Die Schulleitung reflektiert in regelmässigen
Hierarchien innerhalb der Schulleitung sind unklar. Grundlagen bewähren sich jedoch nur teilweise ■■ Aufgaben und Zuständigkeiten sowie allfällige Abständen, inwiefern sie die im Schulprogramm
Es gibt keine schriftlichen Festlegungen, wie z.B. und im Schulalltag kommt es zu Abweichungen und Hierarchien der Schulleitung sind geklärt und festgelegten Aufgaben und Zuständigkeiten
ein Pflichtenheft oder eine Stellenbeschreibung. Unklarheiten. im Schulprogramm schriftlich festgehalten. Dies sowie allfällige Hierarchien in der Praxis wahr
Dies führt häufig zu Konflikten und Doppelspurig- ■■ An der Schule ist die Rollenverteilung innerhalb unterstützt eine wirkungsvolle und speditive Arbeit nimmt. Sie optimiert bei fehlender Passung ihre
keiten. der Schulführung (Schulrat, Schulleitung) noch der Schulleitung. Tätigkeit.
■■ Insgesamt herrscht an der Schule wenig Klarheit wenig transparent; es herrscht wenig Klarheit über ■■ An der Schule herrscht Klarheit über die Rollen,
über die Aufgaben und Zuständigkeiten von Schul- die Aufgaben und Zuständigkeiten der Schulfüh- Aufgaben und Zuständigkeiten von Schulrat und
rat und Schulleitung. rungsgremien und -mitglieder. Schulleitung. Die Aufgabenteilung wird als effizient
wahrgenommen.
Schulführung – Qualitätsstufen, Aspekte und Indikatoren – 1. Aufteilung der Rollen und Zuständigkeiten innerhalb der Schulführung (Schulrat und Schulleitung) 7Defizitstufe Elementare Fortgeschrittene Excellence-Stufe
Entwicklungsstufe Entwicklungsstufe
1.2 Festlegung der Führungsrollen
■■ Es existieren wenige bis keine expliziten Fest- ■■ Die Rollenfestlegungen von Schulrat und Schul- ■■ Die Schulführungsstruktur mit der vorgesehenen ■■ Die Schulführungsstruktur (die Adäquatheit
legungen, vieles basiert auf Ad-hoc-Absprachen, leitung sind in verschiedenen Punkten nicht optimal Rollen-, Zuständigkeits- und Aufgabenteilung von und die Passung der festgelegten Führungsrol-
die oft zu Konfusionen, zu Konflikten, zu vielen an die Erfordernisse des Schulalltags angepasst; im Schulrat und Schulleitung erweist sich als funkti- len auf die Schulstruktur) wird in regelmässigen
Leerläufen führen. Schulalltag kommt es häufig zu Abweichungen zwi- onsfähig, ist der Grösse der Schule angepasst und Abständen evaluiert, reflektiert, optimiert. (Es
■■ Die Funktionsfähigkeit der Schulführung ist auf schen festgeschriebenen Rollen und der effektiven entspricht den Erfordernissen des Schulalltages. existieren entsprechende Prozesse, Instrumen-
Grund von unklaren Rollen von Schulrat und Schul- Rollengestaltung. ■■ Die Mitglieder des Schulrats haben ein klares te, Gefässe.)
leitung stark eingeschränkt. ■■ Die Mitglieder des Schulrats halten sich nicht Rollenbewusstsein für ihre strategische Füh- ■■ Der Schulrat reflektiert in regelmässigen
■■ Die Mitglieder des Schulrats handeln in ihrem immer an ihre strategische Rolle. Einmischungen rungsaufgabe entwickelt und nehmen diese wahr. Abständen, inwiefern er seine strategische
strategischen Aufgabenbereich nicht rollenbe- ins operative Tagesgeschäft der Schulleitung Wichtige Elemente davon sind im Schulprogramm Führungsaufgabe in der Praxis wahrnimmt und
wusst. Häufige Einmischungen in die operative Füh- führen zu Konflikten und Doppelspurigkeiten. festgehalten. Dies unterstützt eine konstruktive optimiert bei fehlender Passung sein Rollen-
rungsaufgabe der Schulleitung führen zu Konflikten ■■ Die Schulleitung handelt in der Praxis nicht Zusammenarbeit innerhalb der Schulführung. verhalten.
und Doppelspurigkeiten. immer ihrer Führungsrolle entsprechend, was ■■ Die Schulleitung hat ein klares Rollenbewusst- ■■ Die Schulleitung reflektiert in regelmässi-
■■ Die Schulleitung handelt in der Praxis oft nicht zu Konflikten und Doppelspurigkeiten führt und sein für ihre operative Führungsaufgabe und gen Abständen, inwiefern sie ihre operative
ihrer Führungsrolle entsprechend, was häufig zu die Zusammenarbeit innerhalb der Schulführung nimmt diese wahr. Wichtige Elemente davon sind Führungsrolle in der Praxis wahrnimmt und
Konflikten führt und die Zusammenarbeit innerhalb behindert. im Schulprogramm festgehalten. Dies unterstützt optimiert bei fehlender Passung ihr Rollenver-
der Schulführung stark beeinträchtigt. ■■ Die Aufgabenverteilung wird teilweise als wenig eine konstruktive Zusammenarbeit innerhalb der halten.
effizient empfunden. Schulführung.
■■ Die Aufgabenteilung wird als wenig effizient
wahrgenommen. ■■ Es gibt eine – der Schulgrösse angepasste –
Verteilung der Management- und Steuerungsfunk-
tionen.
1.3 Delegation von Aufgaben und Verantwortung
■■ Schulrat und Schulleitung können nicht dele- ■■ Es gibt Beispiele für sinnvolle Delegationen von ■■ Schulrat und Schulleitung nehmen in gegensei- ■■ Schulrat und Schulleitung sorgen mit be-
gieren. Sie machen alles selber, delegieren nur Aufgaben, sowohl des Schulrates als auch der tiger Absprache die Delegation von Aufgaben be- wusst geschaffenen formellen und informellen
unangenehme Aufgaben, übertragen keine Ausfüh- Schulleitung. wusst und geplant vor. Sie steht sowohl im Dienste Strukturen / Gefässen / Plattformen dafür,
rungsverantwortlichkeit, neigen zu «Rückdelegatio- der effizienten Schulratsarbeit, der Schulleitungs- dass Prozesse der Selbstorganisation und der
nen» (sobald Schwierigkeiten auftauchen). entlastung als auch im Dienste des Kompetenzauf- Selbststeuerung im Kollegium genügend Raum
baus innerhalb des Kollegiums. erhalten.
1.4 Einbettung weiterer Instanzen / Gremien in die Führungsstruktur
■■ Die Trägerschaft, weitere Instanzen und Gre ■■ Die Trägerschaft, weitere Instanzen und Gremien ■■ Die Funktionen und Aufgaben der Trägerschaft, ■■ Die Schulleitung bespricht mit der Träger-
mien – insbesondere das Amt für Volksschulen – insbesondere das Amt für Volksschulen (AVS) weiterer Instanzen und Gremien – insbesondere schaft, weiteren Instanzen und Gremien –
(AVS) und der Gemeinderat als Vertreter der und der Gemeinderat als Vertreter der Träger- des Amts für Volksschulen (AVS) und des Gemein- insbesondere mit dem Amt für Volksschulen
Trägerschaft bei den Primarschulen – werden schaft bei den Primarschulen – werden von der derates als Vertreter der Trägerschaft bei den (AVS) und der Gemeinderat als Vertreter der
von der Schulleitung bei der Führung der Schule Schulleitung bei der Führung der Schule teilweise Primarschulen – sind geklärt. Die Kommunikation Trägerschaft bei den Primarschulen – die Er-
nicht berücksichtigt. berücksichtigt. Die Kommunikation und der Einbe- und der Einbezug in die Führungsprozesse werden wartungen und die Erfahrungen und passt den
zug erfolgen eher partiell und zufällig; Trägerschaft, bewusst gestaltet und erfolgen funktionsgemäss Einbezug bedarfsgerecht an.
weitere Instanzen und Gremien sind damit nur und zur Zufriedenheit der Beteiligten.
teilweise zufrieden.
8 Schulführung – Qualitätsstufen, Aspekte und Indikatoren – 1. Aufteilung der Rollen und Zuständigkeiten innerhalb der Schulführung (Schulrat und Schulleitung)2.
Führen mit langfristigen (strategischen) Zielen
Langfristige Ziele dienen als Orientierungshilfen für die
strategische Schulplanung sowie für die Entscheidungen /
Handlungen der Schulleitung. Die Umsetzung der Ziele
wird in angemessenen Schritten angegangen (z.B. Jahres-
ziele).
Schulführung – Dimension und Leitsatz 9Defizitstufe Elementare Fortgeschrittene Excellence-Stufe
Entwicklungsstufe Entwicklungsstufe
2.1 Standortstrategie / Pädagogische Leitideen
■■ Die Standortstrategie bzw. pädagogischen ■■ Die Standortstrategie bzw. pädagogischen ■■ Über die Standortstrategie bzw. pädagogischen ■■ Die Auseinandersetzung mit Entwicklungen
Leitideen der Schule sind in der Schulführung kein Leitideen der Schule werden in der Schulführung Leitideen der Schule wird innerhalb der Schulfüh- im lokalen Umfeld bzw. im Bildungswesen wird
Thema. sporadisch thematisiert. rung regelmässig gesprochen, um eine gemeinsam innerhalb der Schulführung bewusst geführt,
getragene langfristige Zielorientierung zu erreichen um daraus Konsequenzen für die eigenen
und durch den Schulrat zu verabschieden. pädagogischen / strategischen Ziele abzulei-
ten. (Es gibt dafür institutionalisierte Gefässe /
Prozesse.)
2.2 Langfristige Ziele
■■ Die Schulleitung beschäftigt sich fast aus- ■■ Jahresziele sind formuliert und dienen bei wich- ■■ Die langfristigen Ziele werden in angemes- ■■ Es findet eine regelmässige Überprüfung der
schliesslich mit dem Tagesgeschäft – ohne Aus- tigen Planungsschritten als Orientierungshilfen. senen Schritten umgesetzt; sie werden in der langfristigen Ziele statt.
richtung auf längerfristige Ziele und pädagogische Schulentwicklung als relevante Planungs- und
Leitideen. Orientierungsgrössen genutzt (z.B. als Jahresziele
im Rahmen einer Mehrjahresplanung) und an
Schulratssitzungen regelmässig besprochen.
2.3 Schulprogramm
■■ Grundlagen für eine strategische Führung und ■■ Im Schulprogramm ist die strategische Ausrich- ■■ Es liegt ein Schulprogramm vor, das als Pla- ■■ Die Entscheidungen / Handlungen der Schul-
Mehrjahresplanung fehlen: Es liegt kein Schul tung der Schule festgelegt. Dieses ist allerdings nungsgrundlage dient und eine Mehrjahresplanung leitung sowie die strategische Ausrichtung
programm vor. unvollständig und der Bezug zum Schulalltag noch beinhaltet. Entscheidungen / Handlungen der werden in regelmässigen Abständen in Bezug
wenig sichtbar. Schulleitung orientieren sich mehrheitlich an den auf das Schulprogramm evaluiert, reflektiert
■■ Die Erarbeitung bzw. Genehmigung des Schul- langfristigen Zielen. und optimiert.
programms passiert unter Einbezug des Konvents ■■ In regelmässigen Abständen finden Standort-
und des Schulrats. bestimmungen (inklusive Zielüberprüfung) zum
Schulprogramm statt.
2.4 Transparenz der strategischen Orientierung
■■ Die Führung wird von den Betroffenen als ■■ Die Betroffenen attestieren der Schulleitung, ■■ Die langfristigen / strategischen Ziele sind den ■■ Es liegt eine adressatengerechte Verschriftli-
konzeptlos und visionslos wahrgenommen – ohne dass hinter wichtigen Entscheidungen strategische Lehr- und Fachpersonen bekannt, die geplanten chung der langfristigen Ziele / der strategischen
spürbares schulpolitisches Engagement und ohne / pädagogische Absichten stehen. Transparenz Schritte dazu transparent. Orientierung vor, die zur Transparenz beiträgt.
erkennbare pädagogisch-didaktische Ausrichtung. darüber wird jedoch vermisst. ■■ Es sind konkrete, erfolgreiche Schritte in die
gewünschte Richtung für das Kollegium erkennbar.
Für die Mitarbeitenden ist ein Engagement der
Schulleitung für die Schul- und Unterrichtsqualität
wahrnehmbar.
2.5 Identifikation des Kollegiums mit den Zielen und Visionen
■■ Langfristige Ziele der Schule sind im Kollegium ■■ Langfristige Ziele der Schule sind im Kollegium ■■ Langfristige Ziele werden unter Mitwirkung des ■■ Es gelingt der Schulleitung, die strategische
nicht bekannt oder nur vom «Hörensagen». teilweise bekannt, die Lehr- und Fachpersonen Kollegiums festgelegt und gemeinsam getragen Ausrichtung auf das Kollegium zu übertragen.
betrachten diese aber primär als Ziele der Schul- (hohe Identifikation). («Das Kollegium zieht mit.») Die Zielsetzungen
leitung (geringe Identifikation mit den Zielen «der ■■ Es gelingt der Schulleitung, eine vom Kollegium sind bei den Schulbeteiligten weitgehend
Schule»). getragene Vision zu schaffen. Die Zielsetzungen internalisiert und werden selbstverständlich
sind bei den Mitarbeitenden weitgehend internali- umgesetzt.
siert und werden selbstverständlich umgesetzt.
10 Schulführung – Qualitätsstufen, Aspekte und Indikatoren – 2. Führen mit langfristigen (strategischen) Zielen3.
Initiieren und Steuern der Schul- und Unterrichts
entwicklung
An der Schule besteht die Bereitschaft, Schule und Un-
terricht aktiv und zielorientiert zu entwickeln. Schul- und
Unterrichtsentwicklungsaktivitäten werden mit Hilfe der
Methodik und des Instrumentariums des Projektmanage-
ments und mit realistischem Blick auf die vorhandenen
Ressourcen angegangen und umgesetzt.
Schulführung – Dimension und Leitsatz 11Defizitstufe Elementare Fortgeschrittene Excellence-Stufe
Entwicklungsstufe Entwicklungsstufe
3.1 Strategische Ausrichtung der Schulentwicklung
■■ Es fehlen sowohl strategische Ziele wie auch ■■ Schulentwicklungsaktivitäten entstehen be- ■■ Schulentwicklungsaktivitäten und Weiterbildun- ■■ Die Schule ist in ein (kantonales / inter
Evaluationsergebnisse, die zur Begründung / Initiie- dürfnisorientiert (orientiert an der Motivationslage gen werden gezielt eingesetzt, um die vom Schulrat kantonales) Netzwerk eingebunden, das einen
rung von Schulentwicklungsaktivitäten hinzugezo- des Kollegiums) oder auf äusseren Druck. Eine verabschiedeten, strategischen Entwicklungsziele schulübergreifenden Erfahrungsaustausch über
gen werden könnten. Bezugnahme auf strategische Ziele und auf eine zu erreichen. (Schulentwicklungsaktivitäten und Fragen der Schulentwicklung ermöglicht.
längerfristige strategische Planung der Schule ist Weiterbildungen werden von den längerfristigen
eher zufällig. strategischen Zielen der Schule abgeleitet.)
3.2 Aktivitäten zur Weiterentwicklung der Schule
■■ Es gibt an der Schule keine nennenswerten ■■ Es gibt an der Schule vereinzelt Schulentwick- ■■ An der Schule herrscht eine breit abgestützte ■■ Es gibt ein hohes Engagement der Schule
Schulentwicklungsaktivitäten. lungsaktivitäten. Diese sind stark von den Personen Innovationsbereitschaft, die sich in gezielten Schul- bzw. der Schulleitung, um durch Schulentwick-
■■ Schulentwicklung wird weitgehend mit indivi- geprägt, die sich darin engagieren und die die entwicklungsaktivitäten niederschlägt. lungsmassnahmen die Schul- und Unterrichts-
dueller Weiterbildung gleichgesetzt und von der konkrete Projektarbeit gestalten. Eigenmotivation, qualität zu verbessern. Die Schulleitung wird
Schulleitung über die Weiterbildungsplanung als Goodwill und gegenseitiges Vertrauen bilden die dabei vom Schulrat spürbar unterstützt.
erledigt betrachtet. zentrale Basis für Schulentwicklung. Institutio-
nalisierten Prozessen wird demgegenüber wenig
Beachtung geschenkt (keine formalisierte Projekt-
genehmigung, Ressourcenbewilligung, Projektsteu-
erung, Projektcontrolling u.a.).
3.3 Organisation und Steuerung von Entwicklungsprozessen
■■ Entwicklungsanliegen, die von aussen an die ■■ Dem Start des Entwicklungsprozesses wird viel ■■ Schulentwicklung wird mit Hilfe der Methodik ■■ Wichtige Entwicklungsanliegen werden nach
Schule herangetragen werden, werden abgewehrt Aufmerksamkeit geschenkt. Der Abschluss mit der und des Instrumentariums des Projektmanage- dem Zweischrittmodell angegangen (Pionier-
oder – falls unumgänglich – in die individuelle Frage nach der Implementierung und dem Aufwand ments angegangen. (Es gibt eine Auftragsklärung projekt – schulweite Implementation).
Umsetzungsverantwortlichkeit delegiert, d.h. ohne für die Sicherstellung einer nachhaltig wirksamen und eine differenzierte und transparente Planung.) ■■ Der Erfolg der Schulentwicklungsaktivitäten
gemeinsame Planung, ohne Kooperation, ohne Veränderung wird tendenziell vernachlässigt. Für die Planung und Umsetzung stehen ausreichen- (Zielerreichung) wird mit Hilfe von Evaluationen
zeitliche Strukturierung usw. angegangen. (Vieles wird angerissen, wenig zu einem wirklichen de Ressourcen (Personen, Zeit, Geld, Experten überprüft.
■■ Schulentwicklungsaktivitäten laufen unkoordi- Abschluss gebracht.) unterstützung u.a.) zur Verfügung.
■■ Die Erfahrungen von Schulentwicklungsak-
niert nebeneinander. ■■ Es gibt entsprechend der Schulgrösse eine tivitäten werden systematisch ausgewertet,
Steuergruppe, welche für die operative Planung dokumentiert und für die Optimierung der schul-
und Durchführung von Schulentwicklungsaktivitä- internen Schulentwicklungspraxis genutzt.
ten zuständig ist.
12 Schulführung – Qualitätsstufen, Aspekte und Indikatoren – 3. Initiieren und Steuern der Schul- und UnterrichtsentwicklungDefizitstufe Elementare Fortgeschrittene Excellence-Stufe
Entwicklungsstufe Entwicklungsstufe
3.4 Umgang mit vorhandenen Entwicklungsressourcen
■■ Die Schulentwicklungsaktivitäten sind den ■■ Es werden Bemühungen sichtbar, die laufenden ■■ Um die vorhandenen Ressourcen optimal im ■■ Die Schulleitung überprüft regelmässig, ob
vorhandenen Ressourcen nicht angepasst. Schulentwicklungsaktivitäten miteinander zu koor- Gesamtplan zu berücksichtigen, werden die Schul- die laufenden Schulentwicklungsaktivitäten in
dinieren, um Überbelastungen zu vermeiden. entwicklungsaktivitäten miteinander koordiniert. einem guten Verhältnis zu den vorhandenen
■■ Eine grobe Ressourcenkalkulation liegt als Teil Innovationen und vorhandene Ressourcen sind im zeitlichen, personellen und finanziellen Res-
der Planung vor. Urteil der Lehr- und Fachpersonen in einem guten sourcen stehen.
Gleichgewicht.
■■ Eine sorgfältige und differenzierte Ressourcen-
kalkulation ist vorhanden. (Der Ressourcenbedarf
wurde im Rahmen der Planung ermittelt.) Der
Aufwand für die Sicherstellung einer nachhal-
tig wirksamen Veränderung wird angemessen
einkalkuliert.
3.5 Innovationsbereitschaft im Kollegium
■■ Das Kollegium blockiert Schulentwicklungs- ■■ Das Kollegium ist gegenüber Innovations ■■ Im Kollegium herrscht eine positive Einstel- ■■ Der Schulleitung gelingt es auch unter
massnahmen oder lässt sie leer laufen. projekten ambivalent eingestellt. Bei der Mehrheit lung gegenüber Innovationen. (Man ist stolz auf schwierigen Umständen, bei den Lehr- und
■■ Es gibt keine Beispiele für erfolgreiche Innova dominieren Vorbehalte gegenüber dem Aufwand im Erreichtes.) Fachpersonen eine Bereitschaft für Schul
tionen in den letzten 5 Jahren. Vergleich zum erwarteten Nutzen. ■■ Mehrere Beispiele für erfolgreiche Innovationen entwicklung herzustellen.
■■ Es gibt einzelne Beispiele für laufende / abge- liegen vor.
schlossene Innovationen innerhalb der letzten
5 Jahre.
Schulführung – Qualitätsstufen, Aspekte und Indikatoren – 3. Initiieren und Steuern der Schul- und Unterrichtsentwicklung 134.
Führen und Entwickeln des Personals
Die Personalführung hat einen hohen Stellenwert. Sie
zeigt sich im wertschätzenden Umgang mit den Mitarbei-
tenden, in einer vorausschauenden Planung des Personal-
einsatzes, in sorgfältiger Gestaltung von Mitarbeitenden-
gesprächen, in einer auf individuelle und schulische Ziele
ausgerichteten Planung der Weiterbildung sowie in der
sorgfältig strukturierten Einführung neuer Mitarbeitenden.
14 Schulführung – Dimension und LeitsatzDefizitstufe Elementare Fortgeschrittene Excellence-Stufe
Entwicklungsstufe Entwicklungsstufe
4.1 Stellenwert der Personalführung
■■ Die Personalführung geht im Tagesgeschäft ■■ Die Personalführung wird als ein wichtiger ■■ Die Personalführung hat im Schulalltag einen ■■ Der ganze Personalführungsprozess (von
unter. Eine bewusst gepflegte, strukturierte und Aspekt der Schulleitung anerkannt und bewusst hohen Stellenwert und wird bewusst gepflegt, der Personalgewinnung, Personaleinführung,
reflektierte Personalführung ist nicht wahrnehmbar. wahrgenommen. strukturiert und reflektiert. Personalförderung bis zur Verabschiedung) ist
■■ Grundlagen und Kriterien wichtiger Personalpro- differenziert festgelegt und wird systematisch
zesse sind im Schulprogramm festgehalten. angegangen.
■■ Die Lehr- und Fachpersonen äussern sich
zufrieden zur Personalführung der Schulleitung.
Sie fühlen sich in ihren Leistungen anerkannt und
angemessen gefordert / unterstützt in Bezug auf
ihre persönliche Weiterentwicklung.
4.2 Personalförderung und Weiterbildung
■■ Personalentwicklungsmassnahmen werden ■■ Personalförderung wird bewusst wahrgenom- ■■ Personalförderung wird bewusst und systema- ■■ Prioritäten und Maßnahmen der schuli-
unsystematisch gehandhabt. Personalförderung, men und gepflegt. Vereinzelte gezielte Massnah- tisch betrieben. Individuelle Entwicklungsbedürfnis- schen Personalentwicklung sind in einem
insbesondere die Verteilung von beschränkten Res- men sind feststellbar. se und institutioneller Entwicklungsbedarf werden «Weiterbildungsplan» (oder in einem ähnlichen
sourcen / Bewilligungen geschieht individualistisch ■■ Weiterbildungsanliegen der Mitarbeitenden wer- aufeinander abgestimmt. Dokument) festgehalten, dessen Zustandekom-
und willkürlich. Es gibt keine team- und schulbezo- den mit Blick auf das Potenzial der betreffenden ■■ Die Verteilung der Weiterbildungsressourcen men für die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter
gene Personalförderungsplanung. Person (Interessen, Defizite etc.) aufgenommen. geschieht nach transparenten Kriterien und einem nachvollziehbar ist und der sowohl Interessen
transparenten Prozess. und Potenziale der Mitarbeitenden als auch
Erfordernisse der Schule berücksichtigt.
4.3 Praxis des Mitarbeitendengesprächs
■■ Das Mitarbeitendengespräch findet nicht ■■ Die Vorgaben zur Durchführung des Mitar- ■■ Das Mitarbeitendengespräch wird als Gelegen- ■■ Für das Mitarbeitendengespräch existiert
oder nur pro forma statt: d.h. zwischen Tür und beitendengesprächs werden vorschriftsgemäss heit genutzt und erfahren, bei der die Qualität der ein schulintern weiterentwickeltes Konzept.
Angel, ohne Vorbereitung und ohne strukturierten ausgeführt («erledigt»). eigenen Arbeit fundiert besprochen und eine indivi- Dieses wird periodisch ausgewertet und
Gesprächsablauf. ■■ Das Mitarbeitendengespräch findet geplant, in duelle Qualitätsentwicklung verbindlich festgelegt weiterentwickelt.
■■ Personalakten mit Hinweisen auf die Arbeitsqua- vorgesehenem regelmässigem Rhythmus statt. wird. Es findet mit beidseitiger Vorbereitung, mit
lität und Entwicklungsmassnahmen / -vereinbarun- klarer Struktur, mit hilfreichen Unterlagen statt.
gen sind nicht vorhanden. ■■ Konkrete Zielvereinbarungen mit Entwick-
lungs- und Weiterbildungsmassnahmen werden
festgehalten.
Schulführung – Qualitätsstufen, Aspekte und Indikatoren – 4. Führen und Entwickeln des Personals 15Defizitstufe Elementare Fortgeschrittene Excellence-Stufe
Entwicklungsstufe Entwicklungsstufe
4.4 Arbeitsqualität der Mitarbeitenden: Einblick und Thematisierung
■■ Die Schulleitung hat keinen zuverlässigen ■■ Die Schulleitung versucht Einblick zu nehmen in ■■ Die Schulleitung verschafft sich ein differenzier- ■■ An der Schule herrscht eine Kultur, in der
Einblick in die Arbeitsqualität der Mitarbeitenden. die Arbeitsqualität der Mitarbeitenden (eher intuitiv tes, systematisches Bild über die Arbeitsqualität Stärken und Schwächen offen thematisiert
Stärken und Schwächen der Mitarbeitenden wer- als systematisch). Die Informationsgewinnung zur der Mitarbeitenden. Die Datengewinnung geschieht werden können – sowohl von Seiten der Schul-
den nicht differenziert wahrgenommen. Arbeitsqualität der Mitarbeitenden verläuft wenig entlang von explizit festgelegten Kriterien, Verfah- leitung gegenüber Mitarbeitenden wie auch
■■ Das Ansprechen von Stärken und Schwächen transparent und wenig systematisch. rensschritten und Instrumenten. umgekehrt.
einzelner Mitarbeitender wird nach Möglichkeit ■■ Stärken und Schwächen einzelner Lehrkräfte ■■ Die Stärken und Schwächen der einzelnen ■■ Die im Mitarbeitendengespräch gewonnenen
vermieden oder geschieht pauschal (wird z.B. als werden offen angesprochen, wenn entsprechende Mitarbeitenden werden von der Schulleitung Erkenntnisse zur Schulqualität werden systema-
Instrument zur Beziehungsgestaltung verwendet). Hinweise von aussen oder aus dem Kollegium differenziert wahrgenommen und im geeigneten tisch ausgewertet und für die Schulentwicklung
vorliegen. Rahmen offen angesprochen – verbunden mit genutzt.
Förderungs- und Entwicklungsmassnahmen.
4.5 Planung des Personaleinsatzes
■■ Personaleinsatz und Personalplanung werden ■■ Personaleinsatz und Personalplanung werden ■■ Personaleinsatz wird vorausschauend geplant ■■ Prinzipien und Kriterien zur Planung des
unter dem Druck des Arbeitsalltags kurzfristig von Schuljahr zu Schuljahr termingerecht festge- und im Kollegium / mit den betroffenen Personen Personaleinsatzes sind explizit festgelegt,
festgelegt. (Es kommt zu Engpässen in der Stellen- legt. jährlich abgesprochen. schriftlich formuliert und den Betroffenen
planung, welche mit einer rechtzeitigen Planung ■■ Die Kriterien für die Pensenzuteilung sind trans- bekannt bzw. für sie einsehbar.
vermieden werden könnten.) parent und nachvollziehbar.
4.6 Einführung neuer Mitarbeitenden
■■ Eine nennenswerte Einführung / Begleitung von ■■ Neue Mitarbeitende werden während der ersten ■■ Die neuen Mitarbeitenden werden sorgfältig in ■■ Es gibt ein differenziertes Konzept zur Einfüh-
neuen Mitarbeitenden findet nicht statt. Wochen in wichtige Abläufe und Gepflogenheiten die schulkulturellen und institutionellen Eigenhei- rung neuer Mitarbeitender in den Schulbetrieb.
der Schule eingeführt. ten und Ansprüche der Schule eingeführt und in Das Konzept wird umgesetzt und in regelmässi-
■■ Bei Bedarf steht den neuen Mitarbeitenden für der Einführungsphase begleitet. Die notwendigen gen Abständen evaluiert und erfahrungsgestützt
die Klärung von Fragen eine Ansprechperson zur personellen Ressourcen und Instrumente dafür weiterentwickelt.
Verfügung. werden bereitgestellt und sind den Mitarbeitenden ■■ Die Einführungsphase wird mit den betroffe-
bekannt. nen Mitarbeitenden systematisch reflektiert.
16 Schulführung – Qualitätsstufen, Aspekte und Indikatoren – 4. Führen und Entwickeln des Personals5.
Pädagogische Führung des Unterrichts
Die Schulleitung nimmt die pädagogische Führung des
Unterrichts auf der Basis von schulweiten bzw. stufen
bezogenen Absprachen und Vereinbarungen wahr und
stellt einen optimalen alltäglichen Schulbetrieb bzw.
Unterricht und dessen Weiterentwicklung sicher.
Schulführung – Dimension und Leitsatz 17Defizitstufe Elementare Fortgeschrittene Excellence-Stufe
Entwicklungsstufe Entwicklungsstufe
5.1 Unterrichtsbezogene Qualitätsansprüche
■■ Die Schulleitung überlässt die Festlegung der ■■ Die Schulleitung hat Vorstellungen zu unter- ■■ Die Schulleitung stellt hohe, aber realistische ■■ Die Schulleitung evaluiert / überprüft die
Qualitätsanforderungen an den Unterricht praktisch richtsbezogenen Qualitätsanforderungen, kommu- Anforderungen an die Lehr- und Fachpersonen unterrichtsbezogenen Qualitätsansprüche
den Lehr- und Fachpersonen, kommuniziert ihre niziert diese aber wenig deutlich. und die Lernenden bezüglich des Unterrichts regelmässig und initiiert / ergreift Massnahmen
Vorstellungen dazu nicht und greift nicht in das (Förderung der Sach-, Sozial- und Selbstkompe- zur Optimierung.
Unterrichtsgeschehen ein. tenzen). Sie kommuniziert diese regelmässig und
in geeigneter Form. Im Schulprogramm sind die
zentralen Anforderungen formuliert.
5.2 Überprüfung der Unterrichtsqualität durch die Schulleitung
■■ Probleme, Schwierigkeiten und Qualitätsdefizite ■■ Die Schulleitung kümmert sich nur bei auftreten- ■■ Die Schulleitung sorgt für ein geordnetes, auf ■■ Die Schulleitung bemüht sich um eine
des Unterrichtsalltages werden von der Schullei- den Problemen und bei offensichtlichen Mängeln gegenseitigem Vertrauen beruhendes, anregendes ständige Reflexion ihrer Massnahmen zur
tung kaum wahrgenommen. um den Unterricht der einzelnen Lehr- und Fachper- Umfeld für Lehren und Lernen in der Schule und im Optimierung und setzt neue Erkenntnisse mit
sonen (gilt als Einmischen in fremde Angelegen- Unterricht. kontinuierlichen Verbesserungsschritten unbü-
heiten). ■■ Die Schulleitung überprüft die Umsetzung rokratisch um.
systematisch (z.B. mit Unterrichtsbeobachtungen,
Befragungen der Lehr- und Fachpersonen und
Schüler/innen u.a.) und ergreift Massnahmen zur
Optimierung.
5.3 Absprachen zur Unterrichtsarbeit
■■ Es fehlen schulweite bzw. stufenbezogene ■■ Es gibt vereinzelte Absprachen und Vereinbarun- ■■ Es gibt schulweite bzw. stufenbezogene ■■ Es wird regelmässig überprüft, zu welchen
Absprachen und Vereinbarungen über Aspekte gen zur Unterrichtsarbeit (Disziplin und Klassenfüh- Absprachen und Vereinbarungen über die Themen schulweite bzw. stufenbezogene
der Unterrichtsarbeit (Disziplin und Klassenfüh- rung, Prüfungswesen, Umgang mit Störungen im kritischen Aspekte der Unterrichtsarbeit (Disziplin Absprachen notwendig sind.
rung, Prüfungswesen, Umgang mit Störungen im Unterricht u.a.). Diese werden aber im Unter- und Klassenführung, Schülerinnen- und Schüler ■■ Die vorhandenen Info- und Kommunikations-
Unterricht u.a.). richtsalltag wenig beachtet. beurteilung, Umgang mit Störungen im Unterricht gefässe und -instrumente sind dem vorhande-
■■ Die Absprachen zum Tagesgeschäft bleiben den ■■ Die Schulleitung sorgt dafür, dass die elementa- u.a.). Diese werden von den Lehr- und Fachperso- nen Bedarf an Absprachen angepasst. Dies
einzelnen Lehr- und Fachpersonen überlassen. ren Absprachen zwischen den Lehr- und Fachper- nen als hilfreiche Unterstützung empfunden und im wird regelmässig überprüft.
(Vieles läuft unkoordiniert nebeneinander. Schlech- sonen vorgenommen werden. Unterrichtsalltag angewandt.
te Nutzung der vorhandenen Ressourcen.) ■■ Die Schulleitung achtet darauf, dass Absprachen
zwischen den Lehr- und Fachpersonen vorgenom-
men werden und unterstützt diesen Prozess durch
das Zurverfügungstellen von geeigneten Info- und
Kommunikationsinstrumenten.
18 Schulführung – Qualitätsstufen, Aspekte und Indikatoren – 5. Pädagogische Führung des UnterrichtsDefizitstufe Elementare Fortgeschrittene Excellence-Stufe
Entwicklungsstufe Entwicklungsstufe
5.4 Institutionelle Rahmenbedingungen für unterrichtsbezogenes Lernen
■■ Institutionelle Rahmenbedingungen zur Be- ■■ Kollegiale Besprechungen und Bearbeitungen ■■ Die Schulleitung sorgt für Rahmenbedingun- ■■ Durch Aufspüren und Vermeiden von
sprechung und Bearbeitung von Problemen des von Problemen des Unterrichtsalltages finden gen, die eine Besprechung und Bearbeitung Doppelspurigkeiten und durch sinnvolle Auftei-
Unterrichtsalltages fehlen. vereinzelt statt (auf informeller Basis). von Problemen und Herausforderungen des lung der anfallenden Arbeiten werden
Unterrichtsalltages ermöglichen. Diese sind im die vorhandenen Personalressourcen gut
Schulprogramm festgehalten. genutzt.
5.5 Aktivitäten zur Weiterentwicklung des Unterrichts
■■ Es gibt keine nennenswerten Unterrichtsent- ■■ Unterrichtsentwicklung findet vereinzelt statt ■■ Es gibt vielfältige Unterrichtsentwicklungsaktivi- ■■ Unterrichtsentwicklung ist als dauerhafter
wicklungsaktivitäten. Institutionelle Massnahmen und wird von der Schulleitung ideell und bei Bedarf täten. Auf der Ebene der Schule gibt es geeignete Prozess institutionalisiert und verknüpft mit der
zur Initiierung und Unterstützung der Unterrichts- auch materiell unterstützt. Rahmenbedingungen, welche die Unterrichtsent- Schulentwicklungsplanung.
entwicklung fehlen. wicklung fördern und unterstützen.
Schulführung – Qualitätsstufen, Aspekte und Indikatoren – 5. Pädagogische Führung des Unterrichts 196.
Förderung und Unterstützung der schulinternen
Zusammenarbeit
Die Schulleitung sorgt für eine Zusammenarbeit, die funk-
tionsfähig ist und auf gegenseitiger Wertschätzung und
Vertrauen basiert. Für den Erfahrungs- und Meinungs
austausch, für die Koordination der Arbeitsprozesse,
für die kooperative Problemlösung gibt es Gefässe und
Instrumente, die aktiv und erfolgreich genutzt werden.
20 Schulführung – Dimension und LeitsatzDefizitstufe Elementare Fortgeschrittene Excellence-Stufe
Entwicklungsstufe Entwicklungsstufe
6.1 Unterstützung der Zusammenarbeit durch die Schulleitung
■■ Von der Schulleitung wird nichts unternommen, ■■ Es lassen sich vereinzelt Bemühungen der ■■ Die Schulleitung fördert / unterstützt gezielt den ■■ Die Schulleitung trägt mit eigenem Engage-
um eine kooperationsförderliche Gemeinschaft ent- Schulleitung feststellen, die Bildung einer koopera- Aufbau einer kooperationsförderlichen Gemein- ment, Vorbildverhalten, geeigneten schulinter-
stehen zu lassen (z.B. gemeinsame Werthaltungen, tionsförderlichen Gemeinschaft zu initiieren und zu schaft (z.B. teaminterne Weiterbildungen, Ausbil- nen Anlässen usw. dazu bei, dass sich an der
Gemeinschaftsgefühl). unterstützen. dung gemeinsamer Werthaltungen und Normen, Schule ein spürbares Zugehörigkeitsgefühl
Vereinbarung von Regeln, Initiierung von Anlässen entwickelt.
zur Förderung des Gemeinschaftsgefühls).
6.2 Institutioneller Rahmen der kollegialen Kooperation
■■ Es fehlen Zeitgefässe, Strukturen zur Förde- ■■ Es gibt vereinzelt Zeitgefässe und Strukturen ■■ Der Erfahrungs- und Meinungsaustausch zwi- ■■ Es gibt ein Konzept zur systematischen För-
rung des Meinungs- und Erfahrungsaustausches zur Förderung des Meinungs- und Erfahrungsaus- schen den Kollegiumsmitgliedern wird gezielt und derung und Unterstützung der Zusammenarbeit.
innerhalb des Kollegiums (z.B. Projekte, moderierter tausches innerhalb des Kollegiums (z.B. Projekte, systematisch gefördert. Es gibt dazu Zeitgefässe ■■ Weiterbildung im Team steht in engem
Erfahrungsaustausch, Supervision). moderierter Erfahrungsaustausch, Supervision). und Strukturen sowie vielfältige Anlässe (z.B. Zusammenhang mit den im Schulprogramm
■■ Weiterbildung im Team wird nicht zur Unterstüt- ■■ Weiterbildung im Team wird bei Bedarf und Projekte, Intervision, moderierter Erfahrungsaus- festgelegten langfristigen Zielen und fördern
zung einer guten Zusammenarbeit im Kollegium ge- Gelegenheit zur Unterstützung einer guten Zusam- tausch, Supervision, Arbeitsgruppen, spezielle den Aufbau eines Klimas der Wertschätzung
nutzt. Eine gemeinsame pädagogisch-didaktische menarbeit genutzt. Themen werden eher kurzfristig Gefässe innerhalb der Sitzungen usw.). Diese sind und des Vertrauens.
Grundhaltung ist nicht vorhanden. festgelegt und stehen nur teilweise in Bezug zum im Schulprogramm abgebildet.
Schulprogramm. ■■ Weiterbildung im Team wird gezielt zur Unter-
stützung einer guten Zusammenarbeit genutzt.
(Schaffen einer gemeinsamen pädagogisch-
didaktischen Grundhaltung; bewusst gestaltete
Kooperationserfahrungen, Aufbau eines Klimas der
Wertschätzung und des Vertrauens u.a.) Themen
werden vorausschauend geplant und stehen in
Bezug zum Schulprogramm.
6.3 Koordination unter Lehr- und Fachpersonen
■■ Koordinations- und Kooperationsdefizite zwi- ■■ Absprachen und gegenseitige Information er- ■■ Absprachen und gegenseitige Information ■■ Die Qualität der Zusammenarbeit wird
schen den Lehr- und Fachpersonen führen in der füllen die grundlegenden Anforderungen an einen ermöglichen eine gute Koordination der Arbeitspro- in regelmässigen Abständen evaluiert und
alltäglichen Arbeit zu Koordinationsproblemen, die funktionsfähigen, koordinierten Schulbetrieb. zesse sowie kooperative Problemlösungen unter gemeinsam reflektiert; auf dieser Grundlage
nach innen und aussen in Erscheinung treten. Die den Lehr- und Fachpersonen. Der Qualitätsgewinn werden Optimierungsmassnahmen beschlossen
Qualität des Schulbetriebs ist dadurch beeinträch- durch gegenseitige Information, Absprachen und und umgesetzt.
tigt (z.B. wahrnehmbar für Erziehungsberechtigte Kooperation wird von innen und aussen positiv
oder Schüler/innen). wahrgenommen.
6.4 Zufriedenheit mit kollegialer Kooperation
■■ Im Kollegium ist die Unzufriedenheit mit der kol- ■■ Das Kollegium ist mit der kollegialen Kooperation ■■ Im Kollegium ist eine grosse Zufriedenheit mit ■■ Der Kommunikationsprozess im Kollegium
legialen Kooperation (gegenseitige Unterstützung, mehrheitlich zufrieden, sieht aber in verschiedener der kollegialen Kooperation feststellbar. Ein hoher wird bewusst gestaltet (z.B. Festhalten von
kooperative Problemlösungen u.a.) spürbar. Hinsicht noch einen Verbesserungsbedarf. Grad an Identifikation mit dem Kollegium bzw. mit Kommunikationsregeln) und mit Blick auf lei-
der Schule ist spürbar. Es gibt Beispiele für erfolg- tende Werte (z.B. gegenseitige Wertschätzung,
reiche kooperative Problemlösungen. Vertrauen) reflektiert.
Schulführung – Qualitätsstufen, Aspekte und Indikatoren – 6. Förderung und Unterstützung der schulinternen Zusammenarbeit 217.
Leitung und Moderation von Sitzungen,
Konventen und Veranstaltungen
Sitzungen, Konvente und Veranstaltungen werden so
geleitet und moderiert, dass die Prozesse (Informations-,
Austausch-, Meinungsbildungs- und Entscheidungs
prozesse) strukturiert und effizient verlaufen und ein
sinnvolles (zielführendes) Ausmass an Partizipation
ermöglichen.
22 Schulführung – Dimension und LeitsatzDefizitstufe Elementare Fortgeschrittene Excellence-Stufe
Entwicklungsstufe Entwicklungsstufe
7.1 Vor- und Nachbereitung
■■ Die Sitzungen, Konvente und Veranstaltungen ■■ Sitzungen, Konvente und Veranstaltungen sind ■■ Die Sitzungen, Konvente und Veranstaltungen ■■ Es gibt ein differenziertes Konzept für
sind ungenügend vor- und nachbereitet. vor- und nachbereitet. Die Traktanden werden im sind sorgfältig vor- und nachbereitet. Traktanden unterschiedliche Informations- und Partizi-
Voraus bekannt gegeben. und hilfreiche Unterlagen werden rechtzeitig ver- pationsgefässe. (Konvente, Sitzungen und
■■ Im Hinblick auf eine gute Zusammenarbeit teilt. Bei der Planung und Leitung der Konvente sind Veranstaltungen werden als ein Element eines
zwischen Konvents- und Schulleitung werden die Rollen von Schulleitung und Konventsleitung differenzierten schulinternen Informations- und
Sitzungen und Traktanden des Konvents von geklärt und werden gemäss der «Geschäftsord- Kommunikationsprozesses betrachtet.)
der Konvents- und der Schulleitung gemeinsam nung des Lehrerinnen- und Lehrerkonvents» einge-
festgelegt. halten. Die Zusammenarbeit zwischen Schulleitung
und Konventsleitung erfolgt reibungslos.
7.2 Strukturiertheit und Zielorientierung
■■ Die Leitungsverantwortlichen führen Sitzungen, ■■ Die Leitungsverantwortlichen sorgen für einen ■■ Die Leitungsverantwortlichen führen Sitzungen, ■■ Die Leitungsverantwortlichen holen bei den
Konvente und Veranstaltungen unstrukturiert, ver- geordneten Sitzungsverlauf. Konvente und Veranstaltungen strukturiert und Teilnehmenden regelmässig Rückmeldungen
worren, wenig zielstrebig und nicht zielorientiert. ■■ Die Leitung und Moderation der Sitzungen, zielstrebig – unter Einbezug der notwendigen bzw. zur Leitung und Moderation der Sitzungen,
■■ Die Leitung und Moderation der Sitzungen, Konvente und Veranstaltungen wird von den Teil- sinnvollen Partizipationsmöglichkeiten. Konvente und Veranstaltungen ein.
Konvente und Veranstaltungen wird von den Teil- nehmenden teilweise als hilfreich erlebt. ■■ Die Leitung und Moderation der Sitzungen ■■ Ergebnisprotokoll und Problemspeicher
nehmenden als wenig hilfreich erlebt: Informations- und Konvente wird von den Teilnehmenden als werden konsequent und einheitlich geführt und
sequenzen werden unnötig in die Länge gezogen, förderlich erlebt: Sie ermöglicht einen zielorientier- sichern die Kontinuität / Nachhaltigkeit / Ver-
eine offene Meinungsäusserung wird blockiert ten Verlauf sowie eine offene Meinungsäusserung bindlichkeit der Diskussionen und Beschlüsse.
usw. – ohne die zeitliche und inhaltliche Struktur aus den
Augen zu verlieren.
7.3 Einbezug der Teilnehmenden
■■ Die von den Leitungsverantwortlichen gewählten ■■ Es gibt einen Wechsel von darbietenden und ■■ Die Leitungsverantwortlichen ermöglichen ■■ Die Ergebnisse aus den Sitzungen und Kon-
Arbeitsformen sind den jeweiligen Konvents- und partizipativen Sequenzen. Das Gleichgewicht zwi- eine aktive und ausgewogene Beteiligung. Die venten sind so abgelegt, dass alle Mitarbeiten-
Sitzungszielen schlecht angepasst. schen effizienter Information / Gesprächsführung Teilnehmenden können sich einbringen und zur den Zugriff darauf haben.
und sinnvoller Partizipation gelingt nicht immer Sachklärung / Entscheidungsfindung beitragen. Un-
zufriedenstellend. terschiedliche Meinungen werden akzeptiert und
als Chance für eine vertiefte Sachklärung begrüsst.
7.4 Transparenz der Funktion der Traktanden
■■ Die Funktion der Sitzungstraktanden bleibt meis- ■■ Den Teilnehmenden ist nicht immer klar, ■■ Es ist für die Teilnehmenden klar ersichtlich, ■■ Die Länge und die Gestaltung der Traktanden
tens unklar oder wird erst «ad hoc» geklärt. welche Funktion ein Sitzungstraktandum bzw. in welcher Phase der Entscheidungsfindung / stehen in einem idealen Verhältnis zu ihrer
eine Sitzungssequenz im Entscheidungsprozess Beschlussfassung sich ein Traktandum jeweils be- Funktion und zum Inhalt.
besitzt. findet (Information, Meinungsbildung, Konsultation,
Beschlussfassung usw.).
7.5 Zufriedenheit der Teilnehmenden
■■ Die Teilnehmenden äussern sich unzufrieden ■■ Die Teilnehmenden äussern sich mehrheitlich ■■ Die Teilnehmenden sind mit dem Verlauf der ■■ Die Zufriedenheit der Teilnehmenden mit
über den Verlauf und die Effizienz von Sitzungen, zufrieden über den Verlauf und über die Effizienz Sitzungen, Konvente und Veranstaltungen, dem dem Rhythmus, dem Verlauf, der Effizienz von
Konventen und Veranstaltungen. der Sitzungen, Konvente und Veranstaltungen; sie Ausmass der Partizipation und der Effizienz mehr- Sitzungen, Konventen und Veranstaltungen wird
sehen allerdings bei verschiedenen Punkten einen heitlich zufrieden. in regelmässigen Abständen evaluiert und als
Optimierungsbedarf. Grundlage für geeignete Optimierungsmassnah-
men genutzt.
Schulführung – Qualitätsstufen, Aspekte und Indikatoren – 7. Leitung und Moderation von Sitzungen, Konventen und Veranstaltungen 23Sie können auch lesen
