Stakeholdermanagement: Ein monologisches oder dialogisches Verfahren? - Nomos ...
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Stakeholdermanagement: Ein monologisches
oder dialogisches Verfahren?
JULIA ROLOFF
Stakeholder management is a term used for a large variety of management approaches.
Some companies consider information concerning stakeholders in order to plan their
activities. Other companies institutionalize stakeholder dialogs into their regular man-
agement process and, thus, allow stakeholder to influence their actions. The article’s thesis
is that depending on the purpose the degree of communication varies. Four categories of
stakeholder management are identified which are either dominated by monologue or dialog
and can be differentiated as strategic or communicative action as defined by Habermas
(Habermas 1999: 127f.). This distinction is illustrated in a case study of Daimler-
Chrysler Aerospace Airbus in Hamburg.
1. Einleitung
Stakeholdermanagement wird seit etwa zwei Jahrzehnten diskutiert und
sowohl von Theoretikern als auch von Anwendern geschätzt. Unterneh-
mensethiker würdigen die Erkenntnis, dass nicht nur Shareholder, sondern
auch andere Anspruchsgruppen ein berechtigtes Interesse daran haben, wie
ein Unternehmen sich verhält. Diskursethiker erwarten, dass mit der
Durchsetzung des Stakeholderansatzes eine höhere praktische Bedeutung
diskursiver Verfahrensweisen einhergeht. Unternehmer erhoffen sich
mittel- und langfristig nachhaltigere und somit kostengünstigere Strategien,
da Skandale und Katastrophen vermieden werden können. Bürgergruppen
wünschen sich mehr Gehör und Politiker eine Überwachung wirtschaftli-
cher Aktivitäten durch die Zivilgesellschaft. Hierdurch, so die Hoffnung,
kann eine Gesellschaft gleichzeitig neoliberalen wie demokratischen An-
sprüchen gerecht werden.1
Der Vielzahl der Erwartungen steht eine Anwendungspraxis gegenüber, in
der der Zweck von Stakeholderanalysen ganz unterschiedlich beurteilt wird
und verschiedene Methoden zum Einsatz kommen. Dabei gehen Manager
nicht immer systematisch in ihrer Analyse vor, sondern verwenden zum
Teil inkonsistente Analysekriterien.2 Es entsteht der Eindruck, dass die
Methodenwahl eher spontan und unsystematisch erfolgt. Dies ist proble-
matisch, weil eigentlich das Managementziel für die Methodenwahl aus-
schlaggebend sein sollte. Wird auf eine bewusste Wahl verzichtet, besteht
die Gefahr, dass Erwartungen, die an ein Stakeholdermanagement formu-
liert werden, mit den gewählten Mitteln nicht erreichbar sind. Die These
dieses Artikels ist, dass abhängig vom Grad der tatsächlichen Kommunika-
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len kann, variiert. Das bedeutet: Abhängig davon, zu welchem Zweck sich
ein Unternehmen zu Stakeholdermanagement entscheidet, wird es entweder
einen Dialog mit seinen Stakeholdern suchen oder diesen vermeiden. Auch
die Qualität des Dialogs variiert.
Im ersten Schritt der Argumentation werden monologische und dialogische
Stakeholdermanagementverfahren von einander unterschieden. Im zweiten
Schritt wird geprüft, welche Rolle kommunikatives und strategisches Han-
deln in diesen Verfahren spielt, da diese beiden Handlungsformen unter-
schiedliche Zwecke implizieren. Kommunikatives Handeln bezieht sich auf
Interaktionen, in denen die Akteure sich über eine konsensfähige Situati-
onsdefinition verständigen und versuchen, „ihre Handlungen einvernehm-
lich zu koordinieren“ (Habermas 1999: 128). Der Zweck kommunikativen
Handelns liegt also in der Koordination mehrerer Akteure, deren individu-
elle Ziele zunächst nicht hierarchisiert werden. Eine Hierarchisierung, das
heißt Beurteilung, der Ziele kann allenfalls das Ergebnis eines Diskurses
sein, aber nie schon im Vorfeld feststehen. Strategisches Handeln demge-
genüber liegt vor, wenn „der Aktor Mittel und Zwecke unter Gesichts-
punkten der Maximierung von Nutzen bzw. Nutzenerwartung wählt und
kalkuliert“ (Habermas 1999: 127) und dabei die „Erwartung von Entschei-
dungen mindestens eines weiteren zielgerichtet handelnden Aktors“ (ebd.)
berücksichtigt. Strategisches Handeln bezweckt demnach die Durchsetzung
der eigenen Ziele unter Berücksichtigung anderer Akteure, deren Handeln
die Zielerreichung gefährden könnte. Es wird angenommen, dass jeder
Akteur die eigenen Ziele denen der anderen vorzieht.
Im Folgenden wird zunächst Stakeholdermanagement als Monolog (Ab-
schnitt 2) und anschließend als Dialog (Abschnitt 4) vorstellt. Da der Erfolg
von Stakeholdermanagement in einer langfristigen Konfliktvermeidung
liegt, wird im dritten Abschnitt die Unterscheidung von ökologischer, öko-
nomischer und sozialer Nachhaltigkeit eingeführt. Anhand der Standortsu-
che für die Produktion des Airbus A380 wird die Wirkung unterschiedlicher
Stakeholdermanagementmethoden illustriert (Abschnitt 5). Zum Abschluss
werden vier Varianten monologischer und dialogischer Unternehmensfüh-
rung in einem Vier-Felder-Schema zusammengefasst (Abschnitt 5).
2. Stakeholdermanagement als Monolog
Der Stakeholderansatz besagt, dass ein Unternehmen langfristig erfolgrei-
cher ist, wenn es nicht nur die Interessen seiner Anteilseigner, der Share-
holder, verfolgt, sondern auch die Interessen seiner Stakeholder beachtet.
Stakeholder, zu deutsch Anspruchsgruppen, sind hierbei definiert als „any
individual or group who can affect or is affected by the actions, decisions,
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Carroll / Buchholz 2000: 66). Die Beachtung von Stakeholderinteressen hat
zur Folge, dass erstens das Unternehmen sich einen guten Ruf erwerben
bzw. ausbauen kann, was zu einem Wettbewerbsvorteil führen kann, und
zweitens, dass die Unternehmensstrategie nachhaltig ist, das heißt, dass
Unfälle, Skandale und Interessenskonflikte vermieden werden, die einem
Unternehmen großen Schaden zufügen und es in den Ruin treiben können.
2.1 Strategisches Handeln und Monolog
Wenn ein Abwägen der Mittel und Zwecke mit dem Ziel der Nutzenmaxi-
mierung erfolgt, liegt laut Habermas strategisches Handeln vor (vgl. Ha-
bermas 1999: 127).3 Die Berücksichtigung von Anspruchsgruppen bedeutet
in diesem Kontext nicht unbedingt eine Berücksichtigung von Stakehol-
derinteressen. Die Standpunkte dieser Gruppen können aus rein strategischen
Gründen Beachtung finden, beispielsweise um möglichen Widerstand zu
antizipieren und durch den Einsatz macht-politischer Mittel in seiner Wir-
kung einzuschränken.
Stakeholder’s poten- Stakeholder’s Strategy
tial for cooperation potential to threat
with the organization the organization
Mixed Blessing + + collaborate
Stakeholder
Supportive + - involve
Stakeholder
Nonsupportive - + defend
Stakeholder
Marginal - - monitor
Stakeholder
Abbildung 1: Stakeholder-Typologie (vgl. Caroll / Buchholz 2000: 85, eigene
Darstellung)
Dementsprechend beschreiben Carroll und Buchholz (vgl. Carroll / Buch-
holz 2000: 83ff.) Kategorien zur Analyse von Stakeholdertypen, die ein
strategisches Stakeholdermanagement ermöglichen. Unternehmen haben
grundsätzlich die Möglichkeit, in direkter oder indirekter, offensiver oder
defensiver Art und Weise auf ihre Stakeholder zu reagieren. Das heißt, die
Unternehmen können sich entweder den Bedürfnissen der Stakeholder
anpassen, mit ihnen verhandeln, sie manipulieren oder sich gegen ihre An-
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welchem Maße eine Stakeholdergruppe einem Unternehmen nutzt bzw.
ihm gefährlich werden kann (vgl. Abbildung 1). Die beiden Autoren kate-
gorisieren Anspruchsgruppen mit einem Rückgriff auf Savage et al. (1991)
als unterstützende, nicht unterstützende und marginale Stakeholder sowie
solche, die sowohl einen positiven als auch negativen Einfluss auf das Un-
ternehmen haben.4 Sie schlagen vor, die ersten zu involvieren, sich gegen
die zweiten zu schützen, die dritten im Auge zu behalten und die vierten
zur Zusammenarbeit aufzufordern (vgl. Carroll / Buchholz 2000: 83ff.).
Diese Empfehlung von Carroll und Buchholz illustriert, dass unter be-
triebswirtschaftlichen Gesichtspunkten strategisches Handeln im Stakehol-
dermanagement eine zentrale Rolle einnimmt. Die Interessen der Stakehol-
der können, müssen aber nicht, eine Rolle bei der Wahl zukünftiger Unter-
nehmensaktivitäten spielen. Eine direkte Kommunikation mit Anspruchs-
gruppen ist nicht zwingend notwendig, kann aber im Bedarfsfall vorkom-
men. Kurz: Es handelt sich um einen unternehmenszentrierten Ansatz,
dessen Erfolg oder Misserfolg durch den Unternehmenserfolg definiert ist.
Erwartungen, die sich auf eine Stärkung unternehmensexterner Gruppen
beziehen, kann dieser Ansatz nicht erfüllen.
2.2 Kommunikatives Handeln und Monolog
Wenn Manager die Interessen ihrer Stakeholder nicht nur unter macht-
politischen5 Gesichtspunkten, sondern aufgrund der Legitimität (vgl. Ulrich
1998: 440ff.) ihrer Ansprüche berücksichtigen, liegt kommunikatives Han-
deln vor. Hierbei ist es notwendig, die Argumente von Stakeholdern und
Unternehmern zu vergleichen und zu bewerten, um sich der Legitimität
und der Zumutbarkeit ihrer Ansprüchen zu vergewissern. Dieses Abwägen
kann in einem fiktiven Diskurs (vgl. Apel 1997: 273; Steinmann / Löhr
1994: 87f.) bzw. in einem fiktiven Dialog6 geschehen. Ein fiktiver Dialog,
im Sinne eines sich Hineinversetzens in die Standpunkte anderer und
Übernahme ihrer Positionen, kann ausreichend sein, um Konflikte und
Probleme zu antizipieren und durch vorbeugende Maßnahmen zu reduzie-
ren.
Stakeholdermanagement bezweckt im Idealfall nicht nur eine Nutzenmaxi-
mierung auf Seiten des Unternehmens, sondern eine Harmonisierung der
Bedürfnisse des Unternehmens mit denen seiner Umwelt, um langfristig
Konflikte und Probleme zu vermeiden. Carroll und Buchholz formulieren
das wie folgt:
„The challenge of stakeholder management, therefore, is to
see to it that the firm’s primary stakeholders [das sind u.a. die
Shareholder; Anmerkung der Verfasserin] achieve their objec-
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Das Erstellen und Weitergeben von Kopien dieses PDFs ist nicht zulässig.tives and that other stakeholders are dealt with ethically and
are also satisfied. This is the classical ‘win-win’ situation. It
does not always occur, but it is a legitimate goal for manage-
ment to pursue to protect its long-term self-interests. Man-
agement’s second-best alternative is to meet the goal of its
primary stakeholders, keeping in mind the important role of
its owner-investors. Without economic viability, all other
stakeholders’ interests are lost.“ (Carroll / Buchholz 2000: 73)
Zusammenfassend kann festgestellt werden, dass der klassische Stakehol-
deransatz sich als ein pragmatisches Konzept (vgl. Freeman 1999: 234)
versteht, welches betriebswirtschaftliche Ziele verfolgt und diese mit gesell-
schaftlichen Zielen zu harmonisieren versucht. Das Unternehmen ist dabei
bereit, neben unternehmensinternen Interessen auch Stakeholderinteressen
als Auswahlkriterien für seine Strategie zuzulassen, wobei der langfristige
Unternehmenserfolg gesichert bleiben muss. Auf eine Optimierung im
Sinne einer Nutzenmaximierung für das Unternehmen wird jedoch ver-
zichtet, wenn hierdurch als legitim eingestufte Stakeholderinteressen ver-
letzt werden. Die Beurteilung, welche Interessen als legitim einzustufen
sind, liegt beim - wohlwollenden - Unternehmen.7 Stakeholdermanagement
auf Grundlage eines fiktiven Dialoges ist eine paternalistische Vorgehens-
weise, bei der Stakeholderinteressen geschützt, aber nicht aktiv einbezogen
werden.
Die beiden vorgestellten monologischen Ansätze haben gemeinsam, dass
ein realer Dialog mit Stakeholdern nicht vorgesehen ist. Beide setzten vor-
aus, dass die Unternehmen von Anfang an über alle notwendigen Daten,
zum Beispiel welche Stakeholder welche Ansprüche an ein Unternehmen
haben und welche Interessen sie aus welchen Gründen verfolgen, verfügen.
In der Praxis sind derartige Informationen über Anspruchsgruppen meist
unvollständig. Folglich ist eine fehlerfreie Strategieentwicklung in monolo-
gischen Verfahren unwahrscheinlich. Im folgenden Abschnitt wird ein
dreidimensionales Nachhaltigkeitskonzept vorgestellt, um die Komplexität
der für nachhaltiges Wirtschaften benötigten Informationen darzulegen.
3. Ökonomische, ökologische und soziale Nachhaltigkeit
In der Literatur wird für den Stakeholderansatz insbesondere unter dem
Aspekt der Konfliktvermeidung geworben (vgl. Carroll / Buchholz 2000:
81ff.). Konflikte können dadurch entstehen, dass ein Unternehmen nicht
mehr wirtschaftlich arbeitet und hierdurch beispielsweise Entlassungen
notwendig werden (Konflikte mit internen Stakeholdern), oder dadurch,
dass es zu ökologischen Problemen aufgrund eines Produktionsprozesses
kommt oder durch Handeln, welches den gesellschaftlichen Frieden ge-
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Das Erstellen und Weitergeben von Kopien dieses PDFs ist nicht zulässig.fährdet (z.B. Kinderarbeit, Niedriglöhne, Umsiedelungen der Bevölkerung
zur Erschließung neuer Ressourcen). Konfliktvermeidung kann als Nach-
haltigkeit verstanden werden, also einer langfristigen verantwortungsvollen
Beziehung zur natürlichen und sozialen Umwelt.
Üblicherweise wird Nachhaltigkeit als ökologische Nachhaltigkeit definiert,
nämlich als ein Vorgehen mit dem Ziel „to prolong the productive use of
our natural resources over time, retaining the integrity of their bases,
thereby enabling their continuity“ (de Paula / Cavalcanti 2000: 110). Diese
Sichtweise wurde durch die Konzepte sozialer und ökonomischer Nach-
haltigkeit ergänzt, als deutlich wurde, dass soziale Konflikte, die aus Armut
oder bewaffneten Konflikten resultieren, die natürliche Umwelt stark be-
lasten und die Zukunft der betroffenen Gesellschaft langfristig negativ
beeinflussen. So wurde auf politischer Ebene bereits 1974 in der „Erklä-
rung von Cocoyok“ ein Zusammenhang zwischen Armut und Umweltzer-
störung diagnostiziert (Kreibich 1996: 22f.). Insgesamt hat sich die Ansicht
durchgesetzt, dass soziale, ökonomische und ökologische Aspekte von
Nachhaltigkeit eng miteinander verbunden sind und sich gegenseitig beein-
flussen (de Paula / Cavalcanti 2000: 110). Dementsprechend wird in der
Agenda 21 festgestellt, dass es das Ziel nachhaltiger Entwicklung sei, Men-
schen „ein gesundes und produktives Leben in Harmonie mit der Natur“
zu ermöglichen (United Nations 1992: Principle 1; eigene Übersetzung).
Für Unternehmen bedeutet dies, dass sie, um Konflikte zu vermeiden,
grundsätzlich alle drei Dimensionen von Nachhaltigkeit anstreben sollten.
Die erste Dimension besagt, dass unternehmerische Aktivitäten ökologisch
nachhaltig sein sollten, das heißt, dass sie eine rücksichtsvolle Nutzung der
natürlichen Ressourcen gewährleisten müssen. Regenerative Ressourcen
werden dementsprechend nur in dem Maße verwendet, welches eine voll-
ständige Regeneration zulässt. Nicht regenerative Rohstoffe werden so
wenig wie möglich verbraucht und nach Möglichkeit recycelt, um den Zu-
gang zu diesen Ressourcen auch für nachfolgende Generationen zu ge-
währleisten. Zur ökologischen Nachhaltigkeit gehört auch eine Vermeidung
von Umweltschädigungen und der Erhalt der Artenvielfalt, weil die belebte
wie unbelebte Umwelt selbst als Ressource verstanden wird.
Gemäß der zweiten Dimension sollten Unternehmen die langfristige Ver-
träglichkeit unternehmerischen Handelns in seinem gesellschaftlichen
Kontext, also soziale Nachhaltigkeit, anstreben. Ziel ist die Sicherstellung
sozialen Friedens, der eine Grundlage nachhaltigen Wirtschaftens ist. Kon-
flikte, die entstehen, weil Teile der Bevölkerung an der Produktionsweise,
den Produkten selbst, der Marketingstrategie oder anderen Aspekten des
Unternehmens Anstoß nehmen, sind Ausdruck mangelhafter sozialer
Nachhaltigkeit. Soziale Konflikte entstehen beispielsweise, weil Anwohner
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Das Erstellen und Weitergeben von Kopien dieses PDFs ist nicht zulässig.gegen den Bau einer Produktionsanlage oder eines Gebäudekomplexes in
ihrer Nachbarschaft sind, weil bestimmte Produkte, wie zum Beispiel die
Abtreibungspille Mifegyne, ethischen oder religiösen Auffassungen wider-
sprechen, weil Eltern dagegen sind, dass Werbung Kinder adressiert usw.
Um unternehmerisches Handeln an sich zu ermöglichen, wird als dritte
Dimension ökonomische Nachhaltigkeit benötigt. Das heißt, dass Unter-
nehmen so handeln und planen müssen, dass der Unternehmenserfolg
langfristig gesichert bleibt. Neben effektivem und effizientem Handeln
gehört hierzu auch die Fähigkeit, sich wandelnden externen und internen
Bedingungen anpassen zu können. Es ist im Sinne der ökonomischen
Nachhaltigkeit, Kosten zu vermeiden, die durch Missachtung sozialer oder
ökologischer Aspekte entstehen können.
Stakeholdermanagement ist eine Methode, mit der Unternehmen Konflikte
und Fehler antizipieren und ihnen frühzeitig begegnen können. Die Mei-
nung verschiedener Bevölkerungsgruppen zur Unternehmensstrategie ist
hierbei ebenso relevant wie die Expertenmeinung von Biologen, Geologen
oder Medizinern. Dementsprechend aufwendig und komplex ist die Be-
schaffung der für unternehmerische Entscheidungen notwendigen Infor-
mationen. Oftmals ist es schwierig abzuwägen, welche sozialen, ökologi-
schen und ökonomischen Aspekte wesentlich und welche zu vernachlässi-
gen sind. Widersprüchliche Informationen und Standpunkte müssen be-
wertet und Komplexität reduziert werden. Wenn die Interessen und Emp-
fehlungen unterschiedlicher Stakeholder einander widersprechen bzw. in
Konflikt stehen, sollten Unternehmen versuchen, diese zu harmonisieren
und bei der Planung unternehmerischer Aktivitäten so weit wie möglich zu
berücksichtigen.
4. Stakeholdermanagement als Dialog
Stakeholdermanagement setzt voraus, dass bekannt ist, wer die Stakeholder
eines Unternehmens sind und welche Standpunkte und Interessen sie ver-
treten. Um seine Stakeholder zu identifizieren, muss ein Unternehmen in
der Lage sein, die geplanten Wirkungen und ungewollten Nebenwirkungen
(vgl. Dolzer et al. 1998: 28-39) seines Handelns abzuschätzen, da seine
Stakeholder ja diejenigen Personen sind, die von diesen Entscheidungen
und Handlungen betroffen werden bzw. an ihnen beteiligt sind. Der voll-
ständige Personenkreis, der als Stakeholder eines Unternehmens gilt, ist
demnach in der Regel erst dann festzustellen, wenn nicht nur die geplanten,
sondern auch die ungeplanten Wirkungen des unternehmerischen Handelns
bekannt sind.8 Damit stehen die Anwender von Stakeholdermanagement
vor einem Problem, da es ja Ziel des Ansatzes ist, ungeplante negative Wir-
kungen unternehmerischen Handelns zu vermeiden.
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Das Erstellen und Weitergeben von Kopien dieses PDFs ist nicht zulässig.Um dieses Informationsdefizit auszugleichen, können Unternehmen den
Dialog mit ihren potenziellen Stakeholdern suchen, mit ihnen die Auswir-
kungen geplanter und bereits durchgeführter unternehmerischer Aktivitäten
besprechen und ihre Interessen und Argumente in Erfahrung bringen.
4.1 Strategisches Handeln und Dialog
Ein strategisch handelndes Unternehmen hat zum Ziel, in Dialogen Ak-
zeptanz zu erzeugen und Kompromisse zu erzielen. Eine derartige strategi-
sche Kommunikation ist asymmetrisch: Das Unternehmen macht Werbung
für seine Argumente, die Stakeholder lernen diese nachzuvollziehen und
negative Wirkungen als notwendiges Übel zu akzeptieren. Strategische
Kommunikation dient der Beeinflussung der Stakeholder und der Manipu-
lation ihrer Interessen. Werbung und einige Formen der Lobbyarbeit fallen
unter diese Definition.
Die Gründe für Stakeholderdialoge sind vielfältig. Erstens verhelfen die in
Dialogen erworbenen Kenntnisse über Stakeholder einem Unternehmen zu
einer verbesserten Planung seiner Aktivitäten, so dass möglichst wenige
unerwünschte Wirkungen entstehen. So könnte zum Beispiel frühzeitig
festgestellt werden, dass Mütter in Entwicklungsländern nicht in der Lage
sind, die Ernährung ihrer Säuglinge mit ausreichend Fertignahrung zu be-
zahlen und sicheres Trinkwasser zur Zubereitung zur Verfügung zu stellen.9
Zweitens kann ein Dialog mit Stakeholdern dazu führen, dass diese die
Handlungsbedingungen des Unternehmens besser kennen lernen und dass
hierdurch die Bereitschaft, Kompromisse zu akzeptieren, erhöht wird. Die
Akzeptanz unternehmerischen Handelns wird also gestärkt, indem die
Stakeholder bei der Abwägung von Handlungsalternativen einbezogen
werden, wie dies zum Beispiel beim Abbau von Arbeitsplätzen in Ver-
handlungen mit Mitarbeitenden und Gewerkschaften als Stakeholdern ge-
macht wird.
4.2 Kommunikatives Handeln und Dialog
Ist ein Unternehmen bereit, seine Aktivitäten auf die Bedürfnisse seiner
Stakeholder abzustimmen, den Stakeholdern ihrerseits also Einfluss zuge-
steht, dann liegt kommunikatives Handeln vor. In diesem Falle werden
möglichst symmetrische Dialoge, die dem Diskursideal folgen, geführt. Die
Argumente der Stakeholder werden ebenso ernsthaft erwogen, wie die auf
Seiten des Unternehmens und nur gemeinsam für gut befundene Argu-
mente setzen sich durch und werden für beide Seiten handlungsleitend. Das
Ergebnis solcher kommunikativer Dialoge sind Konsensentscheidungen, an
die Unternehmen und Stakeholder gebunden sind. Dementsprechend stel-
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Das Erstellen und Weitergeben von Kopien dieses PDFs ist nicht zulässig.len Steinmann und Scherer in Anlehnung an Lorenzen fest, dass eine kriti-
sche Auseinandersetzung mit der eigenen Position Voraussetzung für einen
erfolgsversprechenden Stakeholderdialog ist.
„Ein allgemeiner freier Konsens sei nicht erreichbar, wenn
jeder an seinen Eigenheiten und partikularen Bindungen fest-
halte. Statt dessen sei es erforderlich, daß die Argumentieren-
den sich aufeinander einlassen und sich ein Stück weit von
sich selbst in Distanz bringen, um ein wechselseitiges Ver-
ständnis und ein freies Einverständnis (Konsens) erzielen zu
können.“ (Steinmann / Scherer 1998: 58)
Die theoretische Begründung von derartig verstandenen Stakeholderdiskur-
sen findet sich in der Diskursethik.
Diese ist ein „Ansatz zur Begründung derjenigen e[thischen]
Ansprüche, die eine gewaltfreie, rationale und allgemein zu-
stimmungsfähige Lösung von Konflikten ermöglichen. Alle
öffentlichen Verfahren, mit denen Entscheidungen über strit-
tige soziale u[nd] politische Fragen getroffen werden, sollen
diesem Prinzip folgen. Die Diskursethik versteht dieses Prin-
zip als kultur- und zeitunabhängig, für alle vernünftigen We-
sen in gleicher Weise geltend.“ (Vossenkuhl 1997: 46)
Die praktische Umsetzung von Stakeholderdiskursen beruht auf einem
„formal-prozeduralen Prinzip“ (Apel 1997: 271). Dieses Prinzip bezieht
sich auf „eine Stufe praktischer Diskurse, auf der in situationsbezogener
Diskussion zumindest advokatorisch die Interessen aller Betroffenen und
das Wissen aller Experten [...] in den Diskurs eingebracht werden können“
(ebd.). Das heißt, dass nicht alle Individuen, die einer Stakeholdergruppe
angehören, aufgrund pragmatischer Überlegung teilnehmen können, da
Dialoge eine überschaubare Teilnehmerzahl voraussetzen. Zu beachten ist
die daher notwendige Unterscheidung zwischen an dem Diskurs beteiligten
und von den Ergebnissen betroffenen Personen. Dementsprechend stellt
Apel fest, dass pragmatische Einschränkungen des idealen Konsensbil-
dungsprinzips vorkommen und ergänzt, dass eine Repräsentation durch
gewählte Vertreter und Parteien im Kontext von Demokratien heute bereits
konsensfähig sei (vgl. Apel 1997: 272, Fußnote 5). Damit schlägt er implizit
vor, einen Diskurs mit den Repräsentanten der Stakeholdergruppen zu
führen. Auch Ulrich rät aus pragmatischen Gründen zu einem „Stellvertre-
ter Diskurs“, da eine „funktionsfähige Kommunikationsgemeinschaft, in
der jeder gegenüber jedem eingehend argumentieren kann, [...] auf eine
relativ kleine Zahl von Beteiligten beschränkt werden [muss]“ (Ulrich 1993:
314).
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Das Erstellen und Weitergeben von Kopien dieses PDFs ist nicht zulässig.5. Stakeholdermanagement bei der Standortwahl für den Bau des
Airbus A380
5.1 Die Ausgangssituation
Im Jahr 2000 suchte DaimlerChrysler Aerospace Airbus einen Standort für
die Produktion eines neuen Flugzeugtyps. Verschiedene Standorte wurden
diskutiert (vgl. AirbusThinkTwice), darunter das Airbuswerk in Hamburg,
welches in einem landschaftlich reizvollen und ökologisch wertvollen Ge-
biet an der Elbe liegt. Da eine Vergrößerung des Werkgeländes Vorrausset-
zung für den Bau des Airbus A380 war, wurden verschiedene Möglichkei-
ten für den Ausbau des Hamburger Standorts in Erwägung gezogen und
zuletzt eine Bebauung des Mühlenberger Lochs empfohlen (vgl. ELBE 1).
Bei dem Mühlenberger Loch handelt es sich um das größte Süßwasserwatt-
gebiet in Europa, das für einige Vogel-, Fisch- und Pflanzenarten10 von
großer Bedeutung ist (vgl. NABU; AirbusThinkTwice). Sowohl Anwohner
als auch Umweltschutzgruppen versuchten den Ausbau zu stoppen. Die
von Airbus vorgeschlagene Aufwertung des Naturschutzgebiets Haselhofer
Marsch als Ausgleich zu dem Verlust am Mühlenberger Loch wurde im
Oktober 2001 von dem Verwaltungsgericht Schleswig gestoppt, da der
Eingriff in der Haselhofer Marsch „nicht mit der vorhandenen Natur-
schutzordnung vereinbar“ sei (NABU / BUND 2001).
Die Stadt Hamburg ihrerseits zeigte großes Interesse an der Produktion des
Airbus A380, da sie auf die Schaffung von 2000 Arbeitsplätzen bei Daim-
lerChrysler Aerospace Airbus und weiterer 2000 Arbeitsplätzen in der Zu-
lieferindustrie hoffte (vgl. ELBE 1; SPIEGEL ONLINE 2001). Um den
Standort Hamburg zu stärken, verpflichtete sich die Stadt, sämtliche Kos-
ten für die Infrastruktur in prognostizierter Höhe von 1,3 Milliarden Mark
zu tragen (vgl. SPIEGEL ONLINE 2001). Im Vorfeld dieses Beschlusses
waren im Auftrag des Senats in den Jahren 1998 und 2000 Studien durch
das Schweizer Wirtschaftsforschungsinstitut Prognos angefertigt worden.
Die zweite Studie war notwendig geworden, nachdem Airbus entschieden
hatte, dass die Produktion zwischen den Standorten Hamburg und Tou-
louse aufgeteilt wird, wodurch sich die voraussichtliche Anzahl neuer Ar-
beitsplätze verringerte. Beide Studien kamen zu dem Schluss, dass die Pro-
duktion des Airbus A380 die Wirtschaft „nachhaltig positiv“ (ebd.) beein-
flussen und den Arbeitsmarkt „spürbar entlasten“ (ebd.) würde. Kritisiert
wurde, dass in den Studien optimistische Prognosen in Bezug auf die An-
zahl zusätzlicher Arbeitsplätze gemacht wurden, obwohl die Angaben von
DaimlerChrysler Aerospace Airbus diesbezüglich eher vorsichtig waren.
In einer Stakeholderanalyse sind für den Standort Hamburg folgende we-
sentliche Anspruchsgruppen zu unterscheiden:
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Das Erstellen und Weitergeben von Kopien dieses PDFs ist nicht zulässig.- die Stadt Hamburg als ein sehr einflussreicher und (mittels Subventio-
nen) unterstützender Stakeholder;
- die Umweltschutzgruppen NABU, BUND und IFAW11, die sich zur
Kampagne AirbusThinkTwice zusammengeschlossen haben, als mäßig
bis sehr einflussreiche nicht unterstützende Stakeholder;
- bisherige und potentielle zukünftige Zulieferer als mäßig einflussreiche
unterstützende Stakeholder;
- die Belegschaft von DaimlerChrysler Aerospace Airbus als schwacher
unterstützender Stakeholder;
- die Arbeitssuchenden als schwache unterstützende Stakeholder;
- die Anwohner, deren Lebensqualität durch die Auswirkung einge-
schränkt wird, sowie Unternehmer im Bereich Tourismus und Land-
wirtschaft, deren Einnahmequellen tendenziell gefährdet sind (vgl.
NABU), als wenig einflussreiche und nur mäßig aktive nicht unterstüt-
zende Stakeholdergruppen.
5.2 Methodenwahl von DaimlerChrysler Aerospace Airbus
Obwohl die Auseinandersetzung rund um das Mühlenberger Loch sehr viel
detaillierter durch Umweltschutzgruppen und Presse dokumentiert wurde
als durch DaimlerChrysler Aerospace Airbus selbst (vgl. Airbus 2001), ge-
ben die Daten ein differenziertes Bild der Situation. Es ist deutlich zu er-
kennen, dass Airbus eine Mischung verschiedener Stakeholdermanage-
mentmethoden verwendet hat. Man kann davon ausgehen, dass eine Stake-
holderanalyse wie die oben beschriebene bereits früh für die Standortalter-
nativen erstellt wurde. Ergänzt wurde dieser strategische Monolog durch
dialogische Methoden strategischen Handelns. Hierzu gehörten die Ver-
handlungen um Subventionen mit der Stadt Hamburg und um eine ausglei-
chende Maßnahme in der Haselhofer Marsch mit den Umweltgruppen. Mit
den weniger einflussreichen Stakeholdergruppen wurde nicht oder weniger
intensiv kommuniziert.
Durch den Druck der Umweltschutzgruppen und deren Einfluss auf die
Presse öffnete sich jedoch die Kommunikation, so dass es in der Öffent-
lichkeit zu einem Austausch von Argumenten unterschiedlicher Stand-
punkte kam und unter anderem die Ergebnisse der beiden Prognos-Studien
kontrovers diskutiert wurden. So kam es zu einem öffentlichen Dialog zwi-
schen den Stakeholdern, in dem Airbus selbst sich aber zurückhielt. Das
kommunikativ-dialogische Verfahren war also weder von Airbus initiiert
noch stark beeinflusst worden, sondern spiegelte eine Kontroverse zwi-
schen Zivilgesellschaft und Staat wieder. Dementsprechend fußt die Ent-
scheidung des Unternehmens, die Produktion zwischen Hamburg und
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Das Erstellen und Weitergeben von Kopien dieses PDFs ist nicht zulässig.Toulouse aufzuteilen, auf einem strategischen und keinem kommunikativen
Ansatz. Airbus nutzt das Subventionsangebot der Stadt Hamburg, ohne als
Gegenleistung die gesamte Produktion dort anzusiedeln. Damit hat der
Flugzeughersteller seinen eigenen Nutzen maximiert, weil er gleich zwei
Standorte kostengünstig ausbauen kann.
Hätte Airbus seine Entscheidung mittels eines fiktiven Dialogs gefällt, hätte
das Unternehmen eines der beiden Argumente - Umweltschutz oder Ar-
beitsplätze - als Priorität setzen und konsequent verfolgen müssen. Tat-
sächlich wählte Airbus einen Mittelweg, in dem der Umweltschutz geopfert,
aber nur ein Teil der Arbeitsplätze geschaffen wurde. Sowohl die Erwar-
tungen der Arbeitssuchenden als auch die Forderungen von Umweltschüt-
zern und Anwohnern, die im kommunikativen Dialog der Stakeholder un-
tereinander formuliert worden waren, wurden enttäuscht. Für die Gesell-
schaft bringt dieser Kompromiss weniger Nutzen als die konsequente Um-
setzung von Umweltschutz (Erhaltung des Biotops) oder die gesamte Pro-
duktion des Airbus A380 mit der damit verbundenen Schaffung möglichst
vieler Arbeitsplätzen.
Zusammenfassend kann festgestellt werden, dass Airbus ein strategisches
Stakeholdermanagement betrieben hat, bei dem sowohl monologische als
auch dialogische Methoden zum Einsatz kamen. Auf diese Weise konnte
Airbus seinen unternehmensinternen Nutzen optimieren, wobei der gesell-
schaftliche Nutzen für den Standort Hamburg weit hinter den Möglichkei-
ten zurückblieb. Neben dem Verlust des Ökosystems Mühlenberger Loch
entstanden die Kosten für die Infrastruktur in voller Höhe, so dass die
Subvention pro Arbeitsplatz von ursprünglich 325 000 DM auf geschätzte
430 000 DM stiegen (vgl. SPIEGEL ONLINE 2001).
Der Fall Airbus dokumentiert, dass ein kommunikativer Stakeholderdialog
zu anderen Ergebnissen führt als ein strategischer Ansatz und dass insbe-
sondere die Gesellschaft von einem kommunikativ-dialogischen Verfahren
profitiert hätte. Durch die einseitige Berücksichtigung eines starken Stake-
holders wurden wesentliche Argumente ignoriert und eine für die Gesell-
schaft suboptimale Lösung gewählt. Paradoxer Weise handelt es sich bei
diesem Stakeholder um eine demokratisch legitimierte Institution: den
Hamburger Senat.
6. Monolog und Dialog im Stakeholdermanagement
Unter dem Titel Stakeholdermanagement können vier Ansätze unterschie-
den werden, die hier als strategisch-monologischer, kommunikativ-mono-
logischer, strategisch-dialogischer und kommunikativ-dialogischer Stake-
holderansatz bezeichnet werden (vgl. Abbildung 2). Diese Ansätze stellen
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Das Erstellen und Weitergeben von Kopien dieses PDFs ist nicht zulässig.jeweils Extrempunkte eines Kontinuums dar und kommen in der Praxis als
Mischformen vor.
Monolog Dialog
Zweck-Mittel- Beeinflussung &
Strategisches Abwägung Informations-
Handeln Bsp.: Strategisches beschaffung
Management Bsp.: Werbung,
Surveys
Fiktiver Dialog Stakeholderdialog
Kommunikatives
Handeln Abwägen von ist offen für alle
Zielen und Mitteln argumentativ
der Zielerreichung begründbare
aus mehreren Ansprüche
Perspektiven
Abbildung 2: Typologie monologischer und dialogischer Stakeholdermanagement-
verfahren
6.1 Monologisches Stakeholdermanagement
Strategisch handelnde Unternehmer können, gemäß des strategisch-mono-
logischen Stakeholderansatzes, ihre monologische Planungsweise durch die
Berücksichtigung von Stakeholdern als ergänzende Variablen optimieren.
Die bisherige Arbeitsweise des Unternehmens wird also lediglich durch die
Beachtung einiger weiterer Informationen ergänzt, ohne dass der Prozess
an sich verändert werden muss.
Durch das Führen fiktiver Stakeholderdialoge kann der monologische An-
satz verbessert werden, da eine Perspektivenübernahme meist eine detail-
liertere Wahrnehmung komplexer Situationen erlaubt. In diesem Fall deu-
ten, bewerten und verarbeiten Unternehmen im Monolog die gesammelten
Informationen über Stakeholder zu einer Unternehmensstrategie. Diese soll
langfristigen Unternehmenserfolg in größtmöglicher Harmonie mit den
Anspruchsgruppen sichern. Die Entscheidung, wie diese Harmonie konkret
aussieht und welche Wege zu ihrer Erreichung eingeschlagen werden, liegt
beim Unternehmen. Folglich ist dessen Kompetenz für den Erfolg des
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Das Erstellen und Weitergeben von Kopien dieses PDFs ist nicht zulässig.fiktiven Dialogs beim kommunikativ-monologischen Stakeholderansatz
ausschlaggebend.
Beide Ansätze des monologischen Stakeholdermanagements stellen die
Perspektive des Unternehmens als gewinnmaximierende Institution in den
Vordergrund. Die monologische Analyse von Stakeholderinteressen hat
zum Ziel, erfolgreicher unternehmerische Strategien zu planen und kom-
plexe Informationen optimal zu verarbeiten. Erfolg wird als die Abwesen-
heit oder Minimierung etwaiger Konflikte, Probleme und Katastrophen
verstanden, das heißt, dem Unternehmen entstehen keine unüberschauba-
ren Kosten aufgrund einer Planung, bei der wichtige Informationen fehlten
oder falsch erfasst werden. Damit soll langfristig die Gewinnmaximierung
gesichert, also ökonomische Nachhaltigkeit erreicht werden. Durch die
systematische Vermeidung von Konflikten und Problemen profitiert auch
die Gesellschaft, die bisher einen erheblichen Anteil der Folgekosten unter-
nehmerischer Fehlentscheidungen tragen muss, da die verursachenden
Unternehmen entweder aufgrund von Gesetzeslücken nicht haftbar ge-
macht werden können oder nicht über ausreichende Ressourcen zur Scha-
densbehebung verfügen. Positive Auswirkungen auf die Gesellschaft sind
folglich ein erwünschtes, aber aus der Sicht der Unternehmen nicht not-
wendiges, Ergebnis des monologischen Stakeholdermanagements.
6.2 Dialogisches Stakeholdermanagement
Bei dem strategisch-dialogischen Stakeholderansatz werden über verschie-
dene Wege Informationen über Stakeholder gesammelt und ausgewertet.
Dialoge finden hauptsächlich zur Informationsbeschaffung statt, sind also
einseitig. Das Unternehmen fragt und die Stakeholder antworten. Ein Bei-
spiel hierfür sind Meinungsumfragen beispielsweise mittels Fragebögen. Zu
einer symmetrischen Kommunikation kommt es hierbei nicht. Die gesam-
melten Informationen dienen als Grundlage für die Planung einer Unter-
nehmensstrategie, die die Stakeholder zuerst nach Nutzen und Einfluss
kategorisiert und ihre Interessen demgemäß berücksichtigt.
Eine weitere Variante des strategisch-dialogischen Ansatzes ist das Werben
für eine Unternehmensstrategie. Ziel ist es, Zustimmung und Unterstüt-
zung bei den Stakeholdern zu sichern, indem die Gründe für unternehmeri-
sche Entscheidungen offengelegt werden. In der Praxis werden hierbei häu-
fig Argumente verwendet, die darlegen, warum wirtschaftliche Interessen
schwerer wiegen als soziale Belange oder Umweltschutz.
Im Gegensatz hierzu stehen die gesellschaftlichen Auswirkungen der
Stakeholderdiskurse im Zentrum des kommunikativ-dialogischen Stakehol-
deransatzes. Unternehmen suchen gemäß dieses Ansatzes einen offenen
90
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Das Erstellen und Weitergeben von Kopien dieses PDFs ist nicht zulässig.und gleichberechtigten Dialog mit ihren Stakeholdern. Stakeholderdialoge
können regulärer Bestandteil unternehmerischer Planungsprozesse sein
(vgl. Ulrich 1993: 434) oder bedarfsweise zur Vermeidung und Bewältigung
von Konflikten eingesetzt werden (vgl. Steinmann / Löhr 1991: 13). Ziel
des Dialoges ist jeweils ein argumentativer Konsens in Bezug auf zukünfti-
ges unternehmerisches Handeln, das heißt, es liegt ein Prozess kommuni-
kativen Handelns vor. Die Unternehmen diskutieren zusammen mit ihren
Stakeholdern die Vor- und Nachteile potenzieller Handlungsstrategien und
erarbeiten eine gemeinsame Bewertung.
Unternehmen profitieren hierbei erstens durch einen Informationsgewinn,
weil Unternehmenspläne durch die Vertreter unterschiedlicher Interessens-
gruppen im Rahmen ihrer Kenntnis der Sachlage kritisch beleuchtet und im
Idealfall für gut oder zumindest für akzeptabel gehalten oder verbessert
beziehungsweise abgelehnt werden. Zweitens gewinnt die Unternehmens-
strategie an Akzeptanz, da die negativen Auswirkungen gegen die positiven
abgewogen und ebenfalls im freien Konsens nach einem Vergleich mit
anderen Alternativen als akzeptabel bewertet werden. Im Idealfall ist das
Ergebnis die aktive Unterstützung der gemeinsam entwickelten Strategie
durch Stakeholder und Unternehmen. Drittens erwirbt sich ein so arbeiten-
des Unternehmen aufgrund seines gesellschaftlichen Engagements und
seiner transparenten Planung einen guten Ruf, der sich auf seine Markt-
stellung positiv auswirken kann.
Als Nachteil des kommunikativ-dialogischen Stakeholderansatzes müssen
hohe Kosten wegen des langen und aufwendigen Planungsprozesses ge-
nannt werden. Stakeholderdialoge sind aufwendig. Je vulnerabler und mar-
ginalisierter die jeweiligen Stakeholdergruppen sind, beispielsweise benach-
teiligte Bevölkerungsgruppen in Entwicklungsländern oder geistig behin-
derte Personen, desto schwieriger ist es, die notwendigen Dialogvorausset-
zungen zu schaffen. Gleichzeitig profitiert nicht nur das Unternehmen
selbst, sondern auch die Gesellschaft von solchen Bemühungen. Artikulati-
onsfähige Bevölkerungsgruppen und eine aktive Zivilgesellschaft sind in
Demokratien Voraussetzung für die langfristige politische und soziale Sta-
bilität der Gesellschaft. Beides wird durch kommunikativ-dialogisches
Stakeholdermanagement unterstützt.
7. Zusammenfassung
Es wurde die These aufgestellt, dass abhängig vom Grad der tatsächlichen
Kommunikation mit den Stakeholdern, der Zweck, den Stakeholder-
management erfüllen kann, variiert. Unternehmen, die den eigenen Nutzen
maximieren wollen, handeln demnach oftmals vorschnell rein strategisch
und neigen zu asymmetrischer Kommunikation. Strategisches Stakehol-
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Das Erstellen und Weitergeben von Kopien dieses PDFs ist nicht zulässig.dermanagement bezweckt Konfliktvermeidung durch Vermeidung von
Konfrontationen oder Beeinflussung von Stakeholdermeinungen. Hier-
durch können für die Gesellschaft positive Effekte entstehen, da Konflikte
oft soziale Kosten verursachen. Der gesellschaftliche Nutzen ist jedoch
beschränkt, da eine beidseitige Analyse der Konfliktursachen ausbleibt. Es
kommt daher lediglich zu Vermeidung einer Konflikteskalation und nicht
zu einer Konfliktregelung.
Eine ursachenbereinigende Konfliktregelung kann nur kommunikativ er-
reicht werden. Kommunikatives Stakeholdermanagement setzt voraus, dass
Unternehmen sich mit den Interessen ihrer Stakeholder uneingeschränkt
auseinandersetzen. In der Praxis ist ein Dialog mit allen Stakeholdern nicht
möglich. Stellvertreterdialoge sind eine umsetzbare Alternative, die aber die
gleiche Gefahr beinhaltet wie fiktive Dialoge: Wenn die Betroffenen nicht
selbst zu Wort kommen, besteht die Möglichkeit, dass ihre Interessen un-
vollständig oder fehlerhaft präsentiert werden. Stellvertreterdialoge und
fiktive Dialoge sind also nur so gut, wie die am Dialog beteiligten Akteure.
Diese sollten sich immer wieder versichern, dass sie tatsächlich im Interesse
der Betroffenen argumentieren und sich nicht darauf verlassen, dass sie
wissen, was „das Beste“ für jene ist. Sobald Stellvertreter den Kontakt zu
ihrer Gruppe verlieren, verlieren sie auch ihre Legitimation als Repräsen-
tanten. Die Ergebnisse eines solchen nur scheinbar kommunikativen Stake-
holdermanagements würden so zu einem Diktat, das zur Quelle für neue
Konflikte wird. Dies zeigt auch der Fall Airbus, bei dem kleinere Stakehol-
dergruppen zugunsten des Stakeholders Hamburger Senat ignoriert wur-
den. Dadurch, dass der Senat die Argumente der anderen Stakeholdergrup-
pen nur unzureichend repräsentierte, kam es zu einer für die Gesellschaft
suboptimalen Lösung des Konflikts.
1 Es gibt eindeutige Parallelen zwischen den Gruppen, die unter die Definition von Civil
Society (vgl. Ibrahim 1995: 245; Norton 1995: 7) und denen, die unter die Definition von
Stakeholdern (vgl. Carroll / Buchholz 2000: 68f.) fallen. Stakeholdermanagement hat die
Eigenschaft, zivilgesellschaftliche Gruppen zusätzlich zu Shareholdern, Mitarbeitenden,
Partnern und Zulieferern im Rahmen der Unternehmensführung zu berücksichtigen.
2 Hinweise auf inkonsistente Analysekriterien fand Greenwood in ihrer Studie zur Qualität
von Manager-Stakeholder-Beziehungen (vgl. Greenwood 2001: 41).
3 Ich verwende den Begriff „strategisch“ gemäß Habermas Definition. Hiervon ist der
Begriff strategisches Management zu unterscheiden.
4 Sowohl Savage et al. als auch Carroll und Buchholz weisen auf die Möglichkeit hin, dass
sich der Status von Stakeholdern verändern kann (vgl. Carroll / Buchholz 2000: 85). Hier
wurde zur Vereinfachung der Darstellung auf die Beachtung dieses dynamischen Aspekts
verzichtet.
92
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Das Erstellen und Weitergeben von Kopien dieses PDFs ist nicht zulässig.5 Vgl. hierzu die Unterscheidung von Lorenzen von Machtpolitik und ethisch-politischer
Wissenschaft (Lorenzen 1991: 58).
6 Ich verwende den Begriff Dialog für reale Diskurse, da die idealtypischen Bedingungen
von Diskursen, die Habermas nennt, real nicht bzw. nur selten vollständig erreicht
werden können. Erstens sollen die Diskursteilnehmer unvoreingenommen, d. h. offen
für (neue) Argumente sein. Zweitens darf die Kommunikation nicht persuativ sein, d. h.
auf Appelle ist zu verzichten. Drittens müssen Diskurse zwanglos sein, d. h. kein
Teilnehmer darf Sanktionen befürchten müssen, weil er seine Zustimmung gegeben oder
verweigert hat. Viertens sollen die Teilnehmer sachverständig sein, d. h. sie müssen in der
Lage sein, formal und inhaltlich fundierte Argumente vorzutragen und zu verstehen (vgl.
Steinmann / Löhr 1994: 78).
7 Die Idee einer wohlwollenden Unternehmung wird von De George beschrieben. Die
Aufgabe von Unternehmensethik ist in diesem Kontext, Unternehmer und Manager
darauf vorzubereiten, in Konfliktsituationen trotz widersprüchlicher Anforderungen
integere Entscheidungen zu treffen (vgl. De George 1993: 22).
8 Im Bereich der Entwicklungszusammenarbeit und Entwicklungshilfe gibt es eine Reihe
von Veröffentlichungen, die sich mit der Problematik von Projektevaluationen und
hierbei insbesondere mit der Feststellung ungeplanter Wirkungen beschäftigen (vgl.
Dolzer et al. 1998; Stockmann 1997). Erkenntnisse in diesem Bereich sind weder einfach
noch vollständig zu erhalten, da es ja in der Natur ungeplanter Wirkungen liegt, dass
diese nicht antizipiert wurden und nicht alle ungeplanten, negativen Wirkungen einen
solchen Leidensdruck erzeugen, dass die Betroffenen sich unübersehbar Beachtung
verschaffen.
9 Vgl. hierzu den Fall Nestlé in: De George 1999: 264ff.
10 Insbesondere betroffen sind Löffelenten, Krickenten und Zwergmöven sowie der
Schierlings-Wasserfenchel (vgl. AirbusThinkTwice).
11 NABU ist die Abkürzung für Naturschutzbund Deutschland, BUND steht für Bund für
Natur- und Umweltschutz Deutschland und IFAW ist der International Fund for Animal
Welfare.
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Zur Autorin
Julia Roloff, geboren 1972 in Hamburg,
ist wissenschaftliche Mitarbeiterin am
Lehrstuhl für Sozialwissenschaften des
Julia Roloff
IHI Zittau. Sie hat Diplom-Soziologie
Internationales mit den Nebenfächern Psychologie,
Hochschulinstitut Zittau Politikwissenschaften und Völkerkunde
Markt 23 in Marburg, Kairo (Ägypten) und Ham-
D-02763 Zittau burg studiert.
Forschungsinteressen: Prozesse sozialen
Tel: +49-(0)3583-771582 Wandels, Entwicklungszusammenarbeit
Fax: +49-(0) 3583-771585 sowie Wirtschafts- und Unternehmens-
Email: roloff@ihi-zittau.de ethik.
zfwu, 3/1 (2002), 77-95 95
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Generiert durch IP '46.4.80.155', am 11.11.2021, 10:33:14.
Das Erstellen und Weitergeben von Kopien dieses PDFs ist nicht zulässig.Sie können auch lesen
