Ausbau und Strukturierung der internen Kommunikation der Mercedes-AMG GmbH - Caren Linnemann, B.A., MBA

 
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        Caren Linnemann, B.A., MBA

Ausbau und Strukturierung
der internen Kommunikation
der Mercedes-AMG GmbH
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Inhalt
1 Summary                                                                                551
2 Einleitung                                                                             552
3 Ausgangssituation plus Projektziel                                                     553
4 Dokumentation strategischer Ansatz und operative Vorgehensweise                        557
5 Resumée/Ausblick                                                                       565
Caren Linnemann                                                                 551

1       Summary
Das vorliegende Exposee beschäftigt sich mit dem Aufbau der internen Kommuni-
kation bei der Mercedes-AMG GmbH. Das Projektziel war es, eine zielgerichtete
interne Kommunikation aufzubauen und in die integrierte Kommunikationsstra-
tegie des Unternehmens einfließen zu lassen. Bei der Strategiefindung wurden
vor allem die Unternehmensstrategie der Mercedes-AMG GmbH berücksichtigt,
sowie die spezifischen kommunikativen Bedürfnisse des projektgebenden Unter-
nehmens, die sich aus der damals aktuellen Situation des Unternehmens heraus
ergaben. Auf Grundlage der theoretischen Überlegungen wurden Handlungsemp-
fehlungen abgeleitet und die zu verwendenden Kommunikationsinstrumente de-
finiert. Neben dem Aufbau eines tragfähigen Aktionsplans war es das Ziel des
Projektes, die Aktivitäten der internen Kommunikation in die gesamte Kommuni-
kationsstrategie des Unternehmens zu integrieren und so einen Beitrag zu einer
integrierten Kommunikationsstrategie zu leisten. Weitere Disziplinen der integrier-
ten Kommunikation sind das Marketing und die Pressearbeit der Mercedes-AMG
GmbH sowie die Kommunikationsaktivitäten der Daimler AG.
Auf Grundlage der definierten Ziele, die in einer BSC ausgearbeitet wurden, wur-
den Kennzahlen definiert, die die geplanten Maßnahmen und die festgelegten
Instrumente auf ihre Wirksamkeit hin überprüfen und in einem „lessons learned“
Prozess kontrolliert wurden. So konnten erstmals Prozesse in der internen Kom-
munikation aufgesetzt werden, die wiederum zum Erreichen der Kennzahlen bei-
tragen. Abschließend wurden die Teilprojekte in festgeschriebene Prozesse im
Rahmen der internen Kommunikation integriert und so als Leitfaden für die Maß-
nahmen in der internen Kommunikation festgeschrieben. Die Weltwirtschaftskrise,
die das Unternehmen Ende 2008 erreichte führte zu der Möglichkeit, die Bedeu-
tung von interner Kommunikation, sowohl in der Krise als auch in wirtschaftlich
stabilen Zeiten zu beobachten und lieferte wertvolle Erkenntnisse hinsichtlich des
Stellenwerts, den interne Kommunikation in mittelständischen Unternehmen ein-
nehmen kann.
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2     Einleitung
„Man kann nicht nicht kommunizieren“ Paul Watzlawik hatte es schon viel früher
auf den Punkt gebracht, jedoch gilt diese Behauptung im Zeitalter von elektroni-
scher Kommunikation, YouTube und Internet mehr denn je. Das Schweigen selbst
ist ebenfalls eine Art der Kommunikation, die durch die Stakeholder eines Un-
ternehmens auf völlig unterschiedliche Art und Weise interpretiert werden kann.
Gut beraten ist ein Unternehmen dann, wenn es sich kommunikativ professionell
aufgestellt hat und so in jeder Hinsicht den kommunikativen Herausforderungen
gewachsen ist. Für die Kommunikation nach außen haben die meisten Unterneh-
men begriffen, dass ein professionelles Marketing und eine gezielte kommuni-
kative Ansprache der medialen Öffentlichkeit das Ergebnis eines Unternehmens
maßgeblich beeinflussen können. Die Bedeutung die einer Kommunikation nach
innen zukommt wird teilweise nur am Rande wahr genommen und ihr Einfluss auf
den unternehmerischen Erfolg als gering eingeschätzt. Das die Mitarbeiter, die für
das Unternehmen neben ihrer wichtigen Multiplikatorenfunktion nach außen aber
auch durch ihre persönliche Motivation entscheidenden Einfluss auf die Entwick-
lungen im Unternehmen haben, wird oftmals ignoriert. Es sollte im Interesse eines
Unternehmens liegen, die eigenen Mitarbeiter durch eine transparente Kommuni-
kationspolitik nach innen zu motivieren und das Unternehmen so in seinen Grund-
pfeilern zu stärken. Das Stichwort an dieser Stelle heißt „Interne Kommunikation“
und ist im Rahmen einer ganzheitlichen Kommunikationsplanung von den Verant-
wortlichen eines Unternehmens genauso zu behandeln, wie die Kommunikations-
bemühungen nach außen. Die Frage, ob auch besonders kleine Unternehmen
eine interne Kommunikation benötigen stellt sich an dieser Stelle nicht, denn alle
Interaktionen in einem Unternehmen können ja zunächst der Kommunikation zu-
geordnet werden. Auch in kleinen und mittelständischen Unternehmen empfiehlt
es sich daher für die Entscheider ihrer persönlichen Kommunikation mit Mitarbei-
tern bzw. den Kommunikationsstrukturen in ihrem Unternehmen eine bedeutsame
Rolle zuzuweisen, denn wie eingangs bei Watzlawik erwähnt, das Aushebeln von
Kommunikation ist nicht möglich und auch ein schweigender Chef kommuniziert
auf einer non-verbalen Ebene, deren Interpretation für den Empfänger der Kom-
munikation, in diesem Fall der Mitarbeiter, deutlich schwerer ist. Für Unternehmen
mit einer Vielzahl von Mitarbeitern gilt das Gebot der internen und strategisch ziel-
gerichteten Kommunikation besonders. Wo viele gemeinsam arbeiten entstehen
schnell Gerüchte und Mutmaßungen, die sich via „Flurfunk“ ausbreiten und unge-
wünschte Ausprägungen erreichen können. Um dies zu vermeiden empfiehlt es
sich, den kommunikativen Ansatz nach innen an die generelle Unternehmensstra-
tegie anzulehnen und einen den Bedürfnissen des Unternehmens angepassten
Kommunikationsstil mit entsprechenden Instrumenten zu definieren. Dabei muss
auch jeweils beachtet werden, welche Personen im Unternehmen als Kommu-
nikatoren auftreten. Nichts ist schlimmer als eine Kommunikation, die nicht zum
Kommunikator selbst passt. Er wird als unglaubwürdig wahr genommen, seine
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Integrität wird infrage gestellt und eine negative Kommunikationswirkung könnte
erzielt werden.
Es ist offensichtlich, dass heutige Unternehmen mit modernen Kommunikations-
strukturen nicht um eine planvoll agierende, in das kommunikative Gesamtkon-
zept passende interne Kommunikation herum kommen.
Mittelfristig wird so ein Erfolg für die Beteiligten wahrnehmbar, Arbeitsweisen wer-
den vereinfacht, Prozesse können effizienter und effektiver gesteuert werden und
das Betriebsklima kann auch in wirtschaftlich schwierigen Zeiten stabil gehalten
werden. All dies sind wichtige, den Unternehmenserfolg bestimmende Faktoren.
Nichtsdestotrotz erkennen auch heute viele mittelständische Unternehmen den
Mehrwert einer zielgerichteten internen Kommunikation nicht, da diese Disziplin
sich nicht direkt monetär auf den Unternehmenserfolg auswirkt. Sekundäre Er-
scheinungen, die sehr wohl positive Auswirkungen auf die Finanzsituation des Un-
ternehmens haben, können nur mit einer ausgefeilten Strategie und den entspre-
chenden Kennzahlen den Maßnahmen der internen Kommunikation zugeordnet
werden. Nicht der Wohlfühlfaktor einer internen Kommunikation ist entscheidend,
sondern das Erreichen einer Messbarkeit hinsichtlich ihrer Wirksamkeit für ein be-
stimmtes Unternehmensziel. Ist diese Messbarkeit erst einmal hergestellt, fällt es
den Kommunikationsverantwortlichen leicht, die Notwendigkeit ihrer Maßnahmen
bzw. deren Beitrag zu einer erfolgreichen Unternehmung darzulegen.

3       Ausgangssituation plus Projektziel
Die Firma Mercedes-AMG GmbH ist ein mittelständischer Betrieb und 100%ige
Tochter der Daimler AG.
Bis zum Jahr 2005 wurde das Unternehmen durch den Gründer Hans-Werner
Aufrecht geführt, ehe es von der Daimler AG in 2005 vollständig übernommen
und in die Strukturen des Konzerns eingegliedert worden ist. Im Jahr 2007 feierte
die Mercedes-AMG GmbH ihr 40. Jubiläum. In den 40 Jahren ihres Bestehens ist
es ihr gelungen, vom Tuner von Mercedes-Benz Fahrzeugen zum hochwertigen
Brand innerhalb der Mercedes-Markenwelt aufzusteigen. Dort ist Mercedes-AMG
als eigenständige Marke neben Mercedes-Benz, smart und Maybach positioniert.
Mit dem eigenen Markenverständnis ging ein Wandel in der Wahrnehmung der
Öffentlichkeit einher, die Markenwahrnehmung veränderte sich. Auch strukturell
hat die Mercedes-AMG GmbH seit einigen Jahren weitreichende Veränderungen
erfahren. Zunehmender Unternehmenserfolg führte zu einem erhöhten Bedarf an
Humanressourcen, so dass die Mitarbeiterzahl zwischen 1999 und 2007 um 80
Prozent gestiegen ist. Aus dem historischen Verständnis der Firma heraus erklärt
sich die Problemlage und die Ausgangssituation. Als ehemals inhabergeführtes
Unternehmen war die Mercedes-AMG GmbH von den Macher- und Machtstruk-
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turen eines inhabergeführten mittelständischen Unternehmens geprägt. Die stra-
tegische und an globalen Erfordernissen ausgerichtete Führungsstruktur eines
Großkonzerns stand im Gegensatz zu den bisherigen Entscheidungswegen. Die
Eingliederung in die Prozesse und Strukturen der Daimler AG fand schrittweise
und teilweise gegen den Widerstand der Belegschaft statt. Eine verlässliche und
strukturierte interne Kommunikation sollte helfen, die notwendigen Veränderungen
in Organisationsabläufen zu kommunizieren und gleichzeitig die latent vorhandene
Angst vor den unbekannten neuen Strukturen und der veränderten Arbeitsorgani-
sation zu nehmen. Dazu bedurfte es einer ausgereiften internen Kommunikation,
die es so bei der Mercedes-AMG GmbH nicht gab. Erste Versuche die interne
Kommunikation einzuführen und weiter zu entwickeln gab es im Jahr 2006. Diese
ersten Maßnahmen waren das Versenden von Mitarbeitermails, die Neuauflage
der Mitarbeiterzeitschrift sowie der Relaunch des teilweise stark veralteten Intra-
nets. Diese drei Instrumente bildeten die Grundlage und Ausgangssituation in der
internen Kommunikation zum Projektstart.
Um die Ausgangssituation des Projektes vollständig zu erfassen muss man also
die verschiedenen Arbeitsebenen einbeziehen und bedenken. Zum einen die un-
ternehmerische Ausgangslage, geprägt durch den Übergangsprozess in dem sich
das Unternehmen seit der kompletten Übernahme durch die Daimler AG befand.
Damit verbunden waren diverse Unsicherheiten bezüglich Organisation, Struktur
und Verantwortlichkeiten. Eine emotionale Grundstimmung, hervorgehend aus
der Übernahme mit ihren strukturellen Unsicherheiten, belastete das Arbeitsklima.
Zweitens die strategische Ausgangslage. Der Ansatz der integrierten Kommuni-
kation wurde zum damaligen Zeitpunkt noch nicht praktiziert. Marketing, PR und
Personal, wo die interne Kommunikation angegliedert war, hatten kein gemein-
sames Konzept hinsichtlich ihrer Kommunikationsaktivitäten und Ziele erarbeitet.
Dies führte zu Missverständnissen in der Belegschaft, da teilweise unterschiedli-
che Botschaften an unterschiedliche Zielgruppen kommuniziert wurden. Der Infor-
mationsfluss erfolgte oftmals zeitlich so versetzt, dass Mitarbeiter Neuigkeiten das
Unternehmen oder seine Produkte betreffend erst aus der medialen Öffentlichkeit
erfuhren. Dies führte zu Unverständnis der Belegschaft gegenüber den Kommu-
nikationsstrukturen. Drittens die Anzahl der bisher verfügbaren Instrumente. Auch
in der Projektphase, in der die interne Kommunikation stetig um Instrumente er-
weitert wurde, sollte eine bestmögliche Kommunikation gewährleistet werden. Die
aktuell verfügbaren Instrumente mussten neben der strategischen Projektarbeit
überprüft und ausgebaut werden.
Im Rahmen eines Projektauftrags wurden zunächst die Projektziele definiert und
mit messbaren SMART-Kriterien hinterlegt. Der daraus resultierende Projekt-
strukturplan hielt die Vorgehensweise detailliert fest. Das Gesamtprojekt wurde in
einzelne Teilprojekte untergliedert, die teilweise vom Projektverantwortlichen oder
mithilfe kleiner interdisziplinärer Projektteams durchgeführt wurden. Bei der Ziel-
definition wurden die „AMG-Werte“ berücksichtigt. Sie waren bei der Umsetzung
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ein Leitfaden zur Erstellung der Inhalte, da diese der Schlüssel zu profitablem
Wachstum und Erfolg sind, indem sie die Basis für die Faktoren bilden, die wir
selbst aktiv beeinflussen können. Diese Werte wurden anhand von Workshops
ermittelt und stehen so auf einer demokratischen Basis im Unternehmen. Sie lau-
ten: Transparenz, Wertschätzung, Leidenschaft und Disziplin. Sie regeln unter
anderem den täglichen Umgang miteinander im Arbeitsumfeld und sind von daher
ein wichtiger Leitfaden für die interne Kommunikation. Vor allem der Praxistrans-
fer ist bei der Definition der Unternehmenswerte ein relevanter Punkt. Es ist Auf-
trag der internen Kommunikation diesen zu unterstützen. Vor allem in Bezug auf
Wertschätzung und Transparenz kann mithilfe der internen Kommunikation ein
wichtiger Beitrag für die Praxis geleistet werden. Aber auch die Leidenschaft für
die eigene Tätigkeit kann durch interne Kommunikation gefördert werden, näm-
lich dann, wenn sie verdeutlicht, dass der eigene Beitrag einem großen Ganzen
nützt. Durch die Übermittlung von Informationen, die den Unternehmensalltag
regeln, unterstützt die interne Kommunikation auch den Wert Disziplin. Da das
AMG Leitbild erst im Projektverlauf erarbeitet wurde, war es nicht Bestandteil
der Ausgangsanalyse, wurde jedoch im Projektverlauf zu einem ausnehmend
wichtigen Faktor bei der Erarbeitung von Zielen und Maßnahmen. Ein weiteres
Vorhaben des Projekts war es, die Bedeutung von interner Kommunikation für
das Unternehmen Mercedes-AMG GmbH aufzuzeigen und den Mehrwert einer
professionell aufgestellten internen Kommunikation darzustellen und zu belegen.
Denn nur, wenn auf Entscheiderebene Unterstützung für die Belange der internen
Kommunikation gegeben ist, können letztlich die Weichen für eine erfolgreiche
interne Kommunikation gestellt werden.

Die Ziele des Projekts wurden also wie folgt zusammen gefasst:
1 Auf- und Ausbau der internen Kommunikation unter Berücksichtigung strate-
  gischer Gesichtspunkte mithilfe eines integrierten Kommunikationsansatzes.
2 Entwicklung von Maßnahmen zum Auf- und Ausbau der internen Kommuni-
  kation, welche die Mitarbeitermotivation unterstützen und eine transparente
  Kommunikationskultur fördern, unter Berücksichtigung der AMG Werte (und
  später auch des AMG Leitbilds).
3 Motivation der Fachbereiche, Kommunikationsthemen zu generieren und
  die Beratungsfunktion der internen Kommunikation anzunehmen, so dass
  Kommunikationsprojekte nicht nur über die Jahresplanung der internen Kom-
  munikation sondern auch durch Fachbereichs- und Projektverantwortliche
  eingebracht werden.
4 Aufstellung einer Jahresplanung für die interne Kommunikation.
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Die Funktion der internen Kommunikation sieht sich in diesem Zielzusammenhang
in einer Ordnungsfunktion. Sie ist für eine strukturierte und verlässliche Kommuni-
kation verantwortlich, die hinsichtlich Wording, Gestaltung und Botschaft eine ge-
wisse Regelmäßigkeit zulässt, ebenso fungiert sie als Beratungseinheit im Unter-
nehmen und unterstützt Führungskräfte bei der Kommunikation in ihren eigenen
Abteilungen oder Projekten. Besonders diese Beratungsaufgabe hat einen hohen
Stellenwert. Strategisch wichtige Projekte benötigen eine professionelle kommu-
nikative Begleitung, in das Projektteam hinein als auch vom Projekt hinaus an
die restliche Belegschaft. Eine Kommunikation von verantwortlichen die an die-
ser Stelle nicht planvoll agiert kann den Erfolg eines Projektes gefährden, da die
Kommunikation sich direkt auf die Motivation der Mitarbeiter und ihre Einstellung
gegenüber dem Projekt auswirkt. Dies kann im schlimmsten Fall zu einer völli-
gen Verweigerung führen. Im projektgebenden Unternehmen kann die Einführung
von SAP als ein solches strategisch und funktional wichtiges Projekt angesehen
werden. Die Kommunikation dieses Projektes, das enorm viele Fachabteilungen
verbindet und dessen Einführungsphase eine große Herausforderung darstellte
musste auch hinsichtlich seiner Kommunikation planvoll und sensibel dargestellt
werden.
Aber auch die Übernahme einer Ordnungsfunktion in Bezug auf festgeschriebene
Prozesse im Unternehmen und die Kontrolle der Kommunikationsstrukturen darf
nicht unterschätzt werden. Mithilfe verbindlicher Kommunikationsregeln spart ein
Unternehmen von der Größe der Mercedes-AMG GmbH wertvolle Ressourcen
wie Zeit und auch Geld wenn alle Kommunikationsaktivitäten an einer Stelle ge-
bündelt werden. Die Durchsetzung und das Leisten eines Beitrags zur gewünsch-
ten Unternehmenskultur kann durch zielgerichtete und planvolle Kommunikation
ebenfalls positiv beeinflusst werden. Ein Unternehmen in dem ein offenes und
progessives Klima vorherrscht wird deutlich messbar produktivere Mitarbeiter
beschäftigen, die ihrer Arbeit mit Leidenschaft nachgehen. Die AMG Werte sind
Leitfaden für diese Unternehmenskultur, das später erstellte AMG Leitbild betont
noch einmal den Anspruch, den das Unternehmen an sich selbst und seine Mit-
arbeiter stellt.
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4       Dokumentation strategischer Ansatz und operative
        Vorgehensweise

Abbildung 1: Operative Vorgehensweise - Eigene Darstellung.

Wie eingangs erwähnt wurden zusätzlich zum Dachprojekt weitere Teilprojekte
aufgesetzt, wie das Management der Mitarbeiterzeitschrift oder die Implemen-
tierung von Fachbereichsseiten in das AMG Intranet. Mit dem Aufsetzen des
Projektmanagements und der Definition der Meilensteine startete das Projekt.
Im Projektverlauf kamen weitere Anforderungen an das Projekt hinzu. Diese
mussten schlüssig in den Projektverlauf integriert werden. Im Rahmen einer IST
Analyse wurden die bereits vorhandenen Maßnahmen katalogisiert und bewertet.
Eine SOLL Analyse diente als Orientierungspunkt für die aufzusetzende Kommu-
nikationsstrategie. Die Kommunikationsstrategie als grundlegender Bestandteil
einer ganzheitlichen internen Kommunikation wurde im Projektverlauf hinsicht-
lich seiner Bedeutung deutlich hervorgehoben. Die sukzessive Erweiterung der
Kommunikationsaktivitäten und die Nutzung einer Vielzahl von neuen Kommu-
nikationsinstrumenten zeigten den Bedarf nach einer richtungsweisenden und
festgeschriebenen Strategie jedoch schnell auf. Ursache dieser grundlegenden
Erkenntnis war die zunehmende Anzahl an durchgeführten Aktivitäten, ohne ein
strukturiertes Vorgehen bzw. eine Nutzenüberprüfung nach Abschluss der Maß-
nahmen. Somit wurde die BSC für die interne Kommunikation, angelehnt an die
Unternehmensstrategie und auf Grundlage des Leitbilds und der Unternehmens-
werte, der Dreh- und Angelpunkt für die strategischen Überlegungen. Praxisori-
entierte Kennzahlen wurden hinterlegt um eine Erfolgskontrolle zu ermöglichen.
Auf Grundlage der strategischen Zielsetzung konnten die Zielgruppen und die
praktischen Ziele definiert werden. Eine genaue Definition der Zielgruppen und
der Praxisziele führt zu der Möglichkeit, die interne Kommunikation noch passge-
nauer und am Bedarf der Kommunikationsempfänger orientiert zu gestalten. Die
Positionierung ist ebenfalls ein wichtiger Schritt hin zu einer ganzheitlichen inter-
nen Kommunikation, ermöglicht sie doch das Beziehen einer bestimmten Position
und definiert so den Kommunikationsstandard. Bei der Definition der Positionie-
rung wurde vor allem die IST Situation in Bezug auf die Wahrnehmung der inter-
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nen Kommunikation bei den Zielgruppen mit der erwünschten Wahrnehmung ver-
glichen. Der Katalog der vorhandenen Instrumente wurde um neue Instrumente
erweitert. Auf Grundlage dieser Instrumentarien wurde eine Maßnahmenplanung
erstellt, die den Zielen angepasst wurde. In diesem Zusammenhang finden auch
die Budgetvorgaben Erwähnung, ebenso wie das Controlling der Maßnahmen
hinsichtlich ihrer Wirksamkeit und den „lessons-learned“.
Der abgebildete Projektverlauf bezieht sich auf den tatsächlichen Verlauf des Pro-
jektes im Rückblick. Durch die stetige und rasante Weiterentwicklung der Kommu-
nikationsbedürfnisse der Mercedes-AMG GmbH erforderte die sinnvolle Durch-
führung des Projekts einen wesentlich stringenteren und analytischeren Ablauf
als ursprünglich angenommen. Die wirtschaftlich günstige Ausgangsposition in
den Jahren 2007 und 2008 nutzten die Projektverantwortlichen um eine umfas-
sende Kommunikationsstrategie aufzustellen und die sich daraus ergebenden
Konsequenzen für die Ausgestaltung der internen Kommunikation direkt durchzu-
führen. Um eine sinnvolle und richtungsweisende Strategie erarbeiten zu können
wurden diverse Kommunikationsmodelle verglichen und praktische Anleitungen
zur Erarbeitung grundlegender Kommunikationskonzepte als Ausgangspunkt und
theoretische Grundlage für die praktische Arbeit zu Hilfe gezogen. Die ausgear-
beitete Kommunikationsstrategie lehnt sich an die unternehmensweite Strategie
„Performance 2015“ an und unterstützt die Durchsetzung der Unternehmenswerte
und des AMG-Leitbilds. Die AMG Strategie „Performance 2015“ besteht aus ver-
schiedenen Arbeitsbereichen. Technologie, Geschäftsmodell, Markt und Kommu-
nikation. An dieser Stelle wird bereits die Bedeutung des Projekts als Beitrag zur
Unternehmensstrategie deutlich, da bereits bei der Definition der Unternehmens-
strategie Kommunikation als ein wichtiges Betätigungsfeld definiert wurde. Die
AMG Werte fanden bereits Erwähnung und bilden die Grundlage für das später
entwickelte AMG Leitbild. Gemeinsam mit dem Management Team wurde dieses
im November 2008 den Mitarbeitern der Mercedes-AMG GmbH vorgestellt. Es
stellt den „Mantel“ dar, der die verschiedenen Komponenten wie die AMG Werte
(wie wir etwas machen) und die strategischen Ziele (was wir machen), umhüllt
und so die Daseinsberechtigung der Mercedes-AMG GmbH (warum wir etwas
machen) begründet. Diese drei Komponenten machen im Wesentlichen die Un-
ternehmenskultur der Mercedes-AMG GmbH aus. Das Leitbild besteht aus einem
Hauptsatz – „Wir sind AMG und gestalten die Perfomance von morgen“ – und vier
Unterpunkten. Das Leitbild hat durch seine übergeordnete Bedeutung einen star-
ken Einfluss auf die interne Kommunikation, da es vor allem intern wirken soll. Ne-
ben seiner identitiätsstiftenden Wirkung gibt es wertvolle Anhaltspunkte darüber,
welche Kultur im Unternehmen gepflegt wird, welche Alleinstellungsmerkmale das
Unternehmen kennzeichnen und wie die Führungsebene in die Mannschaft hinein
kommuniziert. Deshalb ist die Berücksichtigung des Leitbilds bei der Erstellung
der Kommunikationsstrategie grundlegend und bedeutsam, da es übergeordnete
und allgemeingültige Ansprüche an die interne Kommunikation stellt.
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Der Analyseprozess bestand nunmehr aus zwei verschiedenen Bausteinen. Zum
Einen die kommunikationstheoretischen Voraussetzungen, welche auf Grundlage
einschlägiger Literatur und Case Studys differenziert ausgearbeitet wurden, zum
Anderen die unternehmerische Ausgangslage mit ihren strategischen Vorausset-
zungen.
Für die Erarbeitung der BSC wurden die durch das Leitbild vorgegebenen Stan-
dards auf eine Vision und Mission für die interne Kommunikation im Rahmen der
Abteilung Personal, Recht und Organisation herunter gebrochen, da hier die in-
terne Kommunikation angesiedelt ist. Die Interpretation der für die gesamte Abtei-
lung gültigen Vision und Mission ergibt für die Umsetzung der internen Kommuni-
kation in der BSC folgende Prämissen:

Abbildung 2: BSC - Eigene Darstellung.

Die BSC ist für die interne Kommunikation ein Instrument, dass den Bedürfnissen
der Strategieentwicklung in dieser Disziplin gerecht wird. Die folgenden Ausfüh-
rungen der Perspektiven der BSC beziehen sich also nicht auf das gesamte Un-
ternehmen Mercedes-AMG GmbH, sondern auf die Organisationseinheit „interne
Kommunikation“.
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Finanzperspektive
Die Strategie der internen Kommunikation orientiert sich nicht primär an der finan-
ziellen Perspektive. Dennoch ist der Sinn von interner Kommunikation, langfristig
die Effizienz und die Effektivität der Mitarbeiter gleichermaßen zu steigern und so
Kosten zu senken. Kurzfristig lassen sich durch zielgerichtete und schnelle Infor-
mation Arbeitszeiten einsparen. Weiterhin erscheint es möglich, eine Senkung der
allgemeinen „Pro-Kopf“-Kosten bei diversen Maßnahmen durchzusetzen.

Kundenperspektive
Kunden der internen Kommunikation sind die Mitarbeiter. Sie sind, allgemein be-
trachtet, die Zielgruppe aller Kommunikationsaktivitäten. Im Rahmen der Werte
der AMG ist hier der Punkt „Wertschätzung“ von besonderer und allgemeiner Be-
deutung. Es ist Ziel der internen Kommunikation, die Wertschätzung der Mitarbei-
terleistung durch die Geschäftsführung und das Management an die Mitarbeiter
zu kommunizieren und zu erklären. Ebenfalls zu beachten im Rahmen der Kun-
denperspektive ist die Kommunikation von öffentlichem Feedback durch Kunden
oder Presse an die Mitarbeiter. Positive Resonanzen erzeugen beim Mitarbeiter
Leidenschaft für die eigene Tätigkeit und stärken die Identifikation mit den Pro-
dukten des Unternehmens.

Prozessperspektive
Effizientes Arbeiten erfordert logische und sinnvolle Prozessstrukturen, vor allem
dann, wenn wie in der internen Kommunikation eine fachbereichsübergreifende
Abstimmung notwendig ist. Die Bewertung von Informationen hinsichtlich ihrer
Relevanz für den Mitarbeiter spielt ebenfalls in die Prozessperspektive hinein.
Ob und wann Informationen weitergegeben werden erfolgt idealerweise in Ab-
stimmung mit der internen Kommunikation um eine Informationsflut an den Mit-
arbeiter zu verhindern und sicher zu stellen, dass die vermittelten Informationen
verständlich artikuliert sind. Die interne Kommunikation hat auch die Aufgabe,
durchgeführte Maßnahmen hinsichtlich ihrer Zielsetzung auszuwerten und zu Do-
kumentationszwecken zu erfassen.

Potenzialperspektive
In Bezug auf die Mercedes-AMG GmbH bedeutet interne Kommunikation auch
verstärkt Zusammenarbeit mit dem Mutterkonzern. Diese ist zu Beginn des Pro-
jektes noch nicht sonderlich ausgeprägt. Die interne Kommunikation kann einen
unterstützenden Beitrag leisten, die verschiedenen Unternehmenswelten zusam-
men zu führen.
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Mit der Ausarbeitung der Strategie konnten konkrete Ziele für die jeweiligen Per-
spektiven ausgearbeitet werden. Diese konkreten Ziele wurden im Anschluss mit
Maßnahmen und Kennzahlen hinterlegt, so dass ein Zielerreichungsgrad mess-
bar gemacht werden konnte.
Auf der Potenzialebene werden die Ziele dargestellt, die langfristige Möglichkei-
ten für die interne Kommunikation der Mercedes-AMG GmbH aufzeigen. Die Leit-
bildkommunikation ist hier ein gutes Beispiel, da mit der Kommunikation dessen
Implementierung unterstützt, was wiederum Auswirkungen auf die mittelfristige
Unternehmenskultur hat. Auch die Einbindung in die Strukturen des Daimler Kon-
zerns erschien langfristig gesehen als eine Notwendigkeit. Die Prämisse für die
Mercedes-AMG GmbH musste lauten, da wo Synergien geschaffen werden kön-
nen, sollen diese sinnvoll genutzt werden. Jedoch müssen auch an den Stellen, an
denen sich die Prozesse und die Unternehmenswelten (noch) stark unterscheiden
eigene Lösungen für die Mercedes-AMG GmbH gefunden werden. Diese können
Übergangslösungen darstellen, oder aber auch langfristig praktiziert werden. So
wird die spezifische „AMG-Identität“ gewahrt ohne den Blick und die Anbindung
zum Mutterkonzern zu verlieren.
Die Prozessperspektive spielt beim Aufbau der Kommunikationsaktivitäten eine
wichtige Rolle. Nachdem einzelne Maßnahmen vom Projektstatus zum Prozess
überführt worden sind, ist das weitere Vorgehen eindeutig und klar geregelt. Dies
erleichtert die Zusammenarbeit und ermöglicht es, Mitarbeiterwechsel mit relativ
wenig Wissensverlust durchzuführen. Auch die Etablierung der internen Kommuni-
kation als Beratungsdienstleister ist für die Prozessebene wichtig. Durch die Steu-
erung von Kommunikationsprojekten und –maßnahmen ausschließlich über die in-
terne Kommunikation ist ein einheitlicher Auftritt bezüglich Aussehen, Wording und
Message über alle Kommunikationsthemen und –mittel hinweg gewährleistet.
Die Kundenebene bezieht sich auf die Mitarbeiter der Mercedes-AMG GmbH, in
diesem Fall die Kunden der internen Kommunikation. Neben dem Wunsch, dass
möglichst viele Mitarbeiter an den Angeboten der internen Kommunikation partizi-
pieren, soll vor allem der Informationsstand der Mitarbeiter verbessert werden.
Finanzielle Ziele lassen sich in der internen Kommunikation nur schwer definie-
ren. Gewisse Wirkungen von interner Kommunikation, wie sie weiter oben bereits
beschrieben wurden, haben eine indirekte Wirkung auf unternehmerische Kosten-
faktoren. Weiterhin wurde beschlossen, dass die interne Kommunikation insofern
effizient arbeiten muss, als dass die „Pro-Kopf“ Kosten für Kommunikationsmaß-
nahmen gesenkt werden können, um insgesamt die anfallenden Kosten zu opti-
mieren, sei es über verringerte Lesezeiten von Massenmails, über die Nutzung
von Synergieeffekten bei Lieferanten oder bei der Senkung von Veranstaltungs-
kosten bei gleichbleibender oder höherer Qualität.
Mit der Formulierung klarer Ziele wurde ein wichtiger Faktor in das tendenziell
eher „softe“ Gebiet der internen Kommunikation eingebunden. Zukünftig ließen
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sich alle Kommunikationsaktivitäten an ihrem Beitrag zur Erreichung der oben ge-
nannten Ziele messen. Es ergibt sich ein einfacher Grundsatz zur Aktivitätenpla-
nung. Mit der Überprüfung der Maßnahmen durch hinterlegte Kennzahlen kann
die tatsächliche Bedeutung der Maßnahmen hinsichtlich ihres Beitrags zur Zieler-
reichung festgestellt werden.
Neben den ausformulierten Zielen spielte es im Projektverlauf eine wichtige Rolle,
sich über die eigentliche Zielgruppe der Kommunikation klar zu werden. Die Ana-
lyse der unterschiedlichen Bezugsgruppen im Unternehmen ergab eine Vielzahl
von heterogenen Gruppen, die teilweise vollumfänglich, aber auch bei bestimm-
ten Projekten nur zu Teilen angesprochen werden musste. Der Vielschichtigkeit
der Zielgruppen musste die Kommunikation hinsichtlich Tonalität, Medium und
Gestaltung angepasst werden.
Grundsätzlich ließ sich im Rahmen der Zielgruppenanalyse zwischen folgenden
Zielgruppen unterscheiden.

Abbildung 3: Zielgruppen, Quelle: Schmidbauer/Knödler-Bunte, Das Kommunikationskonzept 2004.

Die Absenderzielgruppe ist die Gesamtheit derer, die den Absender einer Kom-
munikation darstellt. Anders als man gemeinhin annehmen könnte ist meist nicht
die interne Kommunikation selbst der Absender von Kommunikation. In der Regel
sind es die Führungskräfte, die als Absender einer Kommunikation auftreten. Es
ist also wichtig, dass sich der Absender mit der von der Kommunikationseinheit
erstellten Kommunikation identifizieren kann und diese unterstützt. Die Absender-
zielgruppe konnte in der Analyse unterschiedlichen Personengruppen zugeord-
net werden. Zum einem dem Geschäftsführer, dann die Gruppe des erweiterten
Führungskreises, das mittlere Management bei Kommunikationen, die einer be-
stimmten Abteilung oder Projektgruppe vorbehalten sind, die Personalabteilung
als Absender von HR Themen, das Facility Management bei Einschränkungen
auf dem Werksgelände. In Einzelfällen sidn auch Mitarbeiter selbst der Absender
der Kommunikation, zum Beispiel bei projektinterner Kommunikation, aber auch,
wenn es sich um eine Kommunikation von „unten nach oben“ handelt.
Caren Linnemann                                                                  563

Die Mittlerzielgruppe steht zwischen Absender und Empfänger. Ihre Einstellung
zur Kommunikation ist besonders wichtig, da diese Zielgruppe oftmals als Über-
mittler von Kommunikation auftritt. Über die Tonalität oder die persönliche Einstel-
lung zur Kommunikation entscheidet der Mittler über die Frage, welche Botschaft
wie beim Empfänger aufgenommen wird. Bei der Mercedes-AMG GmbH fanden
sich hauptsächlich Führungskräfte in der Mittlerzielgruppe, vor allem aus der mitt-
leren und unteren Managementebene. Ebenso traten die bereichs- und Abtei-
lungsskretariate oftmals als Mittler auf, da zur Weitergabe der Informationen ihre
logistische Hilfestellung oder ähnliches von Nöten war.
Die Empfängerzielgruppe ist die Schlüsselzielgruppe der Kommunikation. Es ist
davon auszugehen, dass die Empfängerzielgruppe die zahlenmäßig größte Ziel-
gruppe ist. Es ist von hoher Bedeutung, dass der Empfänger der Kommunikation
in der Lage ist, die Botschaft aufzunehmen, zu verstehen und zu verinnerlichen.
Dies ist das Ziel einer Jeden Kommunikation. Bei der oberflächlichen Betrachtung
dieser drei Zielgruppen zeigt sich, dass die Kommunikation immer mehrere Ziel-
gruppen zugleich im Auge haben muss. Eine Kommunikation ist zwar in erster
Linie für den Empfänger gedacht, aber wenn diese nicht durch Absender und
Mittler unterstützt wird, kann sie niemals ihre volle Wirkung entfalten. Die Emp-
fängerzielgruppe der Mercedes-AMG GmbH ist in ihrer Gesamtheit stark hetero-
gen. Unterschiede hinsichtlich ihrer demografischen Merkmale, unterschiedlichen
Qualifikationen im Bereich Bildung, aber auch im fachlichen Know-how erforden
eine Anpassung der Kommunikation an den „kleinsten gemeinsamen Nenner“.
Bei spezifischer Kommunikation kann sich eine Empfängerzielgruppe aber auch
immer auf einen teil der gesamten Zielgruppe beziehen, je nachdem welches The-
ma in welchem Kreis kommuniziert werden muss. Grundsätzlich gilt, jede Kom-
munikation muss für jede Zielgruppe spezifisch angepasst werden und sollte so
anspruchsvoll wie nötig, aber so einfach wie möglich erklärt und gestaltet sein.
Mit der Analyse von Zielen und Zielgruppen ist bereits ein wichtiger Schritt zum
Aufbau einer planvollen, effektiven internen Kommunikation getan. Um diese Po-
sition der Kommunikation zu schärfen und zu stärken ist die Positionierung ein
hilfreiches Mittel. Sie legt ein anzustrebendes positives Vorstellungsbild fest und
bietet somit einen Orientierungspunkt. Die Diskrepanz zwischen der tatsächli-
chen Positionierung der internen Kommunikation bei der Mercedes-AMG GmbH
zu Projektbeginn und der angestrebten Zielorientierung kann folgendermaßen
festgehalten werden.
IST-Positionierung: „Die interne Kommunikation im Hause Mercedes-AMG
GmbH ist relativ jung mit einem mäßigen Durchdringungsgrad relevanter anderer
Bereiche. Die Wahrnehmung bei den relevanten Zielgruppen ist unvollständig,
auch wenn die Kommunikation hochwertig gestaltet ist.“
Im Gegensatz dazu ergibt sich folgende Ideal-Positionierung.
564                     Ausbau und Strukturierung der internen Kommunikation der Mercedes-AMG GmbH

Ideal-Positionierung: „Die interne Kommunikation agiert als interner Berater und
Kommunikator für unternehmensweite Themen, mit dessen Hilfe Informationen –
hochwertig und ansprechend gestaltet wie unsere Produkte – an die Mitarbeiter
getragen werden, denn wir legen nicht nur bei unseren Fahrzeugen Wert auf hohe
Qualität und perfekte Performance.“
In dieser Ideal-positionierung spiegelt sich das Markenverständnis der Mercedes-
AMG GmbH wider, ebenso wie die Optimierungsbemühungen der internen Kom-
munikation auf der Prozessebene und vor allem und das ist von großer Bedeu-
tung, auch die Wertschätzung gegenüber den Mitarbeitern, die am Erfolg des
Unternehmens und seiner Produkte beteiligt sind. Die Aufgaben der internen
Kommunikation werden klar umrissen und auf ihre Wirkungsbereiche herunter
gebrochen. Aus der Ideal-Positionierung wurden Dachbotschaften entwickelt, die
ein Nutzenversprechen, also den Mehrwert, den die interne Kommunikation in
das Unternehmen einbringen kann, beinhalten. Diese Nutzenversprechen lauten

 Kern                           Begründung                       Nutzenversprechen
 Die interne Kommunikati-       …weil wir großen Wert auf        …und damit den Mitarbei-
 onbietet beratung in allen     eine hochwertige und pro-        tern verständliche Infor-
 relevanten   Kommunikati-      fessionelle Kommunikation        mationen und relevante
 onsfragen…                     legen…                           Kommunikation/Information
                                                                 zukommen lassen.
 In der Kommunikation le-       …weil wir uns an dem ho-         …und damit den Mitarbei-
 gen wir großen Wert auf        hen Standard unserer Pro-        tern die verdiente Wert-
 Professionalität und Perfor-   dukte messen lassen möch-        schätzung entgegenbringen
 mance…                         ten…                             können.
 Die interne Kommunikati-       …weil die Mitarbeiter stets      …damit sie die Entschei-
 on führt alle Kommunika-       verlässlich über alle rele-      dungen und Handlungen
 tionsaktivitäten mit unter-    vanten Vorgänge im un-           der Führungskräfte richtig
 nehmensweiter Relevanz         ternehmen informiert sein        einordnen können und die-
 durch…                         sollen…                          se mittragen.

Auf Grundlage der in diesem Kapitel beschriebenen theoretischen Überlegungen
und praktischen Analysen wurden die Kommunikationsinstrumente erarbeitet.
Dabei lassen sich diese in verschiedene Kategorien einteilen. Events und Ver-
anstaltungen, Print und Multimedia. In diesen Kategorien lässt sich aus diversen
Instrumenten, wie Mitarbeitermails, Mitarbeiterzeitschrift, Hausmesse, Intranet
etc. jeweils das passende Medium für die zu überbringende Botschaft auswählen.
Aus diesen Überlegungen heraus und im Zusammenhang mit dem zur Verfügung
stehenden Budget wurden Maßnahmenpläne erstellt, die sich an der Erreichung
der aufgestellten Kennzahlen messen mussten. Die Kontrolle der Maßnahmen er-
folgte anhand der zuvor aufgestellten Kennzahlen, die nach dem SMART-Prinzip
Caren Linnemann                                                                565

entwickelt wurden und den verschiedenen Ebenen aus der BSC zugeordnet sind.
Für den Projektverlauf und die in ihm erarbeiteten Ziele kann man festhalten, dass
diese vollumfänglich erreicht wurden und das Projekt somit zu einem zufrieden-
stellen Abschluss gekommen ist. Nichtsdestotrotz ergeben sich aus dem Projekt-
verlauf heraus weitere Handlungsfelder im Rahmen der internen Kommunikation,
die im folgenden Kapitel aufgeführt werden.

5       Resumée/Ausblick
Der Ausbau und die Strukturierung der internen Kommunikation bei der Mer-
cedes-AMG GmbH wurden im Jahr 2007 als Projekt aufgesetzt. Im Verlauf der
zwei Jahre, auf die das Projekt angelegt war, konnte eine integrierte Kommuni-
kationsstrategie aufgestellt werden, die sich nicht nur an den Kommunikations-
aktivitäten der Mercedes-AMG GmbH orientiert, sondern auch den Bedürfnissen
der diversen Zielgruppen gerecht wird. Neben einer Strategie, die sich an die
Unternehmensstrategie anlehnt und sich im Einklang mit den Werten, dem Leit-
bild und der gesamten Unternehmenskultur der Mercedes-AMG GmbH befindet,
konnten erstmalig Prozesse in der internen Kommunikation hinterlegt werden und
Projekte in den Prozessstatus überführt werden. Die so entstandenen Prozesse
vereinfachen die Kommunikationsaktivitäten und ermöglichen ein effektives und
effizientes Arbeiten für die Kommunikatoren und alle am Kommunikationsprozess
beteiligten. So kann die Produktivität des Einzelnen gesteigert werden und Fehler,
bedingt durch unklare Freigabe- und Abstimmungsprozesse, werden vermieden.
Hier ist durch klare Strukturen und Verantwortlichkeiten ein Mehrwert für die Pro-
zessbeteiligten entstanden.
Aber auch auf der Ebene des gesamten Unternehmens konnten durch eine ziel-
gerichtete Kommunikation Mehrwerte hinsichtlich unterschiedlicher Faktoren ge-
schaffen werden. Eine schnelle und zielgerichtete Kommunikation verhindert die
Bildung von Gerüchten via „Flurfunk“. Unstimmigkeiten unter den Mitarbeitern
kommen so seltener auf. Durch eine ehrliche und offene Kommunikation wird
Mutmaßungen und Gerüchten die Basis entzogen, selbst wenn unangenehme
Fakten kommuniziert werden müssen. An dieser Stelle kann die Kommunikati-
on beeinflussen, in welchem Ausmaß Fakten kommuniziert werden müssen,
damit keine Gerüchte aufkommen, unter den Mitarbeitern eine Art „Beruhigung“
der Gesamtkommunikation eintritt und Maßnahmen trotzdem ehrlich und je nach
Notwendigkeit sachlich oder emotional kommuniziert werden. Weiterhin können
Arbeitsabläufe reibungsloser vonstatten gehen, da Mitarbeiter frühzeitig über Ein-
schränkungen am Arbeitsplatz informiert werden. Das spart Zeit und Geld für das
Unternehmen. Zusammenfassen kann man also feststellen, dass es gelungen
ist, neben dem gefühlten Mehrwert durch eine Professionalisierung der internen
Kommunikation, im Verlauf des Projekts durch die interne Kommunikation einen
566                   Ausbau und Strukturierung der internen Kommunikation der Mercedes-AMG GmbH

realen Mehrwert für das Unternehmen, die Führungsmannschaft und die Mitar-
beiter zu schaffen. Dieser lässt sich in verschiedener Hinsicht finanziell messen
(direkte Kostenreduzierung und Optimierung durch diverse Maßnahmen, indirek-
te Kostenoptimierung, zum Beispiel durch die Reduzierung von Lesezeiten im
Rahmen des Mailverkehrs etc.) und trägt so zur Zielerreichung bei.
Gleichzeitig gilt es, die Punkte zu betrachten, die hinsichtlich ihrer Umsetzung
oder ihrer Ausrichtung noch nicht ausgereift sind. Hier ist Verbesserungspotenzial
vorhanden. Das gilt vor allem für das bereits angesprochene Thema des Issue
Management. Ein umfassendes Issue Management ermöglicht es, zukünftig re-
levante Themen zu identifizieren und Maßnahmen zeitlich genauer aufzusetzen.
Auch hinsichtlich des Bekanntheitsgrades der internen Kommunikation bei den
Fachbereichen der Mercedes-AMG GmbH können weitere Maßnahmen ange-
dacht werden. Zwar konnte eine deutliche Verbesserung gegenüber 2007 erzielt
werden und immer mehr Führungskräfte aus den Fachbereichen nahmen die Be-
ratungsdienstleistung in Anspruch, doch werden bestehende Dienstleistungen oft
nicht wahr genommen. Denkbar wäre an dieser Stelle eine Maßnahme im rahmen
der Führungskräftekommunikation um eine Verbesserung der Bekanntheit zu er-
reichen. Die Auswertung einer Mitarbeiterbefragung Ende 2008 zeigte zudem,
dass sich die Mitarbeiter gerade au sensiblen Themenfeldern wie der Unterneh-
mensstrategie nicht gut informiert fühlen. Durch die Ergebnisse dieser Befragung
lassen sich jedoch Themenfelder klar identifizieren und können so passgenau
bearbeitet werden.
Schlussendlich muss man sich auch die Frage stellen, inwiefern man stets alle
Zielgruppen so einbinden kann, dass sich jeder Einzelne zu 100 Prozent infor-
miert fühlt. Es erscheint als unlösbare Herausforderung, stets alle Zielgruppen
zur vollsten Zufriedenheit zu bedienen. Die Aufnahme von Informationen muss
letztendlich auch vom Informationsempfänger gewollt sein. Dies kann jedoch nur
annäherungsweise Ziel der internen Kommunikation sein. Der Fokus liegt darauf,
dem Großteil der jeweiligen Bezugsgruppen und Mitarbeiter eine für sie relevante
Information je nach Notwendigkeit, sachlich, emotional und offen zur Verfügung
zu stellen.
Für die Entwicklung der internen Kommunikation bei der Mercedes-AMG GmbH
sind verschiedene Szenarien denkbar. Diese hängen von der wirtschaftlichen Ent-
wicklung und der damit verbundenen Unternehmensentwicklung ab. Durch eine
Verschlechterung der wirtschaftlichen Lage ist es möglich, dass die Kommunikati-
onsmaßnahmen budgetär angepasst werden müssen. Bei einer angenommenen
positiven Entwicklung ist davon auszugehen, dass die Aktivitäten ausgeweitet
werden und auch besondere Veranstaltungen, die über die pure Information hin-
ausgehen ein fester Bestandteil der internen Kommunikation sind. Die Empfeh-
lung an die Entscheider bei einer angespannten Situation lautet, Maßnahmen
im Rahmen der internen Kommunikation in einer gemäßigten und angepassten
Form durchzuführen. Das Absetzen jeglicher Kommunikationsmaßnahmen bzw.
Caren Linnemann                                                                567

aller Maßnahmen, die über das übliche Maß von Information hinausgehen, würde
unter den Mitarbeitern möglicherweise einen falschen und zu negativen Eindruck
der Gesamtsituation hinterlassen. Ein zu offensives Auftreten in der Krise könn-
te ebenfalls einen negativen Eindruck hervorrufen. Es ist anzunehmen, dass in
diesem Fall der Mitarbeiter nach der richtigen Priorisierung von Kostenpunkten
fragen wird und die Aktivitäten in den Vergleich zu anderen Sparmaßnahmen set-
zen würde.
Allgemein lässt sich feststellen dass sich die Vermutungen aus der Ausgangssi-
tuation bestätigt haben. Eine zielgerichtete und planvolle interne Kommunikation
ist mehr als nur eine Ergänzung der klassischen externen Kommunikation. Im
Rahmen eines integrierten Kommunikationskonzepts ist die interne Kommunikati-
on ein unverzichtbarer Baustein. Das Projekt zum Aufbau der internen Kommuni-
kation bei der Mercedes-AMG GmbH lässt Rückschlüsse auf den Stellenwert der
internen Kommunikation in mittelständischen Unternehmen zu. Die besondere
Situation der Zugehörigkeit zu einem Großkonzern verstärkt die Notwendigkeit
der ausführlichen Mitarbeiterkommunikation noch einmal. Das Projekt wurde in
einer wirtschaftlich prosperierenden Phase aufgenommen. Die große Weltwirt-
schaftskrise, mit der eine ausgeprägte Krise in der Automobilindustrie einher ging
ermöglichte wichtige Erkenntnisse über den Stellenwert und die Notwendigkeit
von Information sowohl in der Krise als auch im Aufschwung. Es lies sich feststel-
len, dass bei einer positiven Unternehmensentwicklung der Bedarf an Information
hoch ist. Jedoch ist der Wunsch nach „Infotainment“ deutlich ausgeprägter als
in der Krise. Informationen werden auf eine spielerische Weise angefordert, die
Mischung aus Information und Unterhaltung muss stimmen, damit die Informati-
on in der gewünschten Wirkung beim Empfänger ankommt. Die Krise hingegen
erfordert eine ernsthaftere Art der Kommunikation, die der wirtschaftlichen Lage
des Unternehmens angepasst ist. Der Informationsbedarf ist deutlich höher als
der Unterhaltungsbedarf der Belegschaft. Transparenz im Rahmen von Einspa-
rungsprozessen, organisatorischen Veränderungen oder bezogen auf die allge-
meine Unternehmenslage muss das oberste Gebot der internen Kommunikation
sein. Der Informationsbedarf sollte so weit gedeckt werden, dass ein geregelter
Arbeitsablauf weiterhin möglich ist, ohne unnötige Ängste, Sorgen oder Gerüchte
freizusetzen. Eine Kommunikation auch harter oder unangenehmer Fakten sollte
nicht zu lange aufgeschoben werden. Hier ist es die Aufgabe der internen Kom-
munikation „den richtigen Ton“ in der Kommunikation zu finden. Abwechslung,
nicht Ablenkung von der Krise lautet die Devise. Gute Nachrichten in der Krise,
und sind sie noch so klein, sollten zur Stärkung der Motivation in der Kommunika-
tion immer Berücksichtigung finden. Auch regelmäßige Kommunikationsmaßnah-
men wie die Mitarbeiterzeitschrift müssen in Krisenzeiten weiter geführt werden,
auch wenn Budgets angespannt sind. Der Mitarbeiter benötigt eine verlässliche
Kommunikation, die ein Gefühl der Gewohnheit vermittelt. Trotzdem sind Veran-
staltungen, die für den Mitarbeiter eher einen Unterhaltungscharakter als einen
568                   Ausbau und Strukturierung der internen Kommunikation der Mercedes-AMG GmbH

Informationscharakter haben zu verringern. Es darf auf keinen Fall der Eindruck
entstehen, dass Unternehmen spare am Personal, um After-Work Partys oder
Mitarbeiterfeste zu finanzieren.
Auch für den generellen Aufbau von interner Kommunikation, die sich in ein viel-
schichtiges Geflecht anderer Kommunikationsaktivitäten einbinden muss hat das
Projekt einige Erkenntnisse zugelassen. Interne Kommunikation ist oftmals das
letzte Rädchen im Kommunikationsgeschehen das aktiviert wird. Dies liegt oft an
der Unwissenheit der Manager, meist aber an dem natürlichen Wachstum des Un-
ternehmens, bei dem andere Strukturen prioritär aufgebaut werden. Dann erreicht
die Unternehmung einen Punkt, an dem Kommunikation auf die herkömmliche Art
nicht mehr zufriedenstellend zu bewältigen ist und die interne Kommunikation wird
eingeführt. Die Berücksichtung der verschiedenen Faktoren wie Unternehmens-
strategie, Marketing und PR, bzw. Pressearbeit sind anhand des Projektes leicht
zu erkennen und die Herausforderung der Integration der internen Kommunika-
tion mit ihren möglichen Hindernissen können im Projekt zweifelsfrei aufgezeigt
werden. Ebenso wird die Notwendigkeit einer klaren Strategie bei der Einführung
von interner Kommunikation deutlich. Dies ist vor allem an den Stellen hilfreich,
an denen bisher wenig nach klaren Konzepten, Kennzahlen und Prozessen gear-
beitet worden ist. Unternehmen, die nach einer Wachstumsphase eine gewissen
Größe erreicht haben stehen nicht nur in der Kommunikation vor der Herausforde-
rung Strukturen einzuführen und diese dann auch noch nach dem ausgearbeite-
ten Konzept umzusetzen und zu kontrollieren. An dieser Stelle unterscheidet sich
die interne Kommunikation nicht von der Einführung anderer organisatorischer
Bereiche in einem Unternehmen wie etwa einer Personalabteilung. „Weiche“ Dis-
ziplinen bekommen gerade in mittelständischen Unternehmen oftmals nicht den
Stellenwert der ihnen im Grunde gebührt zugeschrieben. Erst wenn man anhand
„harter“ Fakten den Mehrwert solcher Disziplinen aufzeigen kann, werden diese
auch in der Unternehmensorganisation einen entsprechenden Platz erhalten. Das
Aufzeigen dieser harten Faktoren einer eher weichen Disziplin ist bei der Merce-
des-AMG GmbH gelungen. Es war möglich einen realen finanziellen Mehrwert
aufzuzeigen, der sich vor allem in der Balanced Scorecard für die interne Kommu-
nikation und in den daraus abgeleiteten Kennzahlen widerspiegelt.
Die Handlungsanleitung, die sich daraus für Kommunikatoren in kleinen und mit-
telständischen Unternehmen ableiten lässt ist einfach umzusetzen. Zunächst
muss ein Bedarf festgestellt werden anhand dessen eine Kommunikation geplant
werden kann. Da es oftmals in solchen Unternehmungen keine niedergeschrie-
bene Strategie gibt, sollte man sich Klarheit über die Ziele und Visionen des Un-
ternehmens verschaffen. Wenn es eine ausgearbeitete Strategie gibt, ist diese
Grundlage aller zukünftigen Überlegungen. Alle Kommunikationsmaßnahmen
müssen vor der übergeordneten Strategie bestehen können. Daraus ableitend
kann die Kommunikationsstrategie, im Einklang mit allen anderen Kommunikati-
onsmaßnahmen des Unternehmens, abgeleitet werden. Eine BSC ist hilfreich bei
Caren Linnemann                                                                569

der Identifizierung der relevanten Themenfelder. Anhand der Ziele aus der BSC
können Maßnahmen und Kennzahlen abgeleitet werden. In einer geordneten
Form müssen Sie dem Budget zugeordnet und geplant werden. Die Durchführung
der Maßnahme ist nicht ihr Abschluss. Nur wenn ein „Lessons learned“ Prozess
und eine Auswertung der Maßnahme hinsichtlich ihrer Wirksamkeit stattfindet
kann festgestellt werden, ob eine Kennzahl erfüllt worden ist. Nur so lassen sich
fortlaufend alle Maßnahmen optimieren, anpassen und weiter entwickeln. Das
Projekt hat die Bedeutung von interner Kommunikation gerade auch in kleineren
Unternehmen deutlich aufgezeigt. Die Ausführungen können als Handlungsanlei-
tung für andere Betriebe adaptiert werden. Das Vorgehen war planvoll, strukturiert
und strategisch. Trotz eines dynamischen wirtschaftlichen Umfelds ist das Projekt
durchgeführt worden und immer wieder hinsichtlich der aktuellen Wirtschaftsla-
ge überprüft worden. So wurde ein tragfähiges Konzept geschaffen, dass dank
seiner Strategie auch in wirtschaftlich angespannten Zeiten noch funktional und
angemessen ist.
570                     Ausbau und Strukturierung der internen Kommunikation der Mercedes-AMG GmbH

Anhang

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Operative Vorgehensweise                                                       557
Abbildung 2: BSC                                                                            559
Abbildung 3: Zielgruppen                                                                    562

Abkürzungsverzeichnis

BSC           Balanced Scorecard
SMART         Spezifisch, Messbar, Anspruchsvoll, Realistisch, Terminiert

Literatur

Bruhn, Manfred: Integrierte Kommunikation in den deutschsprachigen Ländern.
Bestandsaufnahme ind Deutschland, Österreich und der Schweiz, Gabler, Wies-
baden, 2006
Einwiller, Sabine; Klöfer, Franz; Nies, Ullrich: Unternehmenskommunikation –
Kommunikationsmanagement aus Sicht der Unternehmensführung, Gabler,
Wiesbaden, 2008
Herbst, Dieter: Das professionelle 1x1 interne Kommunikation. Cornelsen Ver-
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Knödler-Bunte, Eberhard; Schmidbauer, Klaus: Das Kommunikationskonzept:
Konzepte entwickeln und präsentieren; university press UMC, Potsdam, 2004
Meckel, Miriam; Schmid, Beate F.: Unternehmenskommunikation, 2. überarbeite-
te und erweiterte Auflage. Kommunikationsmangement aus Sicht der Unterneh-
mensführung, Gabler, Wiesbaden, 2008
Meier, Philip: Interne Kommunikation in Unternehmen: Von der Hauszeitung bis
zum Intranet; Orell Füssli, 2002
Puttenat, Daniela: Handbuch Presse- und Öffentlichkeitsarbeit; Gabler, Wiesba-
den, 2007
Schmidt, Christopher M.; Neuendorff, Dagmar: Sprache, Kultur und Zielgruppen:
Bedingungsgrößen für die Kommunikationsgestaltung in der Wirtschaft, DUV,
Wiesbaden, 2007
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