STRATEGISCHE (NEU-)AUSRICHTUNG DES BEAUFTRAGTENWESENS IN DER VOLKSBANK MAGDEBURG EG
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ADG-Argumente Strategische (Neu-)Ausrichtung des Beauftragtenwesens in der Volksbank Magdeburg eG Eigenproduktion versus Auslagerung: Herausforderungen für mittelgroße Genossenschaftsbanken durch die zunehmende Regulierung des Beauftragtenwesens von Volker Erdmann
02 03 Strategische (Neu-)Ausrichtung des Beauftragtenwesens
in der Volksbank Magdeburg eg
Nr. 7, 2012
Die Hinweise, Ratschläge und Wertungen sind von den Autoren sorgfältig erwogen und geprüft worden, dennoch kann eine Garantie nicht übernommen
werden. Die Haftung der Autoren bzw. der ADG und ihrer Beauftragten für Personen-, Sach- und Vermögensschäden ist ausgeschlossen.
Herausgeber: Akademie Deutscher Genossenschaften ADG, Montabaur
Schriftleitung: Prof. Dr. Thorn Kring, Dr. Walter Krupp
Druck: Görres-Druckerei und Verlag GmbH, KoblenzInhaltsverzeichnis
Tabellenverzeichnis..................................................................................................................................................................................................04
Abkürzungen...............................................................................................................................................................................................................04
Kurzbiografie................................................................................................................................................................................................................04
1 Einleitung................................................................................................................................................................................. 05
2 Rechtliche Rahmenbedingungen ......................................................................................................................................06
2.1 Geldwäschebekämpfung............................................................................................................................................................. 07
2.2 Verhinderung sonstiger strafbarer Handlungen..............................................................................................................08
2.3 Wertpapier-Compliance................................................................................................................................................................08
2.4 Datenschutz........................................................................................................................................................................................09
3 Organisation des Beauftragtenwesens der Volksbank Magdeburg eG
vor der strategischen (Neu-)Ausrichtung.........................................................................................................................09
3.1 Geldwäschebekämpfung.............................................................................................................................................................09
3.2 Verhinderung sonstiger strafbarer Handlungen...............................................................................................................10
3.3 Wertpapier-Compliance.................................................................................................................................................................10
3.4 Datenschutz.......................................................................................................................................................................................... 11
4 Handlungsalternativen im Rahmen der strategischen (Neu-)Ausrichtung
des Beauftragtenwesens der Volksbank Magdeburg eG ............................................................................................... 11
4.1 Geldwäschebekämpfung..............................................................................................................................................................12
4.1.1 Eigenproduktion.................................................................................................................................................................................12
4.1.2 Kooperation ..........................................................................................................................................................................................13
4.1.3 Auslagerung.........................................................................................................................................................................................15
4.2 Verhinderung sonstiger strafbarer Handlungen............................................................................................................16
4.2.1 Eigenproduktion................................................................................................................................................................................16
4.2.2 Kooperation .........................................................................................................................................................................................16
4.2.3 Auslagerung.........................................................................................................................................................................................17
4.3 Wertpapier-Compliance................................................................................................................................................................17
4.3.1 Eigenproduktion.................................................................................................................................................................................17
4.3.2 Kooperation ......................................................................................................................................................................................... 18
4.3.3 Auslagerung........................................................................................................................................................................................ 18
4.4 Datenschutz........................................................................................................................................................................................ 18
4.4.1 Eigenproduktion................................................................................................................................................................................19
4.4.2 Kooperation .........................................................................................................................................................................................19
4.4.3 Auslagerung........................................................................................................................................................................................19
5 Bewertung der Handlungsalternativen für die strategische (Neu-)Ausrichtung
des Beauftragtenwesens der Volksbank Magdeburg eG ...............................................................................................19
5.1 Geldwäschebekämpfung...............................................................................................................................................................21
5.2 Verhinderung sonstiger strafbarer Handlungen...............................................................................................................22
5.3 Wertpapier-Compliance.................................................................................................................................................................23
5.4 Datenschutz.........................................................................................................................................................................................24
6 Resümee.................................................................................................................................................................................... 24
Literaturverzeichnis.................................................................................................................................................................................................. 2604 05 Strategische (Neu-)Ausrichtung des Beauftragtenwesens
in der Volksbank Magdeburg eg
Tabellenverzeichnis
Tab. 1: Geldwäschebekämpfung –
Handlungsalternativen Kooperation und Auslagerung im Vergleich zur Eigenproduktion..................................................21
Tab. 2: Verhinderung sonstiger strafbarer Handlungen –
Handlungsalternativen Kooperation und Auslagerung im Vergleich zur Eigenproduktion.................................................22
Tab. 3: Wertpapier-Compliance –
Handlungsalternativen Kooperation und Auslagerung im Vergleich zur Eigenproduktion.................................................23
Tab. 4: Datenschutz –
Handlungsalternativen Kooperation und Auslagerung im Vergleich zur Eigenproduktion.................................................24
Abkürzungen
ADG Akademie Deutscher Genossenschaften
BaFin Bundesanstalt für Finanzdienstleistungsaufsicht
BDSG Bundesdatenschutzgesetz
BVR Bundesverband der Deutschen Volksbanken und Raiffeisenbanken
FATF Financial Action Task Force on Money Laundering
GW Geldwäsche
GwG Geldwäschegesetz
IKS Internes Kontrollsystem
KWG Kreditwesengesetz
MaComp Mindestanforderungen an die Compliance-Funktion
MAK Mitarbeiterkapazität
MaRisk Mindestanforderungen an das Risikomanagement
MSC Marktservicecenter
WpHG Wertpapierhandelsgesetz
ZKA Zentraler Kreditausschuss (seit August 2011: Die Deutsche Kreditwirtschaft [DK])
Kurzbiografie
Volker Erdmann, Diplom-Betriebswirt (FH), geb.: 1967
1984 – 1986 Ausbildung zum Wirtschaftskaufmann
1987 – 1990 Studium Betriebswirtschaft, Fachschule des Raiffeisenverbandes e.V. Teutschenthal
1990 – 1991 Raiffeisenbank Bützow eG
1991 – 2002 Volks- und Raiffeisenbank Burg eG
1992 – 2000 Gruppenleiter Zahlungsverkehr / Organisation
2000 – 2002 Leiter Betriebsbereich
seit 2003 Volksbank Magdeburg eG
2003 – 2009 Gruppenleiter Organisation und Interne Dienste
seit 2009 Abteilungsleiter Unternehmensservice1 Einleitung „Wie ist das Beauftragtenwesen im Rahmen der vorge-
nannten Anforderungen zu organisieren, bzw. wann ist es
Genossenschaftsbanken sind wie auch die anderen strategisch sinnvoll, Funktionen auszulagern?“
Bankengruppen in Deutschland einem besonders hohen Nach einer kurzen Darstellung der wesentlichen rechtli-
Wettbewerbs- und Kostendruck ausgesetzt.1 Die zuneh- chen Rahmenbedingungen gibt diese Projektarbeit
mende Regulierung verschärft diesen noch weiter. 65 %
2
zunächst einen Überblick über die Organisation des
der in der ADG-Trendstudie 2011 befragten Banken Beauftragtenwesens der Volksbank Magdeburg eG vor der
erwarten ein verstärktes aktives Engagement des Staates strategischen (Neu-)Ausrichtung. Im Hauptteil wird dann
im Bankensektor mit negativen Auswirkungen auf die die Handlungsalternative – Eigenproduktion, Kooperation
Geschäftsergebnisse der Volks- und Raiffeisenbanken. 3
oder Auslagerung – herausgearbeitet, die für das jeweilige
Auch das Beauftragtenwesen ist hiervon betroffen und Teilsegment eine dauerhaft ausgewogene Mischung
muss sich steigenden Anforderungen bei gleichzeitig zwischen
wachsendem Kostendruck stellen.
óó Qualität – Wahrung gesetzlicher Bestimmungen und
Für die Volksbank Magdeburg eG als mittelgroße Genos- Kundeninteressen
senschaftsbank ergeben sich daher im Interesse der óó Aufwand – Beachtung betriebswirtschaftlicher
langfristigen Unternehmenssicherung betriebswirtschaft- Notwendigkeiten
liche Notwendigkeiten zum optimierten Einsatz der óó Risiko – Sicherstellung angemessenes und wirksames
gegebenen personellen und finanziellen Ressourcen. Risikomanagement
Die geschilderten wachsenden qualitativen Anforderun-
gen in diversen Themengebieten sind insbesondere für verspricht und daher die strategisch sinnvollste Lösung
eine mittelgroße Genossenschaftsbank mit nur begrenzt darstellt. Den Abschluss der Arbeit bildet das Resümee mit
verfügbaren entsprechend qualifizierten Mitarbeiterres- einer groben Zusammenfassung und einem Ausblick auf
sourcen einerseits und im Vergleich zu kleineren Institu- künftige Herausforderungen.
ten bereits erhöhten ressourcenbindenden Anforderun- Die vorliegende Projektarbeit widmet sich den aufsichts-
gen andererseits auf Dauer nur schwer zu erfüllen. rechtlich vorgeschriebenen Teilsegmenten des Beauftrag-
Im Rahmen bestehender Altersteilzeitverträge ergibt sich tenwesens, die auch Teil des Risikomanagementsystems
in den kommenden Jahren für die Volksbank Magdeburg nach § 25a KWG sind und präventive, haftungsvermeiden-
eG die Chance, sehr sozialverträglich einige Arbeitsgebiete de Kontrollfunktionen erfüllen. Nach einer weiter gefass-
neu zu strukturieren und die Notwendigkeit der Eigenfer- ten Definition des Compliance-Begriffes werden diese
tigung von nicht wettbewerbsdifferenzierenden Aufga- heute vielfach auch in Banken und Kreditinstituten unter
ben zu hinterfragen.
4
Compliance zusammengefasst.5 Im Einzelnen sind dies:
Im Rahmen der Leitung der Abteilung Unternehmens óó Geldwäschebekämpfung
service, in der u. a. die Funktionen des Beauftragten óó Verhinderung sonstiger strafbarer Handlungen,
wesens gebündelt sind, gilt es daher folgende Frage zu die zu einer Gefährdung des Vermögens des Instituts
beantworten: führen können
óó Wertpapier-Compliance
óó Datenschutz
In allen hier untersuchten Teilsegmenten des Beauftrag-
1
Vgl. Ferstl (2010), S. 1034.
2
Verhaltensbeeinflussung von Unternehmen und Konsumenten durch tenwesens werden alle hier analysierten Handlungsalter-
gesetzgeberische, meist marktspezifische Maßnahmen mit dem Ziel der
nativen innerhalb des genossenschaftlichen Finanzver-
Korrektur bzw. der Vermeidung von vermutetem Marktversagen; vgl.
http://wirtschaftslexikon.gabler.de/Archiv/4579/regulierung-v7.html bundes praktiziert6, die Realisierbarkeit der verschiedenen
(Stand: 10.11.2011).
3
Vgl. Kring/ Lister (2011), S. 69. 5
Vgl. Reppenthien (2010), S. 819 f.
4
Vgl. Diedrich (2011), S. 31. 6
Vgl. BVR (2011), S. 80-88.06 07 Strategische (Neu-)Ausrichtung des Beauftragtenwesens
in der Volksbank Magdeburg eg
Handlungsalternativen wird somit vorausgesetzt und Nach § 25a Abs. 2 KWG muss ein Institut abhängig von Art,
innerhalb der Arbeit nicht näher untersucht. Ebenso ist es Umfang, Komplexität und Risikogehalt einer Auslagerung
nicht Ziel der Arbeit, einen konkreten Umsetzungsplan für von Aktivitäten und Prozessen auf ein anderes Unterneh-
einzelne Handlungsalternativen zu erstellen. men, die für die Durchführung von Bankgeschäften,
Finanzdienstleistungen oder sonstigen institutstypischen
2 Rechtliche Rahmen Dienstleistungen wesentlich sind, angemessene Vorkeh-
rungen treffen, um übermäßige zusätzliche Risiken zu
bedingungen vermeiden. Eine Auslagerung darf weder die Ordnungs-
mäßigkeit dieser Geschäfte und Dienstleistungen noch
Wie bereits in der Einleitung erwähnt, widmet sich die die Geschäftsorganisation im Sinne des Absatzes 1
Projektarbeit den aufsichtsrechtlich vorgeschriebenen beeinträchtigen. Insbesondere muss ein angemessenes
Teilsegmenten des Beauftragtenwesens, die Teil des und wirksames Risikomanagement durch das Institut
Risikomanagementsystems nach § 25 KWG sind und eine gewährleistet bleiben, welches die ausgelagerten Aktivitä-
präventive, haftungsvermeidende Kontrollfunktion ten und Prozesse einbezieht. Die Auslagerung darf nicht
erfüllen.7 Als wesentlichste und letztlich für alle Teilseg- zu einer Delegation der Verantwortung der in § 1 Abs. 2
mente des Beauftragtenwesens gültige Rechtsvorschrift Satz 1 bezeichneten Personen an das Auslagerungsunter-
ist der § 25a KWG „Besondere organisatorische Pflichten nehmen führen. Das Institut bleibt bei einer Auslagerung
von Kreditinstituten“ zu nennen. für die Einhaltung der vom Institut zu beachtenden
gesetzlichen Bestimmungen verantwortlich.9
Nach § 25a Abs. 1 KWG muss ein Institut über eine
ordnungsgemäße Geschäftsorganisation verfügen, die die Die in § 25a KWG genannten Anforderungen an die
Einhaltung der vom Institut zu beachtenden gesetzlichen ordnungsgemäße Geschäftsorganisation und die Ausge-
Bestimmungen und der betriebswirtschaftlichen Notwen- staltung des Risikomanagements werden durch verschie-
digkeiten gewährleistet. Die in § 1 Abs. 2 Satz 1 bezeichne- dene Regelungen in den MaRisk weiter präzisiert. So hat
ten Personen sind für die ordnungsgemäße Geschäfts die BaFin in ihrem Anschreiben vom 15.12.2010 zur
organisation des Instituts verantwortlich. Eine Veröffentlichung der derzeit aktuellen Fassung der MaRisk
ordnungsgemäße Geschäftsorganisation muss insbeson- zwar deutlich gemacht, dass sie weiter dem Proportionali-
dere ein angemessenes und wirksames Risikomanage- tätsgedanken großes Gewicht beimessen wird und die
ment umfassen, auf dessen Basis ein Institut die Risiko- notwendigen Umsetzungsspielräume bezüglich der
tragfähigkeit laufend sicherzustellen hat. Das Qualität des bankinternen Risikomanagements gerade
Risikomanagement beinhaltet die Festlegung von mit Blick auf die kleineren Institute – zu denen hier auch
Strategien, Verfahren zur Ermittlung und Sicherstellung die Volksbank Magdeburg eG zählt – auch in Zukunft
der Risikotragfähigkeit sowie die Einrichtung interner erhalten möchte. Gleichzeitig stellt sie aber auch klar, dass
Kontrollverfahren mit einem internen Kontrollsystem und sie zukünftig von den Instituten eine strukturierte
einer internen Revision, wobei das interne Kontrollsystem Risikoinventur zur Identifizierung wesentlicher Risiken
insbesondere erwartet..10 Insofern ist der Risikoidentifikation und
a) aufbau- und ablauforganisatorische Regelungen mit -steuerung zukünftig steigende Bedeutung beizumessen.
klarer Abgrenzung der Verantwortungsbereiche und
b) Prozesse zur Identifizierung, Beurteilung, Steuerung Die soeben zitierten Vorschriften belegen folgende für die
sowie Überwachung und Kommunikation der Risiken Organisation des Beauftragtenwesens sowie die weiteren
entsprechend den in Anhang V der Bankenrichtlinie Betrachtungen in dieser Arbeit wesentlichen Anforderun-
niedergelegten Kriterien gen der BaFin an die ordnungsgemäße Geschäftsorganisa-
umfasst.8 tion:
7
Vgl. Reppenthien (2010), S. 819 f. 9
Siehe § 25a Abs. 2 KWG.
8
Siehe § 25a Abs. 1 KWG. 10
Vgl. BaFin (2010a), S. 2.1. Die Verantwortung für die ordnungsgemäße Ge- óó ZKA-Auslegungs- und Anwendungshinweise zu § 25c
schäftsorganisation liegt bei den Geschäftsleitern, sie KWG („sonstige strafbare Handlungen“) vom
ist auch nicht im Falle der Auslagerung delegierbar. 01.06.2011, die mit dem BaFin-Rundschreiben 7/2011
2. Die Einhaltung gesetzlicher Bestimmungen ist zu (GW) „Verwaltungspraxis zu § 25c Absätze 1 und 9
gewährleisten. KWG (sonstige strafbare Handlungen)“ vom 16.06.2011
3. Betriebswirtschaftliche Notwendigkeiten sind zu von der BaFin als „Leitlinien“ anerkannt worden sind
beachten.
4. Ein angemessenes und wirksames Risikomanagement Eine weitere Verschärfung der Regelungen ist zu erwarten,
ist unter Einrichtung interner Kontrollverfahren da die von der FATF in ihrem Prüfungsbericht vom
sicherzustellen. 19.02.2010 über die Geldwäschebekämpfung in Deutsch-
5. Bei Auslagerungen sind übermäßige zusätzliche land aufgezeigten Schwachstellen noch vom Gesetzgeber
Risiken zu vermeiden und die Anforderungen der aufzuarbeiten sind.
Punkte 1 bis 4 weiterhin zu beachten.
Im KWG bestehen folgende für diese Arbeit bedeutsame
Mit allen hier betrachteten Teilsegmenten des Beauftrag- Anforderungen:
tenwesens sind weitere rechtliche Anforderungen verbun-
den. Für Kreditinstitute wesentliche rechtliche Regelun- Nach § 25c Abs. 1 KWG müssen Institute unbeschadet der
gen werden in den nun folgenden Abschnitten kurz in § 25a Abs. 1 dieses Gesetzes und der in § 9 Absatz 1 und 2
benannt, ohne auf deren Anforderungen im Detail des Geldwäschegesetzes aufgeführten Pflichten über ein
einzugehen. Die für die weiteren Ausführungen bedeutsa- angemessenes Risikomanagement sowie über Verfahren
men und sehr charakteristischen Anforderungen aus dem und Grundsätze verfügen, die der Verhinderung von
KWG oder aus Rundschreiben der BaFin werden ggf. Geldwäsche, Terrorismusfinanzierung oder sonstiger
detaillierter dargestellt. strafbarer Handlungen, die zu einer Gefährdung des
Vermögens des Instituts führen können, dienen.11
2.1 Geldwäschebekämpfung
Einige weitere für die Geldwäschebekämpfung sehr
Im Rahmen der Geldwäschebekämpfung haben Kredit wesentliche rechtliche Anforderung finden sich in § 25c
institute folgende wesentliche gesetzliche Regelungen zu Abs. 4 KWG. Hiernach hat ein Institut einen der Geschäfts-
beachten: leitung unmittelbar nachgeordneten Geldwäschebeauf-
tragten zu bestellen. Dieser ist für die Durchführung der
óó Kreditwesengesetz (KWG), insbesondere die im Vorschriften zur Bekämpfung und Verhinderung der
zweiten Abschnitt unter 5a „Verhinderung von Geldwäsche und der Terrorismusfinanzierung zuständig
Geldwäsche, von Terrorismusfinanzierung und von sowie der Ansprechpartner für die Strafverfolgungsbehör-
betrügerischen Handlungen zum Nachteil der den. Der Geldwäschebeauftragte hat der Geschäftsleitung
Institute“ zusammengefassten §§ 25b bis h direkt und unmittelbar zu berichten. Institute haben die
óó Gesetz über das Aufspüren von Gewinnen aus für eine ordnungsgemäße Durchführung der Aufgaben
schweren Straftaten (Geldwäschegesetz, GwG) des Geldwäschebeauftragten notwendigen Mittel und
óó BaFin-Rundschreiben 8/2005 (GW) vom 24.03.2005: Verfahren vorzuhalten und wirksam einzusetzen. Dem
institutsinterne Implementierung angemessener Geldwäschebeauftragten ist ungehinderter Zugang zu
Risikomanagementsysteme zur Verhinderung der sämtlichen Informationen, Daten, Aufzeichnungen und
Geldwäsche, Terrorismusfinanzierung und Betrug Systemen zu verschaffen, die im Rahmen der Erfüllung
zulasten der Institute gemäß §§ 25a Abs. 1 Satz 3 Nr. 6, seiner Aufgaben von Bedeutung sein können. Ihm sind
Abs. 1a KWG, 14 Abs. 2 Nr. 2 GwG – Anfertigung der ausreichende Befugnisse zur Erfüllung seiner Funktion
institutsinternen Gefährdungsanalyse
11
Siehe § 25c Abs. 1 KWG.08 09 Strategische (Neu-)Ausrichtung des Beauftragtenwesens
in der Volksbank Magdeburg eg
einzuräumen. Seine Bestellung und Entpflichtung sind der Handlungen im Sinne des Absatzes 1 Satz 1 im Institut von
Bundesanstalt mitzuteilen. 12
einer Stelle wahrgenommen werden. Die Bundesanstalt
kann auf Antrag des Instituts bestimmen, dass für die
In § 25c Abs. 5 KWG werden Regelungen zur Auslagerung Verhinderung der sonstigen strafbaren Handlungen eine
getroffen. Institute dürfen interne Sicherungsmaßnah- andere Stelle im Institut zuständig ist, soweit hierfür ein
men nach dieser Vorschrift mit vorheriger Zustimmung wichtiger Grund vorliegt.15
der Bundesanstalt im Rahmen von vertraglichen Verein-
barungen durch einen Dritten durchführen lassen. Die Daneben wird in den ZKA-Auslegungs- und Anwendungs-
Zustimmung kann erteilt werden, wenn der Dritte die hinweisen zu § 25c KWG („sonstige strafbare Handlun-
Gewähr dafür bietet, dass die Sicherungsmaßnahmen gen“) vom 01.06.2011, die mit dem BaFin-Rundschreiben
ordnungsgemäß durchgeführt werden und die Steue- 7/2011 vom 16.06.2011 als „Leitlinien“ anerkannt worden
rungsmöglichkeiten der Institute und die Kontrollmög- sind, die zunehmende Wichtigkeit der Maßnahmen zur
lichkeiten der Bundesanstalt nicht beeinträchtigt wer- Verhinderung sonstiger strafbarer Handlungen unterstri-
den. 13
chen und eine umfassende Gefährdungsanalyse sowie die
präventive Tätigkeit der zuständigen Stellen eingefor-
2.2 Verhinderung sonstiger strafbarer Handlungen dert.16
Die für die „Verhinderung sonstiger strafbarer Handlun- 2.3 Wertpapier-Compliance
gen, die zu einer Gefährdung des Vermögens des Instituts
führen können“ wesentlichen gesetzlichen Regelungen Folgende wesentliche gesetzliche Regelungen haben
sind mit denen der Geldwäschebekämpfung weitgehend Kreditinstitute im Rahmen der Erfüllung der Verpflichtun-
identisch. An dieser Stelle wird daher auf Punkt 2.1 der gen aus der Wertpapier-Compliance zu beachten:
Ausführungen verwiesen. Lediglich das Gesetz über das
Aufspüren von Gewinnen aus schweren Straftaten óó Gesetz über den Wertpapierhandel (Wertpapierhan-
(Geldwäschegesetz, GwG) findet im Rahmen der Verhin- delsgesetz, WpHG)
derung sonstiger strafbarer Handlungen keine Anwen- óó Verordnung zur Konkretisierung der Verhaltensregeln
dung. Aus dem KWG sind insbesondere die Regelungen und Organisationsanforderungen für Wertpapier-
des § 25c besonders zu beachten. dienstleistungsunternehmen (Wertpapierdienstleis-
tungs-Verhaltens- und Organisationsverordnung,
Im KWG bestehen folgende für diese Arbeit bedeutsame WpDVerOV)
Anforderungen: óó BaFin-Rundschreiben 4/2010 (WA) vom 07.06.2010 und
dessen Neufassung vom 09.06.2011: Mindestanforde-
Nach § 25c Abs. 1 KWG müssen Institute unbeschadet der rungen an die Compliance-Funktion und die weiteren
in § 25a Abs. 1 dieses Gesetzes aufgeführten Pflichten über Verhaltens-, Organisations- und Transparenzpflichten
ein angemessenes Risikomanagement sowie über nach §§ 31 ff. WpHG für Wertpapierdienstleistungsun-
Verfahren und Grundsätze verfügen, die der Verhinderung ternehmen (MaComp)
von Geldwäsche, Terrorismusfinanzierung oder sonstiger
strafbarer Handlungen, die zu einer Gefährdung des Anders als in den Bereichen Geldwäschebekämpfung und
Vermögens des Instituts führen können, dienen.14 Verhinderung sonstiger strafbarer Handlungen werden
für den Bereich Wertpapier-Compliance keine speziellen
§ 25c Abs. 9 KWG regelt, dass die Funktion des Geldwä- Regelungen direkt im KWG getroffen. Hier wesentliche
schebeauftragten im Sinne des Absatzes 4 und die Regelungen sind den vorgenannten MaComp zu entneh-
Pflichten zur Verhinderung der sonstigen strafbaren men. Die hierin den Instituten auferlegten Verpflichtun-
gen entsprechen weitgehend (zumindest soweit sie für
12
Siehe § 25c Abs. 4 KWG.
13
Siehe § 25c Abs. 5 KWG. 15
Siehe § 25c Abs. 9 KWG.
14
Siehe § 25c Abs. 1 KWG. 16
Vgl. BaFin (2011a), S. 1.diese Arbeit relevant sind) und sinngemäß den unter 2.1 gebündelt. Neben den hier erläuterten Teilsegmenten sind
aufgeführten bedeutsamen Anforderungen für den dies die Sicherheitsfachkraft, der Betriebsarzt und der
Bereich Geldwäschebekämpfung und werden deshalb hier IT-Sicherheitsbeauftragte. Die Verantwortung verteilt sich
nicht weiter detailliert. An dieser Stelle sei lediglich darauf dabei auf verschiedene Mitarbeiter. Die Beauftragten
hingewiesen, dass auch die Auslagerung der Compliance- berichten – wie gesetzlich gefordert – weiterhin direkt an
Funktion aufsichtsrechtlich zulässig ist. den Vorstand.19
Im Rahmen bestehender Altersteilzeitverträge scheiden
2.4 Datenschutz zwischen 2009 und 2013 fünf von insgesamt 26 Mitarbei-
tern der Abteilung aus der aktiven Tätigkeit in der Bank
Im Bereich Datenschutz sind für Kreditinstitute folgende aus. Auch wenn hierunter kein Mitarbeiter mit Beauftrag-
wesentliche gesetzliche Regelungen relevant: tenfunktion ist, ergibt sich für die Volksbank Magdeburg
eG damit die Chance, sehr sozialverträglich einige
óó Kreditwesengesetz (KWG), insbesondere § 25c Abs. 2 Arbeitsgebiete neu zu strukturieren und die Notwendig-
óó Bundesdatenschutzgesetz (BDSG) keit der Eigenfertigung von nicht wettbewerbsdifferenzie-
renden Aufgaben zu hinterfragen.
Die Funktion des Datenschutzbeauftragten ist in § 4f
BDSG geregelt und stellt keine spezielle branchenspezifi- Die hier beschriebene Organisation des Beauftragtenwe-
sche Verpflichtung dar. Die Auslagerung der Funktion des sens stellt den aktuellen Stand zum Zeitpunkt der
Datenschutzbeauftragten ist demzufolge auch hier Erstellung der Projektarbeit dar. In den Teilsegmenten
zulässig. Wertpapier-Compliance und Datenschutz wurden bereits
in 2010 grundlegende Entscheidungen getroffen und
3 Organisation des Beauftrag- umgesetzt, die im Ergebnis zu der unter 3.3 und 3.4
beschriebenen Organisation führen.
tenwesens der Volksbank
Magdeburg eG vor der strate- 3.1 Geldwäschebekämpfung
gischen (Neu-)Ausrichtung
Die Stelle des Geldwäschebeauftragten wird von einem
Auf das Jahresende 2010 betrachtet, ist die Volksbank Mitarbeiter mit großem Erfahrungsschatz in diesem
Magdeburg eG mit einer Bilanzsumme von ca. 540 Mio. Gebiet wahrgenommen und beansprucht nur Teile seiner
Euro, neun Vertriebsstellen und 163 Mitarbeitern eine Arbeitszeit. Der Stelleninhaber ist gleichzeitig Stellvertre-
mittelgroße Genossenschaftsbank.17 Die voraussichtlichen ter des Beauftragten für Wertpapier-Compliance und
Werte für 2011 sind sehr ähnlich. Das Marktgebiet in und daneben zusammen mit einem weiteren Mitarbeiter für
um die Landeshauptstadt Magdeburg ist attraktiv und die Depotkontrolle verantwortlich. Disziplinarisch ist der
wird von Wettbewerbern dominiert. Geldwäschebeauftragte dem Abteilungsleiter Unterneh-
Mitte des Jahres 2009 erfolgten grundlegende aufbauor- mensservice als Stab zugeordnet.
ganisatorische Umstrukturierungen in der Bank. Im Die Stellvertretung übernimmt ein Mitarbeiter mit
Rahmen dieser wurde auch die Abteilung Unternehmens- ebenfalls langjähriger Erfahrung. Dessen Haupttätigkeit
service neu gebildet. Die Bank verfügt über weitere vier ist eine Sachbearbeitungsfunktion innerhalb des MSC, das
Abteilungen sowie mit Interner Revision und Sekretariat als Gruppe zur Abteilung Unternehmensservice gehört.20
über einen eher kleinen Vorstandsstab. 18
Gemäß der Gefährdungsanalyse des Geldwäschebeauf-
In der Abteilung Unternehmensservice sind diverse tragten besteht für die Volksbank Magdeburg eG aus den
Servicefunktionen für die Gesamtbank sowie auch die meisten relevanten Blickwinkeln geringes und in wenigen
Verantwortung für die einzelnen Beauftragtentätigkeiten
17
Vgl. Volksbank Magdeburg eG (2011a), S. 1. 19
Vgl. ebenda.
18
Vgl. Volksbank Magdeburg eG (2011b). 20
Vgl. Volksbank Magdeburg eG (2011b).10 11 Strategische (Neu-)Ausrichtung des Beauftragtenwesens
in der Volksbank Magdeburg eg
Teilen mittleres Gefährdungspotenzial.21 Die Prüfungsbe- ressourcen um ca. 0,25 MAK erscheint hier dauerhaft
richte der internen und externen Revision bestätigen dies erforderlich. 24
und bescheinigen dem Geldwäschebeauftragten eine
ordnungsgemäße Tätigkeit. Die eingesetzten Personalres- 3.3 Wertpapier-Compliance
sourcen werden mit geschätzten 0,40 MAK22 als akzepta-
bel eingestuft. Die Wertpapier-Compliance-Funktion besteht nach den
MaComp aus dem Beauftragten für Wertpapier-Compli-
Gesetzliche Anforderungen sowie auch mögliche Risiken ance und dessen Stellvertretern.
werden somit angemessen gewürdigt, und auch die Die Stelle des Beauftragten für Wertpapier-Compliance
eingesetzten Ressourcen scheinen vertretbar. Handlungs- wird seit Ende 2010 vom Abteilungsleiter Unternehmens-
bedarf besteht aus Sicht der unter Punkt 2 benannten service wahrgenommen. Die geforderte direkte disziplina-
Anforderungen an die ordnungsgemäße Geschäftsorgani- rische Vorstandsunterstellung ist damit gegeben.
sation insofern nicht. Der entstehende Handlungsbedarf Die Stellvertretung des Beauftragten für Wertpapier-
aus der unter 2.1 benannten offenen Abstellung der im Compliance haben zwei Mitarbeitern mit langjähriger
FATF-Bericht vom 19.02.2010 aufgezeigten Mängel ist Erfahrung inne. Einer der Mitarbeiter ist daneben Geldwä-
momentan schwer einzuschätzen, sollte auf Basis der schebeauftragter und verantwortlich für Depotkontrolle.
Erfahrungen der letzten Jahre aber nicht unterschätzt Der zweite Mitarbeiter ist in der Hauptsache in der
werden. 23
Depotkontrolle tätig. Beide sind als Stab dem Abteilungs-
leiter Unternehmensservice zugeordnet.25
3.2 Verhinderung sonstiger strafbarer Handlungen
Gemäß dem Jahresbericht des Beauftragten für Wert
Hier wird auf die Ausführungen unter 3.1 verwiesen, da papier-Compliance bestehen für die Volksbank Magde-
der Geldwäschebeauftragte gleichzeitig auch für die burg eG geringe Risiken aus Sicht der Wertpapier-
Verhinderung sonstiger strafbarer Handlungen zuständig Compliance.26 Ergänzend sei an dieser Stelle angemerkt,
ist. Die Aktivitäten in diesem Teilsegment waren bis jetzt dass die Volksbank Magdeburg eG über ein vergleichswei-
eher überschaubar und beschränkten sich im Wesentli- se gering ausgeprägtes Depotgeschäft verfügt. Die
chen auf anlassbezogene Tätigkeiten in Rahmen von Prüfungsberichte der internen und externen Revision
Schadensfällen und sonstigen Auffälligkeiten aus dem bestätigen die vorgenannten Punkte und bescheinigen
Sektor der operationellen Risiken. Diese wurden abwei- der Wertpapier-Compliance-Funktion eine ordnungsge-
chend von den in 2011 vorgenommenen Regelungen in mäße Tätigkeit. Die eingesetzten Personalressourcen sind
§ 25c Abs. 9 KWG bisher in der Regel von anderen Stellen seit 2010 in Umsetzung der verschärften regulatorischen
der Bank wahrgenommen. Daneben bestätigen externe Anforderungen sehr stark angestiegen. Sie werden für
Prüfungen, dass die Bank über ein angemessenes Internes 2011 mit geschätzten 0,50 MAK als akzeptabel eingestuft.
Kontrollsystem (IKS) verfügt. In der praktischen Tätigkeit ist die Abgrenzung zur
Depotkontrolle allerdings sehr schwierig, der wirkliche
Die gesetzlichen Anforderungen sowie auch mögliche Compliance-Anteil liegt damit u. U. noch höher.
Risiken werden aktuell somit angemessen gewürdigt, und
auch die eingesetzten Ressourcen scheinen vertretbar. Für Gesetzliche Anforderungen sowie mögliche Risiken
die dauerhafte Einhaltung der unter Gliederungspunkt 2 werden angemessen gewürdigt, und auch die eingesetz-
benannten Anforderungen ergibt sich aber aus den ten Ressourcen scheinen noch vertretbar. Sorge bereitet
vorgenannten Neuregelungen in § 25c KWG Handlungs- hier eher die rasante Entwicklung der regulatorischen
bedarf. Die Aufstockung der eingesetzten Personal Anforderungen. Die dauerhafte Einhaltung der unter
Punkt 2 benannten Anforderungen erscheint nur mit
21
Vgl. Volksbank Magdeburg eG (2011a), S. 4 ff.
22
MAK = Mitarbeiterkapazität; eine MAK entspricht einem Vollzeitarbeits- 24
Vgl. ebenda.
platz. 25
Vgl. Volksbank Magdeburg eG (2011b).
23
Vgl. Volksbank Magdeburg eG (2011c). 26
Vgl. Volksbank Magdeburg eG (2011d).Aufstockung der Personalressourcen um ca. 0,25 MAK Auslagerung an einen spezialisierten Dienstleister
möglich. 27
untersucht. Alle genannten Varianten werden innerhalb
des Finanzverbundes praktiziert, ihre Realisierbarkeit wird
3.4 Datenschutz somit vorausgesetzt und hier nicht näher betrachtet.
Diverse – z. B. aufsichts-, haftungs-, arbeits- und vertrags-
Im Zuge der unter Punkt 3 beschriebenen grundlegenden rechtliche oder auch unternehmenskulturelle – Aspekte
aufbauorganisatorischen Umstrukturierung wurde in der einzelnen Handlungsalternativen werden insofern im
2010 im Rahmen strategischer Überlegungen die Funktion Rahmen dieser Arbeit nicht explizit betrachtet, sondern
des Datenschutzbeauftragten ausgelagert. lediglich über ihre Wirkung auf die Bewertungskriterien
Innerhalb des Hauses fungiert der Gruppenleiter Zah- – Qualität, Aufwand und Risiko – erfasst.
lungsverkehr/IT-Organisation (Datenschutzbeauftragter Grundsätzlich wird für die strategische (Neu-)Ausrichtung
bis 2010) als Datenschutzkoordinator. Er ist dem Abtei- die Entscheidung für eine Handlungsalternative ange-
lungsleiter Unternehmensservice direkt unterstellt.28 strebt. In der Gesamtbetrachtung kann sich aber abhängig
von den speziellen Anforderungen der jeweiligen Teilseg-
Nach dem Jahresbericht des Datenschutzbeauftragten mente eine Mischung der aufgeführten Alternativen als
kommt die Volksbank Magdeburg eG den datenschutz- sinnvollste Lösung erweisen.
rechtlichen Anforderungen in vollem Umfang nach,
besondere Schwachstellen und Risiken bestehen nicht.29 Bei Betrachtung und Bewertung der möglichen Hand-
Die Prüfungsberichte der internen und externen Revision lungsalternativen ist für alle Teilsegmente des Beauftrag-
bestätigen die vorgenannten Punkte und bescheinigen tenwesens zu beachten, dass diese mit den unter Gliede-
dem Datenschutzbeauftragten eine ordnungsgemäße rungspunkt 2 dargestellten wachsenden speziellen
Tätigkeit. Die eingesetzten internen Personalressourcen gesetzlichen und aufsichtsrechtlichen Anforderungen
sind mit 0,01 MAK gering. verbunden sind, die hierbei zu erledigenden Aufgaben
aber nicht zu den Kernkompetenzen einer Bank zählen
Die gesetzlichen Anforderungen sowie auch mögliche und es sich um nicht wettbewerbsdifferenzierende
Risiken werden somit angemessen gewürdigt, und auch Backoffice-Tätigkeiten30 handelt. Im Interesse der langfris-
die eingesetzten Ressourcen sind vertretbar. Zunehmen- tigen Unternehmenssicherung sind diese folglich unter
des öffentliches Interesse lassen aber auch hier weitere optimiertem Einsatz der gegebenen personellen und
Anforderungen des Gesetzgebers erwarten. Durch die finanziellen Ressourcen auszuführen.
vorgenommene Auslagerung wird hier allerdings kaum Insbesondere für mittelgroße Genossenschaftsbanken, die
Bedarf weiterer interner Personalressourcen gesehen. im Vergleich zu kleineren Instituten auf der einen Seite
bereits erhöhten ressourcenbindenden Anforderungen
4 Handlungsalternativen im ausgesetzt sind, aber auf der anderen Seite nur begrenzt
entsprechend qualifizierte Mitarbeiterressourcen einset-
Rahmen der strategischen zen können, ergibt sich hierdurch ein Dilemma. Dieses
(Neu-)Ausrichtung des Beauf- wird bei der anschließenden Herausarbeitung der
tragtenwesens der Volks- wesentlichen Vor- und Nachteile der jeweiligen Hand-
bank Magdeburg eG lungsalternative insbesondere in den Aufwands- und
Kapazitätsbetrachtungen berücksichtigt.
In der Folge werden die betrachteten Handlungsalternati-
Für die Aufgabenabwicklung im Beauftragtenwesen ven kurz abgegrenzt und die mit ihnen verfolgten
werden hier neben der Eigenproduktion auch die Hand- wesentlichen Ziele herausgearbeitet.
lungsalternativen Kooperation mit anderen Banken sowie
27
Eigene Schätzung im Rahmen von Personalplanungen.
28
Vgl. Volksbank Magdeburg eG (2011b).
29
Vgl. ebenda. 30
Vgl. Diedrich (2011), S. 31.12 13 Strategische (Neu-)Ausrichtung des Beauftragtenwesens
in der Volksbank Magdeburg eg
Eigenproduktion im Sinne dieser Arbeit ist die komplette lich auch im Falle der Auslagerung nicht delegierbar ist
Erledigung sämtlicher mit der Beauftragtentätigkeit und bei den Geschäftsleitern der Bank verbleibt.34
verbundenen Aufgaben durch Mitarbeiter der Bank und in Wesentliche Ziele dieser Variante sind, die notwendigen
direkter Verantwortung der Bank. Hierzu zählen explizit personellen und finanziellen Ressourcen für diese
nicht eine Auslagerung auf eine eventuelle Tochtergesell- Tätigkeiten innerhalb der Bank weitestgehend zu reduzie-
schaft oder sonstige derartige Gestaltungsmöglichkeiten, ren sowie die Bearbeitungsqualität zu steigern.35
da für diese andere Betrachtungen in Richtung Aufwand
und Risiken, z. B. zu Komplexität und Steuerbarkeit, 4.1 Geldwäschebekämpfung
anzustellen sind und sich somit andere Rückschlüsse für
die strategischen Überlegungen ergeben. Wie unter Punkt 3.1 aufgeführt, besteht für die Volksbank
Wesentliche Ziele dieser Variante sind die Erhaltung Magdeburg eG ein eher geringes Gefährdungspotenzial.
weitreichender Einflussmöglichkeiten auf die Prozesse des Die Tätigkeit des Geldwäschebeauftragten ist ordnungsge-
Arbeitsgebietes sowie von Fachkenntnissen in der Bank, mäß. Die eingesetzten Personalressourcen sind mit
die Steigerung der Bearbeitungsqualität im Rahmen der geschätzten 0,40 MAK akzeptabel.
Möglichkeiten und der Erhalt von Arbeitsplätzen im Die im Rahmen der Mängelbeseitigung aus dem unter 2.1
Unternehmen. 31
benannten FATF-Bericht vom 19.02.2010 abzusehenden
geldwäscherechtlichen Änderungen sowie auch die
Kooperation meint hier die Zusammenarbeit mit anderen Regelungstendenzen der letzten Zeit lassen trotz der
in räumlicher Nähe tätigen Genossenschaftsbanken, benannten geringen Gefährdungspotenziale einen weiter
unabhängig davon, ob die für das Beauftragtenwesen steigenden Ressourcenbedarf erwarten. Dieser ist in der
verantwortlichen Mitarbeiter noch direkt in der Bank Hauptsache für die ständige Aktualisierung des Wissens-
angestellt sind, im Rahmen einer gemeinsamen Service- standes des Geldwäschebeauftragten und seines Stellver-
gesellschaft oder dergleichen ausgegründet werden oder treters, für regelmäßige Prüfungsaufgaben sowie insbe-
im Rahmen der Personalgestellung durch eine oder für sondere für die organisatorische Umsetzung der neuen
eine andere Bank tätig werden. und erweiterten Anforderungen einzusetzen und so zu
Wesentliche Ziele dieser Variante sind die Erhaltung der bemessen, dass die Erfüllung der aus den rechtlichen
Einflussmöglichkeiten auf die Prozesse des Arbeitsgebie- Rahmenbedingungen resultierenden Mindestanforderun-
tes sowie von Fachkenntnissen in der Bank, die Reduzie- gen dauerhaft gewährleistet ist.
rung der notwendigen personellen und finanziellen
Ressourcen innerhalb der Bank, die Steigerung der Aufbauend auf der „Beschlussvorlage zur Auslagerung der
Bearbeitungsqualität und die Einbringung eigenen Funktion des Geldwäschebeauftragten vom 22.12.2011“36
Personals und somit der Erhalt von Arbeitsplätzen in der werden in den folgenden Unterabschnitten die Vor- und
Region.32 Nachteile der einzelnen Handlungsalternativen herausge-
arbeitet. Auf eine explizite Kennzeichnung dort entnom-
Auslagerung im Sinne dieser Arbeit ist die Verlagerung mener Merkmale wird verzichtet, da diese ebenfalls vom
der Tätigkeiten auf einen externen Dienstleister, der über Verfasser im Rahmen seiner Tätigkeit als Abteilungsleiter
eine entsprechende Expertise für das jeweilige Segment Unternehmensservice erarbeitet wurden.
verfügt, in der Regel für mehrere Mandanten tätig ist und
für die Erledigung sämtlicher auslagerungsfähiger 4.1.1 Eigenproduktion
Arbeiten der Teilsegmente verantwortlich zeichnet. Dies33
ist unabhängig davon, dass die Verantwortung für die Diese Option stellt die aktuelle Situation innerhalb der
ordnungsgemäße Geschäftsorganisation selbstverständ- Volksbank Magdeburg eG dar. Vor dem Hintergrund der
dargestellten aktuellen Entwicklung der Gesetzgebung
31
Vgl. Diedrich (2011). 34
Siehe § 25a Abs. 1 KWG.
32
Vgl. ebenda. 35
Vgl. Diedrich (2011).
33
Vgl. ebenda. 36
Vgl. Volksbank Magdeburg eG (2011c).und vorgenannter Anforderungen ist die Erhöhung der tausch und Wissenstransfer mit anderen Geldwä-
eingesetzten Personalressourcen um geschätzte 0,10 auf schebeauftragten.
0,50 MAK erforderlich.37 óó Die Sicherstellung einer gleichwertigen Vertretung für
den Geldwäschebeauftragten ist nur sehr schwer
Folgende wesentliche Vor- und Nachteile bestehen für die möglich.
Handlungsalternative Eigenproduktion im Teilsegment óó Die Anpassung der Musteranweisungen an die
der Geldwäscheprävention. individuellen Gegebenheiten des Hauses ist verhält-
nismäßig aufwendig.
Vorteile óó Aufgrund der vorgenannten Punkte besteht eher die
óó Die erforderlichen Fachkenntnisse bleiben direkt im Gefahr, rechtliche Regelungen nicht anforderungsge-
Haus erhalten. Es entstehen somit keine Abhängigkei- recht umzusetzen.
ten von externen Stellen. óó Standardisierungsvorteile, die durch den Einsatz von in
óó Die Entscheidung über die konkrete Ausgestaltung der anderen Banken bewährten Abläufen entstehen
Prozesse des Arbeitsgebietes verbleibt in der Bank, könnten, bleiben ungenutzt.
spezifische Anforderungen des Hauses können damit óó Die finanziellen Belastungen durch Personal-, Prü-
berücksichtigt und umgesetzt werden. fungs-, Ausbildungs- und sonstige direkt zurechenbare
óó Der Geldwäschebeauftragte hat unmittelbaren Zugriff Sachkosten betragen mehr als das Dreifache der
auf alle relevanten Informationen des Hauses, gewinnt Kosten für die Auslagerung.
unmittelbare Eindrücke der gelebten hausinternen óó Teile der nur begrenzt vorhandenen qualifizierten
Abläufe und der Unternehmenskultur und nimmt Mitarbeiterkapazitäten werden für die Geldwäsche-
auch kritische Veränderungen wahr. Unzulänglichkei- prävention gebunden und sind somit nicht für andere
ten können unmittelbar geklärt werden, und die qualifizierte Aufgaben in der Bank einsetzbar.
Mitarbeiter können direkt angemessen für die
Verpflichtungen im Rahmen der Geldwäsche 4.1.2 Kooperation
prävention sensibilisiert werden.
óó Die Präsenz des bekannten Geldwäschebeauftragten Die Kooperation stellt eine mögliche Handlungsalternati-
vor Ort, das gewachsene persönliche Vertrauensver- ve zur aktuellen Situation dar. Vor dem Hintergrund der
hältnis und eine geringe Hemmschwelle zur Anspra- dargestellten Entwicklung der Gesetzgebung und der
che bleiben erhalten. benannten Anforderungen ist auch hier mindestens die
óó Die erforderlichen Vor-Ort-Prüfungen sind mit temporäre Aufstockung der eingesetzten Kapazitäten von
verhältnismäßig geringem Aufwand möglich. 0,40 auf etwa 0,50 MAK erforderlich. In der Einführungs-
óó Zusätzliche Schnittstellen zu externen Stellen, die mit phase ist sogar die Bindung zusätzlicher Kapazitäten
den institutsspezifischen Prozessen nicht im Detail einzuplanen. Nach erfolgreicher Einführung ist von einer
vertraut sind, werden vermieden. Reduzierung der eingesetzten Kapazitäten um maximal
óó Der Abbau von Mitarbeiterkapazitäten ist nicht 0,25 MAK auszugehen.38
erforderlich.
Folgende wesentliche Vor- und Nachteile bestehen für die
Nachteile Handlungsalternative Kooperation im Teilsegment der
óó Die Aktualisierung der erforderlichen Fachkenntnisse Geldwäscheprävention.
des Beauftragten ist im Verhältnis zu deren Anwen-
dungsmöglichkeiten und den bestehenden Gefähr- Vorteile
dungspotenzialen sehr aufwendig. Es bestehen nur óó Die erforderlichen Fachkenntnisse bleiben mindestens
eingeschränkte Möglichkeiten für den Erfahrungsaus- teilweise direkt im Haus erhalten. Die Nutzung von
qualitativen Synergieeffekten, insbesondere hinsicht-
37
Vgl. Volksbank Magdeburg eG (2011c). 38
Eigene Schätzung im Rahmen dieser Projektarbeit.14 15 Strategische (Neu-)Ausrichtung des Beauftragtenwesens
in der Volksbank Magdeburg eg
lich Vertretungsregelung, Wissenstransfer und gung der Einführungsphase ist von einer maximalen
Erfahrungsaustausch, ist bereits ab der Einführungs- Einsparung von 0,25 MAK auszugehen.
phase möglich.
óó Die Entscheidung über die konkrete Ausgestaltung der Nachteile
Prozesse des Arbeitsgebietes verbleibt bei den koope- óó Die Realisierung einer Kooperation ist abhängig von
rierenden Banken. Spezifische Anforderungen des gleich gelagerten Interessen eines anderen Kredit
Hauses können damit weitestgehend berücksichtigt instituts.
werden. óó Es besteht unabhängig von der gewählten Form der
óó Die Möglichkeit zum unmittelbaren Zugriff auf alle Kooperation Regelungsbedarf für diverse rechtliche
relevanten Informationen des Hauses, der Gewinnung und organisatorische Aspekte (z. B. Haftung, Daten-
unmittelbarer Eindrücke der gelebten hausinternen schutz oder eventuelle Genehmigungen der BaFin).
Abläufe und der Unternehmenskultur sowie zur Hierfür werden insbesondere in der Einführungsphase
Wahrnehmung auch kritischer Veränderungen ist erhebliche Kapazitäten u. a. der zuständigen Füh-
noch weitgehend gegeben. Unzulänglichkeiten rungskräfte gebunden.
können weitestgehend unmittelbar geklärt werden, óó Hausindividuelle organisatorische Regelungen der
und die Mitarbeiter können auf direktem Weg Kooperationspartner sind auf Basis der Musteranwei-
angemessen für die Verpflichtungen im Rahmen der sungen zu hinterfragen und möglichst weitgehend
Geldwäscheprävention sensibilisiert werden. anzugleichen. Außerdem sind Schnittstellen klar zu
óó Die Präsenz des bekannten Geldwäschebeauftragten definieren. Beides ist für die dauerhafte Sicherung von
vor Ort, das gewachsene persönliche Vertrauensver- qualitativen und quantitativen Synergieeffekten in
hältnis und eine geringe Hemmschwelle zur Anspra- nennenswertem Umfang zwingend erforderlich. Der
che bleiben weitestgehend erhalten. Abstimmungsaufwand hierfür bindet erhebliche
óó Die erforderlichen Vor-Ort-Prüfungen sind durch die Kapazitäten.
räumliche Nähe der verantwortlichen Mitarbeiter zu óó Das Risiko, rechtliche Regelungen nicht anforderungs-
den kooperierenden Kreditinstituten weiterhin mit gerecht umzusetzen, ist hier besonders hoch, da die
verhältnismäßig geringem Aufwand möglich. Gefahr von „faulen“ Kompromissen besteht.
óó Zusätzliche Schnittstellen ergeben sich nur zu den óó Standardisierungsvorteile, die sich durch den Einsatz
kooperierenden Banken; durch eine enge Zusammen- von in anderen Banken bewährten Abläufen ergeben
arbeit sind hier die erforderlichen Kenntnisse über die könnten, werden verschenkt, da der Erfahrungsschatz
institutsspezifischen Prozesse gegeben. der Kooperationspartner naturgemäß relativ begrenzt
óó Der Abbau von Mitarbeiterkapazitäten ist – wenn ist.
überhaupt – nur teilweise erforderlich. In der Bank óó Es können sich vergleichsweise starke Abhängigkeiten
nicht benötigte Kapazitäten werden in den kooperie- der kooperierenden Banken untereinander sowie von
renden Banken eingesetzt und tragen so zur Erzielung eingesetzten Mitarbeitern ergeben, die den beteiligten
der vorgenannten qualitativen Synergieeffekte bei Banken unangenehme Kompromisse aufzwingen und
oder spezialisieren sich auf andere Teilsegmente des bei Beendigung der Kooperation u. U. nur schwer
Beauftragtenwesens. Hierdurch wird der Verzicht auf aufzulösen sind.
ansonsten erforderliche Erhöhungen der eingesetzten óó Quantitative Synergieeffekte ergeben sich – wenn
Ressourcen in den kooperierenden Banken möglich. überhaupt – erst nach der Einführungsphase. Diese
óó Quantitative Synergieeffekte ergeben sich aus der sind mit geschätzten maximalen 0,25 MAK aber im
Einsparung eines „hauseigenen Vertreters“ und dem Vergleich zur Auslagerung gering. Die finanziellen
bedarfsweisen Rückgriff auf entsprechend qualifizierte Belastungen durch Personal-, Prüfungs-, Ausbildungs-
Mitarbeiter einer kooperierenden Bank sowie aus der und sonstige direkt zurechenbare Sachkosten betragen
stärkeren Spezialisierung der Mitarbeiter auf einzelne bei optimistischer Betrachtung immer noch ca. das
Teilsegmente des Beauftragtenwesens. Nach Beendi- Doppelte der Kosten für die Auslagerung.óó Daneben sind noch Aufwendungen für umfangreiche- óó Die Einhaltung der sich ständig ändernden bzw.
re interne und externe Prüfungen, die wegen der steigenden rechtlichen Anforderungen ist damit
Zunahme der Komplexität und der zusätzlichen besser als in den anderen Varianten gewährleistet.
Schnittstellen erforderlich werden, zu berücksichtigen. óó Es werden vergleichsweise wenig interne Kapazitäten
Nicht berücksichtigt sind auch die an anderen Stellen in der Einführungsphase gebunden, da rechtlich
der Bank entstehenden Aufwendungen für den Erhalt geprüfte Standardverträge genutzt werden und auch
der Kooperation. Unterm Strich ergeben sich somit nur für die technischen Details Standards bestehen.
vergleichsweise geringe Kosteneinsparungen und u. U. óó Standardisierungsvorteile können durch den Einsatz
keine Einsparungen der nur begrenzt vorhandenen von in anderen Banken bewährten Abläufen entste-
qualifizierten Mitarbeiterkapazitäten. hen, diese führen zu effektiveren und effizienten
óó Die Verantwortung der Geschäftsleitung für die Abläufen in den operativen Bereichen sowie zur
ordnungsgemäße Geschäftsführung im Sinne des kontinuierlichen Qualitätsverbesserung.
§ 25a Abs. 1 KWG und damit auch für die ordnungsge- óó Die Bereitstellung der erforderlichen Arbeitsanweisun-
mäße Beauftragtentätigkeit bleibt vollumfänglich gen, die Erstellung der institutsspezifischen Gefähr-
bestehen. Für deren Gewährleistung besteht eine dungsanalyse sowie die Durchführung von Prüfungen
Abhängigkeit von der Leistungsfähigkeit der Koopera- und die dazugehörige Berichterstattung erfolgen
tion. Sie ist nur verhältnismäßig aufwendig über die durch den Dienstleister.
Integration zusätzlicher Steuerungs- und Kontrollme- óó Der externe Geldwäschebeauftragte ist objektiver, da
chanismen im Rahmen des IKS sicherzustellen. er nicht durch gewachsene Bindungen belastet wird
und den geübten Blick von außen hat.
4.1.3 Auslagerung óó Die finanziellen Belastungen durch Personal-, Prü-
fungs-, Ausbildungs- und sonstige direkt zurechenbare
Die Auslagerung ist eine weitere Handlungsalternative Sachkosten für eigenes Personal entfallen fast kom-
zur Eigenproduktion. Vor dem Hintergrund der dargestell- plett und sofort mit Beginn der Auslagerung. Die
ten Entwicklung der Gesetzgebung und der benannten Kosten für die Auslagerung betragen weniger als ein
Anforderungen ist dies die einzige Alternative, die eine Drittel der Kosten für die Eigenproduktion.
dauerhafte und deutliche Reduzierung der eingesetzten óó Für die Geldwäscheprävention werden nur noch sehr
personellen und finanziellen Ressourcen ermöglicht. Auch geringe Teile der begrenzt vorhandenen qualifizierten
in der Einführungsphase werden hier nur geringe Mitarbeiterkapazitäten gebunden. Lediglich eine
Kapazitäten gebunden, da Standardabläufe des Dienstleis- Verbindungsperson für den externen Geldwäschebe-
ters eingesetzt werden. Nach erfolgreicher Einführung ist auftragten ist zu benennen und mit maximal 0,05
von einer Reduzierung der eingesetzten internen Kapazi- MAK zu veranschlagen. Freie Kapazitäten sind somit
täten auf 0,05 MAK auszugehen.39 für andere qualifizierte Aufgaben in der Bank einsetz-
bar.
Folgende wesentliche Vor- und Nachteile bestehen für die óó Im Rahmen von Altersteilzeitverträgen frei werdende
Handlungsalternative Auslagerung im Teilsegment der Stellen können mit den gewonnenen freien Kapazitä-
Geldwäscheprävention. ten besetzt werden. Die Senkung der Personalkosten
insgesamt wird so sehr sozialverträglich möglich.
Vorteile Alternativ ist die Freisetzung der Kapazitäten zur
óó Es kann auf hoch spezialisierte Fachkräfte des Dienst- Kostensenkung denkbar.
leisters mit umfangreichen Möglichkeiten zum
Wissenstransfer und Erfahrungsaustausch zurückge- Nachteile
griffen werden. Eine gleichwertige Vertretung ist óó Die Prozesse des Arbeitsgebietes sind weitgehend
gesichert. standardisiert, spezifische Anforderungen des Hauses
werden ggf. nicht ausreichend berücksichtigt.
39
Vgl. Volksbank Magdeburg eG (2011c).Sie können auch lesen
