Strategische Spitzenpositionen in der Diskussion: Eine kritische Analyse von Google Inc.
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Bachelorarbeit
Strategische Spitzenpositionen in der Diskussion:
Eine kritische Analyse von Google Inc.
Bei
Erstprüfer(in): Prof. Dr. Christian Noss
Zweitprüfer(in): Prof. Dr. Jens Junge
Wesam Iwas
Unternehmensgründung und -nachfolge, 10. Semester
Matrikel-Nr.: 281175
Blasewitzer Ring 38
13593 Berlin
Email: wesam.iwas@gmail.com
Abgabedatum: 10.06.2014
Inhaltsverzeichnis I
Inhaltsverzeichnis
Inhaltsverzeichnis ...................................................................................................................... I
Abbildungsverzeichnis ...........................................................................................................III
Eidesstattliche Erklärung ...................................................................................................... IV
1 Einleitung .......................................................................................................................... 1
1.1 Problemstellung ........................................................................................................... 1
1.2 Zielsetzung................................................................................................................... 1
1.3 Gliederung und Vorgehensweise der Arbeit ................................................................ 1
2 Das Unternehmen Google Inc. ........................................................................................ 3
3 Definition von Spitzenunternehmen ............................................................................... 4
3.1 Objektive Betrachtungsweise ...................................................................................... 4
3.2 Subjektive Betrachtungsweise ..................................................................................... 5
3.3 Zusammenfassung ....................................................................................................... 6
4 Strategie............................................................................................................................. 7
4.1 Die vier Strategietypen ................................................................................................ 7
4.2 Vergleich strategisches Idealprofil von Kompetenzführer und Google Inc. ................ 9
4.3 Produktstrategie von Google Inc. .............................................................................. 12
4.4 Zusammenfassung Strategie ...................................................................................... 13
5 Führung und Personalmanagement ............................................................................. 14
5.1 Führung bei Spitzenunternehmen .............................................................................. 14
5.2 Führung bei Google Inc. ............................................................................................ 16
5.3 Zusammenfassung Führung ....................................................................................... 17
5.4 Personalmanagement bei Spitzenunternehmen ......................................................... 17
5.4.1 Level-5-Unternehmensführer und Vergleichsunternehmen im Vergleich .......... 18
5.4.2 Das Modell des Genies mit 1000 Helfern .......................................................... 19
5.5 Personalmanagement bei Google Inc. ....................................................................... 19
5.5.1 Schlüsselqualitäten einer sehr guten Führungskraft bei Google Inc. ................. 20
5.5.2 Rekrutierungsstrategie und -prozess von Google Inc......................................... 20
5.5.3 Der Kampf um die Talente ................................................................................. 22
5.6 Zusammenfassung Personalmanagement .................................................................. 23
6 Innovation ....................................................................................................................... 24
6.1 Was ist Innovation?.................................................................................................... 24
6.2 Indikatoren von Innovationsleistung ......................................................................... 25
6.3 Entstehung und Entwicklung von Innovationen ........................................................ 25
6.4 Die Rolle des Topmanagements ................................................................................ 26
6.5 Interne Innovationsprozesse ...................................................................................... 27
6.6 Innovation bei Google Inc. ........................................................................................ 28Inhaltsverzeichnis II
6.6.1 Innovationskultur ............................................................................................... 28
6.6.2 Innovationsprozess ............................................................................................. 29
6.6.3 Projektmanagement und Organisation ............................................................... 29
6.6.4 Google X Lab – das Experimentierhaus ............................................................ 30
6.6.5 Google-Dienste Make or Buy ............................................................................ 30
6.7 Zusammenfassung Innovation ................................................................................... 31
7 Das Igel-Prinzip anhand von Google Inc. .................................................................... 35
8 Die Herausforderungen eines Spitzenreiters ............................................................... 37
8.1 Dauerhaftigkeit von Wettbewerbsvorteilen ............................................................... 38
8.2 Den Kern bewahren und die Weiterentwicklung fördern .......................................... 40
8.3 Die bevorstehenden Herausforderungen von Google Inc. ......................................... 41
8.3.1 Analyse des Geschäftsmodells ........................................................................... 41
8.3.2 Gründe für eine Geschäftsmodellentwicklung ................................................... 44
8.3.3 Das Big Data- und Datenschutz-Problem .......................................................... 45
9 Zusammenfassung und Fazit......................................................................................... 47
Literaturverzeichnis ............................................................................................................... 48
Anhangsverzeichnis ................................................................................................................ 52Abbildungsverzeichnis III Abbildungsverzeichnis Abbildung 1: Die Startseite der Google-Suchmaschine im Internet in 2014 ............................. 3 Abbildung 2: Die drei Kreise des Igel-Prinzips ......................................................................... 5 Abbildung 3: Die vier Strategietypen ......................................................................................... 7 Abbildung 4: Idealprofil Kompetenzführer und Google Inc. im Vergleich............................... 9 Abbildung 5: Die Produktstrategie von Google Inc. ................................................................ 12 Abbildung 6: Level-5-Unternehmensführer und Vergleichsunternehmen im Vergleich .......... 18 Abbildung 7: Wichtigkeit von Impulsgebern für Innovationen ............................................... 25 Abbildung 8: Branchenstrukturanalyse nach Micheal Porter................................................... 37 Abbildung 9: Dauerhaftigkeit von Wettbewerbsvorteilen und deren Wurzeln ........................ 39 Abbildung 10: Den Kern bewahren und die Weiterentwicklung fördern anhand der Walt Disney Company ...................................................................................................................... 40 Abbildung 11: Smartphone-Nutzungsverhalten ....................................................................... 44
Eidesstattliche Erklärung IV Eidesstattliche Erklärung Hiermit erkläre ich an Eides Statt, dass ich die vorliegende Abschlussarbeit selbstständig und ohne fremde Hilfe verfasst und andere als die angegebenen Quellen und Hilfsmittel nicht benutzt habe. Die den benutzten Quellen wörtlich oder inhaltlich entnommen Stellen (direkte oder indirekte Zitate) habe ich unter Benennung des Autors/der Autorin und der Fundstelle als solche kenntlich gemacht. Sollte ich die Arbeit anderweitig zu Prüfungszwecken eingereicht haben, sei es vollständig oder in Teilen, habe ich die Prüfer/innen und den Prüfungsausschuss hierüber informiert. Ort, Datum Unterschrift
Einleitung 1
1 Einleitung
1.1 Problemstellung
Es gibt viele Unternehmen auf der Welt, die gut sind, aber nur wenige sind Spitzenreiter in ihrer
Branche. Spitzenunternehmen halten sich an bestimmte Vorgehensweisen und Prinzipien, die
ihnen verhelfen, eine Spitzenposition am Markt dauerhaft zu erhalten. Interessant wäre an der
Stelle zu erfahren, welche Merkmale Spitzenunternehmen aufweisen und wie Spitzenreiter
auch dauerhaft an der Spitze bleiben können.
1.2 Zielsetzung
In der vorliegenden Arbeit soll mit Hilfe der gewonnen Erkenntnisse aus dem theoretischen Teil
speziell das Unternehmen Google Inc. nach Merkmalen von Spitzenreitern untersucht werden.
Google Inc. revolutionierte die Internet-Branche in vielerlei Hinsicht. Laut Statista ist der
Markenwert des Technologieunternehmens mit 158,8 Mrd. US-Dollar im Jahre 2014 das
wertvollste weltweit.1 Der Markenwert ist aber nicht alles, um als Spitzenunternehmen zu
gelten, daher soll in dieser Arbeit beleuchtet werden, ob sie doch Merkmale von
Spitzenunternehmen aufweisen und ob sie wissen, mit großen Markt- und
Umweltveränderungen umzugehen, um dauerhafte Spitzenleistung zu gewährleisten. Denn
echte Spitzenunternehmen sind in ihrem Kerngeschäft dauerhaft an der Spitze.
1.3 Gliederung und Vorgehensweise der Arbeit
Die einzelnen Kapitel der Arbeit sind zuerst in einen theoretischen Teil, gefolgt von einem
praktischen Teil gegliedert mit anschließender Zusammenfassung. Der praktische Teil bezieht
sich nur auf Google Inc.. Die Bachelorarbeit umfasst insgesamt neun Hauptkapitel. Im ersten
Kapitel wird das Thema der Arbeit mit Problemstellung und Zielsetzung eingeleitet. Im zweiten
Kapitel erfolgt eine kurze Unternehmensdarstellung von Google Inc. Das dritte Kapitel
beinhaltet die Definitionen von Spitzenunternehmen nach Jim Collins und Hermann Simon.
Diese bilden die Grundlage der Bachelorarbeit. Im vierten Kapitel werden die strategischen
Merkmale von Spitzenunternehmen mit Google Inc. verglichen. Das fünfte Kapitel befasst sich
mit dem Thema Führung und Personalmanagement. Hier stehen wieder die Führungs- und
Personalaspekte von Spitzenreitern mit Google Inc. im Vergleich. Im sechsten Kapitel wird die
1
Vgl. Statista, 2014, Zugriff: 09.05.2014Einleitung 2
Frage, wie Spitzenunternehmen Innovation betreiben, genauer erläutert und anschließend mit
Google verglichen. Das siebte Kapitel geht nur auf das Igel-Prinzip von Google Inc. ein. Dabei
werden die drei Schlüsselfragen des Modells in Bezug auf Google2 beantwortet. Danach kommt
das achte Kapitel, wo diskutiert wird, welche Herausforderungen Spitzenunternehmen und
Google Inc. haben und wie sie diese meistern, um ihre Spitzenposition dauerhaft zu erhalten.
Im letzten Kapitel kommt schließlich der Abschluss dieser Bachelorarbeit. Es beinhaltet die
Zusammenfassung und das Fazit des Autors.
Das Thema dieser wissenschaftlichen Arbeit ist besonders für Geschäftsführer, Unternehmer
und Manager von Interesse sowie für jeden, der etwas über die Merkmale von
Spitzenunternehmen erfahren möchte. Und natürlich ist das Thema auch relevant für alle, die
wissen wollen, ob Google Inc. als Organisation die Qualitäten eines Spitzenunternehmens hat
oder auch nicht.
2
Mit „Google“ ist auch Google Inc. gemeint. Im Verlauf der Arbeit wird ggf. diese Bezeichnung verwendet.Das Unternehmen Google Inc. 3
2 Das Unternehmen Google Inc.
Das Unternehmen Google Inc. wurde im Jahre 1998 in Kalifornien, USA, durch Larry Page
und Sergey Brin gegründet. Sie entwickelten während ihres Studiums an der Stanford
University eine Suchmaschine, die die Wichtigkeit einzelner Websites anhand der auf sie
verweisenden Links ermittelt. Obwohl sie nicht die ersten mit einer Suchmaschine auf dem
Markt waren, wurden sie dennoch die einflussreichsten, nicht nur weil die Suchmaschine
bessere Suchergebnisse liefert, sondern weil die Google-Startseite bedienungsfreundlicher und
vollkommen werbefrei ist, siehe Abbildung.
Abbildung 1: Die Startseite der Google-Suchmaschine im Internet in 2014
Quelle: Google Inc., 2014, Zugriff: 08.05.2014
Das Unternehmen wurde 10 Jahre lang durch Eric Schmidt als CEO geführt, bis im Jahre 2011
Larry Page diese Position übernahm. Schmidt fungiert jetzt als der Executive Chairman bei
Google Inc..3 Da das Unternehmen sich darauf konzentrierte, das kreative Potenzial seiner
Mitarbeiter freizusetzen und gleichzeitig neuartige Geschäftsmodelle etablierte, wuchs das
Unternehmen innerhalb von 15 Jahren zu einem der erfolgreichsten und führenden
Technologieunternehmen des ausgehenden 20. und beginnenden 21. Jahrhunderts. Heute
betreibt Google Inc. zahlreiche Produkte, mit dem Ziel, die Informationen der Welt zu
organisieren und für alle zu jeder Zeit zugänglich und nützlich zu machen. 4 Zu ihrer
Produktpalette gehören beispielsweise Youtube, welches das erfolgreichste Videoportal ist, der
Emaildienst Google Mail, das soziale Netzwerk Google+ und der Google Chrome Webbrowser.
Zudem sind sie mit dem Betriebssystem Android für Smartphones und Tablets im
Softwaremarkt tätig. Auch im Hardwaremarkt hat sich das Unternehmen mit den Nexus-
Smartphones und -Tablets gut aufgestellt. Google Inc. wurde durch Innovationen in der
Suchmaschinen-, Smartphone-, und Internetwerbungsindustrie zu einer der wertvollsten
Marken weltweit.5
3
Vgl. Google Inc., 2014, Zugriff: 08.05.2014
4
Vgl. ebd.
5
Vgl. o.V., o.J., Zugriff: 08.05.2014Definition von Spitzenunternehmen 4 3 Definition von Spitzenunternehmen Spitzenunternehmen sind Marktführer in ihrer Branche. Die Definition von Spitzenunternehmen bzw. Marktführer lässt sich Objektiv und Subjektiv betrachten. 3.1 Objektive Betrachtungsweise Objektiv betrachtet kann man Marktführerschaft durch den Marktanteil definieren. Das bedeutet, Marktführer ist der Anbieter, der den größten Marktanteil besitzt.6 Marktanteil wird entweder nach dem Absatz oder Umsatz des Unternehmens gemessen. Also ist mit „dem größten Marktanteil“ der relativ größte Absatz oder Umsatz eines Unternehmens auf dem Markt gemeint.7 Eine solche Führungsposition ist mit einer gewissen "Marktmacht" verbunden.8 Was sonst einen Marktführer auszeichnet, sind Merkmale wie "die Richtung vorgeben" oder "den Kunden voraus sein".9 Das lässt sich meistens mit Pionierarbeit identifizieren. Um aber Marktführer zu sein, muss man nicht unbedingt der erste auf dem Markt, mit anderen Worten Innovationsführer, sein. Unternehmen brauchen lediglich ein Produkt, mit dem sie den höchsten Umsatz oder Absatz am Markt erzielen. Laut Bernd Venohr spricht man in der Praxis neben dieser rein quantitativen Bestimmung von einer qualitativen Marktführerschaft. „Hier geht es typischerweise um Merkmale wie Technologie, Qualität, Bekanntheitsgrad, Prestigeträchtigkeit, Breite der Produktpalette, Tradition und Zahl der Ländervertretungen. Ein Marktführer behauptet, bei einem oder mehreren dieser Merkmale den Konkurrenten überlegen zu sein.“10 6 Vgl. Simon, 2007, S. 133 7 Vgl. Venohr, 2010, Zugriff: 12.03.2014 8 Vgl. Simon, 2007, S. 133 9 Vgl. ebd. 10 Vgl. Venohr, 2010, Zugriff: 12.03.2014
Definition von Spitzenunternehmen 5
3.2 Subjektive Betrachtungsweise
Die Subjektive Betrachtungsweise der Definition von Spitzenunternehmen wird anhand des
Igel-Prinzips von Jim Collins gemacht. Das Igel-Prinzip ist ein einfaches Konzept, welches aus
dem tiefen Verständnis von drei sich einander überschneidenden Kreisen resultiert:11
Abbildung 2: Die drei Kreise des Igel-Prinzips
3
Was ist unsere
wahre Passion?
Worin können Was ist unser
1 wir die Besten wirtschaftlicher 2
werden? Motor?
Quelle: Eigene Darstellung nach Collins, 2011, S. 117
Zu 1: Spitzenunternehmen wissen, worin sie die Besten und nicht die Besten werden können.
Kompetenz im Kerngeschäft zu besitzen, bedeutet nicht, dass man darin auch der Beste
werden kann. Sollte ein Unternehmen im Kerngeschäft nicht der Beste sein, so kann das
Kerngeschäft nicht zum Ausgangspunkt des eigenen Igel-Prinzips werden.
Spitzenunternehmen agieren nur in Gebieten, wo sie das Potential besitzen, darin die
Besten zu werden. Gemäß Jim Collins kann ein Unternehmen sogar in einem Bereich
am besten werden, in dem es noch nicht tätig ist.12
Zu 2: Alle Spitzenunternehmen kennen ihren wirtschaftlichen Motor. Sie beschäftigen sich
gründlich mit der Frage, wie sie am effektivsten einen beständigen und stabilen
Cashflow und eine hohe Profitabilität erreichen können.13 Entscheidend ist dabei das
Kennen der Kennzahl, die den stärksten Einfluss auf die wirtschaftliche Entwicklung
des Unternehmens hat. Die Kennzahl ist der ökonomische Nenner, „Profit pro X“,
welcher für dauerhaftes Wachstum sorgt. In der Stahlindustrie kann es der „Profit pro
Tonne Fertigstahl“ und im Bankenwesen „Profit pro Mitarbeiter“ sein. Die Kenntnis des
ökonomischen Nenners führt zum Verständnis der eigenen wirtschaftlichen Dynamik.
11
Vgl. Collins, 2011, S.116
12
Vgl. ebd.
13
Vgl. ebd.Definition von Spitzenunternehmen 6
Zu 3: Zuletzt meint Jim Collins mit „Was ist unsere wahre Vision?“, dass die
Spitzenunternehmen sich auf die Geschäftsbereiche fokussieren, die ihre Leidenschaft
entfachen. Es geht nicht darum, Begeisterung künstlich zu generieren, sondern vielmehr
das zu tun, wofür man bereits brennt.
Ein Unternehmen ist subjektiv betrachtet erst ein Spitzenunternehmen, wenn es sich im
Mittelpunkt der drei sich einander überschneidenden Kreise befindet. D.h. es hat die Fähigkeit,
alle drei Fragen klar und deutlich beantworten zu können. Denn wenn man viel Geld in einem
Bereich verdient, wo man sich sicher ist, dass man nicht der Beste werden kann, so kann man
ein erfolgreiches Unternehmen schaffen, aber kein Spitzenunternehmen. Hat man wiederum
eine große Leidenschaft für die Tätigkeit, aber die Finanzen stimmen nicht, so sind
Spitzenresultate nicht zu erzielen.
3.3 Zusammenfassung
Zusammenfassend lässt sich sagen, dass man die Definition eines Spitzenreiters aus
unterschiedlichen Blickwindeln betrachten muss, um ein Unternehmen als Spitzenunternehmen
einstufen zu können. Dabei muss man die quantitativen und qualitativen Aspekte sowie das
Bewusstsein der eigenen Fähigkeiten und Potentiale in Betracht ziehen. Spitzenunternehmen
sind aber definitiv Marktführer und kennen ihr Igel-Prinzip.Strategie 7
4 Strategie
Viele Unternehmen haben das Ziel, eine Spitzenreiter- bzw. Kompetenzführer-Position in ihrer
Branche zu erlangen. Jetzt stellt sich die Frage, mit welcher Strategie ist dies zu schaffen und
was ist dafür notwendig?
Gemäß Jürgen Meffert und Holger Klein von McKinsey&Company gibt es vier Strategietypen,
in die sich Unternehmen einordnen lassen. Auf diese wird in diesem Kapitel näher eingegangen
und anhand der Ergebnisse das Unternehmen Google Inc. untersucht.
4.1 Die vier Strategietypen
Es ist zu beachten, dass es sich bei den vier Typen nur um eine strategische Grundausrichtung
handelt. Dennoch ist aber auch festzustellen, dass „erfolgreiche, also wachstums- und
ertragsstarke Unternehmen, trennscharfe und klare Profile“14 aufweisen. Anhand der folgenden
Abbildung sollen die vier Strategietypen erklärt werden:
Abbildung 3: Die vier Strategietypen
Quelle: Eigene Darstellung nach Meffert / Klein, 2007, S. 39
Die Merkmale von Kostenführern sind, dass sie große Mengen produzieren und einen hohen
Standardisierungsgrad haben. Somit schaffen sie, Produkte zu niedrigen Preisen anzubieten.
Die Basis ihres Geschäfts ist, dass sie effizient produzieren, was auch bedeutet, dass sie die
Produktionsprozesse und Wertschöpfungskette ständig optimieren. Die Kostenführer müssen
keine starke Marke oder technologischen Vorreiter bei den Produkten sein. Sollten sie aber ein
14
Vgl. Meffert / Klein, 2007, S. 38Strategie 8 neues Produkt in kurzer Zeit besonders effizient nachvollziehen können, so ist es möglich, auch als „Fast Follower“ erfolgreich zu sein.15 Die Innovations-Champions haben im Gegenteil zu den Kostenführern innovative Produkte und achten sehr auf eine starke Marke. Ihr Hauptmerkmal ist, dass sie ständig neue Produkte entwickeln, was auch verständlicherweise mit der Einführung neuer Prozesse verbunden ist. Im Durchschnitt investieren Innovations-Champions 5,4% ihres Umsatzes in Forschung und Entwicklung, um Produktentwicklungen voran zu treiben. Dabei legen sie einen großen Wert auf die Zusammenarbeit mit Universitäten und anderen Forschern.16 Internationalität ist für sie ein wichtiger Aspekt, da sie nur über die internationalen Märkte die F&E-Ausgaben17 ausgleichen können. Zudem errichten sie weltweit Forschungslabore, um technologisch auf globaler Ebene immer auf dem aktuellen Stand zu bleiben.18 Wie der Abbildung zu entnehmen, brauchen Spezialisierer weder einen hohen Innovationsgrad noch ein großes Absatzvolumen. Deshalb besetzen sie eher enge Marktnischen, die sie vor Konkurrenten verteidigen. Ihre Stärke liegt in der genauen Kenntnis über die Bedürfnisse ihrer speziellen Kundengruppe. Sie betreiben Forschung und Entwicklung im eigenen Haus, da sie ihr Know-How nicht gerne aus der Hand geben. Generell haben Spezialisierer nicht viele Wettbewerber, aber wenn sie in einem Geschäft tätig sind, wo sich auch hohe Volumina absetzen lassen, so werden sie von den Kostenführern sehr herausgefordert.19 Die Kompetenzführer sind die Alleskönner in ihrer Branche. Sie sind innovativ und effizient. Sie haben die höchsten Anforderungen an Kompetenzen und Ressourcen, weil sie sowohl die Innovations- als auch die Volumenstrategie miteinander verbinden.20 Was sie ausmacht ist, dass sie eine starke Marke und qualitativ hochwertige Produkte haben. Bei der Forschung und Entwicklung nutzen sie intensiv Kooperationen, sowohl mit Kunden als auch mit Forschungsinstituten. Sie bringen neue Produkte schnell auf den Markt und haben auch weltweit Standorte, um die Kostenvorteile bei der Produktion zu nutzen. Ihre besondere Stärke liegt darin, dass sie innovative Produkte in einem hohen Standardisierungsgrad produzieren können.21 15 Vgl. Meffert / Klein, 2007, S. 42 16 Vgl. Meffert / Klein, 2007, S. 45 17 F&E bedeutet Forschung und Entwicklung. Im Verlauf der Arbeit wird ggf. diese Abkürzung verwendet. 18 Vgl. Meffert / Klein, 2007, S. 45 19 Vgl. Meffert / Klein, 2007, S. 48 20 Vgl. ebd. 21 Vgl. Meffert / Klein, 2007, S. 49
Strategie 9
Die Kompetenzführer sind die Spitzenreiter in ihren Branchen. Von allen vier Strategietypen
haben die Kompetenzführer die höchsten Umsatzzahlen. Und je höher der Jahresumsatz, desto
höher steigt die Wahrscheinlichkeit für profitables Wachstum.22
4.2 Vergleich strategisches Idealprofil von Kompetenzführer und Google
Inc.
Da es sich bei dieser Abschlussarbeit um die Diskussion von strategischen Spitzenpositionen
und eine kritische Analyse von Google Inc. handelt, soll jetzt das Idealprofil der
Kompetenzführer anhand einer value curve mit der Google Inc. verglichen werden.
Abbildung 4: Idealprofil Kompetenzführer und Google Inc. im Vergleich
5
4
3
Trifft Trifft
überhaupt absolut
2 nicht zu zu
1 2 3 4 5
1
Kompetenzführer Google Inc.
Quelle: Eigene Darstellung nach Meffert / Klein, 2007, S. 57 und Ergebnis
des Bewertungsbogens von Alexander Kuch, siehe Anhang 1
Die blaue Kurve beschreibt das Idealprofil eines Kompetenzführers und die orangene Kurve
das Google-Profil. Das Google-Profil wurde nach Einschätzung von Alexander Kuch,
Redakteur und Chef vom Dienst beim Telekommunikationsportal teltarif.de erstellt. Wie man
der Grafik entnehmen kann, stimmen einige strategische Merkmale von Google Inc. mit dem
Idealprofil überein, viele aber auch nicht. Die Begründung der Bewertung von Alexander Kuch
ist wie folgt zusammenzufassen:23
Kostenführerschaft: Google hat von Anfang an alle Dienste für Endkunden kostenlos
angeboten und damit Wettbewerber herausgefordert, die für gleichwertige oder sogar
22
Vgl. Meffert / Klein, 2007, S. 50
23
Vgl. Anhang 1: Googles strategische Ausrichtung nach Alexander KuchStrategie 10 schlechtere Services Geld verlangen. Das hat Nutzer dazu bewogen, zu Google-Diensten zu wechseln. Dadurch musste der Konzern aber andere Erlösquellen suchen. Qualitätsführerschaft: Diese hat Google hauptsächlich bei der Vermarktung seiner Suchmaschine realisiert, und zwar nicht durch eine besondere Werbeform sondern durch möglichst wenig störende AdWords mit einer großen inhaltlichen Übereinstimmung zum Suchergebnis, die den Nutzer nicht von der Verwendung der Suchmaschine abschrecken, wie dies bei anderen Werbeformen (Bannern, Layern, Popups) der Fall ist. Trotzdem hat der Kunde kein verbrieftes "Recht" auf eine dauerhafte Verfügbarkeit kostenloser Google-Dienste im Sinne des deutschen Produkthaftungsgesetzes und dem Kunden steht auch keinerlei Entschädigung bei Dienstausfällen zu. Technologieführerschaft: Technologieführerschaft: Google ist aufgrund seines hohen kreativen Potenzials und der Akquise qualifizierter Experten zur Technologieführerschaft im Bereich der Suchmaschinenprogrammierung aufgestiegen, aber auch durch den ergänzenden Zukauf von Know-how. Marktführerschaft: Durch die hohe Relevanz der Google-Suchergebnisse und die statistisch nachweisbare Marktführerschaft im Bereich der Suchmaschinen muss Googles Marktführerschaft in diesem Segment anerkannt werden. Frühere Branchenführer wie web.de, Lycos, Yahoo, MataGer oder Altavista sind nicht mehr existent, weit abgeschlagen oder haben ihr Geschäftsfeld verlagert. Neue Konkurrenten wie Microsoft Bing konnten Google noch nicht einholen. Nischenstrategie: Google hat sich darauf konzentriert, Produkte zu entwickeln, die für die Nutzer im täglichen Leben relevant sind und damit viele Nischen besetzt. Allerdings dürften nicht alle Google-Produktbereiche wirtschaftlich rentabel sein, darüber gibt der Konzern aber wenig Auskunft. Ein prominentes Beispiel für eine sehr gut besetzte Nische ist die Einführung eines kostenlosen webbasierten Office-Dienstes schon zu der Zeit, in der Kunden üblicherweise höhere Summen für Office-Pakete ausgegeben haben. Auf der anderen Seite waren die ersten Android-Versionen noch recht stark von Apples iOS inspiriert. Volumenstrategie: Auch hier ist anzumerken, dass Google sich darauf spezialisiert hat, viele Produkte und Dienste auf den Markt zu bringen und ihre Akzeptanz erst einmal zu testen.
Strategie 11 Dienste mit einer hohen Kundenzufriedenheit und Relevanz werden beibehalten und auf globaler Ebene vermarktet, wohingegen unrentable oder wenig beachtete Dienste sehr schnell wieder aufgegeben werden. Standardisierung: Kreativität und Nutzbarkeit scheinen bei Google einen höheren Stellenwert einzunehmen als Standardisierung. Funktionen und Bedienung von Google-Diensten können sich ohne Ankündigung innerhalb weniger Stunden ändern, was Nutzer frustrieren kann. Für einige Dienste mag eine Zielgruppe definiert sein, insgesamt möchte der Konzern mit seinem Portfolio aber alle Nutzer weltweit ansprechen. Die mangelnde Standardisierung zeigt sich daran, dass sich das Aussehen von Google-Diensten zur Probe manchmal für einige Nutzer ändert, für andere hingegen nicht und niemand weiß, wann endgültig welches Design freigeschaltet wird. Individualisierung: Obwohl die Zielgruppe bei den meisten Google-Diensten nicht besonders eng definiert ist, hat Google ein großes Interesse daran, dass seine Produkte und Dienste einen hohen Nutzwert haben. Obwohl Google auf „klassischem“ Wege für seine Nutzer und ihre Anregungen kaum erreichbar ist, nimmt der Konzern über soziale Netzwerke Anregungen gerne entgegen. Darüber hinaus kann der Kunde viele Dienste recht individuell konfigurieren und nutzen, dazu zählen beispielsweise die ausgefeilten Such-Parameter der Suchmaschine. Dienstleistungsführerschaft: Bezüglich des Umfangs und der Qualität der Google-Services hat der Konzern immer wieder bewusst die technologische Marktführerschaft übernommen, beispielsweise beim Speicherplatz und Nutzwert für GMail oder beim PageRank der Suchmaschine. Auch wenn die Konkurrenz nachgezogen hat, hat Google seine Marktführerschaft durch Anpassungen weiter behauptet. Das betrifft beispielsweise die Qualität der Suchergebnisse: Selbst wenn Webseitenbetreiber und SEO-Agenturen kurzzeitig den PageRank für unseriöse Zwecke nutzten, hat Google dies stets durch Anpassungen am Ranking-Algorithmus schnell wieder korrigiert. Dahinter verbirgt sich ein hohes Maß an Dienstleistungs-Denken. Wenn sie merken, dass ihre Geschäftskunden viel Geld in AdWords- Kampagnen stecken und der Erfolg nicht im Verhältnis zum investierten Kapital steht, dann kommt es vor, dass ein Google-Mitarbeiter das Unternehmen darauf aufmerksam macht, um die Positionierung zu optimieren.
Strategie 12
Markenführerschaft: Die Markenführerschaft bei der Suchtechnologie zeigt sich schon durch
die Ergänzung der deutschen Sprache: „Googeln“ hat für den Vorgang einer Internet-Suche
sogar Einzug in den Duden gehalten. Auch Android hat ein vergleichbares Markenbewusstsein
erlangt, anderen Google-Diensten ist dies aber bislang nicht gelungen.
Die Begründungen von Kuch zeigen, dass Google Inc. wie angenommen eine
Kompetenzführungsstrategie anstrebt, obwohl ihr Profil nicht allen typischen Merkmalen eines
Kompetenzführers entspricht. Aber anhand ihrer Produktpalette wird deutlich, dass sie als
solche angesehen werden wollen. Denn mit vielen Produkten wie Youtube, Android und der
Suchmaschine sind sie bereits globale Marktführer.
4.3 Produktstrategie von Google Inc.
Anhand der folgenden Abbildung sieht man die Produkte, die Google Inc. im Portfolio hat und
die Produktstrategie, die sie verfolgen.
Bis zu 95% der Umsätze erwirtschaftet Google Inc. mit den Produkten, die im „Earn“-Bereich
sind.24 Das sind Produkte, die eher auf B2B-Kunden ausgerichtet sind. Die Produkte, die im
„Entice and Defend“-Bereich sind, sind überwiegend kostenlose oder günstige Produkte, die
das Leben der Menschen leichter bzw. produktiver machen. Diese Produkte dienen sowohl als
Schutz vor potentiellen Wettbewerbern, die auch die Aufmerksamkeit der Nutzer haben wollen,
als auch Informationsquellen für AdWords und AdSense, womit auch Google Inc. die höchsten
Umsätze macht. Mit den Produkten im „Expand the Pie“-Bereich, wie beispielsweise Google
Glass oder das Android-Betriebssystem, streben sie an, noch mehr Aufmerksamkeit von den
Nutzern zu erhalten, denn je mehr Zeit man
Abbildung 5: Die Produktstrategie von Google Inc.
mit ihren Produkten verbringt, desto mehr
Informationen haben sie über ihre Nutzer
und mit dieser Information können sie ihre
„Earn“-Produkte umso mehr fördern.25 Wie
für Facebook oder Microsoft sind
Nutzerdaten für Google die neue Währung.
Zum Bereich „Experiment“ wird im
sechsten Kapitel näher eingegangen.
Quelle: Faktor, 2013, Zugriff: 21.03.2014
24
Vgl. Faktor, 2013, Zugriff: 21.03.2014
25
Vgl. ebd.Strategie 13 4.4 Zusammenfassung Strategie Es gibt vier erfolgsversprechende Strategietypen, in die sich Unternehmen einordnen lassen. Die Kompetenzführer-Strategie ist die einzige Strategie, mit der sich Spitzenunternehmen identifizieren lassen. Anhand des Idealprofiles von Kompetenzführern konnte auch herausgestellt werden, dass Google Inc. sich in vielen Punkten anders verhielt. Dennoch zeigt das Produktportfolio von Google typische Merkmale eines Alleskönners.
Führung und Personalmanagement 14
5 Führung und Personalmanagement
Strategien sind nur so gut wie die Umsetzungskraft der Führung und des Personals. Das
bedeutet, dass Unternehmen es nur zur Spitze schaffen, wenn sie erstklassige
Unternehmensführer und ein sehr gut organisiertes Personalmanagement haben. In diesem
Kapitel werden die Führungsqualitäten von den Unternehmensführern der Spitzenunternehmen
und ihr Personalmanagement erörtert. Wie im vorigen Kapitel soll danach ein Vergleich mit
Google Inc. gezogen werden.
5.1 Führung bei Spitzenunternehmen
Generell kann man die Chefs von Spitzenunternehmen nicht in ein Schema pressen. Aber oft
werden die Stereotypen von Führungskräften als charismatische Motivatoren mit guten
Kommunikationsfähigkeiten dargestellt, die viele Menschen begeistern können.
In seinem Buch „Der Weg zu den Besten“ beschreibt Jim Collins die Level-5-
Unternehmensführer wie folgt: „Level-5-Führungspersönlichkeiten sorgen durch eine paradoxe
Mischung aus persönlicher Bescheidenheit und professioneller Durchsetzungskraft für
nachhaltige Spitzenleistung.“26 Diese paradoxe Mischung aus bescheiden und willensstark,
zurückhaltend und furchtlos ist bemerkenswert, wenn man bedenkt, dass solche
Führungspersönlichkeiten ein global agierendes Unternehmen mit tausenden von Mitarbeitern
führen.
Wie zuvor erwähnt kann man die Level-5-Unternehmensführer nicht in ein Schema pressen,
aber es gibt gewisse Charakteristiken, die man bei ihnen beobachten kann. Und Herrmann
Simon hat diese Persönlichkeitsmerkmale von Unternehmensführern der Spitzenunternehmen
beobachtet und ist auf folgendes Ergebnis gekommen:
1) Einheit von Person und Mission
Die Unternehmensführer haben eine Mission, mit der sie untrennbar verbunden sind. Im
Gegensatz zu manchen Managern üben sie nicht nur eine Funktion aus, sondern leben die
Mission und Vision des Unternehmens. Ihre Hauptantriebskraft ist nicht das Geld oder der
ökonomischer Erfolg, sondern in erster Linie die Identifikation mit der Mission des
26
Vgl. Collins, 2011, S.38Führung und Personalmanagement 15 Unternehmens und der Befriedigung durch ihre Arbeit. Effektive Führung kommt aus dem inneren Kern einer Person.27 2) Fokussierte Zielstrebigkeit Gemäß Simon sagt Drucker: „Hinter jedem großen Erfolg steht ein fokussiert Zielstrebiger mit einer Mission.“28 Die Eigenschaft, sich auf eine Sache zu fokussieren und mit voller Hingabe zu erfüllen, ist bei erfolgreichen Unternehmensführern sehr stark ausgeprägt. 3) Furchtlosigkeit Mut bzw. Furchtlosigkeit ist eine Eigenschaft, die man Unternehmensführern von Spitzenunternehmen zuschreibt. Sie legen konsequente Entschlossenheit an den Tag und tun, was getan werden muss, um ihre Ziele zu erreichen, nämlich Spitzenergebnisse produzieren. Und dabei ist ihnen egal, wie schwierig die Aufgaben sind, denn sie setzen hohe Standards. 4) Vitalität und Ausdauer Nach Simon sagte ein namentlich nicht genannter amerikanischer Manager einmal: „Nothing energizes an individual or a company more than clear goals and a grand purpose“.29 Diese Energie schöpfen die Unternehmensführer mit großer Wahrscheinlichkeit aus der Identifikation mit der Mission, die ihnen Gewissheit in ihren Handlungen gibt.30 Es ist zu beobachten, dass diese Vitalität und Ausdauer auch im Pensionsalter und darüber hinaus anhält.31 5) Inspiration für andere Das klingt vielleicht etwas widersprüchlich zu dem, was am Anfang des Kapitels erwähnt wurde, aber Unternehmensführer von Spitzenunternehmen können andere für ihre Mission inspirieren und zur Hochleistung bewegen, sonst wäre es nicht möglich, ein weltmarktführendes Unternehmen zu führen. Jedoch tun sie das nicht aufgrund ihres Charismas oder ausgeprägten Kommunikationsfähigkeiten, sondern die Ursachen dieser Fähigkeit sind die genannten Merkmale wie die Einheit von Person und Mission, die Zielstrebigkeit, die Entschlossenheit und die Energie, die sie versprühen.32 27 Vgl. Simon, 2007, S. 396f. 28 Vgl. ebd. 29 Vgl. Simon, 2007, S. 398 30 Vgl. ebd. 31 Vgl. ebd. 32 Vgl. Simon, 2007, S. 399
Führung und Personalmanagement 16 Es gibt auch andere Merkmale, die Unternehmensführer ausmachen, aber die fünf Persönlichkeitsmerkmale von Simon bilden eine gute Zusammenfassung der Gemeinsamkeiten. Zu diesen persönlichen Eigenschaften kommt noch eine unverzichtbare Bedingung für dauerhaften Erfolg, und das ist die Kontinuität der Prioritäten und der Person an der Spitze. Wenn sich diese öfters ändern, d.h. alle paar Jahre, dann ist es eher unwahrscheinlich, dass das Leistungsniveau und die Marktposition eines Spitzenunternehmens langfristig erhalten werden kann.33 5.2 Führung bei Google Inc. Ob nun die erwähnten Charakteristiken von Top-Führungskräften der Spitzenunternehmen mit Google Inc.-Gründern und Geschäftsführern übereinstimmen, soll jetzt herausgestellt werden. Da bis 2011 Eric Schmidt der Geschäftsführer des Unternehmens war und Larry Page, der Mitgründer, derzeit das Unternehmen leitet, wird stärker auf die beiden eingegangen. Seit Gründung des Unternehmens war für die Gründer Page und Brin klar, dass sie die Information der Welt besser organisieren wollen. Beide Gründer haben eine brennende Leidenschaft für Innovation. Diese Leidenschaft führte schließlich zu einem Produkt, welches die Google Suchmaschine ist und das macht sie heutzutage unabdingbar auf dem Gebiet. Daher lautet die Mission von Google Inc. „Das Ziel von Google ist es, die Informationen der Welt zu organisieren und für alle zu jeder Zeit zugänglich und nützlich zu machen.“34 Ähnlich wie die Unternehmensführer von Spitzenunternehmen sind sie von einer Mission angetrieben, die einen weit größeren Einfluss auf ihre Arbeit hat als den ökonomischen Erfolg. Ihr Führungsstil ermutigt Mitarbeiter, mehr innovative Ideen zu entwickeln und zu implementieren.35 Die paradoxen Persönlichkeitsmerkmale, die bei der Untersuchung von Level-5- Unternehmensführern beobachtet wurden, sind auch bei der Geschäftsführung von Google wieder zu finden. Bevor Eric Schmidt zum Geschäftsführer bestellt wurde, hatten einige aus dem Aufsichtsrat von Google Inc. das Gefühl, dass ihm die nötige Zähigkeit fehlte, um die ambitionierten Umsatzziele des Unternehmens zu erreichen. Er wird als ein geduldiger, unaufdringlicher und sanftmütiger Ingenieur und Manager beschrieben. Dass er sich aber als eine inspirierende Führungspersönlichkeit bewies, mit der Fähigkeit, großartige Key Notes zu halten und starke Entschlossenheit an den Tag zu legen, ist ihm auf dem ersten Blick nicht 33 Vgl. Simon, 2007, S. 407 34 Vgl. Google Inc., 2014, Zugriff: 28.03.2014 35 Vgl. Manimala / Wasdani, 2013, Zugriff: 28.03.2014
Führung und Personalmanagement 17
anzumerken.36 Auch Larry Page, der seit 2011 dem Unternehmen als Geschäftsführer vorsteht,
spiegelt in mancher Hinsicht ähnliche Merkmale. Frau Cox, Dekanin der Lancaster Universität,
beschreibt Page wie folgt: "The drive for Larry Page is for commercially-technological
advances. But unlike notable leaders in his field (such as Steve Jobs) his leadership is not
outwardly charismatic, described as reserved, driven by technical innovations and often
criticised for limited attention to communicating to external stakeholders."37
Trotz der schwachen Kommunikationsfähigkeit ist Page ein entschlossener und zielstrebiger
Manager. Nach dem Zitat von Frau Cox scheint es ihm an Ambition auch nicht zu mangeln,
denn vor Zukunftsträchtigen Projekten wie das Entwickeln von selbstfahrenden Autos und
Google Glass kennt er keine Scheu. Es sind viele Eigenschaften eines Level-5-
Unternehmensführers bei der Google Inc.-Geschäftsführung zu finden. Und weil sie die
Kontinuität der Prioritäten und Führung beibehielten, konnte das Unternehmen das
Leistungsniveau und eine marktführende Position in vielen Bereichen erhalten. Aus diesen
Gründen u.a. konnte Google Inc. gut gedeihen.
5.3 Zusammenfassung Führung
Eines ist sicher, Top Führungskräfte kann man nicht in ein Schema pressen. Dennoch gibt es
einige universelle Gemeinsamkeiten, die man bei den besten Unternehmensführern beobachten
kann. Neben den fünf Gemeinsamkeiten wie Einheit von Person und Mission, fokussierte
Zielstrebigkeit, Furchtlosigkeit, Vitalität und Ausdauer und Inspiration für andere, sind auch die
paradoxen Persönlichkeitsmerkmale nicht zu vernachlässigen. Unternehmensführer von
Spitzenunternehmen können in einer Person sowohl bescheiden und willensstark als auch
zurückhaltend und furchtlos sein. Die Kontinuität von Prioritäten und der Person an der Spitze
gehört auch zu den unabdingbaren Bedingungen für dauerhafte Spitzenleistung. Diese
Eigenschaften sind auch überwiegend bei den Gründern und Geschäftsführern von Google Inc.
zu finden.
5.4 Personalmanagement bei Spitzenunternehmen
Das Personalmanagement ist eine direkte Reflektion der Führungsqualitäten eines
Unternehmensführers. Wenn Unternehmen Level-5-Manager an der Spitze haben, dann
organisieren sie meisten eine erstklassige Personalpolitik. Level-5-Manager besitzen bestimmte
36
Vgl. Manimala / Wasdani, 2013, Zugriff: 28.03.2014
37
Vgl. Cox, 2013, Zugriff: 28.03.2014Führung und Personalmanagement 18
Vorgehensweisen, die sie bei der Einstellung und beim Führen von Mitarbeitern anwenden.
Diese sind öfters konträr zu den allgemein bekannten Personalmanagementmethoden.
5.4.1 Level-5-Unternehmensführer und Vergleichsunternehmen im Vergleich
Der Unterschied von Level-5-Unternehmensführern und Vergleichsunternehmen soll anhand
der folgenden Grafik verdeutlicht werden.
Abbildung 6: Level-5-Unternehmensführer und Vergleichsunternehmen im Vergleich
Spitzenunternehmen
(Level-5-Unternehmensführer + Vergleichsunternehmen
Management-Team) (Ein Genie mit 1000 Helfern)
Level-5-Unternehmersführer Level-4-Unternehmersführer
Erst WER Erst WAS
Die richtigen Leute an Board Festlegung der Route.
holen. Ein überlegenes Entwicklung von
Führungsteam aufbauen. Strategie und Taktik.
Dann WAS Dann WER
Sind die richtigen Leute auf den Anheuern von hochqualifizierten
richtigen Positionen, kann man "Helfern", um die Vision in die
über den richtigen Weg zur Tat umzusetzen.
Spitze nachdenken.
Quelle: Eigene Darstellung nach Collins, 2011, S.65
Während Spitzenunternehmen sich zuerst mit Personalentscheidungen befassen und dann mit
der Vision und Strategie, machen es die durchschnittlichen Vergleichsunternehmen genau
entgegengesetzt. Sie planen eine durchdachte Route und setzen dann jemanden ein, der die
Ziele in die Tat umsetzen soll. Das hört sich erstmal plausibel an, aber der Grund, warum es
besser ist, sich mit dem WER vor dem WAS zu befassen ist, um die richtigen Leute zu finden
und die falschen loszuwerden. Die falschen Leute sind jene, die deswegen eine Position haben
möchten, weil ihnen das Ziel des Unternehmens gefällt. Sollte sich das Ziel ändern, verlieren
sie die Motivation und springen mit großer Wahrscheinlichkeit wieder ab. Die richtigen Leute
an der richtigen Position hingegen, arbeiten nicht um eines Zieles oder einer Strategie willen,
sondern sie sind eher selbstmotiviert, müssen nicht ständig kontrolliert werden und wollen das
beste Resultat erzielen, unabhängig vom Anreizsystem, weil sie das Gefühl haben, ein Teil von
etwas Großem zu sein.38
38
Vgl. Collins, 2011, S.59f.Führung und Personalmanagement 19 Dass die richtigen Leute die besten Resultate erzielen, unabhängig vom Anreizsystem, bedeutet nicht, dass Spitzenunternehmen diesen Aspekt vernachlässigen, sondern es soll aufzeigen, dass die Bezüge und Anreize nicht der Motivation für Bestleistung dienen. Auch bei der Personaleinstellung legen sie viel mehr Wert auf Charaktereigenschaften als auf bestimmte Bildungsvoraussetzungen, oder Berufserfahrung, was wiederum nicht bedeutet, dass diese nicht wichtig sind, sondern sie sind leichter zu vermitteln als die persönliche Einstellung. Und wie bei den Marines39 nehmen Spitzenunternehmen nur die auf, die ihre Werte bereits teilen.40 Das macht den Unterschied zwischen den richtigen und falschen Leuten im Team. 5.4.2 Das Modell des Genies mit 1000 Helfern Das Modell des Genies mit 1000 Helfern ist gefährlich, da das ganze Unternehmen auf das Genie angewiesen ist. Die Helfer sind nur dazu da, um die Ideen des Genies in die Tat umzusetzen. Sollte diese Person das Unternehmen verlassen, stehen die Helfer meistens hilflos da, weil kein Führungsstab vorhanden ist, der die Position des Genies füllen könnte. Das kommt daher, weil Genies das WAS vor dem WER stellen und selten ein Management-Team aufbauen, das ein großes Führungspotenzial hat.41 Daher gilt das bessere Prinzip im Personalmanagement: „Personalentscheidungen vor Vision, Strategie, Taktik, Organisationsstruktur und Fragen der Technologie.“42 Denn nur mit den richtigen Leuten, die meistens eine starke Führungspersönlichkeit sind, kann man ein Spitzenunternehmen aufbauen. 5.5 Personalmanagement bei Google Inc. Das Thema Personalmanagement ist Google Inc. ziemlich wichtig, nicht nur weil sie 47.756 Mitarbeiter43 beschäftigen, sondern weil sie mit der Zeit mitbekommen haben, dass das Einstellen von klugen Ingenieuren, die eine Führungsposition haben, nicht ausreicht, um Mitarbeiter effektiv zu führen. 39 „Marines“ ist die als Teilstreitkraft organisierte Marineinfanterie der Streitkräfte der Vereinigten Staaten. Vgl. Wikipedia, 2014, Zugriff: 28.03.2014 40 Vgl. Collins, 2011, S.68ff. 41 Vgl. Collins, 2011, S.64 42 Vgl. Collins, 2011, S.63 43 Vgl. Statista, 2014, Zugriff: 03.04.2014
Führung und Personalmanagement 20
5.5.1 Schlüsselqualitäten einer sehr guten Führungskraft bei Google Inc.
Um aus Googles Mitarbeitern bessere Führungspersönlichkeiten zu machen, denn darauf
kommt es an, starteten sie ein internes Recherche-Projekt mit dem Namen „Oxygen“, um die
Eigenschaften und Qualitäten einer sehr guten Führungskraft bei Google Inc. zu analysieren.
Und das Ergebnis ergab acht Schlüsselqualitäten, die wie folgt zusammengefasst sind:44
1. Be a good coach
2. Empower your team and don’t micromanage
3. Express interest in your team members success and well-being
4. Be productive and results-oriented
5. Be a good communicator and listen to your team
6. Help your employees with career development
7. Have a clear vision and strategy for the team
8. Have technical skills so you can advise the team
Die Schlüsselqualitäten sind nichts Neues in der Management-Literatur, aber die Reihenfolge
der Regeln, die nach Relevanz aufgelistet sind, ist dabei entscheidend. Mit dieser Liste wurde
Google-Managern angesagt, dass sie ihre Teams in erster Linie nicht durch Fachwissen, Vision
oder Strategie führen sollen, sondern durch das Motivieren und Coachen der Mitarbeiter. Laut
Laszlo Bock, der Senior Vize President for People Operations, konnte mit Hilfe dieser
priorisierten Liste die Qualität der schlechtesten Manager bei Google Inc. um 75% gesteigert
werden.45
Aber trotz der Verbesserungen stellt sich die Frage, ob diese acht Regeln in Zukunft noch gelten,
während sich das Unternehmen weiterentwickelt. Der Management Professor an der Ross
School of Business, D. Scott DeRue, ist sich sicher, dass sie nicht in Stein gemeißelt sind, da
die Personalabteilung unter Bocks Leitung ständig die Wirksamkeit der Regeln beobachtet, um,
wenn notwendig, rechtzeitig Anpassung vornehmen zu können.46
5.5.2 Rekrutierungsstrategie und -prozess von Google Inc.
Beim Rekrutieren achten die Personalverantwortlichen bei Google Inc. darauf, dass bestimmte
Merkmale und Werte bei den Bewerbern vorhanden sind. Ihre Rekrutierungsstrategie basiert
44
Vgl. Murray, 2011, Zugriff: 03.04.2014
45
Vgl. Bryant, 2011, Zugriff: 04.04.2014
46
Vgl. ebd.Führung und Personalmanagement 21 auf zwei Typen von Ingenieuren. Die einen sind jung, risikofreudig und klug und mit klug meinen sie eher Menschen, die neben ihrem Beruf auch außergewöhnliche Dinge vollbringen. Solchen Menschen traut Google auch schwierige Projekte zu, weil sie keine Angst haben, außerhalb des Bereichs ihrer Kenntnisse zu agieren.47 Die anderen, auf die Google ein Auge hat, sind die Doktoraden in Computerwissenschaften. Sie sind die Stars und die Identität von Google. Die Doktoranden haben eine besondere Stellung bei Google, weil sie Fehler bei der Produktentwicklung rechtzeitig entdecken können.48 Wie der Google-Homepage zu entnehmen, gibt es auch vier Kriterien, auf die sie beim Rekrutierungsprozess besonders achten.49 Das erste ist die Führungskompetenz der Bewerber, d.h. sie überprüfen, ob der Bewerber jemals in Verantwortung war oder die Führung eines Projektes übernommen hat, und zwar nicht nur wegen der Position, sondern auch als Teammitglied aus Pflichtbewusstsein. Das zweite Kriterium, das ihnen wichtig ist, sind die funktions-spezifischen Kenntnisse, mit anderen Worten das Fachwissen. Als nächstes achten die Personalverantwortlichen bei Google Inc. auf die Denkweise der Bewerber. Sie interessieren sich mehr für die Herangehensweise einer Person bei der Lösung eines Problems als für die Noten und Abschlüsse. Zu diesem Aspekt sagt Bock: “When you look at people who don’t go to school and make their way in the world, those are exceptional human beings. And we should do everything we can to find those people.”50 Zuletzt versuchen die Personalverantwortlichen herauszufinden, ob die Bewerber zur Googles Unternehmenskultur passen, was sie auch „Googleyness“ nennen. Was ihre Unternehmenskultur zusammenfassend ausmacht ist die ungezwungene Arbeitsatmosphäre, der Anspruch auf Spitzenleistung und die kooperative Arbeitsweise. Eines haben auch alle „Googler“ gemeinsam, sie sind Missions- und Bestimmungsorientiert. Und sie sind der festen Überzeugung, dass die Arbeit, die sie tun, Millionen von Menschen auf positive Weise beeinflusst.51 Um diese Unternehmenskultur und Spitzenleistung zu bewahren, sorgen sie dafür, dass die Vorstellungsgespräche immer mit vier oder fünf Googlern stattfinden, damit sie absolut sicher sein können, dass sie die richtige Person an Board haben, wenn sie jemanden einstellen. Ein interessanter Vorfall beschreibt eine Rekrutierungsmethode, die Google Anfang 2013 angewendet hat. Die Personalvermittler waren auf der Suche nach Näherinnen und Luftballon- Ingenieuren. Vielen der Männer und Frauen, die von Google eingestellt wurden, wurde nicht 47 Vgl. Fast Company Staff, 2003, Zugriff: 19.04.2014 48 Vgl. ebd. 49 Vgl. Google Inc., 2014, Zugriff: 04.04.2014 50 Vgl. Nisen, 2014, Zugriff: 04.04.2014 51 Vgl. Leong, 2013, Zugriff: 17.04.2014
Führung und Personalmanagement 22 gesagt warum sie eingestellt wurden, aber dennoch unterzeichneten sie. Todd Carlisle, Googles Director of Staffing, sagte zu diesem Rekrutierungsvorfall: “We get people who want to work on the next big crazy thing.”52 Damit wollte Carlisle ausdrücken, dass Google Inc. nur Leute einstellt, die Selbstmotivation mitbringen. Durch diese Vorgehensweisen und Kriterien versuchen sie die Genies mit 1000 Helfern und die falschen Leute, wie Spitzenunternehmen es tun, schon im Voraus zu filtern, denn sie wissen, dass sie nur mit den richtigen Leuten aus Google Inc. ein Spitzenunternehmen machen können. 5.5.3 Der Kampf um die Talente Interessanterweise konkurriert Google Inc. mit Facebook Inc. nicht nur um das Werbegeschäft, sondern auch um die besten Entwickler in der Software-Branche, denn in den letzten Jahren verlor Google einige der innovativsten Mitarbeiter an Facebook. Darunter war auch Erick Tseng, der Senior Produktmanager von Android.53 Auch Sheryl Sandberg, die ehemals eine hochrangige Managerin bei Google war, verließ vor einigen Jahren das Unternehmen, um bei Facebook als COO anzutreten.54 Sogar die Entwicklungschefin Marissa Meyer, die auch einen großen Beitrag zum Erfolg von Google geleistet hat, verließ das Unternehmen, um bei Yahoo Inc. als CEO zu fungieren.55 Im April 2014 hat auch der Google+ Gründer Vic Gundotra gekündigt. Und viele andere Schlüsselpersonen, die nicht erwähnt wurden, verließen Google Inc.. Was besonders auffällt ist, dass überwiegend Mitarbeiter das Unternehmen verlassen, die Führungsqualitäten und ein unternehmerisch Engagement aufweisen. Die Gründe, warum solche Typen das Unternehmen verlassen, sind einerseits wegen dem Mangel an Perspektiven, um neue Projekte zu verwirklichen56 und andererseits wegen dem Mangel an Konsistenz, da viele Projekte einfach geschlossen werden, wenn sie in einem bestimmten Zeitrahmen keine Früchte tragen.57 Googles Herausforderung besteht nicht darin, neue Mitarbeiter zu gewinnen, sondern die Mitarbeiter-Typen zu halten, die das Unternehmen zu dem gemacht haben, was es heute ist und wofür es eigentlich steht. Das Problem ist, dass Google mit der Zeit nicht nur größer wurde, sondern immer bürokratischer, was berufliche Aufstiegschancen und der Zulassung von neuen Projekten anbetrifft und das trotz ihrer besonderen Unternehmenskultur. Bei z.B. Facebook haben diese Mitarbeiter die Gestaltungsfreiheit, die sie früher bei Google Inc. hatten, daher sind 52 Vgl. Akkad, 2013, Zugriff: 19.04.2014 53 Vgl. Sims, 2010, Zugriff: 02.05.2014 54 Vgl. Lüscher, 2012, Zugriff: 02.05.2014 55 Vgl. ebd. 56 Vgl. Kuhn, 2011, Zugriff: 02.05.2014 57 Vgl. Tiedge, 2013, Zugriff: 02.05.2014
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