STRATEGISCHES CONTROLLING - LV MANAGEMENT UND CONTROLLING MANAGEMENT UND CONTROLLING, KREIDL 2021 - PHOODLE PHWIEN
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Strategisches Controlling
LV Management und Controlling
Management und Controlling, © Kreidl 2021
36
Überblick
1 Grundlagen und Konzepte
2 Instrument des strategischen Controllings: SWOT-Analyse
3 Instrument des strategischen Controllings: Balanced Scorecard
4 Wiederholungsfragen
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37
Strategisches Controlling:
Grundlagen und Konzepte
LV Management und Controlling
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38Mission, Vision und Strategie
Vision:
Wir wollen vom Gipfel des Mount Everest den gesamten
Himalaya überblicken!
Mission:
Wir sind erfolgreiche Bergsteiger!
Leitbild:
Wir unterstützen einander als Bergkameraden!
Strategie:
Wir besteigen den Mount Everest über die Nordroute
und übernachten in zwei Basiscamps.
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39Vision – Beispiele
„Wir werden ein Auto für die
breite Masse bauen. Sein Preis
„In jedem Haushalt wird so niedrig sein, dass
ein PC“ niemand darauf verzichten muss“
Bill Gates 1955 Henry Ford (1863-1947)
„Wir verkaufen qualitativ
hochwertige Produkte
möglichst preiswert“
Brüder Abrecht/ALDI-Hofer
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40Strategisches und operatives Controlling
Erfolgspotentiale Erfolg („Gewinn“) Liquidität
Erfolgscontrolling Finanzcontrolling
Strategisches
Operatives Controlling
Controlling
„Die richtigen
„Die Dinge richtig tun“
Dinge tun“
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41Entwicklungspfad der
Aufgaben des Controllings
10- Balanced Controlling
9 – Controlling der normativen Ziele
Strategisches 8 – Normative Planung
Controlling
7 – Controlling der strategischen Ziele
6 – strategische Planung
5 –Controlling der operativen Ziele
4 – operative Planung
Operatives
3 – Kosten- und Leistungsrechnung Controlling
2 - Finanzbuchhaltung
1 - Finanzrechnung
Quellen und Literatur: Eschenbach/Siller, S. 76
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42Generische Wettbewerbsstrategien
Ziel des Unternehmens
Einzigartiges
Produkt mit Differenzierungs- Den Kunden etwas Einzigartiges
Preis-Prämie strategie bieten, das für sie einen Wert besitzt
Nischen- Spezialisierung auf einen Teil
Wettbewerbs-
strategie des Gesamtmarktes
vorteil
Das Produkt mit dem günstigsten Preis
Ähnliches Kosten-/ anbieten
Produkt zum Preisführerschaft Das Unternehmen mit der günstigsten
niedrigeren Kostenposition in der Branche werden
Preis
Quellen und Literatur: Hungenberg/Wulf, S. 147f.
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43Systematik von Wettbewerbsstrategien
Wahrgenommener Nutzen
Besonders Differenzierung Outpacing
Nische?
„Zwischen den
Stühlen“
Durch-
Kosten-/Preis-
schnitt „Monopol“
Führerschaft
Nische? Relativer
Preis
Hoch Gering
Quellen und Literatur: Hungenberg/Wulf, S. 151f.
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44Überblick
1 Grundlagen und Konzepte
2 Instrument des strategischen Controllings: SWOT-Analyse
3 Instrument des strategischen Controllings: Balanced Scorecard
4 Wiederholungsfragen
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45Strategisches Controlling:
SWOT-Analyse
LV Management und Controlling
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46SWOT Matrix
Makro- und Branchenumwelt
Chancen Risiken
(Opportunities) (Threats)
Durch welche Faktoren
Mit welchen Stärken
Stärken Bedrohungen könnten
können wir vorhandene
(Strengths) Chancen nutzen?
unsere Stärken bedroht
Ressourcen sein oder werden?
und
Fähigkeiten Welche Schwächen Welche Bedrohungen
Schwächen könnten verhindern, dass könnten durch unsere
(Weaknesses) wir Chancen nutzen Schwächen noch verstärkt
können? werden?
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47SWOT als Entscheidungshilfe
Chancen (C) Risiken (R)
S-C Strategien: S – R Strategien:
Stärken (St)
Durchführen, Investieren Mit Hilfe der Stärke absichern
Sw – C Strategien:
Sw – R Strategien:
Schwächen (Sw) Schwäche abfedern, Möglichkeit
Absichern, Schwäche begegnen
nutzen
48Controlling,Quelle:
Management und
www.kfunigraz.ac.at
© Kreidl 2021Fallbeispiel SWOT: BMW
Stärken Schwächen
1. Produktqualität wurde seit 1989 um 25 % erhöht 1. Überdurchschnittliches Lohnniveau im Vergleich zu
2. BMW verfügt in der Fertigung über hohe ausländischen Herstellern
Flexibilitätspotentiale 2. BMW ist an relativ wenigen strategischen Allianzen
3. BMW verfügt mit der Forschungs- und beteiligt
Ingenieurzentrum GmbH über einen „Think- 3. Konkurrent Mercedes-Benz setzt in den USA und
Tank“ Japan wesentlich mehr Komfortlimousinen ab
4. BMW ist in den vergangenen Jahren stärker 4. BMW verfügt zu Beginn der neunziger Jahre
gewachsen als die Gesamtbranche lediglich über eine Marke
5. BMW hat seine Kompetenzen auf den
Automobilbereich fokussiert
Quelle: www.kfunigraz.ac.at
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49Fallbeispiel SWOT: BMW
Chancen Risiken
1. Dichter werdender Stadtverkehr erfordert 1. Niedrige Notierung des US-Dollars
neue, kompakte Fahrzeuge
2. Japanische Konkurrenz erweitert Angebot im
2. Immer mehr junge Menschen können sich Bereich der Komfortlimousinen
einen (3er5) BMW leisten
3. Steigende Benzinkosten
3. Wiedervereinigung ermöglicht den Aufbau von
4. Erhöhte Sensibilität der Gesellschaft gegenüber
Werken in Ostdeutschland
Ökologieproblemen
5. Starke Auslastungsschwankungen in der
Automobilbranche
6. Begrenztes Wachstum des Welt-
Automobilmarktes
Quelle: www.kfunigraz.ac.at
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Management undFallbeispiel SWOT: BMW
Stärken – Chancen – Strategien Schwächen – Chancen – Strategien
• Markteinführung des BMW 316i compact • Aufbau und Erweiterung des BMW-Werkes in
• Aufbau und Erweiterung des BMW-Werkes in Eisenach/Thüringen
Eisenach/Thüringen
• Entwicklung eines Kleinwagens für den Stadtverkehr
Stärken – Risiken – Strategien Schwächen – Risiken – Strategien
• Aufnahme der Roadster Fertigung in den USA • Aufnahme der Roadster Fertigung in den USA
• Angebot einer hohen Ausstattungsvielfalt in der • Übernahme der Rover Group PLC und damit
Kompaktklasse •Konzernwachstum
• Übernahme der Rover Group PLC und damit •Gewinnung einer 2. Marke
•Konzernwachstum •Diversifikation
•Gewinnung einer 2. Marke • Entwicklung eines Kleinwagens für den Stadtverkehr
•Diversifikation
Quelle: www.kfunigraz.ac.at
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51Überblick
1 Grundlagen und Konzepte
2 Instrument des strategischen Controllings: SWOT-Analyse
3 Instrument des strategischen Controllings: Balanced Scorecard
4 Wiederholungsfragen
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52Strategisches Controlling:
Balanced Scorecard
LV Management und Controlling
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53Vision und Mission
Unsere Vision: „Die Welt mit dem Licht und der Wärme echter
Gastfreundschaft zu erfüllen, indem wir in jedem Hotel jedem Gast bei
jedem Aufenthalt außergewöhnliche Erfahrungen schenken.“
Unsere Mission: „Das gastfreundlichste Unternehmen der Welt zu sein,
indem wir Gästen von Herzen kommende Erlebnisse, Team-Mitgliedern
bedeutende Karrieremöglichkeiten, Eigentümern gute Rendite und unseren
Gemeinschaften positive Einflüsse bieten.“
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54Balanced Scorecard
• Die Balanced Scorecard setzt in einem Unternehmen eine bestimmte Vision, Mission und
Strategie in direkte Ziele und Kennzahlen um
• Performance Measurement System, Ausgewogenheit zwischen
• operativen und strategischen Zielen
• finanziellen und nicht finanziellen Kennzahlen
• Spätindikatoren und Frühindikatoren
• Externer und interner Performance
• Ziel der BSC ist die Kommunikation und Ausrichtung aller Mitarbeiter*innen an der
Strategie.
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55Balanced Scorecard
Finanzielle Perspektive
Wie müssen wir gegenüber unseren Eigentümer*innen
auftreten, um finanziellen Erfolg zu haben?
Kunden Interne Geschäftsprozesse
Wie müssen wir gegenüber unseren Vision und Wie müssen wir unsere internen
Kunden auftreten, um unsere Vision Strategie Prozesse gestalten, um die
Bedürfnisse unserer Kunden optimal
zu verwirklichen?
zu befriedigen?
Ziele ✓
Lernen und Entwicklung
Kennzahlen ✓
Wie können wir unsere Veränderungs- und
Wachstumspotentiale fördern? Vorgaben ✓
Modell nach Kaplan/Norton Maßnahmen ✓
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56Aufbau und Umsetzung
In allen 4 Bereichen festlegen von:
1. Zielen
• Beispiel Kundenperspektive: Servicequalität, Image, Ziele ✓
• Beispiel Finanzperspektive: Wachstum, Produktivität Kennzahlen ✓
2. Kennzahlen Vorgaben ✓
• Beispiel Kundenperspektive: Kundenloyalität Maßnahmen ✓
• Beispiel Finanzperspektive: Umsatz, Rentabilität
3. Vorgaben: Konkrete Ausprägung der Kennzahl (zB 8 % Rentabilität)
4. Maßnahmen: Konkrete Aktionen, um die Ziele zu erreichen
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57Wirkungskette der Balanced Scorecard
Finanzielles Gleichgewicht Finanzielle Ergebnisse
Kund*innenperspektive =hohe Servicequalität => Kundentreue
Interne Prozesse Höhere Prozessqualität
Lernen und Entwicklung Fachwissen der Mitarbeiter
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58Beispiel und Fallstudie:
BSC eines Dienstleistungsunternehmens
• Die Strategie des Dienstleistungsbetriebes ist es, in seiner Branche bis
Jahresende die Marktführerschaft in Österreich zu übernehmen.
• Um dieses Ziel zu erreichen, legt das Unternehmen den Schwerpunkt auf
die Erfüllung der Kundenanforderungen.
• Vision und Strategie:
Marktführer in Österreich
Source: Kreuzer 2007, S. 191
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59Beispiel und Fallstudie:
BSC eines Dienstleistungsunternehmens
Vision und Strategie: Marktführer in Österreich
Bereiche Strategische Ziele Messgrößen Vorgabe Maßnahmen
ROI 16 % …
Ertragskraft steigern,
Finanzen Wachstum vorantreiben, Umsatzwachstum 20 % …
Kosten senken
DB (in % vom Umsatz) 27 % …
Kosten der Kundenakquisition (in
% vom Umsatz) 2% …
In Kundenakquisition
investieren, Anteil der
Kunden Umsatzrate Neukunden 8% …
Neukunden am Umsatz
steigern
Kundenzufriedenheit > 80 % …
Source: Kreuzer 2007, S. 191
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60Beispiel und Fallstudie:
BSC eines Dienstleistungsunternehmens
Vision und Strategie: Marktführer in Österreich
Bereiche Strategische Ziele Messgrößen Soll Maßnahmen
Time to market (in Monaten) 8 12
Kurze Konzeptionszeit,
Prozesse Entwicklung zum Anteil Neuprodukte 15 % 13 %
Komplettanbieter
Project Overdraft < 10 % 20 %
Innovative Produkte Mitarbeiter Fluktuation 4% 10 %
entwickeln, Organisation
Wissen optimieren, Anzahl Mitarbeitergespr. (pro Jahr) 2 0
Mitarbeitermotivation
Weiterbildungsmaßnahmen pro
erhöhen 3 1
MA pro Jahr
Source: Kreuzer 2007, S. 191
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61Überblick
1 Grundlagen und Konzepte
2 Instrument des strategischen Controllings: SWOT-Analyse
3 Instrument des strategischen Controllings: Balanced Scorecard
4 Wiederholungsfragen
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