White Paper Application Management & Modernization - Hochwertige Services für effiziente Geschäftsprozesse.
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White Paper
Application Management &
Modernization.
Hochwertige Services für effiziente Geschäftsprozesse.
1Inhalt.
3 1. Einleitung.
5 2. Einführung zum Application Management.
5 2.1 Definition und Abgrenzung.
6 2.2 Nutzenversprechen von Application Management Leistungen.
8 3. Mehr Qualität durch Application Management Leistungen.
8 3.1 Projekt- und Implementierung im Vorfeld der Application Management Leistungen.
11 3.2 Application Management.
15 4. Umsetzung von Application Management in der Praxis.
15 4.1 Application Management Leistungen bei T-Systems.
17 4.2 Praxisbeispiele.
19 5. Fazit & Ausblick.
21 6. Glossar.
24 7. Abbildungsverzeichnis.
25 8. Quellenverzeichnis.
21. Einleitung.
Der Erfolg eines Unternehmens hängt heute mehr denn je davon ab, dass die gesamte IT auf die individuellen Geschäftsprozesse
ausgerichtet ist und sich stetig weiterentwickelt. Eine ganzheitliche IT-Strategie ist unabdingbar, um die zum Teil konfliktreichen
Anforderungen an Qualität, Flexibilität und Innovation in Einklang zu bringen. Insbesondere die Entwicklung, der Betrieb und
die Wartung von Applikationen sind entscheidende Erfolgs- und Kostenfaktoren. Was letztlich zählt, sind reibungslos laufende
Geschäftsprozesse.
Der CIO von heute übernimmt damit in seiner Funktion verschiedene Rollen, denen er gerecht werden muss. Er hat sich nicht nur
als konsequenter Kostensenker und Innovationsmanager, sondern auch als kompetente Führungskraft dauerhaft zu etablieren
und muss einen direkten Beitrag zur Steigerung der Wettbewerbsfähigkeit liefern. Dabei bewegt er sich stets im Spannungsfeld
zwischen Qualität und Kosten, muss jedoch gleichzeitig als kluger Wertschöpfer maßgeblich die unternehmerischen Ziele unter-
stützen.
Unternehmen setzen verstärkt auf AM: Betriebskosten zu senken,
! Anwendungssysteme zu rationalisieren und Software-Prozesse zu
verbessern sind dabei die wichtigsten Erwartungen. [Galdy 2009]
Die ökonomische Krise hat nun erneut die Ausrichtung aller Maßnahmen auf Kostenkontrolle und Kostenreduktion verschärft.
Jeder CIO muss trotz hohen Kostendrucks und sprunghaft agierender Märkte die geforderte Leistung bestmöglich bereit stellen.
Das bedeutet unter anderem, sowohl flexible als auch stabil und effizient laufende Applikationen bei gleichbleibend hoher Qualität
und bestenfalls sinkenden Betriebskosten zu garantieren. An das Application Management, das Entwicklung, Installation, Betrieb,
Wartung und Support von Applikationen umfasst, werden daher hohe Anforderungen gestellt. Zu diesen gehören neben Kosten-
senkung und -transparenz vor allem die Erhaltung oder Verbesserung der Service-Qualität, eine flexible Reaktionsfähigkeit auf
Prozess- und Organisationsveränderungen, die Gewährleistung von Zuverlässigkeit und Verfügbarkeit der Anwendung sowie die
Sicherheit von Anwendungen und Daten. Und während diese Anforderungen – die mit einem limitierten Budget bewältigt werden
müssen – in Anzahl ebenso wie die enorme Komplexität höchst heterogener IT-Landschaften immer weiter wachsen, stehen die
Verantwortlichen vor der Herausforderung, dass bestehende Lösungen nur noch begrenzt erweiterungsfähig und große Investitio-
nen in neue Ressourcen und Technologien heute schwer realisierbar sind. Zudem ist es ohnehin zunehmend schwierig geworden,
ein internes Team anzuheuern und zu halten, das in der Lage und flexibel genug wäre, sowohl bestehende als auch neue Applika-
tionen zu betreuen. Unter anderem aus diesem Grund bedient sich laut PAC eine zunehmende Anzahl von Unternehmen externer
Hilfe für ihre Application-Management-Aktivitäten [PAC 2008].
Trotzdem muss der CIO auch den Blick nach vorne richten. Themen wie der Wertbeitrag der IT zum Business, die Komplexitäts-
reduktion der IT und der unterstützten Geschäftsprozesse sowie Innovation stehen laut einer jüngsten Umfrage unter CIO’s ab
Mitte 2010 wieder im Fokus des Interesses1. Der Schalter wird dann wieder sehr schnell vom Kostenfokus auf Wachstumsthemen
umgelegt werden müssen.
Vor allem Application Management & Modernization (AMM) bieten einen flexiblen und risikoarmen Weg, der Herausforderung zu
begegnen.
Abbildung 1 zeigt, wie sich Application Management Leistungen als Baustein einer umfassenden Modernisierung begreifen lässt,
wobei die Gewichtung zwischen den beiden Dimensionen „Kostensenkung“ und „Umsatzsteigerung“ einerseits und „Technologie“-
und „Business-Fokus“ andererseits variieren kann. Ebenso ist aus der Abbildung ersichtlich, wie diese Dimensionen mit den
Geschäfts- und Leistungserbringungs-Prozessen (ITIL-Services) und den angrenzenden ICT-Bereichen zusammenspielen.
3 1
Forrester Umfrage Q3/2009 Global Forrester‘s 2010 IT Research Agenda & Event Themes Online SurveyFlexible Modernisierungsraster und -hebel über die Unternehmensarchitektur.
Efficieny Effectiveness
Industrialize Consolidate Transform
Leverage shared Service Centers Replace legacy or standardize highly customized process Innovation and differentiation by...
with best practices of packaged apps (enabling Mobilize the Enterprise
Business
de-commission of legacy) Increase Collaboration
Harmonize process variants (enabling instance Specialize core processes
consolidation) Further standardization by...
Potential Business Benefit
Interface reduction by package vendor consolidation Sourcing Net-Centric Processes (SAAS)
Standardize service management Increase service management process maturity to Introduce common service management
processes optimize productivity processes across service providers
Service
Renegotiate, reallocate or insource Restructure service delivery organization to optimize Build SOA based Service Mgmt. Architecture
contracts utilization
Leverage Global Delivery Model Service support reduction by ICT Consolidation
Lift and Shift apps to cheaper commodity Harmonize technology variants in hardware and middleware Leverage SOA/Composite Architecture
platform Centralize Servers, consolidate date centers and Modernize proprietary software to new
ICT
Technology Refresh of hardware and increase energy efficiencies architecture
reengineering of applications to Virtualize ICT to increase utilization Lift and Shift apps to Net-Centric
increase performance Interface Reduction by SOA Intgrtn. Infrastructure (PAAS)
Impact of Change
Abbildung 1
Die Industrialisierung der Leistungserbringung ist der Anfang. Hier stehen zunächst eine ordentliche Sourcing-Strategie und
Vendor-Management im Vordergrund. Es geht dabei darum, welche Verträge optimiert und welche Leistungen (wieder oder immer
noch) intern erbracht werden. So lassen sich Einsparmöglichkeiten durch die Konsolidierung bestehender Verträge im Rahmen einer
Sourcing-Strategie umsetzen. Das größte Potenzial bot in den vergangenen Jahren die Nutzung eines globalen Leistungserbringungs-
Netzwerkes, innerhalb dessen die richtige Mischung aus Onsite-, Nearshore- und Offshore-Ressourcen etabliert werden muss. Wäh-
rend manch Internationales und sehr große Unternehmen durchaus ihr eigenes globales Liefernetz unterhalten können, ist eine solche
Lösung für die meisten anderen Betriebe zu komplex. Sie werden am besten durch global agierende Dienstleister unterstützt, die im
Normalfall über die ICT-Stufe weitere Hebel der Konsolidierung aktivieren. Ein Unternehmen profitiert dabei von der Standardisierung
und Konsolidierung der Prozesse sowie der Services des Dienstleisters, der für bestimmte Laufzeiten und Kosten vertraglich fixierte
Verantwortungsbereiche übernimmt. Zusätzlich zu den niedrigeren Produktionskosten werden die Unit-Kosten durch Effizienzen in
der Leistungserbringung gesenkt. Wichtige Assets wie Know-how und Verantwortung für die Anwendungen können im Unternehmen
verbleiben, werden gegebenenfalls aber auch dem Dienstleister übertragen. Im Idealfall erreichen Unternehmen mit Applikaton Ma-
nagement Leistungen, dass sich die Qualität der Prozesse und des täglichen Arbeitens verbessert, gleichzeitig aber auch die Kosten
für Entwicklung, Weiterentwicklung, Betreuung und Wartung der Applikationen sinken. Zudem ermöglichen Application Management
Leistungen ein schnelles, sicheres und flexibles Handeln, bei voller Transparenz über Kosten und Services.
Eine weitere Möglichkeit bietet die Konsolidierung des eigentlichen Leistungsgegenstands, also der Anwendungslandschaft. Dabei
werden beispielsweise redundante Anwendungen, Middleware, Datenbanken etc. in zentrale Systeme überführt und damit die
„Units“ reduziert, in denen AM-Leistung erbracht werden muss. Zum Teil haben solche Maßnahmen – wie die Konsolidierung von
SAP-Instanzen – auch einen klaren Business-Fokus, denn sie schlagen auf die Prozesslandschaft durch. Sie helfen dort weitere
Kosten zu sparen, müssen jedoch gemeinsam mit den Fachbereichen angegangen werden.
Um mit IT höhere Erträge erwirtschaften zu können, muss letztlich eine Transformation von Business und ICT erfolgen. Aus Sicht
von Application Management gibt es hier sicherlich weitere Möglichkeiten zur Leistungserbringung: Zentrales Thema ist die naht-
lose Integration von ITIL-Prozessketten über die verschiedenen, weltweit operierenden Dienstleister hinweg, Stichwort: „ICT-Supply
Chain Integration & Optimization“.
Dieses White Paper betrachtet im Schwerpunkt die genannten Application Management -Stufen bis zur Konsolidierung. Erläutert
wird, was unter Application Management konkret zu verstehen ist und ob diese Services tatsächlich eine geeignete Antwort auf die
genannten Anforderungen an den CIO sind. Der Leser wird zunächst in die Application-Management-Thematik (Kap. 2) eingeführt,
um sich dann mit dem Service Management und den Application Management Leistungen (Kap. 3) als inhaltlichem Schwerpunkt
des White Papers zu beschäftigen. Ergänzend wird die Umsetzung von Application Management an einem Praxisbeispiel (Kap. 4)
4 gezeigt und die Betrachtung mit einem Fazit & Ausblick (Kap. 5) abgeschlossen.2. Einführung zum Application Management.
2.1 Definition und Abgrenzung.
Application Management kann als eine Kombination aus Projekt- und Implementierungsleistungen (Kap. 3.1.) sowie operativen
Betriebsdienstleistungen für Applikationen und Weiterentwicklungstätigkeiten (Kap. 3.2.) definiert werden. Übernimmt ein Dienst-
leister auf längerfristiger Basis den SLA-basierten Betrieb der applikationsbetriebenen Infrastruktur, die Pflege und Betreuung von
Anwendungen sowie die Anwenderunterstützung, so kann von Application Management gesprochen werden [PAC 2008]
AM ist die – auf ITIL basierende – hoch systematisierte Pflege,
! Wartung und Weiterentwicklung von Anwendungen auf Basis
exakt messbarer Daten (KPIs) und Service Level Agreements.
Das Ziel von Application Management ist die Sicherstellung eines reibungslosen Ablaufs von Geschäftsprozessen und der unter-
stützenden Softwareapplikationen, um so Mehrwerte für das Unternehmen zu schaffen (vgl. Kap. 2.2.). Zur optimalen Ausgestal-
tung der Application Management Leistungen ist es vorteilhaft, bereits innerhalb der Entwicklungsphase Aspekte wie Verfügbar-
keit, Zuverlässigkeit, Verwaltbarkeit und Performance der künftigen Applikationslandschaft einzubeziehen. Die einzelnen Phasen
sowie der Übergang von der Entwicklung der künftigen Services bzw. der Applikationslandschaft hin zum Applikationsbetrieb
(AMS) werden in Kapitel 3, Abbildung 3 aufgegriffen und verdeutlicht.
Die Leistungserbringung der Application Management Leistungen basiert auf der „IT Infrastructure Library (ITIL)“, dem weltweit
anerkannten de-facto Standard im Bereich Service Management. Dieses öffentlich verfügbare Regelwerk legt das Fundament für
die Planung, Erbringung und Unterstützung von IT-Serviceleistungen und hält eine Vielzahl von standardisierten Servicemodulen zur
optimierten Leistungserbringung bereit. Die aktuelle Version ist ITIL V3. Laut Gartner verbindet sie die vorgestellten Best Practices
stärker als bisher mit dem Geschäftsnutzen. Dabei wird den bisher auf IT-Leistungssektoren basierenden Handlungsanleitungen jetzt
ein Service Lifecycle zugrunde gelegt, der aus den fünf Kernpublikationen Service Strategy, Service Design, Service Transition,
Service Operation und Continual Service Improvement besteht. Zudem enthält dieses Basiswerk die Beschreibung der grundle-
genden Serviceelemente der Application Management Leistungen (beispielsweise Incident Management, Problem Management,
Change Management etc.). Diese beinhalten einzelne oder gebündelte Prozesse und Themen, die sich gegebenenfalls bei spezifi-
schen Unternehmensanforderungen, je nach Leistungsstärke des Dienstleisters, individuell erweitern lassen. So bietet T-Systems
im Rahmen von Application Management Leistungen eine modulare Ergänzung oder qualitative Erweiterung (beispielsweise
kundenindividuelle Key Performance Indikatoren (KPIs) unter dem Label „Services in Excellence“ an. Neben den wichtigsten und
nachfolgend kurz dargestellten Basiselementen von Application Management spielen auch Verfügbarkeit, Kapazität, Kontinuität
und Sicherheit eine tragende Rolle, weswegen Serviceprozesse wie Availability Management, Capacity Management, IT Service
Continuity Management oder Service Level Management ebenfalls fest definierte Bestandteile der Application Management Leis-
tungen sind (Erläuterungen siehe Kap. 3.2.). Die wichtigsten Basiselemente in stark verkürzter Form:
Incident Management: Das Incident Management hat die schnellstmögliche, transparente und Service Level Agreement-konforme
Wiederherstellung der Funktionalität der Applikation zum Ziel.
Problem Management: Ziel des Problem Managements ist es, Ursachen von Störungen oder möglichen Störungen (proaktiv) zu
bestimmen und das Auftreten von Störfällen durch eine nachhaltige Beseitigung zu minimieren, um so die Servicequalität zu
erhöhen.
Change Management: Ziel des Change Managements ist die Steuerung von Änderungen in der Infrastruktur oder den erbrachten
Services mit standardisierten Methoden und Verfahren, so dass die Unterbrechungen in der Serviceerbringung minimiert werden.
Dabei werden stets wirtschaftliche Aspekte und Risiken bewertet und berücksichtigt.
5 Release Management: Das Release and Deployment Management plant, testet, kommuniziert, implementiert und überwacht
die Einführung eines Releases in die IT-Servicelandschaft und stellt sicher, dass dabei alle ökonomischen und technischen
Aspekte berücksichtigt werden.
Request Fulfillment: Dieser Prozess beinhaltet Anfragen (Service Requests) für die Erbringung einer neuen oder zusätzlichen
Dienstleistung, ohne dass eine Störung vorliegt. Service Requests dienen meist einer Verbesserung der Arbeit mit einzelnen Appli-
kationen. Zumeist sind sie eine Folge aus den Vorfällen im Incident Management inklusive 2nd und 3rd Level Support sowie im
Problem Management, das Service Requests proaktiv einstellt.
Die in ITIL V3 definierten Prozesse und Themen (aktuell 26) decken in ihrer Gesamtheit alle Anforderungen an die Application
Management Leistungen ab. Interessierte sollten jedoch darauf achten – vor allem zur unternehmensindividuell optimalen Gestal-
tung des Services –, sich im Vorfeld mit einer Reihe von Fragen auseinanderzusetzen: zum Beispiel, welcher Service sich für ein
Unternehmen eignet oder wie dieser Service bestmöglich an die Unternehmenswünsche und -bedürfnisse angepasst werden
kann. Zur Beantwortung dieser sowie anderer, deutlich spezifischerer Fragen sollte ein leicht verständlicher Katalog bereit stehen,
in dem alle Services enthalten und beschrieben sind, die ein Dienstleister im Rahmen seines Application-Management-Angebots
erbringen kann. Als Ergebnis einer Auseinandersetzung mit diesem Instrument (Servicekatalog) lässt sich ein hochgradig indivi-
dualisierter Service für den Applikationsbetrieb definieren, der für das umsetzende Unternehmen zahlreiche Mehrwerte (vgl. Kap. 2.2)
generiert.
2.2 Nutzenversprechen von Application Management Leistungen.
Das Nutzenversprechen von Application Management lautet, hochwertige Services nach fest vereinbarten, definierten Service
Level Agreements (SLAs) zu gewährleisten. Unternehmen werden in die Lage versetzt, zugleich Kostenherausforderungen (zu
wenig Cashflow, Finanzkrise etc.), strategischen Herausforderungen (z.B. Steigerung der Qualität und Transparenz, Konzentration
auf Kernprozesse) und auch operativen Herausforderungen (z.B. technologische „Bottlenecks“, Compliance-Anforderungen usw.)
zu begegnen. Im Folgenden die Vorteile im Detail:
Vorteile von Application Management Leistungen.
Kosteneinsparungen durch Industrialisierung
Höhere Servicequalität
Mehr Flexibilität und bessere Verfügbarkeit
Höhere Transparenz und Planungssicherheit
Effizienterer Ressourceneinsatz
Abbildung 2
Kosten senken – Die Kombination aus Standardisierung und Teilautomatisierung von Prozessen führt je nach Ausgangslage zu
deutlichen Effizienzsprüngen in Betrieb, Wartung und Support der Anwendungen. Durch diese Industrialisierung kommt es zu einer
Flexibilisierung der Kosten. Unternehmen müssen nur noch zahlen, was sie tatsächlich nutzen („pay per use“). Die Abrechnung
orientiert sich an individuellen Bezugsgrößen aus der Anwendungslandschaft, wie Serviceaktionen, Ressourcenverbrauch oder
Geschäftsvorfälle. Es sind keine Anfangsinvestitionen mehr erforderlich und auch die enormen Vorhaltekosten von Humanres-
sourcen lassen sich senken und somit der Cashflow positiv beeinflussen. Werden zudem hohe Offshore-Anteile genutzt, können
6die variablen Kosten nochmals gesenkt und das Controlling durch die verbesserte Kostentransparenz vereinfacht werden. Die
Bündelung der zentralen Rollen für die Governance reduziert zudem die Komplexität der Steuerung und indirekte Zusatzkosten
lassen sich vermeiden. Darüber hinaus erhält man höhere Planungssicherheit für die Anwendungsbetreuung.
Höhere Servicequalität – Folgt man dem geschäftsprozess- und technologieübergreifenden Best-Practice-Ansatz der ITIL-Philosophie,
so wird eine durchgängige Servicequalität ermöglicht, da es sich bei ITIL um bewährte, standardisierte, hoch automatisierte Prozesse
und Methoden handelt. Bei externer Umsetzung kann ein Dienstleister zudem Beratungs- und Prozesskompetenz einbringen oder
zumindest den IT-Verantwortlichen im Unternehmen den Rücken freihalten. So lassen sich systemgestützte Geschäftsprozesse optimie-
ren und durch die Übernahme von Routineaufgaben im Tagesgeschäft Ressourcen für strategische Tätigkeiten freisetzen. Der Vorteil
für das auslagernde Unternehmen generiert sich aus der Standardisierung der Services mit in Service Level Agreements (SLAs) klar
definierten Verantwortlichkeiten des Dienstleisters. Dabei müssen die Service Levels zur Gewährleistung der Betriebssicherheit und
Service Level Agreements messbar gemacht und kontinuierlich überwacht und berichtet werden. Sensitive Daten können dabei in der
Obhut des Unternehmens verbleiben. Zudem bietet ein professionelles Management nach ITIL fest definierte, größtenteils automati-
sierte Prozesse und transparente Abhängigkeiten. Es gewährleistet daher automatisch die Einhaltung hoher Compliance-Standards.
Mehr Flexibilität und bessere Verfügbarkeit – Unternehmen erhalten bei Application Management Leistungen in der Regel individuell
skalierbare und bedarfsgerechte Services, die sich schnell an sich ändernde Bedarfe anpassen lassen. Der Ansatz für flexibles
Sourcing (globale Lieferfähigkeit) basiert zumeist auf strategischen Partnerschaften. Er bietet den Unternehmen Zugang zu großen,
skalierfähigen Teams aus Experten zu deutlich günstigeren Kosten und – je nach SLA – einen stetigen Support zu lokalen Arbeits-
zeiten ohne Sprach- und Zeitbarrieren. So lässt sich eine weltweite Durchgängigkeit über den gesamten Lebenszyklus garantieren. In
der Regel lässt sich das Angebot zudem schrittweise ausbauen, so dass jederzeit weitere User, Lokationen und Inhalte eingebun-
den werden können.
Höhere Transparenz und Planungssicherheit – Viele Unternehmen wissen nicht, was Application Management Leistungen zur
Unterstützung ihres Geschäfts leisten können. Es fehlt häufig an Transparenz über notwendige Daten und Fakten. Doch je kürzer
die Innovationszyklen und Lieferfristen, desto kritischer ist der Ausfall von IT-Systemen oder -Arbeitsplätzen. Gute Application
Management Leistungen bedienen sich daher leistungsfähiger Monitoring-Tools, die Betriebssicherheit auf Basis messbarer Daten
und Service Level Agreements gewährleisten, indem sie jederzeit Einblick in alle Zustände des Applikationsbetriebs liefern. Durch
dieses KPI-gesteuerte und Tool-basierte Framework (stabiles SLA-Framework) können Verfügbarkeit, Stabilität und Steuerbarkeit
sichergestellt werden. Dabei existiert neben den auf SLAs und KPIs bezogenen Daten (z.B. je nach Störung, Anzahl, Dauer und
Kosten einzelner Tickets u.v.m.) in der Regel auch eine transparente und aufwandsgerechte Preisgestaltung, so dass fortwährende
Kostentransparenz besteht. Zusammen mit verbesserten Kommunikations- und Eskalationsstrukturen sowie mehr standardisierten
und somit reproduzierbaren Prozessen ergibt sich eine höhere Zuverlässigkeit in der Planung und Schonung der Ressourcen.
„Die Freisetzung von Ressourcen bringt Einsparungen bei
! relativ geringen Risiken.“ [PAC]
Effizienterer Ressourceneinsatz – Application Management Leistungen bieten Unternehmen die Entlastung der eigenen IT-Kräfte.
Diese können sich nun beispielweise verstärkt oder besser in innovativen Implementierungsprojekten einbringen und so einen
Wertbeitrag zum Unternehmenserfolg leisten. Dadurch ist zudem kein Aufbau eigener Serviceressourcen mehr erforderlich,
Kapazitäten müssen nicht vorgehalten und Experten-Know-how kann nach Bedarf zugebucht werden. Die zu Grunde liegenden
Technologien sind immer aktuell und somit im Idealfall auch maximal effizient. Hohe risikobehaftete Investitionen gehören der
Vergangenheit an und durch geringere Ausfallzeiten erhöht sich die Produktivität. Zudem entfällt der Ressourceneinsatz für das
stetige Anwerben und Halten interner Skills oder das temporäre Füllen auftretender Lücken bei internen Skills hinsichtlich Applika-
tionen und Technologien. Außerdem bieten Application Management Leistungen ein stabiles Knowledge-Management mit einer
unternehmensspezifischen Knowledge Repository an. Diese kann im Sinne einer lernenden Organisation genutzt werden, um den
Know-how-Abfluss so gering wie möglich zu halten.
Nimmt man die genannten Vorteile zusammen, so reduziert sich durch Application Management also nicht nur das Geschäftsrisiko
eines Unternehmens deutlich, sondern es eröffnen sich auch neue Chancen für gewinnbringende Innovationen.
73. Mehr Qualität durch Application Management
Leistungen.
Softwareanwendungen sind komplexe Themen. Es ist nicht mit der einmaligen Inbetriebnahme getan, sondern es bedarf einer
permanenten Betreuung der Applikationen und Anwender. Dabei wird ein erheblicher Teil des IT-Budgets eines Unternehmens
blockiert und Ressourcen gebunden, die somit nichts zur Entwicklung Wettbewerbs-entscheidender Innovationen beitragen können.
Nicht zuletzt aus diesem Grund entscheiden sich immer mehr Unternehmen dazu, den Betrieb ihrer Applikationslandschaft an
einen Dienstleister abzugeben [PAC 2008]. Dieses Kapitel gibt einen kurzen Überblick über die Umsetzung des Verantwortungs-
übergangs sowie den späteren Betrieb im Application Management. Hierzu werden in Kapitel 3.1. zunächst die Projekt- und
Implementierungsleistungen zur Vorbereitung der späteren Betriebsübernahme mit voller SLA-Verantwortung vorgestellt (siehe
Abbildung 3). Anschließend beschreibt das Kapitel 3.2. die Betriebsphase der übergegangenen Applikationslandschaft (Regelbe-
trieb als Service) mit den wichtigsten Serviceelementen, also die Application Management Leistungen.
3.1 Projekt- und Implementierung im Vorfeld der Application Management Leistungen.
Bei einem Projekt, das sich mit der Entwicklung und dem Betrieb von Applikationen und Services beschäftigt, muss zu Beginn
eine fundierte Analyse der Rahmenbedingungen und des jeweiligen Geschäftsnutzens erfolgen. Es müssen dazu die wichtigsten
Daten und Kennzahlen rund um das bestehende Application Management ermittelt und einige Fragen umfassend geklärt werden.
Beispielhafte Kernfragen wären: Wie gut unterstützen meine Applikationen die relevanten Geschäftsprozesse? Sind die bestehen-
den Anwendungen auf dem neuesten Stand? Werden Systeme betrieben, die das Unternehmen nicht mehr braucht? Wie lange
dauern Veränderungsprozesse? Wie werden die Applikationen in Zukunft aussehen? Welchen Nutzen kann das Unternehmen
nachweislich erzielen? Es ist von Vorteil, wenn ein Unternehmen sich in der Analyse von einem erfahrenen Dienstleister begleiten
lässt, der ausreichende Kenntnisse und Erfahrungen in Konzeption und Umsetzung entsprechender Entwicklungsprojekte mitbringt.
Zu Beginn der Analysephase erfolgt zunächst eine Benchmark-Analyse zu Servicekosten, Servicequalität und Anwenderzufrie-
denheit. So werden die wichtigsten Daten und Kennzahlen rund um das bestehende Application Management erfasst sowie
Best Practices und Optimierungsansätze gezeigt. Nach Ableitung eines groben Maßnahmenbündels müssen anschließend alle
Aspekte, das heißt Anwendungsprozesse, Servicetransparenz und Anpassungsfähigkeit rund um die Applikationen und die abhän-
gigen Geschäftsprozesse, analysiert werden. Diese sind dabei in Kernprozesse (z.B. Kommissionierung im Lager) und Supporting-
Prozesse (z.B. Zeugniserstellung für einen Mitarbeiter) zu unterscheiden. Die Unterscheidung ist für die spätere Festlegung der
KPIs und SLAs relevant, weil z.B. die Vorgaben für Erreichbarkeit bzw. Verfügbarkeit bei einem Kernprozess üblicherweise höher
ausfallen müssen. Nun wird die Relevanz der jeweiligen Applikationen für das Geschäft bestimmt und eine business-orientierte
Priorisierung der Prozesse und Projektmaßnahmen vorgenommen. Anschließend erfolgen eine grobe Erhebung aller quantifi-
zierbarer Serviceanforderungen (User, Releasestände, Standorte, Module, Systeme, Supportzeiten, Volumen etc.), der aktuellen
Serviceorganisation und Servicevereinbarungen sowie eine Erfassung der operativen Abläufe (Prozesse, Schnittstellen) und Rah-
menbedingungen. Auch das spätere Servicekonzept in Bezug auf Erreichbarkeit, Lösungszeiten etc. hängt von dieser Einteilung
ab. Sind also Systemumfang, Betriebszeiten und ITIL-Prozesse und -Themen umfassend evaluiert, so liefern sie erste Kenngrößen
für das Delivery-Konzept und den späteren Regelbetrieb. Die Prüfung aller technischen, organisatorischen und finanziellen Voraus-
setzungen zeigt zudem bereits zu diesem frühen Zeitpunkt kritische Prozesse und Problemfelder auf.
8Roadmap für Application Management Leistungen.
Angebot für Konzept- Plan Transition und Regelbetrieb Abnahme Betriebsbereit- Betriebsübernahme mit
phase Angebot Regelbetrieb schaft voller SLA-Verantwortung
Regelbetrieb Maßnahmenkatalog Prozesse und Zusammenarbeitsmodell Eskalationsprozedere
Dokumentierte Services Kostenoptimierung Dokumentation Plan für Reporting und
Migrationsplan Report Systemanalyse Übernahmeplan Monitoring
Betriebskonzept (Service Manual) HR-Ressourcen KPIs
Ergebnisse
Analyse Design Transition Pilot Regelbetrieb
Consulting Implementierung
Projektphase Application Manage-
ment Leistungen
Analyse des prozessualen, Detailanalyse Serviceanforde- Aufbau technische Infrastruktur Review und Betriebsübergang
organisatorischen und rungen und Services Durchführung Know-How Erweiterung bzw. Schärfung/
finanziellen Umfeldes Schaffung der prozessualen, Transfer Verbesserung von Prozessen
Analyse Systemlandschaft organisatorischen und Definition von Standards, und Verantwortungsbereichen
und Applikationen finanziellen Vorraussetzungen Methoden und Tools Implementierung von
Erfassung bestehender Analyse der HR-Ressourcen Monitoring und Reporting-
Etablierung Prozesse und
SLAs, Tools und Reporting Erstellung Einsatzplan strukturen (SLA Reporting)
Organisation
Festlegung Dokumentations- Planung Knowlegde-Transfer
Festlegung Kommunikations- Einführen von Risk Management,
standard Definition Service-Modell
strukturen SLA Management und Kontroll-
Festlegung Sourcing-Modell
Definition Transitionsaktivitäten Durchführung System-Check routinen Application
Festlegung der „Quality Gates“ Lifecycle
Finales Knowledge-Assessment
Maßnahmen Übergang von Projekt in
Service
Abbildung 3
Um das künftige Servicedesign festlegen zu können, müssen im Projektverlauf viele Fragen beantwortet werden. Einige Beispiele:
Wie viele Nutzer rufen die Service-Hotline an, welche Arten von Störungen fallen wie oft an und wie lange dauert es, sie zu beheben,
wie viele Änderungen in den Anwendungssystemen werden täglich eingepflegt, welche Kosten fallen wofür an und wie stellt sich die
Anwendungsperformance im Vergleich zum Wettbewerb dar? Hat man mit solchen Fragen die Kosten- und Bedarfsstruktur erfasst,
so erfolgt eine Risikoanalyse und eine grobe Leistungsbeschreibung (Service Manual) kann erstellt werden. Diese dient als Basis
für die Ausarbeitung der Service Level Agreements und definiert darüber hinaus das Servicemodell inklusive Serviceprozessen und
Rollenverteilung. Auch die Kontrollinstanzen der SLAs, also das Reportingkonzept inklusive einer Tabelle aller relevanter Applicati-
on Management-Reportingkennzahlen (KPIs), können nun erstmals festgehalten werden. Die KPIs lassen sich aus den evaluierten
Businessanforderungen und Spezifika der Business-Prozesse ableiten, die durch die ausgelagerten Applikationen unterstützt
werden. Daher ist die Definition der richtigen KPIs absolut kritisch für den Business-orientierten Erfolg von Application Management
Leistungen. Die Analyse sollte der nachstehenden Logik folgen: relevante Themen und die dafür notwendigen ITIL-Prozesse identifi-
zieren und daraus die Key Perfomance Indikatoren ableiten.
9Beispielhafte Messgrößen.
Themen ITIL-Prozesse Key Performance
a) Wartung, Regeltätigkeiten Incident Management Ticket-Anzahl, Ticket-Qualität, Aufwand,
b) Benutzerunterstützung Problem Management Verweilzeit pro Ticket
Erweiterungen, Anpassungen Change Management Quantität, Time & Budget, Nutzen, Risiko,
Advisory Board
Projekte Change Management Time & Budget, Folgekosten (Ticketauf-
Release & Deployment Mgmt. kommen, -qualität)
Service Management Service Level Management SLA-Einhaltung, Budget, Ressourcen, KPI,
Availability Management Verbesserung der Serviceprozesse, Service-
Capacity Management strategien, Innovationen
Abbildung 4
Als Ergebnis dieser Analyse dokumentiert ein Servicehandbuch alle Applikationen, Verfahren und Organisationsstrukturen für einen
ordnungsgemäßen Betrieb sowie mögliche Fehlersituationen. Es beinhaltet somit eine strukturelle Beschreibung der späteren
Serviceerbringung, die Festlegung des notwendigen Serviceumfangs und definiert darüber hinaus Serviceelemente und Service
Levels. Da das Servicedesign Basis für den späteren Regelbetrieb ist, sollte hier ebenso eine grobe Festlegung des Abrechnungs-
modells, der Transitionsplanung und des Knowledge-Transfers erfolgen. Ein Grobkonzept zur Ressourcenstärke und Verteilung
des künftigen Service-Teams muss ebenso erfolgen wie die Entwicklung von Kommunikations-, Governance- und Eskalationskon-
zepten.
Mit Abschluss der projektorientierten Consulting-Phase (Analyse und Design) muss ein kundenspezifisches Betriebskonzept
(Service Manual) mit definierten Service Level Agreements auf Basis bestimmter Kennzahlen und Prozesse bereit stehen. Dieses
Konzept wird in der Transitionsphase verifiziert, umgesetzt und anschließend mit einem Piloten in den Regelbetrieb überführt.
Die Transitionsphase ist ein zeitlich begrenztes Projekt, das auf Ergebnissen des Analyseworkshops aufsetzt und mit Aufnahme
des Regelbetriebs endet. Die Transition ist eine sehr wichtige Phase. Sie hat die Aufgabe, Kommunikationsstrukturen, Prozesse und
Leistungsinhalte zu analysieren und vom bestehenden Zustand in den geplanten bzw. vereinbarten Zustand zu überführen. Eine
effektive Einführung, Steuerung und Inbetriebnahme der betroffenen Services werden durch definierte Standards und Vorgehens-
weisen im Rahmen dieser Übergangsphase erleichtert.
Auf Basis des aus dem Analyseworkshop hervorgehenden Entwurfs sollten in der Transition sowohl die Komplettierung des Service
Manuals als auch die Planung und Durchführung des Betriebsübergangs der zu betreuenden Applikationen aus der Prozesswelt
des Kunden in die künftige Servicewelt des Dienstleisters erfolgen. Mehrere Maßnahmen müssen dabei durch den Dienstleister
ergriffen werden, um einen reibungslosen Transferprozess zur Übernahme der Applikationslandschaft in den Regelbetrieb zu ge-
währleisten. Er muss unter anderem eine Detailabstimmung des Application Management-Betreuungsumfangs (z.B. Verifizierung
des Mengengerüsts) sowie die Planung und Abstimmung der Übergabephasen vornehmen. Auch Festlegung und Aufbau der
künftigen technischen und organisatorischen Strukturen zur Erbringung der Application Management Leistungen (z.B. Definition
von Standards, Methoden und Tools) sowie die Definition künftiger Zusammenarbeitsprozesse müssen geregelt werden.
Dem Dienstleister obliegt ebenso die Umsetzung des zuvor erstellten Maßnahmenkatalogs für den Know-how-Transfer. Basierend
auf dem aktuellen Stand des Betriebskonzepts erfolgt der Testbetrieb. Er beinhaltet die Durchführung eines System-Checks,
die Finalisierung des Betriebskonzepts, den Aufbau des Application Management-Betriebs sowie die Etablierung von kunden-
spezifischen Prozessen in der Serviceerbringung. Weitere Maßnahmen sind die Überprüfung der vollständigen Umsetzung des
Betriebskonzepts, der Aufbau von Kommunikations-, Eskalations- und Reportingstrukturen sowie die Festlegung von KPIs für ein
10 beständiges und aussagekräftiges Monitoring. Diese sollten bei Bedarf im finalen Test (Pilot) angepasst werden.Der Test- oder auch Pilotbetrieb ist die finale Phase des Übergangs. Er beinhaltet die Aufnahme der Betriebsaktivitäten nach dem
vorliegenden Betriebskonzept mit den zunächst als unverbindliche Zielgrößen definierten SLAs. Auch sollten alle notwendigen
Qualitätsmaßnahmen wie die Ermittlung der Kundenzufriedenheit festgelegt werden. Eine zentrale Aufgabe des Piloten ist die
Überprüfung und Optimierung des festgelegten Betreuungsmodells. Dabei müssen Regelkommunikation, Betriebsfähigkeit und
-sicherheit zunächst etabliert und anschließend erprobt werden. Nachdem weitere Quality Gates, das Risikomanagement, die
Monitoring-Maßnahmen und ein SLA-Reporting eingerichtet worden sind, können letztlich die Abnahme und somit auch die Über-
nahme der Betriebsverantwortung für das Application Management erfolgen. Die Service-Transition ist also die qualifizierte Über-
gabe (Transition) neuer oder geänderter Services in die operative Betreuung (Application Management) durch einen Dienstleister.
3.2 Application Management.
Ist die Entwicklungsphase abgeschlossen und der Pilot abgenommen, folgt der Regelbetrieb, also das, was wir als Application
Management im eigentlichen Sinne verstehen und von einigen IT-Dienstleistern gerne auch als „Steady State“ bezeichnet wird.
Zum besseren Verständnis des „Status quo“ wird im Folgenden eine vereinfachende Darstellung der Application Management-
Basiselemente vorgestellt. Dabei werden die grundlegenden Servicebausteine sowie die begleitenden Monitoring- und Reporting-
prozesse des Qualitätsmanagements unterschieden und beschrieben.
Application Management Leistungen – Übersicht Leistungselemente.
Application Management Leistungen
AM Development Servicebausteine AMM Supplementary
Services
Analysis Service Level Incident Management Application
Management Enhancement
Problem Management
Financial Application
Design Management Retirement
Change Management
Availability Costomer-specific
Management Release & Deployment Services
Service in Abstimmung
Transition Management
Capacity
Management Service Asset &
Configuration Mgmt.
IT Service Continuity
Pilot
Management Request Fulfilment
ServiceOperation
Service Operation Order by Ticket Order by Contract Order by Request
OrderOptions
Order Options
Consulting Continual Improvement/Monitoring/Reporting
Abbildung 5
Das Service Level Management ist ein sehr wichtiger Prozess. Durch dieses Serviceelement werden Qualität, Verfügbarkeit
und Bereitstellung der nötigen Prozesse zur Leistungserbringung und Optimierung der Services gewährleistet. Er besteht aus
Verfahren, mit denen die erforderliche Servicequalität der zu erbringenden Dienstleistung abgestimmt, spezifiziert und überwacht
werden kann, und wirkt dabei als zyklisch angelegter Prozess auf die kontinuierliche Verbesserung der IT- Services hin. Damit
11 ist das Service Level Management der zentrale Prozess, um die optimale Balance zwischen erforderlicher Qualität in Bezug aufdie Leistungserbringung und die daraus resultierenden Kosten zu erhalten. Über die Definition der erforderlichen Service Levels
steuert ein Unternehmen direkt das Maß an Qualität, das es für die Aufrechterhaltung der Geschäftsprozesse benötigt. Hierbei
ist guter Rat teuer, denn zu hoch angesetzte Service Levels führen zu unnötig hohen Kosten und zu niedrig angesetzte bewirken,
dass Geschäftsprozesse nicht in erforderlichem Maß durch eine qualitativ angemessene ICT unterstützt werden können. Aufgrund
der Wichtigkeit dieses Prozesses erfordert die Aufgabenerfüllung vom Dienstleister eine hohe Consulting-Kompetenz in Fragen
der Branchenspezifika, der Kundengeschäftsprozesse und der eingesetzten Softwareprodukte. Ein fehlendes Verständnis für
die Kritikalität eines bestimmten Geschäftsprozesses oder den entsprechenden Geschäftsnutzen führt unweigerlich zu größeren
Problemen bei der Servicebereitstellung.
Betrachten wir nun kurz die weiteren Delivery Services:
Das Financial Management ist eng mit dem (SLA-)Reporting des Betriebs verbunden. Es gibt Übersicht über alle finanziellen
Vorgänge der Services, überwacht die IST-Werte im Vergleich zu den budgetierten Werten und gibt zur besseren Entscheidungs-
findung stetig Informationen an das Management zu den laufenden Services.
Das Availability Management regelt die Verfügbarkeit der Services, also den Zeitanteil, zu dem ein Service an definierten Service-
punkten zur Nutzung zur Verfügung steht. Zur Sicherstellung sollte ein langfristiger Plan erstellt werden, der alle zur Erreichung
der geforderten Verfügbarkeit umgesetzten Maßnahmen für alle Services und zur Synchronisation aller beteiligten Funktionen enthält.
Das IT Service Continuity Management kommt zur Anwendung, wenn Notfallpläne für kritische Situationen vereinbart und doku-
mentiert werden sollen. Es dient dazu, innerhalb der IT-Services größere Schwierigkeiten aufzufangen, ohne den kontinuierlichen
Geschäftsbetrieb zu gefährden.
Diese Servicebausteine stellen in großen Teilen die Verfügbarkeit der geschäftsunterstützenden Basiselemente des Application
Managements sicher. Zu den AM-Basiselementen zählen außerdem folgende Prozesse, das Incident Management, das Fulfilment
Management, das Problem Management, das Change sowie das Release and Deployment Management sowie das Service Asset
and Configuration Management (siehe auch Kapitel 2.1. Definitionen und Abgrenzung). Sie alle sind miteinander eng verzahnt und
definieren zusammen mit der Service-Strategy und dem kontinuierlichen Weiterentwicklungsprozess (Continual Service Improve-
ment) alle Maßnahmen innerhalb des Lebenszyklus einer Applikation oder Applikationslandschaft:
Application Management Leistungen im Lebenszyklus einer Applikation.
Continual Service Initial Implementation
Improvement CSI Legende:
SD = Service Design
Application Enhancement
ST = Service Transition
SD SO = Service Operation
Service Catalogue Management
Application
Development Requirements
Design Change Management
Continual Service
Improvement CSI
Service Release & Deployment
Service Desk
2nd Level Optimize Strategy Build Management
SS ST
SO
I
ual ent CS
vice
Problem Management
Operate Application
Ser
Deploy
Con rovem
Services
n
Imp
i
Event Management
t
Request Fulfilment Service Asset & Configuration
Management
Incident Management
12 Abbildung 6Application Management Leistungen sollen die Geschäftsprozesse unterstützen, indem Anwendungen jederzeit im optimalen
oder zumindest in einem vordefinierten Zustand zur Abwicklung des Kerngeschäfts nutzbar sind. Im Laufe des Lebenszyklus einer
Applikation bzw. Applikationslandschaft kommt es beim Betrieb verschiedentlich zu Störungen (Incidents), die nicht zum standard-
mäßigen Betrieb einer Applikation gehören. Sie stellen tatsächlich oder potenziell eine Unterbrechung oder Minderung der Service-
qualität dar und beeinträchtigen somit möglicherweise die durch die betreffende Applikation unterstützten Geschäftsprozesse.
Dabei kann es sich um Unterbrechungen der Verfügbarkeit oder fehlerhafte Daten in der Datenbank handeln. Der erste Fall würde
durch ein automatisches Monitoring festgestellt, während das zweite Beispiel den klassischen Weg gehen würde, indem der An-
wender den Vorfall per Telefon oder elektronisch an die Benutzerunterstützung (Service Desk) meldet. Aufgabe und zugleich Ziel
des Incident Managements ist es dann, innerhalb der vereinbarten Service Level die schnellstmögliche, transparente Erfassung
und Behebung dieser gemeldeten Störungen zu gewährleisten, um die Funktionalität der betroffenen Applikation wieder herzustel-
len. Je schneller eine Störung behoben wird, desto geringer die Ausfallzeit und desto effizienter die Mitarbeiterauslastung. Effizient
sollte auch die Steuerung der Störungsbearbeitung sein. Denn eine sinnvolle Kategorisierung und Priorisierung der Vorfälle nach
Qualität der Auswirkung auf die Geschäftsabläufe kann Basis für eine weitergehende Kostenreduktion sein. Primär beschäftigt
sich das Problem Management mit der Minimierung von negativen Folgen aus Störungen auf die Geschäftsprozesse wie auch mit
der Vermeidung des wiederholten Auftretens von Störungen. Beabsichtigt ist eine langfristige Stabilisierung der IT-Infrastruktur
und der IT-Servicefähigkeit durch nachhaltige Beseitigung der Ursachen von Störungen an den zu erbringenden IT-Services. Im
Problem Management wird dies reaktiv, das heißt durch die Suche nach der Ursache für bereits eingetretene Störungen und durch die
Initialisierung von Vorschlägen zur Verbesserung bzw. Korrektur der Situation sowie die bereits erwähnten proaktiven Tätigkeiten
bewerkstelligt. Proaktiv bedeutet, erstens mögliche Problemfelder zu identifizieren, bevor sie zum ersten Mal auftreten, und zwei-
tens die Auswirkungen von bekannten Fehlern auf Nachbarsysteme zu antizipieren. Reaktive Tätigkeiten sind die Auswertung von
Incident Tickets, absehbare Trends aus der Systembeobachtung, Informationen von dritter Seite, Erfahrungen aus Workarounds
sowie – last but not least – Intuition und Know-how. Einmal identifiziert, ist die Problemursache zu dokumentieren. Darauf aufbauend
wird ein Standard-Workaround definiert und ein Problemlösungskonzept für die Fehlerbeseitigung entwickelt, das zumeist als
Request for Change (RfC) in den Change-Management-Prozess eingekippt wird. Dies sorgt nachfolgend für einen effizienteren
Umgang mit auftretenden Störungen, indem für bekannte Probleme Standard-Workarounds für das Incident Management zur
Verfügung gestellt werden.
Bei einem integrierten AM-Konzept bieten weitere Serviceelemente (AMM Supplementary Services) sowohl die Implementierung
neuer bzw. Weiterentwicklung bestehender Applikationen als auch die Ablösung alter Applikationen an. Auch unternehmensindivi-
duelle Wünsche, z.B. beim Aufkauf anderer Unternehmen und Übernahme der geschäftsprozessspezifischen Anwendungen in die
eigene Applikationslandschaft, können abgedeckt werden. Auch hier werden in der Regel Requests for Change definiert, die im
Prozess Change Management auflaufen und abgewickelt werden.
Das Change Management, das die gewünschten Änderungen mittels hochgradig standardisierter Methoden und Verfahren schnell
und kontrolliert umzusetzen hat, ist zudem eng mit dem kontinuierlichen Verbesserungsprozess (CSI) verzahnt. Die Tätigkeiten
innerhalb des Change- Management-Prozesses sind die Initialisierung und Analyse eines oder mehrerer Request(s) for Change
sowie der möglichen Wechselwirkungen. Zusätzlich gehören die Planung des Changes und die Einholung der Freigabe für
einen Change dazu. Im Vorfeld der Freigabe sollten allerdings Risiken untersucht und nach den Kriterien „Auswirkung auf den
Geschäftsprozess des Kunden“, „Grad der Servicebeeinträchtigung“ und natürlich nach den TCO (Total Cost of Ownership) wirt-
schaftlich geprüft werden. Ebenso ökonomisch relevant sind die richtigen Freigabestufen (Authentisierungslevel) und die Definition
der Dringlichkeit eines Changes. Kontrolliert und gesteuert werden die Changes über das Change Management, die finale Umsetzung
(Entwicklung) wird jedoch in der Regel in einem separaten Servicemodul „Weiterentwicklungen“ durchgeführt.
Die Zusammenfassung einzelner Changes kann als Release definiert werden. Insofern versteht man unter einem Release eine
Reihe neuer oder geänderter Konfigurationselemente (Configuration Items), die zusammenhängend getestet und in die Produk-
tivumgebung überführt werden. Die Ziele des Release and Deployment Managements sind der Schutz des produktiven Betriebs
und die Gewährleistung der Servicequalität durch formelle Verfahren und Kontrollen bei der Implementierung neuer Versionen.
Jedes Release wird über den Change Management-Prozess freigegeben. Der Release- and-Deployment-Management-Prozess wird
in zwei Schritte unterteilt, die Release-Entwicklung (Release Development) und die Einführung des Releases (Release Deploy-
ment). Während sich das Release Development mit der Planung und dem Aufbau des Releases selbst beschäftigt, setzt sich das
Release Deployment mit der Planung und Einführung des Releases und dessen Implementierung auseinander. Das Release and
13Deployment Management versetzt das Unternehmen in die Lage, getestete und freigegebene Produkte und Komponenten sowie
neue Software plangerecht einzusetzen. Angenehme Folge eines standardisierten Release and Deployment Managements ist
die Reduktion von Störungen durch eine Erhöhung der Stabilität in der Produktivumgebung und somit auch die Möglichkeit einer
direkten Einflussnahme auf die anfallenden IT-Kosten.
Das Service Asset and Configuration Management identifiziert, definiert und erfasst die Configuration Items (CI) der IT-Infrastruktur
in einem logischen Modell (Configuration Management System), überwacht deren Änderungen und hält ihren Status sowie ihre
aktuellen Beziehungen untereinander in einer Configuration Management Database vor. Es sorgt somit dafür, dass detaillierte
Informationen bereit stehen, um Ressourcen optimal einzusetzen und verantwortungsgerecht zu überwachen. Es lässt sich daher
eng mit den Change-Management- und Monitoring-Prozessen des CSI verzahnen.
! Man kann nichts managen, was man nicht messen kann.
Folgt man der ITIL-Ideologie, so muss bei allen Services einzeln oder gebündelt ein kontinuierlicher Verbesserungsprozess (CSI)
instrumentalisiert werden. Dieser Prozess strebt die iterative Erhöhung der bestehenden Betreuungs- und Prozessqualität an und
sollte aus verschiedenen Quellen (Mitarbeiter, Management, automatisierte Prozesse) angestoßen werden können. Dafür müssen
zunächst eindeutige und exakt messbare Ausgangszustände definiert und katalogisiert werden. Die Messung ist ein wesentli-
cher Aspekt der kontinuierlichen Verbesserung. Die Datenbasis hierfür wird unter anderem über verschiedene Monitoring- und
Reporting-Prozesse gewährleistet. Diese liefern wesentliche Erkenntnisse über Prozessqualität, Einhaltung betriebswirtschaftlicher
Vorgaben, subjektive Wahrnehmung der Anwenderzufriedenheit und Zielerreichung der vereinbarten SLAs (SLA-Reporting). Das
Unternehmen gewinnt so, je nach Qualität der Informationssammlung und vordefinierten KPIs, einen umfassenden Einblick in alle
im Application Management vorhandenen Serviceprozesse und erhält dadurch ein äußerst wirksames Planungs- und Steuerungs-
instrument. Zudem erhöht es die Transparenz und Entscheidungsgeschwindigkeit, wenn all diese Informationssammlungsprozes-
se in einem einzigen Tool abgebildet und über eine stimmige Oberfläche abgerufen werden können. Der IT-Verantwortliche sollte
jederzeit detaillierte Informationen darüber erhalten, ob und wie schnell der Anwender mit den (geschäftskritischen) Applikationen
arbeiten kann. Ist die Performance schlechter als gefordert, sollte die Ursache unmittelbar, das heißt sozusagen per Klick, ermittelt
werden können. So lassen sich Risiken turnusgerecht identifizieren, analysieren, bewerten und abschwächen. Verbesserungspo-
tenziale werden schneller erkannt und können zu einer nachhaltigen Qualitätssteigerung genutzt werden. Der kontinuierliche Ver-
besserungsprozess (CSI) und seine Subprozesse wie das Service Measurement sind also unverzichtbare Elemente zur Erzielung
der in Kap. 2.2. vorgestellten Mehrwerte.
144. Umsetzung von Application Management in
der Praxis.
4.1 Application Management Leistungen bei T-Systems.
Nach Aussagen von Marktanalysten kann bei der Auslagerung der Applikationsbetreuung mit einem Kostensenkungspotenzial
von etwa 10 bis 30 Prozent gerechnet werden. Das klingt verlockend, doch sollte sich jeder (IT-) Verantwortliche, der sich mit Appli-
cation Management befasst, vorab ein Bild der notwendigen Anforderungen machen:
Kann dieser Service bestmöglich an die Unternehmenswünsche und -bedürfnisse angepasst werden?
Stellt der Service eine höchstmögliche Verfügbarkeit sicher?
Ist die Organisation der Services auf konsistente Serviceprozesse ausgelegt, unabhängig von den unterstützten Kundengeschäfts-
prozessen und Technologien?
Können durch den Einsatz von standardisierten Servicemodulen Synergieeffekte erzielt werden?
Ist eine Steuerung auf Basis von Service Level Agreements (SLAs) zur Absicherung der Serviceerbringung und -qualität möglich?
Gibt es ein „Right Shoring“-Konzept, d.h. einen optimierten Einsatz von On-/Near-/Offshore-Mitarbeitern?
AM können nicht losgelöst von den relevanten Prozessen betrachtet werden, daher bedarf es eines umfassenden Branchenver-
ständnisses, um den Service reibungslos zu integrieren. T-Systems ist technologieneutral und in den wichtigsten Branchen zu
Hause. Damit sind die Application Management Leistungen flexibel an jeden Kunden anpassbar. Sie wurden weitestgehend stan-
dardisiert und modularisiert, um dem Kunden ein Höchstmaß an Flexibilität zu gewährleisten. Dazu kann T-Systems auf Erkenntnis-
se und Projekte in unterschiedlichen Branchen, von Automotive bis Telekommunikation, aber auch mit unterschiedlichen Partnern
zurück greifen.
T-Systems verfügt über langjährige Erfahrung bei Application Management & Modernization und hat diese bereits in zahlreichen
Kundenprojekten belegen können. So betreut T-Systems gegenwärtig ca. 1,3 Millionen gehostete SAP User und ca. 750.000
AM-unterstützte Anwender. Mehr als 5.000 Experten in 25 Länder betreuen zudem ca. 2.500 Installationen unterschiedlicher Bran-
chen- und SAP-Lösungen. Enge Kooperationen mit Herstellern und Partnern ermöglichen es T-Systems, schnell auf individuelle
Kundenwünsche zu reagieren und Innovationen frühzeitig zu erkennen und zu nutzen.
Auf Grund der hohen Branchenexpertise wird T-Systems von Unternehmen aus allen Branchen als „Trusted Partner“ wahrgenommen.
So wurde T-Systems als eines der weltweit ersten Unternehmen mit dem Zertifikat „Global SAP Application Management Services
Provider“ ausgezeichnet. Diese Stärken erweitern sich durch die strategische Partnerschaft mit Cognizant – einem globalen
IT-Dienstleister mit starken Wurzeln im indischen Markt. Beide Unternehmen bringen jeweils ihre Stärken sowohl im Beratungs-
geschäft als auch bei Offshore-Leistungen in die Partnerschaft ein. So erhalten Großkunden in Europa – aber auch darüber
hinaus – besseren Zugang zu weltweiten IT-Services. Sie profitieren von Kostenvorteilen und vom Know-how beider Häuser für ihre
Geschäftsentwicklung und Innovationen. Gleichzeitig stehen unseren Geschäftskunden auch die weltweiten Liefernetze beider
Dienstleister zur Verfügung. Global aufgestellte Unternehmen können darauf vertrauen, dass T-Systems alle Application Manage-
ment Leistungen weltweit in der gleichen, hohen Qualität liefert. Für Expansionen, Mergers&Acquisitions auf internationalem
Niveau ist T-Systems damit der ideale Partner.
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