STUDIE: DIE ZUKUNFT DES KUNDENMANAGEMENTS - TRANSFORMATION ODER KAPITULATION IN DER VERSICHERUNGSBRANCHE? - PWC
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Studie: Die Zukunft des Kundenmanagements Transformation oder Kapitulation in der Versicherungsbranche? September 2020
Vorwort
Die Digitalisierung ist in aller Munde, neue Technologien verschaffen neue Möglichkeiten und Märkte fordern höhere
Geschwindigkeit von allen Teilnehmern. Kunden sind anspruchsvoller und lernen aus anderen Branchen, wie sich
kundenorientierte Prozesse und Serviceerlebnisse anfühlen. Die Kundenschnittstelle ist längst nicht mehr exklusiv und
verschiedene Markteilnehmer – Vergleichsportale, InsurTechs, branchenfremde Unternehmen – buhlen um den Zugang zum
Kunden und punkten mit einfachen Prozessen und Nutzerfreundlichkeit.
Gleichzeitig haben sich auch die Anforderungen der Mitarbeiter an ihren bestehenden bzw. zukünftigen Arbeitgeber
verändert. Ein attraktives und abwechslungsreiches Aufgabenfeld und ein hohes Maß an Teilhabe und Mitbestimmung sind
für viele neben dem reinen Broterwerb wichtige Kriterien bei der Jobwahl. Das Kundenmanagement muss mit diesen
Entwicklungen mitgehen und sich mit Veränderungen in Strategie, Organisation und Prozessen auf den Weg in die Zukunft
machen.
Sie planen die Reise in das Kundenmanagement der Zukunft? Dann wird unsere Studie ein wertvoller Begleiter sein, in der
wir alles Wissenswerte für Ihre Reise zusammengetragen haben. Wir führen Sie durch wichtige Destinationen, die Sie sich
genauer anschauen sollten – angefangen bei der Strategie über die Kultur, Organisation und Mitarbeiter bis hin zu den
Prozessen und der IT. Zu jeder Station finden Sie spannende Zahlen, Fakten und Insider-Tipps, die wir im Rahmen einer breit
angelegten Branchenbefragung und Experteninterviews gesammelt und anschließend aufbereitet haben. Darüber hinaus
haben wir für jede Station Empfehlungen für Aktivitäten zusammengefasst, die Ihnen als Orientierung dienen sollen.
Wir wünschen Ihnen eine inspirierende Reise und viel Spaß beim Lesen unserer Studie!
September 2020
PwC 2
Management Summary
Ergebnisse
Kunden-
Strategie: Neue Wege zum Kunden
management Kultur: Teilhabe statt Kontrolle
der Zukunft Organisation & Mitarbeiter: Beweglich in die Zukunft
IT & Prozesse: Kundenwünsche durch Daten besser
verstehen
Fazit: Zeit zu handeln
Über die Studie
Interviewpartner
September 2020
PwC 3
Management Summary
1/2
47 Prozent der Befragten gehen davon aus, dass Neue Datenanalysen auf Basis künstlicher Die Bearbeitung von Geschäftsvorfällen sollte sich
Versicherer den Serviceprozess der Zukunft aktiv Intelligenz (KI) ermöglichen es Versicherern, ihre an realen Kundenbedürfnissen orientieren –
gestalten und über die notwendigen Informationen Service- und Vertriebsprozesse zu optimieren. Die funktionale Abteilungs- oder Spartengrenzen sollten
ihrer Kunden verfügen, um deren veränderte Häuser verfügen über eine Vielzahl an Kunden- indes aufgelöst werden. Der Kunde erwartet, dass
Anforderungen frühzeitig zu erkennen. Dieses daten, die sie für eine Zielgruppenanalyse und - seine Anfragen beim ersten Kontakt gelöst werden.
Potenzial sollten die Versicherungsunternehmen segmentierung heranziehen können. Dieses Das erhöht die Kundenzufriedenheit und spart
nutzen, um sich ihren Platz in übergreifenden Potenzial wird häufig jedoch nicht ausgeschöpft. Kosten.
Wertschöpfungsökosystemen zu sichern sowie Zukünftig ist es eine entscheidende Aufgabe für die
neue Wachstumsfelder und Zielgruppen zu Versicherungsbranche, vorliegende Daten nutzbar In übergreifend arbeitenden Vertriebs- und
erschließen. Dabei sollten sie über die Grenzen der zu machen und auszuwerten. Servicecentern können Teams mit unterschiedlichen
Versicherungswirtschaft hinausdenken. Kompetenzen Kundenanliegen nahtlos bearbeiten
Grundsätzlich bestehen dabei drei Optionen: 47 Prozent der Befragten sind hingegen der Ansicht, oder koordinieren. 41 Prozent erwarten, dass die
Versicherer können als Zulieferer für Versicherungs- dass Versicherern die Daten fehlen, um dem Bearbeitung von Anliegen künftig nach bestimmten
schutz in einem Ökosystem agieren oder – weitaus Wunsch der Kunden nach mehr Individualisierung Kunden- oder Zielgruppen erfolgt.
komplexer – selbst ein Ökosystem aufbauen und gerecht zu werden.
betreiben. Abhängig von Produktangebot und
Strategie können sie in einigen Lebenswelten auch
als Anbieter und in anderen als Zulieferer agieren
(Mischform).
September 2020
PwC 4
Management Summary
2/2
Innovationen entstehen in der lebhaften Interaktion Nichts macht Mitarbeiter zufriedener als wert- Das Versicherungsgeschäft ist auf Stabilität und
mit Kunden, Mitarbeitern und anderen Markt- stiftende, spannende Aufgaben und die Möglichkeit, Sicherheit ausgerichtet. Daher sollte die langfristige
teilnehmern. Produkt- und Prozessinnovationen sich weiterzuentwickeln. Voraussetzungen dafür strategische Ausrichtung des Kundenmanagements
sollten nicht in einzelnen Abteilungen, sondern in sind ein Wandel der Unternehmenskultur, erweiterte klar definiert und kommuniziert werden. Auf dem
der gesamten Organisation entwickelt und Entscheidungskompetenzen, neue Organisations- Weg dahin sollten kleinere Teilprojekte umgesetzt
implementiert werden. Laut 53 Prozent der strukturen und offene Innovationsprozesse. Bei den und die Strategie laufend an neue Kundenanfor-
Befragten spielen Mitarbeiter aus dem Kunden- Mitarbeitern wiederum werden im Kundenkontakt derungen und Rahmenbedingungen angepasst
management bereits eine bedeutende Rolle bei der sozial-kommunikative und persönliche Skills künftig werden. Dieses Vorgehen lässt Kunden wie
Entwicklung neuer Produkte und Services. Die immer wichtiger. Während Fachwissen entwickelt Mitarbeiter kleinere Erfolge direkt spüren.
Bedeutung von Mitarbeitern in Innovations- oder in interdisziplinären Teams aufgefangen
prozessen wird nach Ansicht von mehr als drei werden kann, sind ein serviceorientiertes Denken Wesentliche Voraussetzung für ein nachhaltig
Viertel der Befragten noch wachsen. 64 Prozent und Handeln nur bedingt erlernbar. erfolgreiches Kundenmanagement ist die Inno-
sehen Kunden künftig als Co-Innovatoren statt als Im Vertrieb und Kundenmanagement werden Teams vationskraft im Unternehmen, zeitnah Neues
indirekte Informanten für Verbesserungen oder bei fachlichen Fragen zunehmend durch intelligente auszuprobieren und innovative Strategien langfristig
Neuentwicklungen. IT-Systeme wie CRM-/Vertriebssysteme mit Next- umzusetzen. Indem sie frühzeitig ihr Kunden-
best-Action-Vorschlägen oder Chatbots unterstützt. management der Zukunft gestalten, erhalten
Damit wächst auch die Bedeutung von digitaler Versicherer die Chance, ihren Platz in den neu
Weiterbildung („Digital Upskilling“) der Mitarbeiter. entstehenden Wertschöpfungsökosystemen
nachhaltig zu sichern.
September 2020
PwC 5
Ergebnisse
Strategie > Kundenschnittstelle > Kernaussagen
Die Kundenschnittstelle
wird digital und persönlich
Trotz einer zunehmenden Digitalisierung und
Automatisierung im Kundenmanagement bleibt die
persönliche Kommunikation wichtig. Beides schließt
%
sich nicht aus, auch die digitale Kommunikation kann
hochgradig persönlich und individuell gestaltet werden.
Verschiedene Zugangswege sind so zu gestalten, dass
der Kunde selbst entscheiden kann, wie und wann er mit
seinem Versicherer in Kontakt treten will.
Kanalpräferenzen der Versicherer werden zugunsten des
Kunden mehr und mehr aufgehoben.
glauben, dass der persönliche Kontakt zum Kunden eine hohe Bedeutung behalten und
im Kommunikationsmix gleichberechtigt mit allen anderen Kanälen angeboten wird.
Nur 18 % können sich vorstellen, dass die Kommunikation vorwiegend maschinell erfolgt.
September 2020
PwC 6
Ergebnisse
Bieten Sie Ihren Kunden für sie passende • Ermöglichen Sie Ihren Kunden, die
Strategie > Kundenschnittstelle > Handlungsfelder Informationen zu Ihren Produkten an. verschiedenen Kanäle (mobile, Web,
persönlicher Vertrieb, Servicecenter) ohne
• Binden Sie Ihre Kunden entsprechend Ihrer
Informationsverlust zu wechseln.
Zielgruppe mittels Kundenbefragungen und
Kundentests in die Entwicklung und Verbesserung • Standardisieren Sie Ihre digitalen
der Informationsangebote ein. Abschlussstrecken, um so dem Vertrieb
Gute Chancen für die • Passen Sie die Informationen entsprechend und den Vertriebspartnern schnelle und
transparente Vertragsprozesse zu
Versicherungen, die die dem betreffenden Lebensbereich oder der
Lebenssituation des Kunden an. ermöglichen.
Kundenerwartungen • Achten Sie auf Verständlichkeit der Informationen
und erhöhen Sie die Informationsdichte und
(über-)treffen -komplexität schrittweise nach Bedarf des Kunden.
Erwartungen der Kunden:
Persönliche Beratung, wann ich sie Einfach zu verstehende Produkte
möchte
Verständliche Informationen für Faire Preise
mich bequem und jederzeit
verfügbar
Versicherungen, da wo ich sie Schnelle und unkomplizierte
tatsächlich brauche Schadenabwicklung
Transparenz, wo meine Anfrage aktuell steht und wann ich mit einer Entscheidung rechnen kann
September 2020
PwC 7
Kundenbegeisterung erreichen Sie auch heute noch
fast immer durch persönliche Interaktion.
Problembeseitigung ist Technologie, Begeisterung ist
Mensch.
Dr. David Stachon, Generali Deutschland AG
September 2020
PwC 8
Ich glaube nach wie vor an den personen-
gebundenen Vertrieb und die persönliche
Kommunikation. In Zukunft wird das aber stark
digital unterstützt.
Dr. Matthias Maslaton, ARAG SE
September 2020
PwC 9
Ergebnisse
Eine erfolgreiche Versicherung versteht seine Versicherer müssen klar definieren, welche
Strategie > Zielgruppen > Kernaussagen Kunden in ihren Lebensbereichen. Dadurch ist Zielgruppe oder Zielgruppen sie mit welchen
sie in der Lage, dem Kunden – allein oder Angeboten adressieren. Die Lösung „one size
eingebettet in einem Ökosystem – für ihn fits all“ funktioniert nicht mehr in einer Zeit,
passende Angebote zu unterbreiten. in der Kunden nach individuellen und für sie
passenden Produkten und Serviceleistungen
Voraussetzung ist ein besseres Verständnis der
Die Lösung „one size fits all“ Zielkunden, ihrer Bedarfe, ihres Nutzungs- und suchen. Das bedeutet je nach Strategie auch,
sich stärker auf bestimmte Zielgruppen zu
Abschlussverhaltens von Versicherungen in den
funktioniert nicht mehr verschiedenen Lebensbereichen – eine
fokussieren und strategische Entscheidungen
im Kundenmanagement an ihnen auszurichten.
anspruchsvolle Perspektive für eine Branche,
Nur so erreichen die richtigen Angebote am
in der lange Zeit die reine Produkt- und
Ende auch die richtigen Kunden.
68
Vertriebssicht im Vordergrund stand.
%
gehen davon aus, dass sich Versicherer stärker auf bestimmte Zielgruppen
fokussieren und das Angebot auf diese Zielgruppen anpassen oder unter
Umständen einschränken.
September 2020
PwC 10Ergebnisse
Definieren Sie Ihre aktuellen • Binden Sie in den Prozess Mitarbeiter mit
Strategie > Zielgruppen > Handlungsfelder Zielgruppen (Kundensegmentierung): regelmäßigem Kundenkontakt ein
(z. B. Vertriebs- und Servicemitarbeiter).
• entlang Ihrer bestehenden Produkt- und
Serviceangebote. • Bewerten Sie Ihre Produkte/Prozesse aus
Sicht jeder einzelnen Persona.
• entsprechend sozio-demografischer
Kundenorientierung Merkmale, wie z. B. Alter, Haushaltsein-
kommen, Wohnort und psychografischer
Analysieren Sie mögliche
Anforderungen und den Bedarf in den
als Leitlinie für das Merkmale, wie z. B. Einstellung, Werte,
Meinungen. verschiedenen Lebensbereichen und
Lebensphasen der Personas.
Unternehmen • auf Basis Ihrer Zielkunden-/ Zielmarkt-
strategie. • Arbeiten Sie die verschiedenen Lebens-
bereiche/-phasen einer Persona aus, z. B.
Der Kunde in seinen Lebensbereichen Erstellen Sie für jede Zielgruppe 4 bis mithilfe von Customer-Journey-Modellen.
steht im Mittelpunkt 6 Personas, um ihr Produktangebot • Analysieren Sie mögliche ungedeckte
und Kundenprozesse aus Sicht eines Kundenbedarfe für Ihre aktuellen sowie
(fiktiven) Kunden zu betrachten. potentiell neuen Produkte.
• Definieren Sie innerhalb der Zielgruppe • Berücksichtigen Sie die gesammelten
Wohnen Gesundheit Erkenntnisse fortlaufend in der
typische Kundenprofile als Persona, um die
charakteristischen Bedürfnisse besser zu Produktentwicklung, der
verstehen. Kampagnensteuerung bzw. der
Neukundenakquise.
• Erstellen Sie diese Personas auf Grundlage
Vermögen Freizeit von kontextuellen Interviews, Umfragen,
Kundenbeobachtungen und/oder
Benutzertests.
Mobilität • Legen Sie für diese Personas den Fokus auf
Verhaltensmuster, z. B. welche Kanäle nutzt
die Persona bevorzugt in welcher Situation,
Schaden-/ wie geduldig ist die Persona etc.
Prävention Betreuung
Leistungsfall
September 2020
PwC 11Es ist wichtig, die eigenen Zielgruppen zu
bestimmen und zu beschreiben, beispielweise mit
Hilfe von Personas. Genauso wichtig ist aber auch,
immer wieder zu hinterfragen, ob die Zielgruppen
noch passen.
Matthias Schreiber, Ottonova
September 2020
PwC 12Mit unserer Marke sprechen wir im Wesentlichen regionale
Kunden und Interessenten an und bieten als ‚Vollsortimentler‘
für jede Zielgruppe in der Region passende Produkte.
Aufgrund unserer starken Fokussierung auf das Geschäfts-
gebiet können und wollen wir – mit Ausnahme großer
Industrierisiken - keine einzelnen Zielgruppen ausklammern.
Das ist natürlich Chance und Herausforderung gleichermaßen.
Dirk Gronert, Öffentliche Versicherung Braunschweig
September 2020
PwC 13Ergebnisse
Versicherer werden viel mehr über die Grenzen Vielfach werden Versicherer Versicherungs-
Strategie > Ökosysteme > Kernaussagen der Versicherungswirtschaft hinausdenken und schutz als Leistungskomponente zuliefern.
sich ihren Platz in übergreifenden Wertschöp- Es wird aber unumgänglich sein, für Segmente,
fungsökosystemen sichern müssen. Die Betei- in denen ein Versicherer eigene Stärken sieht,
ligung in diesen Wertschöpfungsnetzwerken selbst Ökosysteme aufzubauen und damit einen
bietet die einzige Chance, um in einem weit- hybriden Ansatz – mal Koch mal Kellner – zu
Quo vadis: Versicherer in gehend gesättigten Markt neue Wachstums-
felder und Zielgruppen zu erschließen. In
verfolgen. Sich auf die reine „Zulieferer“-Rolle
zu beschränken, birgt die Gefahr der
Ökosystemen Ökosystemen sind zwei Herangehensweisen zu
beobachten: entweder als „Kellner“ (Zulieferer)
Austauschbarkeit.
Als Vorbild für die tiefe Integration von Versiche-
oder „Koch“ (Anbieter), gemeinsam mit Partnern. rungsprodukten in übergreifende Wertschöp-
fungsökosysteme und Plattformen gilt der
asiatische Markt – allen voran China.
64 %
30%
glauben daran, dass Versicherer
selbst Anbieter umfassender
Lösungskonzepte sein können.
6%
gehen von einer stärkeren Zusammenarbeit erwarten, dass der Kundenzugang
mit Partnern aus. Die Kundenansprache und zunehmend an Partner abgegeben wird.
-betreuung erfolgt gemeinsam.
September 2020
PwC 14Ergebnisse
Identifizieren Sie relevante Stellen Sie Ihre Kooperationsfähigkeit
Strategie > Ökosysteme > Handlungsfelder Ökosysteme anhand der Lebenswelten sicher.
Ihrer Kunden. • Agieren im Ökosystem heißt Agieren mit
• Lebenswelten umfassen die wesentlichen Partnern: Sorgen Sie dafür, dass Partner über
Themenfelder des Alltagslebens Ihrer Kunden entsprechende Schnittstellen gut in Ihre
Rolle im Ökosystem (z. B. Wohnen, Mobilität, Arbeit etc.).
Überlegen Sie, in welchen Lebenswelten
Prozesse integriert werden können.
• Ziel ist es, den Kunden eine 1-Stop-Shop-
gestalten, bevor sie vergeben Sie (neue) Risiken absichern und darüber
hinausgehende Services bieten können.
Lösung zu bieten. Dazu müssen die Partner
das gleiche Wissen über den Kunden haben
ist Je nach Geschäftsmodell können mehrere
Lebenswelten relevant sein.
wie die Versicherungen.
• Finden Sie Bereiche, in denen ein Ökosystem Halten Sie weiter Ausschau nach
Ihr Kerngeschäft sinnvoll erweitern kann. potenziellen Partnern und Themen.
Definieren Sie Ihre Rolle im Ökosystem. • Das Angebot in einem Ökosystem entwickelt
sich immer weiter: Behalten Sie Trends und
• Abhängig von Produktangebot und Strategie mögliche Partner immer im Blick.
können Sie in bestimmten Lebenswelten
Anbieter, in anderen „nur“ Zulieferer sein.
• Machen Sie sich Ihre jeweilige Rolle klar:
– Wo liegen Ihre Stärken?
– Wer sind Ihre Kunden?
– Wie ist Ihr Zugang zu den Kunden?
– Wo brauchen Sie Partner und wo brauchen
Partner Sie?
September 2020
PwC 15Ökosysteme, in denen verschiedene Industrien und
Lösungsansätze vernetzt werden, gewinnen an
Bedeutung. Versicherungen können hier sehr
unterschiedliche Rollen spielen, je nachdem, über
welche Art von Netzwerk wir reden.
Dr. David Stachon, Generali Deutschland AG
September 2020
PwC 16Kunden wollen ganzheitliche Ökosysteme wegen der
hohen Usability und Einfachheit. Als Versicherer
muss man sich Stück für Stück in das System
hineinbegeben.
Dr. Matthias Maslaton, ARAG SE
September 2020
PwC 17Ergebnisse
Kultur > Kultureller Wandel > Kernaussagen
Kooperation statt Kontrolle
Um erfolgreich am Markt bestehen zu können, müssen
Versicherer dynamisch und kreativ sein. Nur so können
sie schnell auf Veränderungen reagieren und konstruktiv
%
an Produkten und Prozessen arbeiten. Dies gelingt nur in
einer Unternehmenskultur, die von einem hohen Maß an
Transparenz, Vertrauen und Teilhabe geprägt ist.
Leitgedanke ist Kooperation statt Kontrolle und die
Möglichkeit, neue Dinge und neue Arbeitsweisen
auszuprobieren – auch auf das Risiko hin,
dass nicht alles sofort den erwünschten Erfolg bringt.
Vielfach bedeutet dies eine grundlegende Veränderung
der Haltung, der Strukturen und Prozesse. Das Angehen
der wesentlichen betrieblichen Gestaltungsaufgabe
‚Kulturwandel‘ wird die Assekuranz in den kommenden
Jahren beschäftigen und sicherlich bei dem einen oder
anderen Haus an den Fundamenten rütteln.
setzen in Zukunft auf mehr Vertrauen in die Mitarbeiter und einen offenen und
transparenten Umgang mit Misserfolgen statt auf starre Handlungsanweisungen.
September 2020
PwC 18Ergebnisse
Transformation braucht
Machen Sie Kultur messbar. Führung.
Kultur > Kultureller Wandel > Handlungsfelder
• Initiales Kultur-Assessment • Aufgabe der Führungskräfte,
• Wiederkehrende „Puls- die Chancen dieses Wandels
Messungen“ zum Tracken des für die Organisation zu nutzen
Fortschritts • Situativ richtig führen,
• Ergebnisse offen teilen erfordert neue Form der
Kultureller Wandel als Führung
Gestaltungsaufgabe
Ein menschenzentrierter und sich stetig anpassender
Ansatz verbessert das Erlebnis für Mitarbeiter, Kunden
und die gesamte Organisation in der Transformation.
Kultur ist die Art,
Die Mitarbeiter
wie Dinge in einer
prägen die Kultur
Organisation getan Verstehen Sie den kulturellen
einer Organisation. Wandel als wichtige Gestal- Etablieren Sie Werte für die
werden. tungsaufgabe. Zusammenarbeit. Beziehen Sie die Mitarbeiter ein.
• Vision und Ziel der kulturellen • Verteilung von Freiheit und • Die Kultur mit Leben füllen,
Transformation definieren Verantwortung indem das Team sie selbst
• Mindset der Mitarbeiter • Ganzheit durch Offenheit und mitgestaltet
Kultur ist in Werten
Führung ist der bewegen Sicherheit • Auf Ängste, Bedürfnisse und
verankert und wird • Vertrauen und Transparenz • Akzeptanz vieler individueller Wünsche eingehen
Schlüssel zur
durch schaffen Sichtweisen • Inspirierendes
Förderung von Mitarbeitererlebnis
Verhaltensweisen • Innovation fördern • Handeln aus Vertrauen in die
Kulturwandel. • Organisationsentwicklung mit Organisation ermöglichen
zum Leben erweckt. • Kommunikation transparent
gestalten • Öffnung durch Handeln nach
dem Sinn gestalten
September 2020
PwC 19Ich möchte, dass Leute Dinge ausprobieren.
Nicht alles, was ausprobiert wird, muss am
Ende auch funktionieren. Das ist dann kein
Fehler, sondern das Ergebnis eines
wertvollen Experiments.
Dr. David Stachon, Generali Deutschland AG
September 2020
PwC 20Wir haben sehr viel kommuniziert mit den
Mitarbeitern und Verständnis geweckt. Das ist ein
langer Prozess und harte Arbeit, sowohl von den
Führungskräften als auch von den Mitarbeitern.
Isabel Martorell Naßl, Konzern Versicherungskammer
September 2020
PwC 21Ergebnisse
Kultur > Entscheidungskompetenzen > Kernaussagen
Schnelle und pragmatische
Entscheidungen
%
In einer Kultur, die von einem hohen Maß an
Transparenz, Vertrauen und Teilhabe geprägt ist,
werden Mitarbeiter im Kundenmanagement die
Möglichkeit haben, ihre Arbeit stärker selbst zu steuern
und zu gestalten. Das heißt, dass Entscheidungs-
kompetenzen der Mitarbeiter erweitert und damit an den
Rand der Organisation verteilt werden müssen. Die
Dezentralisierung von Entscheidungen bedeutet keinen
Kontrollverlust, sondern stellt einen effektiven Weg dar,
um Kontroll- und Entscheidungssysteme dynamisch an
veränderte Rahmenbedingungen anzupassen.
Unternehmen müssen dazu Mitarbeiter an der
Kundenschnittstelle befähigen, innerhalb eines
gemeinsam entwickelten Rahmenwerks, schnelle, gehen davon aus, dass Entscheidungskompetenzen von Mitarbeitern im
pragmatische Entscheidungen zu treffen. Kundenmanagement erweitert und nach „unten“ verteilt werden.
September 2020
PwC 22Ergebnisse
Machen Sie Mitarbeiter zu Der Weg in die neue Rolle des
Kultur > Entscheidungskompetenzen > Mitgestaltern. „Unternehmers im Unternehmen“
Handlungsfelder • Lassen Sie Mitarbeiter am Gestaltungs- • Erarbeiten Sie gemeinsam mit Ihren Mitarbei-
prozess des Kundenmanagements der tern den neuen Handlungsrahmen, in dem
Zukunft aktiv teilhaben. sich die Mitarbeiter zukünftig bewegen wollen.
Mitarbeiter zu • Schaffen Sie eine Plattform, um die
Gedanken und Ideen Ihrer Mitarbeiter
• Befähigen Sie die Mitarbeiter durch passende
Trainings und Informationsmaterialien, mit
Unternehmern im einzusammeln und berücksichtigen Sie
diese in der weiteren Ausgestaltung des
dem neuen Handlungsrahmen umgehen und
Entscheidungen in dem neuen Umfeld treffen
Unternehmen machen Kundenmanagements der Zukunft.
• Machen Sie Mitarbeiter zu Change Agents,
zu können.
• Ermöglichen Sie ein inspirierendes
die Mitarbeitererlebnis, indem Sie gemeinsame
– andere inspirieren, Erfahrungen schaffen und diese in die
Transformation in die neue Rolle einfließen
– Feedback aufnehmen und in die
lassen.
Transformation mit einbringen,
• Gestalten Sie die Kommunikation des
– eigene Communities aufbauen, um den
Veränderungsprozesses transparent und
Wissens- und Erfahrungsaustausch zu
greifbar, machen Sie sie so konkret wie
fördern.
möglich.
• Seien Sie aufmerksam und gehen Sie auf
individuelle Ängste und Bedürfnisse Ihrer
Mitarbeiter ein.
• Holen Sie die Mitarbeiter dort ab, wo sie
stehen. Nicht jede Ausgangslage ist gleich!
Es ist individuell zu betrachten, wie die Rolle
des „Unternehmers im Unternehmen“
ausgestaltet werden kann.
September 2020
PwC 23Wenn der Rahmen klar ist, können Entscheidungen
sehr eigenständig getroffen werden. Und diesen
Entscheidungen kann man dann auch vertrauen.
Wenn der Rahmen nicht klar ist, fehlt oft die
übergreifende Sicht, die Dinge auch wirklich zu Ende
zu denken.
Isabel Martorell Naßl, Konzern Versicherungskammer
September 2020
PwC 24Wird die Verantwortung stärker nach unten
delegiert, suchen sich die Mitarbeiter ihre Aufgaben
selbst und organisieren sich danach auch. Das
bedeutet eine neue Rolle der Führungskräfte. Sie
müssen sich strategisch Gedanken machen und vor
allem für die notwendige Vernetzung sorgen.
Rainer Brune, ROLAND Rechtsschutz Versicherungs-AG
September 2020
PwC 25Ergebnisse
Innovationen werden top down jeder Mitarbeiter ist Teil des
Kultur > Innovationskultur > Kernaussagen geplant und umgesetzt Innovationsprozesses
Innovation braucht heute in 5 Jahren
Interaktion
Die Bedeutung der Mitarbeiter im Innovationsprozess nimmt zu: Laut 53 % der Befragten spielen
Innovationen entstehen in der lebhaften Interaktion mit
Mitarbeiter aus dem Kundenmanagement schon heute eine bedeutende Rolle bei der Entwicklung
Kunden, Mitarbeitern und anderen Marktteilnehmern.
neuer Produkte und Services. In Zukunft wird sich das nach Ansicht von über drei Viertel der
64
Produkt- und Prozessinnovationen entstehen nicht Befragten weiter etablieren.
in einzelnen Abteilungen, sondern im gesamten
Unternehmen. Mitarbeiter sollen Raum erhalten, neue
Ideen auszuprobieren, um das Kundenmanagement
kundenorientiert weiterzuentwickeln.
Gleichzeitig werden Kunden stärker in Innovations-
prozesse eingebunden – entweder indirekt durch die
gezielte Beobachtung des Kundenverhaltens oder direkt
%
über geeignete Open-Innovation-Methoden.
sehen den Kunden künftig als Co-Innovator statt als indirekten
Informanten für Verbesserungen oder Neuentwicklungen.
Kunden werden direkt in Innovationsprozesse eingebunden.
September 2020
PwC 26Ergebnisse
Hören Sie den Kunden zu und Wählen Sie die richtigen Co-
Kultur > Innovationskultur > Handlungsfelder beziehen Sie Sichtweisen aus anderen Innovatoren.
Branchen mit ein. • Sorgen Sie im Projektteam für verschiedene Typen
• Viele Verbesserungspotenziale für Produkte oder – Visionäre, Querdenker, Macher,
Prozesse können Sie schon identifizieren, wenn Sie Kundenbotschafter, aber auch Bedenkenträger. Das
Ihre Kunden im Verlauf der Customer Journey gut schafft verschiedene Blickwinkel.
Innovationsprozesse Hand beobachten: Wo gibt es Brüche? Wo springen sie
ab?
• Holen Sie sich Lead-User hinzu, also visionäre und
innovative Kunden, die für eine größere
in Hand mit Mitarbeitern • Integrieren Sie Ihre Kunden schon frühzeitig in den
Innovationsprozess, um Bedarfssituationen zu
Kundengruppe typische Bedürfnisse und Probleme
haben.
und Kunden •
erkennen.
Probieren Sie neben den klassischen
• Beziehen Sie auch Kunden aus anderen Branchen
ein, die mit ähnlichen Herausforderungen zu tun
Marktforschungsmethoden (Befragungen, haben, das erweitert den Lösungshorizont.
Interviews) auch neue Methoden wie beispielsweise
Ideenwettbewerbe, Lead-User-Workshops oder Nicht alles auf einmal.
Kunden-Communities aus. • Evaluieren Sie die Ideen und wählen Sie die
vielversprechendsten aus.
Binden Sie das ganze Unternehmen • Nutzen Sie sinnvolle Bewertungs- und
ein und schaffen Sie Freiraum für neue Selektionskriterien (z. B. Marktfähigkeit,
Machbarkeit, Zeithorizont, Wirtschaftlichkeit und
Ideen. Einzigartigkeit), um die Ideen zu verdichten, zu
• Nutzen Sie das Wissen aller Mitarbeiter. Gemeint kombinieren und auszusieben.
ist nicht nur Fachwissen, sondern vor allem die
Kompetenz, Probleme wahrzunehmen und
Lösungen dafür zu entwickeln.
Experimentieren Sie und holen Sie
• Schaffen Sie das notwenige Vertrauen und den
früh Feedback ein.
Zuspruch, Problemfelder offen anzusprechen, • Testen Sie verschiedene Varianten und lassen Sie
Ideen zu entwickeln und diese auch kundzutun. sie von Kunden bewerten.
• Die Unternehmensführung sollte als Vorbild für • Gehen Sie nicht erst mit der fertigen Version an den
innovatives Handeln agieren und Innovation Markt, sondern holen Sie frühzeitig Beta-Tester an
begleiten, treiben, fördern und fordern. Bord, so können Sie schnell nachjustieren.
• Etablieren Sie einen Innovationsprozess und geben
Sie den Beteiligten geeignete Methoden für jede
Phase des Innovationsprozesses an die Hand.
September 2020
PwC 27Der wertvollste Kanal für Verbesserungen ist bei uns
der Chat. Einzelne Features, die der Kunde gerne
hätte, gehen direkt in unseren Entwicklungsprozess.
Das ist Partizipation in Reinform.
Matthias Schreiber, Ottonova
September 2020
PwC 28Mit innosure.me haben wir zum Beispiel eine
Innovationsplattform geschaffen, in der wir neue
Produktideen einstellen, die Kunden abschließen
können. So erkennen wir schnell, ob das etwas ist,
was bei der Allgemeinheit ankommt und ins
Gesamtportfolio mitaufgenommen werden sollte.
Olaf Bläser, ERGO Deutschland AG
September 2020
PwC 29Ergebnisse
Sparten- und Abteilungssilos werden künftig
immer mehr durch interdisziplinäre, ressort-
Organisation & Mitarbeiter > Organisationsstruktur > übergreifende und situative Zusammenarbeit
Kernaussagen abgelöst. Damit kann die Organisation viel
heute in 5 Jahren
stärker am Kundenbedarf ausgerichtet werden,
statt an bestehenden und manifestierten
Strukturen festzuhalten. Unterschiedliche hierarchisch organisierte, flexible,
Veränderung braucht Kompetenzen werden in cross-funktionalen
Teams gebündelt. Diese Teams organisieren
fest definierte Teams situative Teams
flexible Organisations- sich weitgehend selbstständig und lernen
voneinander. Teams im Kundenmanagement sind heute weitgehend
hierarchisch strukturiert. Das sagen auch zwei Drittel der
strukturen und anpassungs- Das bedeutet auch, dass Hierarchien ausge-
dünnt und gewisse Hierarchiestufen in
Befragten. Künftig sind jedoch flexiblere Strukturen gefragt,
in denen Teams situativ zusammengestellt werden und die sich
absehbarer Zeit ganz aus den Organisationen
fähige Rollenprofile verschwinden.
in hohem Maße selbst organisieren. 68% erwarten diese
Entwicklung.
Klassische Berufsqualifikationen und
traditionelle Erwerbsbiografien rücken in den
Hintergrund, wichtiger für Entwicklungspfade
innerhalb des Kundenmanagements werden
heute in 5 Jahren
eine hohe Lern- und Veränderungsbereitschaft.
Informelles Lernen bzw. learning on the job wird
zur relevanten Maxime, die den Quereinstieg klar definierte, relativ feste skillbasierte,
aus anderen Bereichen oder Branchen ohne Stellenprofile flexible Rollen
Weiteres möglich macht.
Damit werden ehemals starre Stellenprofile
sukzessive durch flexible Rollen ersetzt, die sich
dynamisch mit der Organisation verändern,
weiterentwickeln oder wieder auflösen.
Diese Entwicklung stellt ganz neue Anforde-
rungen an das Recruiting, die Personalent-
wicklung und die Bereitschaft der Mitarbeiter im
Kundenmanagement zum lebenslangen Lernen.
September 2020
PwC 30Ergebnisse
Ebnen Sie den Weg von Geben Sie Ihren Mitarbeitern den
Organisation & Mitarbeiter > Organisationsstruktur > Pflichterfüllung und Kontrolle zu Freiraum für „learning on the job“.
Handlungsfelder Engagement und Selbsteinschätzung. • Wenn sich die Aufgaben stetig ändern, sind gute
• Reduzieren Sie klassische Führungsfunktionen. Expertensysteme gefordert, Mitarbeiter mit
fachlichen Inhalten zu unterstützen.
• Schaffen Sie die notwendige Unterstützung, die
• Befähigen Sie die Mitarbeiter, sich selbst zu helfen
95% des Weges ist flexible Organisationen brauchen, um sich in einem
transparenten Rahmen zu bewegen. und sich unterstützende Technologie zunutze zu
machen.
Veränderung von mensch- • Geben Sie mehr Verantwortung an die Stellen mit
der höchsten Informationsdichte. • Geben Sie die dafür notwendige Zeit und
unterstützen Sie durch Coachings, Seminare etc.
lichem Verhalten und Kultur Fördern Sie Selbstorganisation und
Suchen Sie nach neuen Talenten.
unterstützen Sie die Teams durch
• Wenn sich die Anforderungen an Rollen zukünftig
strukturiertes Coaching. ändern werden, ist das Suchspektrum nicht mehr
• in der Wahl des Teams (Wer) nur auf Fachkräfte aus der Branche begrenzt.
• in der Wahl der Aufgabe (Was) • Suchen Sie gezielt nach Mitarbeitern, die den
• in der Wahl des Vorgehens (Wie) Kunden im Fokus und den Dienstleistungsgedanken
verinnerlicht haben.
• in der Leistungsbeurteilung (Wie gut)
• in der Wahl der Arbeitszeit (Wann)
• in der Wahl des Arbeitsortes (Wo)
Gehen Sie das Thema umfassend an
und erweitern Sie den
Wirkungsbereich.
• Schaffen Sie Workareas, die den Mitarbeitern am
Herzen liegen.
• Etablieren Sie Formate zur Reflexion (z. B.
Coaching, Bewegungsformate) und setzen Sie neue
Formen von Meetings, Feedback und zur
Konfliktlösung ein.
• Legen Sie Wert auf ökologisches und soziales
Handeln.
September 2020
PwC 31Bei der Organisation der Teams entscheiden wir
ganz klar danach, wo wir schnell und wo wir robust
sein müssen.
Dirk Gronert, Öffentliche Versicherung Braunschweig
September 2020
PwC 32Bei Entwicklungsthemen haben wir Workstreams
mit agilen Rollenbildern. In der IT arbeiten wir
außerdem mit einem Devops-Ansatz.
Harald Boysen, Allianz Direct Versicherungs-AG
September 2020
PwC 33Ergebnisse
Die Bearbeitung von Geschäftsvorfällen muss sich für ein positives Kundenerlebnis. Aus
nach den realen Kundenbedürfnissen richten und nicht Unternehmenssicht können kostenintensive
Organisation & Mitarbeiter > Bearbeitung von – wie bislang sehr verbreitet – nach funktionalen Mehrfachkontakte vermieden werden.
Kundenanliegen > Kernaussagen Abteilungs- oder Spartengrenzen. Der Kunde erwartet Voraussetzung dafür sind übergreifend arbeitende
Lösungen für seine Anfragen und dies beim ersten Vertriebs- und Servicecenter, die in einem
Kontakt. Eine kundenorientierte Organisation muss Kundenkontakt (fast) alle Kundenanliegen bearbeiten
sicherstellen, dass Anliegen möglichst beim ersten oder zumindest koordinieren, und ein Team an
Mehrfachkontakte durch Kontakt abschließend geklärt werden. Aus Kundensicht
sorgt die schnelle und abschließende Bearbeitung
Mitarbeitern, die unterschiedliche Kompetenzen
mitbringen.
unterschiedliche Personen
vermeiden Welchen Thesen stimmen Sie mit Blick auf die kommenden fünf Jahre zu?
(Mehrfachnennung möglich)
Die Bearbeitung der Anliegen erfolgt nach der Kunden-
bzw. Zielgruppe. Jede Einheit kümmert sich um eine 41,3%
spezielle Kundengruppe.
Das Denken in Zielgruppen liefert nur begrenzte
Erkenntnisse über den Kunden. An die Stelle von
Zielgruppen treten spezifische Personas, die „den 38,1%
Kunden“ zum Leben erwecken.
Die Bearbeitung der Anliegen erfolgt funktionsbezogen.
Jede Einheit kümmert sich um eine spezifische Art von
36,5%
Anliegen (z. B. Einreichen einer Beschwerde, Meldung
eines Schadens etc.).
Bei der Bearbeitung von Kundenanliegen gibt es eine
Trennung nach Sparten. Das ermöglicht eine stärkere 34,9%
Spezialisierung und Expertise, da sich Anliegen je nach
Sparte deutlich unterscheiden können.
Getrennte Einheiten gibt es nicht. Jeder Mitarbeiter im
23,8%
Kundenmanagement kann jede Art von Anliegen
bearbeiten.
September 2020
PwC 34Ergebnisse
Stellen Sie die Serviceteams produkt- Elemente eines erfolgreichen
Organisation & Mitarbeiter > Bearbeitung von und kompetenzübergreifend auf. Serviceteams
Kundenanliegen > Handlungsfelder • Geben Sie den Serviceteams die notwendigen
Fähigkeiten und Kompetenzen, um eine Kunden-
Stärken Sie die Mitarbeiterkommunikation.
anfrage bei dem ersten Kundenkontakt zu
beantworten. Im Team, teamübergreifend und mit den Mitarbeitern
Keine funktionale Trennung • Kombinieren Sie First- und Second-Level-Expertise
in einem Team, um Kompetenzsilos zu vermeiden.
etablieren – unabhängig ob im Büro oder im Homeoffice –
mit Hilfe von Collaboration Tools.
bei der Bearbeitung von • Nicht jeder im Team muss alles können, das Team
sollte in der Lage sein, jede Anfrage bedienen zu
Schaffen Sie Transparenz über gelöste
Probleme.
Kundenanliegen können.
Ideen und Lösungen im Team und über die Teams hinweg
teilen, um eine unternehmensweite Sicht zu etablieren.
Geben Sie dem Serviceteam
Transparenz über den Kunden. Etablieren Sie Mentorenschaften zwischen
• Das Serviceteam sollte bei Kundenkontakt einen Mitarbeitern.
Überblick über die gesamte Kundenhistorie haben. Mitarbeiter-zu-Mitarbeiter-Trainingsformate und team-
• Definieren Sie den Ermessenspielraum des Service- übergreifende Mentorenschaften lösen Silogrenzen auf.
teams auf Basis des Customer Lifetime Values
(CLV). Ermöglichen Sie fachliche Karrieren.
Machen Sie Weiterentwicklungen durch Auszeichnungen
Teilen Sie das Wissen im Unternehmen und Titel sichtbar und honorieren dies gegenüber dem
Mitarbeiter.
durch regelmäßige Austauschformate.
• Geben Sie den Serviceteams die Möglichkeit, Geben Sie Teams Transparenz über Ihre
Servicegespräche zu analysieren und aus diesen zu Leistung.
lernen.
Entwickeln Sie teamspezifische Dashboards über
• Teilen Sie das Gelernte durch interaktive Formate relevante Daten und KPIs und schaffen Sie so
zwischen den einzelnen Serviceteams. Transparenz über die Weiterentwicklung eines Teams.
Holen Sie so viel und so häufig wie
möglich Feedback vom Kunden ein.
• Nutzen Sie hierzu schnelle und digitale
Feedbacktools, z. B. über Messenger.
• Aggregieren Sie das Kundenfeedback und schärfen September 2020
PwC Sie damit Ihre Persona-Definition. 35Spartentrennung ist etwas aus dem vorigen
Jahrhundert. Das ergibt in der heutigen Welt keinen
Sinn mehr. Wenn wir heute Versicherungen neu
erfinden würden, würden wir das wahrscheinlich
anders machen.
Dr. David Stachon, Generali Deutschland AG
September 2020
PwC 36Wir arbeiten jetzt schon spartenunabhängig. Das
Anliegen des Kunden muss mit dem Skill des
Mitarbeiters mappen. Und so ist auch unser Skill
Routing aufgebaut.
Isabel Martorell Naßl, Konzern Versicherungskammer
September 2020
PwC 37Ergebnisse
So einfach das klingt, so schwer ist es Zufriedenheit der Mitarbeiter – nichts macht
Organisation & Mitarbeiter > Mitarbeiterzufriedenheit umzusetzen. Trotz Digitalisierung bleibt der Menschen zufriedener als wertstiftende,
> Kernaussagen persönliche Kontakt zu den Servicemitarbeitern spannende Aufgaben und die Möglichkeit,
für viele Kunden enorm wichtig. Sie bilden die sich weiterzuentwickeln.
persönliche Schnittstelle zum Kunden und Der Wandel der Unternehmenskultur, die
Vertriebspartner und transportieren Werte und Erweiterung der Entscheidungskompetenzen,
Zufriedene Kunden Serviceversprechen des Versicherers. neue Organisationsstrukturen und die Öffnung
Wertschätzung, Teilhabe, Inspiration und des Innovationsprozesses zahlen direkt darauf
nicht ohne zufriedene Mitwirkung sind wesentliche Faktoren für die ein.
Mitarbeiter
Jeder möchte gern spannende Arbeit machen. Es geht darum,
den Kunden umfassend zu betreuen, ihm zu helfen und etwas
zu bewegen.
Dr. Matthias Maslaton, ARAG SE
September 2020
PwC 38Ergebnisse
Zufriedenheit heißt Bedürfnisse erfüllt Binden Sie Mitarbeiter in die
Organisation & Mitarbeiter > Mitarbeiterzufriedenheit bekommen und dazu sollten Sie die Gestaltung der Unternehmens- und
> Handlungsfelder Bedürfnisse kennen. Servicekultur ein.
• Nutzen Sie mehr als nur die jährliche Mitarbeiter- • Motivieren Sie zum Mitmachen und lassen Sie den
befragung, um die Bedürfnisse der Mitarbeiter zu Mitarbeitern die Chance, sich zu beteiligen.
ergründen.
Sehen Sie Ihre Mitarbeiter • Befragen Sie auch den Arbeitsmarkt nach Treibern
• Inspirieren Sie Ihre Führungskräfte, seien Sie
Vorbild, indem Sie Raum zur Beteiligung schaffen.
der Mitarbeiterzufriedenheit, denn Gehalt ist schon
als Ihre Kunden lange nicht mehr alles.
• Fokussieren Sie Ihre Wertschätzung nicht nur auf
die High Performing Teams, sondern fördern Sie
• Jeder Standort hat andere Treiber zur Mitarbeiter- Austauschformate, damit andere Teams davon
zufriedenheit, lassen Sie Spezifika zu. lernen können.
Fördern Sie Wertschätzung und Unterstützen Sie Ihre Teams im
unterstützen Sie die Führungskräfte Kundenmanagement durch
dabei. strukturiertes Coaching.
• Wertschätzendes Verhalten setzt eine von Offenheit • Starten Sie mit dem Individuum. Ein Team ist immer
und Respekt gekennzeichnete Haltung voraus, bei ein Spiegel der einzelnen Persönlichkeiten.
dem der jeweilige Mensch in seiner Individualität im • Ohne Kommunikation geht nichts. Beleuchten Sie
Mittelpunkt steht. die Kommunikationsregeln der nonverbalen und
• Reduzieren Sie indirekte Kommunikation. Direkte verbalen Kommunikation und unterstützen Sie
Kommunikation ist für Wertschätzung eine zentrale besonders Methoden für die hybride
Grundregel. Sie stellt sicher, dass Kritik am Zusammenarbeit.
Verhalten von Personen nicht intransparent • Geben Sie mit Hilfe von anschaulichen Beispielen
gegenüber Dritten geäußert wird. Methoden und Strukturen für die Selbstorganisation,
• Schaffen Sie Dialogformate zur Reflexion Ansätze zur Reduzierung von Stress sowie
und Resonanz in der Organisation. Kreativitäts- und Entscheidungsmethoden an die
Hand.
• Zeigen Sie, welche Rollen es in Teams gibt, wie
Teams reflektieren und Selbstorganisation fördern.
September 2020
PwC 39Ergebnisse
Im Kundenkontakt werden sozial-kommunikative Darüber hinaus werden Mitarbeiter im Vertrieb
Organisation & Mitarbeiter > Kompetenzen > und persönliche Skills zu den entscheidenden und Kundenmanagement bei fachlichen Fragen
Kernaussagen Mitarbeiterkompetenzen. Während Fachwissen zunehmend durch intelligente IT-Systeme
entwickelt oder in interdisziplinären Teams (z.vB. CRM-/Vertriebssysteme mit Next-best-
aufgefangen werden kann, sind persönliche Action-Vorschlägen, Chatbots etc.) unterstützt,
Eigenschaften und ein serviceorientiertes sodass sie sich stärker auf die
Auf die Soft Skills Denken und Handeln nur bedingt erlernbar und
somit wesentliche Kriterien bei der Auswahl
Kundenbeziehung und die Kundenbedürfnisse
konzentrieren können.
kommt es an geeigneter Mitarbeiter.
Bedeutung von Kompetenzen künftiger Mitarbeiter (Mittelwerte)
nicht bedeutsam sehr bedeutsam
(=1) (=5)
Sozial-kommunikative Kompetenzen
(Empathie, Team-/Kritikfähigkeit) 3,8
Persönliche Kompetenzen
(Eigenverantwortung, Selbstorganisation, 3,7
Flexibilität)
Veränderungsbereitschaft
3,1
(Neugier/Willen Neues auszuprobieren)
Fachliche Kompetenzen 2,6
(Versicherungswissen, Prozesswissen)
Technische Kompetenzen
(Umgang/Erlernen von technischen 1,9
Systemen)
September 2020
PwC 40Ergebnisse
Setzen Sie sich strukturiert mit Skill- Digital Upskilling der Mitarbeiter für
Organisation & Mitarbeiter > Kompetenzen > management im Kundenmanagement ein besseres Verständnis neuer
Handlungsfelder auseinander. Technologien
• Das Thema beginnt bereits weiter vorn, nämlich bei • 63% der Unternehmen fehlt es an qualifizierten
einer klaren Funktions- und Aufgabendefinition im Teams mit digitalen Kompetenzen (gemäß 2020
Rahmen der entsprechenden Rollenbeschreibung. Global Digital IQ Survey von PwC). Die digitale
Bei fachlichem Know-how • Erst, wenn Rollen klar beschrieben sind, ist es Weiterbildung ist somit ein zentrales Element. Dabei
geht es sowohl um die Anwendung von Tools und
möglich, sich mit dafür notwendigen Fähigkeiten
unterstützen intelligente und Fertigkeiten auseinanderzusetzen. Technologien als auch um neue Arbeitsmethoden
und ein digitales Mindset.
• Unterscheiden Sie dabei in Fach-, Selbst-,
technologische Lösungen Methoden- und sozialen Kompetenzen und
differenzieren Sie je Rolle.
• Schaffen Sie die Grundvoraussetzung für
erfolgreiche digitale Transformation. Sichern Sie
sich einen Wettbewerbsvorteil durch die
• Hinterfragen Sie die aktuell geforderten
Fähigkeiten, Denk- und Verhaltensweisen, die
Qualifikationen Ihrer Stellen regelmäßig. Oft sind
zukünftig von Ihren Mitarbeitern verlangt werden.
diese so, weil sie schon immer so waren. In den
vergangenen Jahren spielte die Fachlichkeit oft eine
(zu) große Rolle.
Intelligente Technologie ermöglicht
fachliche Unterstützung und schafft
Raum für den empathischen
Kundendialog.
• Motivieren Sie zur Beteiligung im Aufbau von
fachlicher Unterstützung.
• Geben Sie den Mitarbeitern die Möglichkeit, die
Wissensprozesse in der Bearbeitung
mitzugestalten.
https://www.pwc.de/de/digital-
fitness-app.html
September 2020
PwC 41Emotionale Intelligenz ist gefragt. Vertriebler
müssen beim Kunden in der Lage sein, auf
Situationen einzugehen und ein Gefühl für
Menschen haben. Und sie brauchen einen
besonderen Drive - hire for will, train for skill.
Dr. Matthias Maslaton, ARAG SE
September 2020
PwC 42Wo wir kundennah arbeiten, sind die sozialen
Kompetenzen extrem wichtig. Wir brauchen
Menschen, die mit der Kundenbrille ins Bett gehen
und morgens aufstehen. Die fachlichen und
technischen Kompetenzen kann man sich durchaus
auch aneignen.
Matthias Schreiber, Ottonova
September 2020
PwC 43Ergebnisse
Kundenorientierung heißt, Prozesse maximal an Einfache Prozesse erledigt der Kunde darüber
Prozesse & IT > Optimierungsmaßnahmen > die Bedürfnisse des Kunden auszurichten und hinaus zunehmend auch im Self Service und ist
Kernaussagen das Kundenerlebnis zu verbessern. Die damit unabhängig von etwaigen Servicezeiten.
kontinuierliche Customer-Journey-Analyse und
-optimierung ist das Mittel der Wahl, um Klarheit
über die Prozesse aus der Kundenperspektive
Kundenorientierte Prozesse zu bekommen.
Dieses Ziel muss jedoch nicht im Widerspruch
und unternehmerische stehen zur ebenso notwendigen Verbesserung
der Prozesseffizienz. Vorausgesetzt der Kunde
Effizienz sind kein profitiert von mehr Effizienz durch schnellere,
einfachere und automatisierte Prozesse.
Widerspruch Anliegen beim Erstkontakt abschließend zu
klären, ist sowohl kundenorientiert als auch
effizient.
heute in 5 Jahren
Prozessverbesserung vor allem zur Prozesse komplett am Kunden
Erhöhung der Effizienz ausgerichtet
September 2020
PwC 44Ergebnisse
Denken Sie vom Kunden aus und Priorisieren Sie die Prozesse, die Sie
Prozesse & IT > Optimierungsmaßnahmen > führen Sie ihn durch Ihre Prozesse. angehen wollen und können.
Handlungsfelder • Nutzen Sie Ihre bereits formulierten • Welche Prozesse können wir verschlanken,
Personas, um Ziele, Bedürfnisse und Muster um die Effizienz und Kundenzufriedenheit
im Nutzerverhalten ihrer Zielgruppen zu erhöhen?
darzustellen.
Setzen Sie die Kundenbrille • Stellen Sie die Customer Journey in einem
• Welche Prozesse können wir ohne
Effizienzverlust dem Kunden optimiert
auf zu betrachtenden Prozess aus Sicht Ihrer
Personas dar.
darstellen?
• Welchen Effizienzverlust investieren wir,
• Identifizieren Sie mögliche Painpoints und um die Kundenzufriedenheit deutlich
Probleme im Prozess. zu erhöhen?
• Leiten Sie Maßnahmen zur • Nutzen Sie das Feedback der Kunden
kundenorientierten Verbesserung ab. möglichst nah am Serviceerlebnis.
September 2020
PwC 45Effizienz und Kundenorientierung sind überhaupt kein
Widerspruch. Ein Prozess kann für den Kunden einfach sein
und trotzdem sehr effizient im Unternehmen ablaufen.
Wichtig ist aber auch die Frage: Was biete ich den Kunden an,
und kann ich es mir als Unternehmen leisten, das anzubieten?
Isabel Martorell Naßl, Konzern Versicherungskammer
September 2020
PwC 46Viel zu oft wird als erstes geprüft, warum das, was der Kunde
will, nicht möglich ist. Das muss man umdrehen und zuerst
nachdenken, wie der Kundenwunsch umgesetzt werden kann.
Und wenn es nicht geht, nach Alternativen schauen, die dem
Kunden weiterhelfen.
Matthias Schreiber, Ottonova
September 2020
PwC 47Ergebnisse
Prozesse & IT > Datenanalyse > Kernaussagen
Wir können nur managen,
was wir verstehen
Datenmanagement war schon immer Kern des
Geschäftsmodells von Versicherern. Bislang wurde
%
jedoch vor allem in den Rückspiegel geschaut. Neue
KI-basierte-Verfahren ermöglichen nun auch den Blick
nach vorn. Bessere Daten ermöglichen bessere Service-
und Vertriebsprozesse. Die Kunst liegt in der
Aufbereitung und Auswertung.
Schon jetzt verfügen Versicherer über eine Vielzahl an
Kundendaten, die sie für eine Zielgruppenanalyse und
-segmentierung heranziehen könnten, vielfach kann
das Potential aber nicht ausgeschöpft werden.
Angereichert durch Umweltdaten und Daten von
Kooperationspartnern kann ein besseres Kunden-
verständnis und individuellere Angebote ermöglicht
werden.
All diese Daten nutzbar zu machen und auszuwerten, ist
eine entscheidende Aufgabe für die Zukunft sind der Ansicht, dass Versicherern die Daten fehlen, um dem Wunsch der
Kunden nach mehr Individualisierung gerecht zu werden.
September 2020
PwC 48Ergebnisse
Schaffen Sie größtmögliche Trans- Versetzen Sie sich in die Lage Ihrer
Prozesse & IT > Datenanalyse > Handlungsfelder parenz, zu jeder Zeit, an jedem Ort. Kunden.
• Konsolidieren Sie alle Interaktionen zwischen • Die Aufstellung des Unternehmens nach
Ihren Kunden und dem eigenen Unternehmen möglichst effizienten Prozessen und
und bauen Sie eine umfassende 360°-Sicht Geschäftsvorfällen wurde in der
und eine einheitliche Kundenkontakthistorie Vergangenheit vielfältig umgesetzt – durch die
Schaffen Sie einen auf. Anreicherung dieser bestehenden Welt um
ein end-to-end Customer Journey Design
Rundumblick auf den • Ein geeignetes CRM-System kann Sie dabei
unterstützen – es ergänzt Ihre bringen Sie den Blick des Kunden mit ein,
machen das Erlebte transparent und können
Kunden Systemlandschaft auch um passende
Analysefunktionen, so dass die nächstbesten somit ganz konkret am „moment that matters“
Angebote und Handlungsempfehlungen auf optimieren.
Basis vorliegender Informationen gegeben Lernen Sie von InsurTechs.
werden können. • Viele InsurTechs sind innovative Impulsgeber
Erweitern Sie den Horizont und und konzentrieren sich darauf, mittels digitaler
verlassen Sie die Grenze Ihres Technologie Teile der Wertschöpfungskette
Unternehmens. von Versicherungen zu optimieren. Insbeson-
dere in der Kundeninteraktion werden kleine
• Beziehen Sie Informationen über Ihre Kunden
Lösungen geschaffen, die ganz konsequent
auch aus Ökosystemen Ihrer Partner, um für
aus der Sicht des Kunden konzipiert und
Ihre Kunden eine bestmögliche Erfahrung zu
umgesetzt wurden.
erreichen und die Kundenzufriedenheit zu
steigern. • Beziehen Sie InsurTechs und ihre Ideen mit
ein, um Mehrwerte für Ihre Kunden zu
generieren.
September 2020
PwC 49Unser Ziel ist es, eine datengetriebene
Organisation zu werden.
Dirk Gronert, Öffentliche Versicherung Braunschweig
September 2020
PwC 50Ergebnisse
Der steigende Bedarf, Daten mit Service- und oder Services externer Partner geht. Versicherer
Prozesse & IT > Schnittstellen > Kernaussagen Kooperationspartnern im Ökosystem flexibel werden die Softwareentwicklung künftig
über offene Schnittstellen auszutauschen und für vermehrt abgeben und auf flexiblere modulare
Datenanalysen zur Verfügung zu stellen, macht Standardlösungen setzen.
eine Anpassung der IT-Architektur der Gerade im Kundenmanagement werden
Versicherer notwendig. Kooperationen mit anderen Unternehmen und
Denken in Ökosystemen Bestehende und über viele Jahre betriebene Start-ups zunehmen, um neue Prozesse,
Legacy-Systeme stoßen an ihre Grenzen, wenn Services oder Kanäle an der Kundenschnittstelle
heißt denken in es um die effiziente Einbindung neuer Produkte schnell umsetzen zu können.
Datenströmen und Konkreter Mehrwert von Data-Analytics
Schnittstellen • Worin besteht aus Ihrer Sich der konkrete Mehrwert von Data-Analytics für die Assekuranz / Ihr
Unternehmen? (Skala von 0 kein Mehrwert, bis 4 sehr großer Mehrwert)
3,4
3,1 Verbesserung
2,9 Zeitersparnis strategischer
Reduktion Entscheidungen
menschl.
Fehler
2,9
Kosten- 3,3 3,5
reduktion Grundlage für Treffen von
Prozess- Vorhersagen
automatisierung
Quelle: Insight Assekuranzpanel, Umfrage zur Bedeutung von Data Analytics, 2020
September 2020
PwC 51Ergebnisse
Formulieren Sie eine Datenstrategie. Beschleunigen Sie die digitale
Prozesse & IT > Schnittstellen > Handlungsfelder Die Datenstrategie ist das Werkzeug, das die Transformation.
Vereinheitlichung der Geschäfts- und IT-Erwartungen Legen Sie fest, wie Datenfunktionen Informationsgehalt
für alle datenbezogenen Funktionen ermöglicht. Sie und Insights unterstützen und zur Verbesserung der
erklärt, wie die Verwaltung von Unternehmensdaten zur Geschäftsagilität beitragen.
Unterstützung der Datenvision genutzt werden kann.
Verbessern Sie die Nutzen Sie den Vorteil einer
Grundlagen Ihrer datengetriebenen Geschäftsstrategie.
Beschreiben Sie, wie ein Unternehmen durch die
Entscheidungen strategische Nutzung seiner Datenbestände bestimmte
Geschäftsziele erreicht. Dadurch wird die Grundlage für
alle Planungsbemühungen des Unternehmens
geschaffen, die mit datenbezogenen Fähigkeiten
verbunden sind.
Das Top Management Integration der Data Datenzugriff
lebt es vor. Experts im Unternehmen gewährleisten.
“Leading by Example”: sicherstellen. Aufkommende Probleme beim Daten-
Entscheidungen müssen Den Austausch zwischen Data Scientist zugriff sollten möglichst problemlos und
stets auf Daten basieren. und Management fördern. schnell behoben werden können.
Analytics für Beständigkeit gegen Analytische
Mitarbeiter nutzen. Flexibilität eintauschen. Entscheidungen erklären.
Ziele und Vorteile von Analytics Um Flexibilität sicherzustellen, Um ein tieferes Verständnis zu
sollten für Kunden und Mitarbeiter sollten Unternehmen auf kurze Sicht schaffen, sollten die getroffenen
transparent sein. kanonische Metriken wählen. Entscheidungen explizit erläutert werden.
Unsicherheiten Wirksamkeitsnachweise Spezialisierte Trainings.
quantifizieren. einfach und robust gestalten. Spezielle Schulungen sollten
Die Daten sollten stets In der Analytik überwiegen die zum richtigen Zeitpunkt
aktuell und vollständig vielversprechenden Ideen den geplant angeboten werden.
sein. praktischen Vorteile.
September 2020
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