Sales und Vertriebsmanagement - Dozent Mag. Raimund Hütter CSE - mba-studium.at
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Sales und
Vertriebsmanagement
Dozent
Mag. Raimund Hütter CSE Alle Rechte vorbehalten. Jede Verwertung und/oder Vervielfältigung ohne ausdrückliche
Zustimmung des Autors sind unzulässig. Alle Angaben erfolgen trotz sorgfältiger Bearbeitung
ohne Gewähr. Jede Haftung des Autors ist ausgeschlossen.
1
Dozent
Mag. Raimund Hütter CSE
Raimund Hütter ist studierter Betriebswirt und langjähriger Spezialist für
Vertriebsmanagement.
In seiner Karriere war er in unterschiedlichen Unternehmen Geschäftsführer oder
Vertriebsmanager und brachte sein Know-how in verschiedenen Branchen zur Anwendung.
Zusätzlich hat er durch seine berufliche Karriere große Erfahrung in der Entwicklung und
Schulung von Sales und Vertriebsmanagement Themen.
Raimund Hütter hat sein Studium der Betriebswirtschaft an der Karl-Franzens-Universität in
Graz absolviert und hat zusätzlich viele Ausbildungen wie zertifizierter Aufsichtsrat Certified
Supervisory Expert (CSE), Diplom als Trainer in der Erwachsenenbildung und viele
Weiterbildungsseminare für Management und Vertrieb besucht bzw. selber abgehalten.
2
Für den Lehrgang Sales und Vertriebsmanagement wurden teilweise Ansätze aus
diesen Büchern als Grundlage verwendet:
• Homburg, C.; Schäfer, H.; Schneider, J.; (2016). Sales Excellence -
Vertriebsmanagement mit System. 8. Auflage. Wiesbaden: Springer Gabler.
• Kotler, Ph.; Keller, K. L.; Opresnik, (2015). Marketing-Management: Konzepte –
Instrumente - Unternehmensfallstudien. 14. Auflage. München: Pearson Studium.
• Maas, M.; (2012). Praxiswissen Vertrieb: Berufseinstieg, Tagesgeschäft und
Erfolgsstrategien. 4. Auflage. Wiesbaden: Springer Gabler
• Milz, M.; (2017). Praxisbuch Vertrieb – Die Strategie für maximale
Vertriebseffizienz. Frankfurt/New York.: Campus
Zur Vereinfachung erfolgt die Zitierung aus diesen Büchern mit dem Namen des
Autors und der Seitenangabe
3
Modul 2 Vertriebsorganisation
4
Modul 2 Vertriebsorganisation
Strukturen und Prozesse
Schnittstellen im Vertrieb
Planung und Kontrolle
Personalmanagement und Führungsverhalten im Vertrieb
Vertriebskultur
5
Vertriebsorganisation
Vertriebsorganisation
Fasst folgendes zusammen
Regelungen Entscheidungen Prozesse Maßnahmen
Die in Verbindung zum Vertrieb stehen
Vertrieb
• Der Vertrieb ist der Teil des Unternehmens, der die Produkte oder Dienstleistungen vermarktet und verkauft und
damit die Umsätze des Unternehmens generiert
• Voraussetzung hierfür sind aber eine durchdachte Vertriebsplanung, ein geeignetes Konzept, die zielorientierte
Durchführung der Strategie sowie eine kontinuierliche Kontrolle der Vertriebsaktivitäten, der Ziele und der
6
Ergebnisse
Strukturen und Prozesse
Bei der Umsetzung der Vertriebsorganisation ist entscheidend:
• Ziele, Bedingungen und die Vorgehensweisen, wie die Ziele erreicht
werden sollen sind jedem Vertriebsmitarbeiter klar und akzeptiert
• notwendige Änderungen werden verständlich und nachvollziehbar
kommuniziert
• ein Austausch und Information über fehlende Regelungen und
Sonderfälle erfolgt
• die Kommunikations- und Informationswege sind klar definiert und
werden entsprechend eingehalten und genutzt
7
Strukturen und Prozesse
Vertriebsorganisationen leiden oft unter lähmender Bürokratie, die die
Umsetzung einer flexiblen, marktorientierten Vertriebsstrategie
verhindert
Ausrichtung einer Vertriebsorganisation erfolgt nach
Produkten Absatzkanälen
Regionen Kunden
Praxis werden mehrere Strukturierungskriterien mit unterschiedlicher Gewichtung angewendet
8
aus Homburg Seite 111
Strukturen und Prozesse
Beispiel einer geographisch orientierte Vertriebsorganisation
9
Strukturen und Prozesse
Gliederungskriterium zur Zusammenfassung von Aufgaben im Vertrieb
produktorientierter Struktur Produkte/Leistungen des UN
regionenorientierte Struktur Kontinente/Länder/Regionen
kundenorientierter Struktur verschiedene Kundengruppen z.B.
Firmen und Privatkunden, nach
Branchen oder Bedeutung für das
Unternehmen
absatzkanalorientierte Struktur Wege wie Kunde angesprochen wird
(Außen-, Innendienst = Telefonverkauf,
E-Commerce)
aus Homburg Seite 111 ff 10Strukturen und Prozesse
Vor- und Nachteile dieser Organisationsformen im Überblick
Differenzierung nach Vorteile Nachteile
• hohes produktspezifisches Know-how • mangelnde Kundenorientierung
• Einfachere Koordination mit anderen • Geringe Ausschöpfung von Cross-
Produkten produktorientierten Unternehmens- Selling-Potenzialen
einheiten • Diffuser Auftritt gegenüber Kunden
• „Regionalfürstentum“
• Berücksichtigung regionaler • Problematische Koordination zwischen
Regionen Marktbesonderheiten Regionen
• Physische Nähe zum Kunden • Erschwerte Bearbeitung internationaler
Kunden
• Fehlende Gesamtbetrachtung des
Kundenkontaktes
Absatzkanäle • vertriebswegspezifische Kenntnisse • Geringere produktspezifische
Kenntnisse
• Geringere kundenspezifische Kenntnisse
• ganzheitliche Sicht des Kunden • geringere produktspezifische
Kunden • Engere Beziehung zum Kunden Kenntnisse
• Unterstützung des Cross-Selling • Notwendige Anpassung der
Informations- und Controlling-Systeme
11Strukturen und Prozesse
„Hunter & Farmer-Modelle“ = spezielle Ausprägung der kundenorientierten
Vertriebsorganisation
➢ Spezialvertriebe, die sich auf die Akquisition von Neukunden bzw. auf die
Bindung von Bestandskunden spezialisieren
➢ Interessentengewinnung und Neukundenakquisition durch spezialisierte
„Hunter“
➢ Nachgelagerte Betreuung durch andere Abteilungen/Mitarbeiter
„Farmer“
o Vorteil: bessere Ausnutzen individueller Stärken der Verkaufsmitarbeiter und
gewährleistet, dass auch die Bindung von Bestandskunden funktioniert
o Nachteil: die Übergabe der Kunden ist oft problematisch……..
12Strukturen und Prozesse
Wichtig!!!!
Organisationsentscheidungen hängen immer von den Besonderheiten des
jeweiligen Unternehmens ab!!!!!!
Aussage: Die kundenorientierte Vertriebsorganisation ist in vielen UN zu
schwach gewichtet (meist eine historisch gewachsene produkt- oder
regionenorientierte Struktur)
Man kann davon ausgehen, dass durch anspruchsvollere Kunden in vielen
Branchen und Unternehmen eine stärkere Kundenorientierung der
Vertriebsorganisationen gefordert sein wird.
13Schnittstellen im Vertrieb
14Schnittstellen im Vertrieb
Die 3 wichtigsten Schnittstellen innerhalb des Vertriebes
➢ Zentral- und Regionalvertrieb
➢ Vertriebsbereiche, die für unterschiedliche Produkte verantwortlich sind
➢ Vertriebsbereiche, die unterschiedliche Kontaktwege zum Kunden nutzen
o Beispiel Außen- (persönlicher Kontakt) und Innendienst (Telefon,
Fax, mail)
o Problemfeld Preishoheit
❖ Mit anderen Funktionsbereichen wie Produktion, Controlling, Produkt-
entwicklung/Anwendungstechnik
❖ Oft unterschätzt ist die Schnittstelle mit dem Marketingbereich
aus Vertriebszeitung , Schnittstelle Innen- und Außendienst: Missklänge vorprogrammiert, 10.8.2012 Friedrich Heselschwerdt
15Schnittstellen im Vertrieb
Schnittstelle Innen- und Außendienst Missklänge vorprogrammiert
Gründe für Differenzen
➢ der Außendienst fühlt sich vom Innendienst
o überwacht, kontrolliert und gegängelt
➢ Der Innendienst fühlt sich vom Außendienst
o als Sachbearbeiter missbraucht
o der nur die Aufträge abzuarbeiten hat
o Unzulänglichkeiten ausbügeln muss
o unrealistische Termine durchboxen soll
o sich darüber hinaus dann noch vom Außendienst arrogant
behandelt fühlt 16Schnittstellen im Vertrieb
Sehr oft die Aussage: Der Außendienst streicht den Erfolg ein, das Problem erledigt
der Innendienst – führt zu Verstimmungen zwischen den Abteilungen
➢ Es kostet Zeit
➢ belastet die Mitarbeiter emotional
➢ demotiviert
➢ führt in vielen Fällen zur Resignation
➢ vernichtet Effizienz
Achtung!!!!
Wird das Kunden-Verhältnis belastet, stehen die Warnsignale endgültig
auf „reagieren und eine Änderung ist unabdingbar“.
17Schnittstellen im Vertrieb
Lösung dieses Problems
Veränderungsprozesses • Gegenseitiges Verständnis und Wertschätzung der jeweils
geleisteten Arbeit
• Gut vorbereitete Aufarbeitung der Probleme und Themen gibt
Start eines
die Möglichkeit, Arbeitsabläufe, Inhalte und Vorgehensweisen zu
überdenken
• Mitarbeiter bekommen Chance sich einzubringen, Ihre Meinung
und Erfahrung ist gefragt, dann Bereitschaft neue Wege zu
gehen
• Zusammenarbeit, Teamarbeit bedeutet Verständnis für den
anderen und Wertschätzung seiner Arbeit
• Schnittstellen so bearbeiten, damit der Nachfolgende etwas
anfangen kann
Gute Zusammenarbeit zwischen Innen- und Außendienst wird belohnt durch Wertschätzung, Harmonie18und
Stolz auf den gemeinsamen Erfolg!!!!!Schnittstellen im Vertrieb
Lösung dieses Problems – Start eines Veränderungsprozesses
• die Differenzen und Missverständnisse offen ansprechen
Nachhaltige • Auswirkungen auf das Arbeitsklima anzeigen
Veränderung • Betroffenheit der Mitarbeiter ernst nehmen
• Was ist passiert? • Wie verhalte ich mich richtig?
Die
• Warum passiert es? • Bin ich bereit mich zu ändern?
richtigen
• Wer ist davon betroffen? • Wie können wir es verbessern?
Fragen
• Welche Folgen entstehen? • Welche Schritte führen zum Ziel?
Systemisches Coaching, wo mit professionellen Methoden die richtigen
Fragen gestellt werden, sollte das Dilemma an seinen Wurzeln angreifen
19Schnittstellen im Vertrieb
Schnittstelle Marketing und Vertrieb
Viele Marketingverantwortliche verstehen den Vertrieb als ausführendes
Organ, das allenfalls informiert werden muss (Informationsdefizit)
Vertriebsmanager bezeichnen Marketingmitarbeiter als marktferne
Theoretiker, die eher stören als unterstützen
Warum?
Die Marketingkultur ist eher Die Vertriebskultur ist sehr
analytisch-konzeptionell stark handlungsorientiert
orientiert (=DENKEN) (=MACHERN)
aus Homburg Seite 120ff 20Schnittstellen im Vertrieb
Schnittstelle Marketing und Vertrieb
Marketing als Vertrieb und Marketing in Vertrieb als Erfüllungsgehilfe
Serviceabteilung des Vertriebes gleichgewichteter Arbeitsteilung des Marketing
• Vertrieb strategische und operative • Vertrieb für Preise und Verkaufs- • Vertrieb primär Kundenbetreuungs-
Führung aktivitäten zuständig aufgaben
• Marketing Serviceaufgaben in • Marketing für Produktmanagement • Marketing strategische und
Bereichen Werbung und Markt- und Werbung operative Führungsrolle
forschung • Relativ paritätische Aufgaben-
verteilung zwischen Vertrieb und Sehr oft in der chemischen Industrie,
Sehr oft in technisch orientierten Marketing bei Herstellern von in großen Mengen
Branchen wie Automobilzulieferer gehandelten Produkten, die leicht
und Maschinenbau, Finanz- u. Sehr oft in der Konsumgüterbranche zentral zu vermarkten sind.
Versicherungsdienstleistungsbereich Finanzdienstleistungsgeschäft mit
starkem Endkundengeschäft und
standardisierten Produktportfolio
Aufgaben und Kompetenzverteilung Vertrieb und Marketing
21Planung und Kontrolle
handelt von einem ganzheitlich strukturierten Prozess
der unterschiedliche Erkenntnisse mit einbezieht
Die Planung ist eine elementare
Aufgabe: sie ist im Vertrieb, für das
Generieren von Umsätzen
verantwortlich – wie ein Motor des um dann auf dieser Basis einen Handlungsplan zu erarbeiten
Unternehmens
eine gewissenhafte Vertriebsplanung
wofür? mit dem Ziel
Sicherstellung der Abgrenzung von
anderen Wettbewerbern
längerfristig zur Verfügung stellen
eines attraktiven Angebotes definierte Unternehmensziele zu erreichen
22Planung und Kontrolle
Strategische Vertriebsplanung Operative Vertriebsplanung
• konzentriert sich auf konkrete • stehen Kenngrößen im Vordergrund
Maßnahmen, zur Erreichung der • es geht bei der Planung um
definierten Ziele u. Kenngrößen
Umsätze
• strategischen Pläne kommen
jedoch häufig zu kurz und erfolgt Absatzzahlen
eine Konzentration auf die Kosten
operative Maßnahmenplanung andere messbare Werte und
Ergebnisse
23Planung und Kontrolle
Zuerst Erarbeitung der Vertriebsstrategie und
dann UMSETZUNG der Strategie
Wichtig dazu ist die operative Vertriebsplanung ACHTUNG!!!!
❖ jährlich stattfinden Falls das nicht
❖ Mittelpunkt ist die Absatzplanung gemacht wird ,
gibt es einen
Enge Verbindung der Vertriebsplanung zur
„Blindflug“
❖ operativen Vertriebskontrolle
❖ monatlich/quartalsweise/halbjährlich durch den Markt
24Planung und Kontrolle
1 Festlegen der Planungsgrundlagen
Schema eines Planungs- und Top-down-Vorgabe von Vertriebszielen
2
Kontrollprozesses nach Homburg
Dezentrale Vertriebsplanung und Bottom-up-Aggregation
Planungsphase 3
4 Konsolidierung und Verabschiedung des Plans
Detaillierte Maßnahmenplanung und Budgetierung
5
6 Soll-Ist Vergleich
Umsetzungsphase mit Analyse der Abweichungsursachen
7
begleitender Kontrolle
8 Einleitung von Gegenmaßnahmen 9 Planaktualisierung/Forecast 25
aus Homburg Seite 135ffPlanung und Kontrolle
1. Festlegen der Planungsgrundlagen
marktbezogene Prämissen
Entwicklung der Konjunktur (Wirtschaftswachstum, Einkommensentwicklung etc.)
Entwicklung im rechtlichen Umfeld (Umweltauflagen etc.)
Entwicklung am Absatzmarkt (Marktwachstum, -stagnation etc.)
unternehmensbezogene Prämissen
z.B. Kapazitätssituation
2. Vorgabe von Vertriebszielen im Top-down
aggregierte Aussagen über Marktanteile, Absatzmengen, Umsätze, Profitabilität
Kundenzufriedenheit
WICHTIG!!! Das mittelfristige Zahlenwerk aus der Vertriebsstrategie ist zu berücksichtigen
26Planung und Kontrolle
3. Dezentrale Vertriebsplanung ist Aufgabe der dezentralen Vertriebs-
organisationen:
Länder, Regionen, Divisionen etc.
detailliertere Aussagen über die Zielerreichung (z.B. Zusammensetzung des Absatzes
nach Produkten) als in der Top-down-Vorgabe !!!!!!
Definition von Maßnahmen (z.B. Verkaufsförderung) und Ressourcen (z.B. Personal
und Sachmittel) zur Zielerreichung
Ergebnisse der dezentralen Planung (=Teilpläne) werden Bottom-up
zusammengefasst
27Planung und Kontrolle
4. Konsolidierungsphase und Verabschiedung des Plans
Gegenüberstellung von Top-down und Bottom-up Planung ergibt natürlich
Abweichungen und hier ist die Konsolidierungsphase extrem wichtig!!!
Häufige Fehler: autoritärer Top-down-Mechanismus korrigiert Zahlenvorschläge der
dezentralen Einheiten nach oben ohne Manager einzubinden
verantwortliche Manager stehen dadurch nicht mehr hinter den Plänen
extremer Zeitdruck in der Konsolidierungsphase beeinträchtigt die
Qualität des Planes
Hilfreich: in der Konsolidierungsphase genug Zeit für Abklärungsgespräche einplanen!!!
erst dann Verabschiedung des Plans
28Planung und Kontrolle
5. Detaillierte Maßnahmenplanung und Budgetierung
Wichtig!!! In der Umsetzungsphase Systematische Kontrolle zur Früherkennung
von Fehlentwicklungen
Percentage of Sales-Methode All You Can Afford-/Restwertmethode
• Berechnung der Höhe des Budgets einer Vertriebseinheit als • Budget wird als Residualgröße der Gewinnplanung
Prozentsatz des geplanten Umsatzes (oder letztjährig ermittelt
erreichtem) • Budget jener Betrag, der nicht anderweitig genutzt werden
• Prozentsatz orientiert sich oft am Vergangenheitswert oder soll (z.B. Verbleibender Gewinn)
einem branchenüblichen Satz • Benötige dazu eine detaillierte Umsatz- und Kosten-
• Vorteil: einfache Ermittlung und Anpassungen rechnung, weiters einen Gewinnverwendungsplan
• Nachteil: Willkür bei Festlegung Prozentsatz • Nachteil: schlechtes Jahr – Senkung Budget, Schätzwerte
Competitive Parity - Methode Ziel-Maßnahmen-Methode
• Festlegung Budget paritätisch zur Höhe der geschätzten • Zuerst festlegen der Vertriebsziele und der notwendigen
Ausgaben des Hauptmitbewerbers Maßnahmen
• Brauche Kenntnisse über die Budgets der Konkurrenz • Budget so hoch angesetzt, dass Maßnahmen finanziert
• Nur anzuwenden, wenn der Markt von vergleichbaren und sind
annähernd gleich großen Unternehmen bearbeitet wird • Vorteil: korrekte Abbildung des Ursache-Wirkung
• Aus Ressourcenperspektive weder Wettbewerbsvorteil noch Zusammenhangs zwischen Budget und Zielen
–nachteil gegenüber Konkurrenz • Nachteil: Anspruchsinflation = zuviele Maßnahmen zur 29
ZielerreichungPlanung und Kontrolle
6. Soll-Ist Vergleich
Systematischer Soll-Ist Vergleich findet statt für
➢ Ziele
➢ Maßnahmen
➢ Ressourcen
➢ Vergleich auf detailliertere Planungsobjekte herunter brechen
➢ Querkompensationen werden nur dann akzeptiert, wenn wirkliche
Wechselwirkungen vorliegen (z.B. Ressourcenverlagerung von einem
Segment ins andere etc.)
30Planung und Kontrolle
7. Analyse der Abweichungsursachen
Analyse der Vertriebskennzahlen führt zum Aufspüren und Identifizieren
konkreter Abweichungsursachen
Achtung!!! Informationsgehalt vieler Kennzahlen ist bei isolierter Betrachtung
gering daher Aussagekraft nur durch geeignete Vergleiche (z.B. mit
anderen Unternehmen oder anderen Einheiten im eigenen Unternehmen)
Einteilung erfolgt in die Kategorien
Wirtschaftliche Kennzahlen
Kundenbezogene Kennzahlen
Akquisitionsbezogene Kennzahlen
Wichtig!!!! Beschränkung auf eine geringe Zahl an aussagekräftigen Kennzahlen ansonsten
unübersichtlicher Zahlenfriedhof – z.B. Verdichtung auf vier bis acht Indikatoren – keine
pauschale Empfehlung dazu möglich 31Planung und Kontrolle
7. Analyse der Abweichungsursachen
• Veränderung im Kaufverhalten der Kunden
Unternehmens- • unvorhersehbare Maßnahmen von Wettbewerbern wie Neuprodukteinführungen
externe Ursachen • Fehler bei externen Vertriebspartnern
• Unrealistische Planungsprämissen
Planungsdefizite • Inkonsistenzen zwischen Zielen und Ressourcen
Probleme in anderen • z.B. Verlust von Aufträgen durch einen längeren Ausfall einer Produktionsanlage
Unternehmens-
bereichen
• Falsche Personalauswahl
Fehler im Vertriebs- • Falsche Personalentwicklung
management • Fehler bei der Ressourcenallokation
32Planung und Kontrolle
7. Analyse der Abweichungsursachen
Wirtschaftliche Kundenbezogene Akquisitionsbezogene
Kennzahlen Kennzahlen Kennzahlen
Umsatz/DB bezogen auf Anzahl Anzahl
• Produkt/-gruppen • Neukunden versus Stammkunden • Anfragen
• Kunden/-gruppen • Verlorene Kunden • Kundenbesuche
• Weitere Absatzsegmente • Rückgewonnene Kunden • Zugriffe auf Website
• Aufträge (Eingang/Bestand)
• Mitarbeiter • Beschwerden
• Anfragen pro Auftrag
• Vertriebsorgane/-kanäle
• Kundenbesuche pro Auftrag
• Kundenbesuche
• Angebote pro Auftrag (Trefferquote)
Auftrag/-größenklassen
• Aufträge pro Absatzsegment
o Kundenzufriedenheit (allgemein, pro
Segment)
o Realisierte Verkaufspreise (Abweichung o Verweildauer auf der Website
vom Listenpreis o Kundenbindung (allgemein, pro
Segment) o Durchschnittliche Auftragshöhe
o Lagerbestände
33
aus Homburg Seite 140Planung und Kontrolle
8. Konsequenz Einleitung von Gegenmaßnahmen zu
Soll-Ist-Abweichungen
➢ Beeinflussung des Verhaltens von im gesamten Vertriebsprozess
eingebundenen Personen/Unternehmen
o Spezielle Verkaufsförderungsaktionen
o Spezielle absatzmittlergerichtete Maßnahmen
o Mitarbeiterorientierte Maßnahmen (Personalentwicklungsmaßnahmen)
➢ Anpassung der Rahmenbedingungen des Vertriebssystems
o z. B. kurzfristige Aufstockung der Kapazitäten
34Planung und Kontrolle
9. Aktualisierung Plandaten beim Forecasting
➢ Aktualisierung der Plandaten durch regelmäßiges Forecasting
➢ Aktualisierung erfolgt, falls klar ist, dass mit entsprechenden
Gegenmaßnahmen die vollständige Planerreichung nicht garantiert
werden kann
➢ Kostenkontrolle wird im Vertrieb an Bedeutung gewinnen
35Planung und Kontrolle
Die wichtigsten Punkte der Vertriebsplanung und -kontrolle
Ableitung der Inhalte Vertriebsplanung aus Zeitliches herunterbrechen der Vertriebsziele und
Zielvorgaben der Vertriebsstrategie Maßnahmen zur Zielerreichung
Konsistenz der strategischen und operativen Abweichungen sorgfältig analysieren – Achtung vor
Vertriebspläne zueinander Ausrede externe Ursachen
ausgewogener Mix an harten (Umsatz….) und Verbindlichkeit des Vertriebsplans gehört für
weichen (Kundenbindung…..) Vertriebszielen im einzelnen Vertriebsmanager sichergestellt
Rahmen der Planung
Keine Machtspiele im Rahmen der
Vertriebsplanung nach Produkten, Marktsegmenten Vertriebsplanung!!!!!!
(vielleicht sogar nach einzelnem Kunden)
Wichtig!!! Einfluss von Marketing und Vertrieb auf
Anreize für möglichst realitätsnahe Planung die Planung!!!!!
(Achtung vor falschen Leistungsanreizen)
Genug Zeit für die Phase der Konsolidierung bei Top-
down- und Bottom-up Planung
aus Homburg Seite 140f. 36Personalmanagement und
Führungsverhalten im Vertrieb
37Personalmanagement und
Führungsverhalten im Vertrieb
Professionelles Personalmanagement ist für Führungskräfte notwendig, da
dadurch die Fähigkeiten der Mitarbeiter gezielt weiterentwickelt werden
können – ein positiver Einfluss auf ihre Leistung genommen wird und auch
der Vertriebserfolg sich positiver entwickelt
Vertriebsmitarbeiter sind das zentrale Bindeglied zwischen einem Anbieter
und seinen Kunden – sie müssen daher Interessenskonflikte zwischen
Kunden und Unternehmen für beide Seiten passend lösen
38Personalmanagement im Vertrieb
Motive für Vertriebseinsteiger
• Im Vergleich zu anderen Funktionen kann im Vertrieb mit gleicher
Qualifikation ein deutlich höheres Einkommen erzielt werden
• Kann selbst die Höhe des Einkommens durch Provisionen beeinflussen
• Die Tagesarbeit verschafft den Vertriebsmitarbeitern viele Freiheiten in der
Abwicklung und Ausgestaltung der täglichen Arbeit bzw. Aufgabe
• Der Umgang mit Menschen ist ein reizvolles Motiv und man kommt raus zu
seinen Kunden und hat Kundenkontakt
• Berufseinsteiger wollen Erfahrungen sammeln und gehen in den
Direktvertrieb
• Der Einsteiger möchte persönliche Erfolge erzielen, die auf seine Fähigkeiten
und seine Persönlichkeit zurückzuführen sind
aus Maas, Seite 23f 39Personalmanagement im Vertrieb
Problemfelder im Personalmanagement
➢ Führungskraft kennt Einflussfaktoren der Mitarbeiterleistung nicht
➢ unprofessionelle Mitarbeiterauswahl (Personalgewinnung)
➢ hohe Personalfluktuation (verursacht immense Kosten –
Versicherungsbranche)
➢ große Defizite im Führungsstil der Manager
➢ fehlender systematischer Einsatz von Führungsinstrumenten
o z.B. Zielvereinbarung
o leistungsorientierte Vergütungssysteme
Anforderungen an Mitarbeiter ist gestiegen wie z.B. die Leistungszange („Doing more with
less“), anspruchsvollere Kunden mit dem Wunsch nach umfassender Beratungs- und
Lösungskompetenz, komplexere Leistungsbündel, steigender Produktivitätsdruck
40Personalmanagement im Vertrieb
Einflussfaktoren auf die Leistung eines Mitarbeiters
Optimale Ausschöpfung des Leistungspotential eines Mitarbeiters funktioniert
nur, wenn Einflussfaktoren, die auf die Leistung eines Mitarbeiters wirken,
bekannt sind sollte eine Führungskraft kennen!!!
Einflussgrößen:
1. Persönlichkeitsmerkmale (Einfühlungsvermögen, Optimismus etc.)
2. Sozialkompetenz (Kommunikations- und Wahrnehmungsfähigkeiten etc.)
3. Fachkompetenz (produkt- und kundenbezogene Kenntnisse etc.)
4. Motivation
5. Ziel- und Rollenklarheit (Kenntnis der Ziele und die Erwartungen an sich selbst)
Diese 5 Faktoren können gezielt durch die Führungsinstrumente
a. Personalauswahl und –entwicklung
b. den Führungsstil Beeinflusst
c. die Zielplanung und –vereinbarung werden
d. Leistungsbewertung und Anreizsysteme
aus Homburg Seite 143ff 41Personalmanagement und
Führungsverhalten im Vertrieb
Einflussfaktoren auf die Leistung eines Mitarbeiters
Führungsinstrumente Einflussgrößen Zielgröße
Personalauswahl
Persönlichkeits-
merkmale
Personal-
entwicklung Wissen und
Fähigkeiten
Führungs- LEISTUNG
verhalten
Motivation
Zielplanung/-
vereinbarung
Ziel- und
Leistungs- Rollenklarheit
bewertung &
Anreizsysteme 42Personalmanagement und
Führungsverhalten im Vertrieb
Personalauswahl als erstes Führungsinstrument
Hier geht es darum Mitarbeiter mit den gewünschten Merkmalen zu finden:
✓ Persönlichkeitsmerkmale
✓ Sozialkompetenz
✓ Fachkompetenz
Zusätzlich kann auch auf besonders motivierte Bewerber geachtet werden
Fehlentscheidungen hohe Folgekosten (entgangene
Aufträge und verlorene Kunden)
Nicht zu unterschätzen sind die Investitionskosten in die Ausbildung – daher bei der Auswahl Professionalität
43Personalmanagement im Vertrieb
Personalauswahl
Prozess der Personalauswahl in drei Phasen:
Entwicklung der Anforderungsprofile Phase 1
Ansprache und Begeisterung potenzieller Phase 2
Mitarbeiter
Auswahlverfahren zukünftiger Mitarbeiter Phase 3
44Personalmanagement im Vertrieb
Personalauswahl
Das Anforderungsprofil: beschreibt Merkmale und Fähigkeiten, die ein
Bewerber für eine bestimmte Stelle im Vertrieb mitbringen MUSS
Erster Schritt ist die Aufgabenanalyse und die Ableitung diverser Anforderungen
• Kernaufgaben der zu besetzende Stelle
• Verantwortungsbereich der Stelle
• mögliche weitere Aufgaben
Aufgabenanalyse • mit wem muss Stelleninhaber zur Aufgabenerfüllung kommunizieren
• besondere Belastungen mit dieser Stelle (Reisetätigkeiten?)
• natürliche Weiterentwicklungsmöglichkeiten aus dieser Stelle
• persönliche und fachliche Anforderungen formuliert und zusammengefasst
Daraus Ableitung • Kundenerwartungen an einen Vertriebsmitarbeiter berücksichtigen
fachlicher und •Beispiel für fachliche Kompetenzen (logisches u. analytisches Denken,
berufsspezifisches Wissen und Können, Arbeitstempo, Kostenbewusstsein,
persönlicher verkaufstechnisches Know-how, Entscheidungskompetenz etc.)
• soziale Fähigkeiten (Selbstbewusstsein, -motivation, Empathie, Engagement,
Anforderungen Motivationsfähigkeit aktiv und passiv, Konfliktfähigkeit, verkäuferisches Verhalten 45
etc.)Personalmanagement im Vertrieb
Personalauswahl
Ansprache und Begeisterung potenzieller Mitarbeiter
a. Ermittlung der Erwartungen an den Arbeitgeber und der Tätigkeit
Beispiele: Übertragung eigener Verantwortung
Abwechslungsreichtum
Weiterentwicklungsmöglichkeiten
b. Bestimmung der Attraktivitätsmerkmale der zu besetzenden Stelle
Beispiele: Aufenthalt bei ausländischer Vertriebsgesellschaft
frühe Verantwortung über ein bestimmtes Umsatzvolumen
Verantwortung für eine Kundengruppe
Entwicklungsmöglichkeiten im Vertrieb = Karrierepfade 46Personalmanagement im Vertrieb
Personalauswahl
Ansprache und Begeisterung potenzieller Mitarbeiter
Die Attraktivitätsmerkmale sind die Basis für ein Kommunikationskonzept zur
Präsentation als interessantes Unternehmen für potenzielle Mitarbeiter
Planung über welche Medien
mit welchem Inhalt
die relevante Zielgruppe angesprochen wird
(kein „Schrottflintenansatz“=planloses Schalten in Medien - besser gezielt als
planlos vorzugehen)
Hochschulkontakte sind zur Personalansprache sinnvoll zu nützen
47Personalmanagement im Vertrieb
Personalauswahl
Zur Personalauswahl stehen unterschiedliche Instrumente zur Verfügung
• Durchsicht der Bewerbungsunterlagen Anschreiben, Lebenslauf, Zeugnisse, Praktika-
Nachweise, Zertifikate und Arbeitszeugnisse
Personalauswahl
Instrumente zur
• Vorstellungsgespräch – gute Vorbereitung für beide Seiten essentiell
• Eignungs- und Einstellungstests: Eignungstests prüfen die Eignung der Kandidaten für
einen bestimmten Berufszweig oder Studium und sind die Einstellungstests auf ein
bestimmtes Anforderungsprofil im Unternehmen zugeschnitten
• Potenzialanalyse: Bei der Stärken- Schwächen Analyse geht es meist um ein Selbstbild des
Bewerbers bezogen auf seine Kompetenzen, seine Wünsche und Ziele. Wird im Gespräch
genauer beleuchtet.
• Assessment Center: Arbeitssituationen werden simuliert und das Verhalten der Bewerber
durch ein Komitee bewertet. Sehr zeitaufwändiges aber effektives Werkzeug
• Referenzen: Eher zeitaufwändig und nur bei Bewerbern mit Berufserfahrung möglich
• Graphologische Gutachten: Analyse der Handschrift des Bewerbers – fast ausgestorben
• Eignungstests – gibt es viele unterschiedliche
48Personalmanagement im Vertrieb
Personalentwicklung als zweites Führungsinstrument
Personalentwicklung wirkt sich auf die Mitarbeiter und deren Leistung
durch die Beeinflussung über die
➢ Sozialkompetenz
➢ Fachkompetenz
➢ Motivation aus
Definition von Stock-Homburg:
„Personalentwicklung sind Maßnahmen zur Vermittlung von Qualifikationen, welche die
aktuellen und zukünftigen Leistungen von Führungskräften und Mitarbeitern steigern
(Bildung), sowie Maßnahmen, welche die berufliche Entwicklung von Führungskräften
und Mitarbeitern unterstützen (Förderung)“
49Personalmanagement im Vertrieb Personalentwicklung Ziele der Personalentwicklung im Vertrieb: • Sicherung des notwendigen vertrieblichen Fach- und Führungskräfte- bestandes und Deckung des zusätzlichen Bedarfs • Entwicklung geeigneter Rekrutierungsinstrumente und Karriereangebote im Vertrieb • Erkennen und Vorbereiten von vertrieblichen Nachwuchsführungskräften und Spezialisten • Anpassung an Erfordernisse des Marktes • Als Ziel - mehr Unabhängigkeit von externen Arbeitsmärkten • Verbesserung der fachlichen und persönlichen vertrieblichen Qualifikationen • Verbesserung der Mitarbeiterzufriedenheit durch Personalentwicklungsmaßnahmen • Verbesserung der Leistungsmotivation durch Karriereperspektiven • Aufdecken von Fehlbesetzungen und Defiziten im Vertrieb - Kostenfaktor • Vermittlung von vertrieblichen Schlüsselqualifikationen • Erhöhung der Bereitschaft, Änderungen zu erarbeiten und zu akzeptieren • Senkung der Fluktuation der Vertriebsmitarbeiter - Kostenersparnis • Verbesserung der innerbetrieblichen Kooperation und Kommunikation der Abteilungen 50
Personalmanagement im Vertrieb
Personalentwicklung
Ziele aus Mitarbeitersicht
• Verbesserung der persönlichen und fachlichen Qualifikationen
• Finden und Aktivierung bisher ungenutzter Potenziale und Fähigkeiten
• Übertragung neuer bzw. erweiterter Aufgaben und Verantwortungen
• verbesserte Karriere- und Laufbahnmöglichkeiten
• Minderung des Risikos des Arbeitsplatzverlustes durch bessere Ausbildung on the job
• Verbesserung der Selbstverwirklichungschancen und Entfaltung der Persönlichkeit
• Erhöhung des persönlichen Prestiges im Vertrieb
• Ermöglichung einer eignungs- und neigungsgerechten Aufgabenzuweisung im Vertrieb
• Einkommensverbesserung durch gezielte Ausbildung und Karriereentwicklung
51Personalmanagement im Vertrieb
Personalentwicklung
Mit Personalentwicklungsmaßnahmen werden Fähigkeiten der Mitarbeiter
geweckt und trainiert führt zur
Steigerung der Produktivität des Unternehmens
Beherrschung von Verkaufstechniken, Verhandlungsführung, Zeitmanagement
bringt mehr Produktivität als bei Defiziten in diesen Bereichen!!!
Für Mitarbeiter ist Weiterbildung sehr oft
➢ eine Chance
➢ eine Belohnung Diese Anerkennung wirkt motivierend
➢ eine Wertschätzung
durch den Vorgesetzten und das Unternehmen
52Personalmanagement im Vertrieb
Personalentwicklung
Personalentwicklung im Vertrieb dient
Der Kommunikation der Vertriebsziele und daraus ergeben sich die
Aufgaben für Vertriebsmitarbeiter
Erhöht die Bindung im Außendienst an das Unternehmen – fördert
Commitment der Mitarbeiter gegenüber dem Unternehmen
Sicherung eines entsprechenden Ausbildungsniveaus – garantiert damit
bestimmten Qualitätsstandard
53Personalmanagement im Vertrieb
Personalentwicklung
Beispiel: es durchläuft ein neuer Mitarbeiter ein klar definiertes
6-monatiges Traineeprogramm
lernt alles über den Vertrieb, Produkte, Marketing, Firmenphilosophie und die
Firmenkultur des Unternehmens.
In einem 6-wöchigen Rhythmus wechseln sich Außendienst und Schulungen ab.
Es gibt einen Mentor, der ihn unterstützt und für Fragen zur Verfügung steht.
Überprüfung des Erfolges in 4 Stufen: Nach Leach/Liu 2003
1. Zufriedenheit des Mitarbeiters 3. Erfolg der Wissensanwendung im Job
2. Wissenstest mit Mitarbeiter 4. Beitrag zum Unternehmenserfolg
54Personalmanagement im Vertrieb
Personalentwicklung als Prozess
a. Unternehmensebene
1 Analyse des Weiterbildungsbedarfs – der sich aus der Vertriebsstrategie ergibt
2 Analyse des individuellen Weiterbildungsbedarfs
b. Individuelle Ebene des
3 Festlegung der individuellen Weiterbildungsziele
Mitarbeiters
4 Bewertung verschiedener Alternativen & Auswahl
5 Durchführung von Weiterbildungsmaßnahmen
6 Kontrolle des Weiterbildungserfolgs
7 Absicherung des Weiterbildungserfolgs
aus Homburg Seite 149f 55Personalmanagement im Vertrieb
Personalentwicklung als Prozess
1. Auf Unternehmensebene Ermittlung des Weiterbildungsbedarf aus der Vertriebsstrategie
2. Daraus abgeleitet Analyse des individuellen Weiterbildungsbedarfs des Mitarbeiters
➢ Ermittlung aktuelle Qualifikation des Mitarbeiters (Ist-Zustand)
➢ Ableitung der notwendigen Qualifikation durch Analyse der zukünftigen Aufgaben des
Mitarbeiters
• Inwieweit erfüllt der Mitarbeiter das Anforderungsprofil seiner Stelle?
• Was erwarten Kunden von den Vertriebsmitarbeitern?
• In welchen Bereichen ist das Vertriebspersonal des Wettbewerbs besser?
• Warum ist das Vertriebspersonal des Wettbewerbs besser?
• Welche Weiterbildung hat der Wettbewerber mit dem besten Vertrieb?
Produkt und Verkaufsschulungen finden überall regelmäßig statt – was fehlt sind aber oft Schulungen für
die Fähigkeiten zur Vermarktung von komplexen Problemlösungen (Vertriebsmitarbeiter braucht
detailliertes Verständnis des Geschäftsmodells und der Tätigkeit der Kunden – Wissen darüber, wie Kunde
Kosten reduzieren und die Produktivität steigern kann) oder (muss vertragliche Vereinbarungen erstellen –
oft Problem, dass Service gratis dazukommt!!!) oder (braucht Fähigkeiten um Ergebnisse zu verkaufen und
nicht die Produkteigenschaften)
56Personalmanagement im Vertrieb
Personalentwicklung
3. Festlegung der individuellen Weiterbildungsziele (zu empfehlen wäre die Festlegung im
Rahmen der jährlichen Zielvereinbarungsgespräche – gemeinsame Festlegung mit
Mitarbeiter, welche Schulung er mit welchem Ergebnis abschließen soll)
4. alternativen Maßnahmen zur Zielerreichung werden bewertet und ausgewählt
Into the job On the job
z.B. aufgabenbezogene Out of the job
z.B. Traineeprogramm z.B.
Einarbeitung Seminare, Aufgaben zur
Qualifikationssteigerung, Ruhestandsvorbereitung,
Mentoring gleitender Ruhestand
Karriereplanung
Near/off the job z.B. Qualitätszirkel, nicht direkt aufgabenbezogene Seminare
Abbildung 32: Möglichkeiten für Personalentwicklungsmaßnahmen
(Quelle: Homburg, Christian; Schäfer Heiko; Schneider Janna: Vertriebsmanagement mit System. - 6. Aufl. Wiesbaden:
Gabler, 2010 Seite 142)
5. Wer führt die Weiterbildung durch? Wie viel Zeit wird aufgewendet?
57Personalmanagement im Vertrieb
Personalentwicklung
6. Kontrolle des Weiterbildungserfolges zur Absicherung des Trainingserfolges
➢ Messung der Mitarbeiterzufriedenheit mit der Weiterbildung
➢ Test zur Überprüfung des erlernten Wissens und der Fähigkeiten
➢ Vergleich Leistungen vor und nach der Weiterbildung
➢ Vergleich Vertriebserfolg vor und nach der Weiterbildung
Erfolgsgrößen an denen Personalentwicklungsprogramm gemessen werden, gehören schon im Vorfeld
festgelegt!!!!
7. Absicherung des Weiterbildungserfolgs
➢ Einmalige Weiterbildung macht wenig Sinn
➢ Weiterbildungserfolg muss langfristig durch kontinuierliche Weiterbildungsmaßnahmen
gesichert werden
➢ Mitarbeiter müssen zu einer kontinuierlichen Verbesserung ihrer Kenntnisse motiviert
werden lernende Organisation lernen zu lernen
58Personalmanagement im Vertrieb
Personalentwicklung
Wichtig ist bei der Personalentwicklung die Nachhaltigkeit der Maßnahmen und
wird beispielhaft gemessen durch:
➢ Fluktationsquote (=Arbeitnehmerveranlasste Austritte/durchschnittlicher
Mitarbeiterbestand)
➢ Commitment der Mitarbeiter zum Unternehmen
(gemessen durch jährliche Mitarbeiterbefragung)
➢ Loyalität der Mitarbeiter zum Unternehmen (empfehlen
sie das Unternehmen als Arbeitgeber weiter)
➢ die „Back-Up Quote“ im Hinblick auf die Nachfolgeplanung
im Unternehmen (für welche Schlüsselpositionen wurden
bereits Nachfolger identifiziert?)
➢ die „Verbleibs-Quote“ von Potenzialträgern im
Unternehmen
➢ die „On-Board-Quote“ misst den Verbleib von Neuzugängen
59Personalmanagement und
Führungsverhalten im Vertrieb
Führungsverhalten als drittes Führungsinstrument
Der Führungsstil beeinflusst
➢ die Motivation der Mitarbeiter und
➢ die Ziel- und Rollenklarheit
4 grundsätzliche Führungsstile
➢ autoritär
➢ kooperativ
➢ bürokratisch
➢ patriarchalisch
Mitarbeiterorientierung Leistungsorientierung
• Offenes zwischenmenschliches Verhältnis Vorgesetzter • starke Ausrichtung des Führungsstils auf Leistungsziele
Mitarbeiter • anspruchsvolle, realistische Ziele für Mitarbeiter
• Zusammenarbeit mit Respekt und Vertrauen • regelmäßige Überprüfung der Zielerreichung
• Mitarbeiter in Entscheidungsprozesse eingebunden und
bringen eigene Ideen ein 60Personalmanagement und
Führungsverhalten im Vertrieb
Führungsverhalten
Der eindimensionale Ansatz des Führungsstils (-verhaltens) nach Tannenbaum/Schmidt
61Personalmanagement und
Führungsverhalten im Vertrieb bürokratisch: geringe Leistungs- und
Vier grundlegende Führungsstile Mitarbeiterorientierung, Einhaltung von
Regeln im Vordergrund, Anweisungen
Leistungsorientierung
autoritär kooperativ autoritär: hohe Leistungs- und geringe
Mitarbeiterorientierung, Ziele eher diktiert,
großer Wert auf Nutzung der Arbeitskraft
patriarchalisch: geringe Leistung und hohe
patriarchalisch Mitarbeiterorientierung, Wohlergehen der
bürokratisch
fürsorglich Mitarbeiter wichtiger als Leistungsziele
kooperativ: hohe Leistungs- und hohe
Mitarbeiterorientierung, Wohlergehen der
Mitarbeiter aber auch gemeinsam
Mitarbeiterorientierung anspruchsvolle, realistische Ziele gemeinsam
vereinbart
Je nach Ausprägung der Dimension gibt es unterschiedliche Führungsstile
Quelle: Homburg, Ch., Schäfer, H., Schneider, J. (2016), Sales
Excellence - Vertriebsmanagement mit System,62 8.
Aufl., Wiesbaden, S. 153.Personalmanagement und
Führungsverhalten im Vertrieb
Der zweidimensionale Ansatz des Führungsstils(-verhaltens) nach Blake/Mouton/McCanse
(Verhaltensgitter/Managerial Grid)
Glacehandschuhe Partizipation
Balance
Überleben = Laissez faire Autoritär = Befehl
63Personalmanagement und Führungsverhalten im
Vertrieb
9,1 1,9 9+9 1,1 5,5 9,9
Der Autoritäre: Der People Pleaser: Der Patriarch: Der Unbeteiligte: Damit kann ich leben: Einer für alle, alle für
Motiv: Wunsch nach Motiv: Wunsch zu Vorgesetzte, den Motiv: Wunsch sich Motiv: Wunsch dazu zu- einen:
Macht, gefallen, Angst vor Mitarbeiter glühend nicht zu engagieren gehören/Angst vor Motiv: Wunsch nach
Herrschaft/Angst vor Ablehnung vereehren /Angst vor Kündigung Erniedrigung Erfüllung durch
Versagen • nimmt Konflikte • bleibt bei Konflikten • verlässt sich auf Mitwirkung/Angst vor
Motiv: Wunsch nach
•Akzeptiert keine persönlich neutral Traditionen und Selbstsucht
Verehrung/Angst vor
• zur bewährte Verfahren • offener Umgang
Gegenargumente Zurückweisung • macht Dienst nach
Konfliktvermeidung • so machen wir es hier miteinander
• Initiativen von • arbeitet mit Lob und Vorschrift
freundliche Atmosphäre • nur durch • wenige Konflikte
Mitarbeitern nicht • Konflikte zwischen MA Komplimenten • Apathie – versucht Kompromisse kann man • will mit neuen
erwünscht versucht er die Parteien • übernimmt die Probleme jemanden einen Mittelweg finden Aktivitäten die
• Chef sagt, wo es lang wieder zu versöhnen Initiative stets selbst anderem • neue Lösungen sind zu Produktivität und
geht • legt Wert auf • alles muss in seinem zuzuschieben radikal Kreativität anregen
• Erteilung von Hilfsbereitschaft Sinn verlaufen • je weniger ich weiß, • alles läuft in • setzt Prioritäten
Anweisungen an • Kann schwer Nein • vertritt festen desto besser ist es bekannten Schienen • ergreift die Initiative
Mitarbeiter sagen Standpunkt mit • bleibt unverbindlich • bedient sich • Fragen und geht in die
• legt Wert darauf • hat feste moralischem • ich treffe keine informeller Kanäle wie Tiefe
seine Entscheidungen Überzeugungen – greift Unterton Entscheidungen – ich Klatsch und Tratsch • hört sich alle
selbst zu treffen aber nicht gerne in arbeite nur hier • geht nach Meinungen an und
• entscheidet alleine
• kritisiert nur um Diskussionen ein • kein konstruktives Präzedenzfällen vor entscheidet dann
• führen mit
• Entscheidungen mit • Lob und Motivation • Kritik nicht wertend
Schuld zuzuweisen Zuckerbrot und Feedback
der Gruppe abgestimmt für akzeptable Leistung oder bewertend erteilt
• ist selber nicht Peitsche
• Will durch Kritik sondern beschreibend
kritikfähig niemanden verletzen
64Personalmanagement und
Führungsverhalten im Vertrieb
Gerade im Vertrieb ist noch eine dritte Kunden- Führungskraft lebt den Mitarbeitern
Dimension im Führungsverhalten orientierung Kundenorientierung vor und legt Wert auf
wichtig: die Kundenorientierung kontinuierliche Verbesserung der
kundenbezogenen Prozesse.
Leistungs- Mitarbeiter-
orientierung orientierung
Aussage: entscheidend ist nicht welchen Führungsstil ein Manager zu praktizieren
glaubt – relevant ist wie die Mitarbeiter den Führungsstil wahrnehmen Quelle: Homburg, Ch., Schäfer, H., Schneider, J. (2016), Sales
Systematische Bewertung des Führungsstils durch Mitarbeiterbefragungen!!! Excellence - Vertriebsmanagement mit System, 8.
Aufl., Wiesbaden, S. 155.
65Personalmanagement und Führungsverhalten im
Vertrieb
Typische Profile des Führungsstils
Der autoritäre Kundenorientierte Der Softie
Kunden-
Kunden- orientierung
orientierung
Der kundenorientierte
Manager
Kunden-
orientierung
Leistungs- Mitarbeiter- Leistungs- Mitarbeiter-
orientierung orientierung orientierung orientierung
Der interne Optimierer Der Treter
Kunden- Kunden-
orientierung orientierung
Leistungs- Mitarbeiter-
orientierung orientierung
Leistungs- Mitarbeiter- Leistungs- Mitarbeiter-
orientierung orientierung orientierung orientierung
Quelle: Homburg, Ch., Schäfer, H., Schneider, J. (2016), Sales
Excellence - Vertriebsmanagement mit System, 8.
Aufl., Wiesbaden, S. 157.
66Personalmanagement und
Führungsverhalten im Vertrieb
Ansatzpunkte und Instrumente zum Abbau von Defiziten im Führungsstil
Defizite in der
Defizite in der Leistungsorientierung Mitarbeiterorientierung = Abbau Defizite in der Kundenorientierung =
= Abbau durch durch Abbau durch
• Delegation von Aufgaben und • Einnehmen der Mitarbeiterperspektive, • Die Schaffung von Möglichkeiten für
Verantwortung an den Mitarbeiter um seine Einstellungen und sein Kundenkontakte
Verhalten besser zu verstehen
• Verwendung von leistungsorientierten • Verankerung der Kundenorientierung in
Vergütungssystem • Mitarbeitergespräche zur allgemeinen den eigenen Zielen und in den Zielen
Zufriedenheit mit dem Unternehmen der Mitarbeiter
• Formulierung von Leistungszielen sowie zu den persönlichen
Perspektiven im Unternehmen • Verwendung eines kundenorientierten
Vergütungssystems
• Aktivierung des informellen
Informationsaustausches mit dem
Mitarbeiter
Dadurch kann man aktiv auf eine Verbesserung hinarbeiten 67Personalmanagement im Vertrieb
Zielvereinbarungen als viertes Führungsinstrument
68Personalmanagement im Vertrieb
Was melden wir denn dieses Jahr als Ziel??????
69Personalmanagement im Vertrieb
Der Begriff Zielvereinbarung bezeichnet eine Führungstechnik bei der sich eine
Führungskraft und ihre Mitarbeiter auf die Realisierung von Zielen der Organisation
einigen. 70Personalmanagement im Vertrieb
Qualitätskriterien für gute Ziele
Ist das Ziel hinreichend präzise und nachvollziehbar formuliert?
S Spezifisch -konkret Was ist der Nutzen der Zielerreichung für den eigenen Verantwortungsbereich?
M Messbar Kann ich erkennen, wann ich mein Ziel erreicht habe (quantitativ, qualitiv)?
A Anspruchsvoll Stellt das Ziel eine besondere Herausforderung dar? Worin besteht Sie?
Ist das Ziel anspruchsvoll, aber auch realistisch?
Habe ich genügend Fachkenntnisse und Erfahrung für die Maßnahmen zur Zielerreichung?
R Realistisch Welche externen Einflüsse sind bekannt? Sind diese beeinflussbar?
Ist klar was passiert, wenn sich Rahmenbedingungen verändern?
Sind klare Termine festgelegt?
T Terminiert Haben wir Zwischenschritte und Teilziele vereinbart? („Milestones“)
71
aus Maas Seite 89ffPersonalmanagement im Vertrieb
Zielvereinbarungen
Hier geht es um die operative Mitarbeitersteuerung durch Zielvereinbarungen
Erfolgsfaktoren für die Arbeit mit Zielvereinbarungen:
1. Leichte Ziele: weniger Engagement und unrealistische Demotivation
2. Zielakzeptanz: Mitarbeiter steht hinter Ziel und hat es daher verstanden und akzeptiert
3. Exaktheit der Zielbestimmung: präzise Zielformulierungen (Steigerung den Umsatz mit dem Kunden xy
um 5%......)
4. Rahmenbedingungen: Überprüfung, ob die Rahmenbedingungen die Zielerreichung ermöglichen –
ansonsten Anpassung der Ziele (meine Erfahrungen haben gezeigt, dass dies leider oft nicht passiert….)
5. Kontrolle und Feedback: regelmäßige Überprüfung der Zielerreichung und Feedback (gibt Branchen, da
passiert das automatisiert und wöchentlich, andere monatlich oder zum Quartal) – zur Steuerung
empfiehlt sich zumindest monatliches Feedback an den Vertrieb und Maßnahmen ableiten……
6. Belohnung der Zielerreichung: eine Zielerreichung muss sich für den Mitarbeiter lohnen (Anreize
materiell aber auch immateriell durch Lob und Anerkennung)
Der Begriff Zielvereinbarung bezeichnet eine Führungstechnik bei der sich eine Führungskraft und ihre Mitarbeiter auf die
Realisierung von Zielen der Organisation einigen. 72
aus Homburg Seite 159Personalmanagement im Vertrieb
Zielvereinbarungen
1. Während des Zielgespräches überlegen, ob die notwendigen Ressourcen zur
Zielerreichung vorhanden sind (falls nein, Maßnahmen zur Ressourcen-
bereitstellung für die Zielerreichung ableiten)
2. Bestimmte Zeitabstände erfolgt Kontrolle der Zielerreichung und daraus
eine Abweichungsanalyse
o Wurden die Ziele erreicht?
o Ist die Erreichung im vorgegebenen Zeitraum realistisch und wahrscheinlich?
o Gründe für ein eventuelles Nicht-Erreichen der Ziele?
3. Aufgrund dieser Ergebnisse erfolgt die Aktualisierung der Zielvereinbarung
bzw. die Zielvereinbarung der kommenden Periode
73Personalmanagement im Vertrieb
Zielvereinbarungen
Inhalte von Zielvereinbarungen
Ergebnisziele Verhaltensziele
Wirtschaftliche Weiche
Ergebnisziele Ergebnisziele
Verhaltensziele
• pos. Effekte sind nicht unmittelbar greifbar bzw. langfristig
• Führungskraft motivieren die Mitarbeiter auf regelmäßige Schulungen zu schicken
• eine offene Informationspolitik zu allen Abteilungen und Mitarbeitern zu pflegen
• Bezug auf operative Arbeitsverhalten von Mitarbeitern – z.B. Verteilung persönliches Zeitbudget auf Kunden
• (Beschleunigung zur Umsetzung einer strategischen Neuausrichtung im Vertrieb oder bei der Steuerung noch
unerfahrener Nachwuchskräfte) 74Personalmanagement im Vertrieb
Zielvereinbarungen
In der Praxis ist es oft so, dass die jungen Nachwuchskräfte zu viel Zeit in
potenzialschwache B- und C- Kunden und zu wenig Zeit in A-Kunden investieren
Lösung: in der Zielvereinbarung grobe Vorgaben über die Verteilung des Zeitbudgets
Verhaltensziel ab sofort Terminplanung je Auftrag,
Weiche Ergebnisziele:
Maßzahl ist z.B. die Kundenzufriedenheit, Kundenbindung
Traditionell sind Zielvereinbarungen im Vertrieb stark umsatzorientiert oder an wirtschaftlichen Ergebnisgrößen
ausgerichtet.
Warum? Sie sind zahlenmäßig leicht erfassbar
Nachteile: Umsatzvorgaben führen zu einer kurzfristigen Orientierung (nur Betreuung der umsatzstarken Kunden oder
Produkte….., potenzialstarke aber noch umsatzschwache Kunden werden vernachlässigt), es geht nur um
Produkte in den Markt zu drücken, wenig Rücksichtnahme auf wirklichen Kundenbedürfnisse), bei
Umsatzeinbußen geraten Mitarbeiter unter Druck (Folge: langfristig falsche Lösungen wie höhere
Preisnachlässe und Verkäufe an Kunden, die die Leistung eigentlich nicht benötigen…..)
75Personalmanagement im Vertrieb
Zielvereinbarungen
Problem in Vertriebsorganisationen:
Mitarbeitern fehlt es an Motivation Neukunden zu akquirieren und zu
gewinnen
Ist eine unbequeme und schwierige Aufgabe
(will nicht aus seiner Komfortzone…)
Besucht gerne Bestandskunden, die er kennt und auch weiß, was es an
Potential gibt
Lösung:
Zielvorgaben getrennt nach Bestands- und Neukunden!!! (verbindlich in der für das
Unternehmen passenden Gewichtung) als Zielgröße vorgeben
76Personalmanagement im Vertrieb
Zielvereinbarungen
Balanced Scorecard:
Balance von Zielgrößen, die zur Umsetzung der Vertriebsstrategie und zur
langfristigen Entwicklung des Unternehmens beitragen…..
➢ wirtschaftliche Dimension
o Direkter Beitrag des einzelnen Mitarbeiters (Umsatz, Deckungsbeitrag…..)
➢ kundenbezogene Dimension
o Ziele eines Mitarbeiters für die Betreuung seiner Kunden und Marktsegmente
(Kundenzufriedenheit etc.)
➢ interne Prozessdimension
o Ziele für Verhaltensweisen, die zur Erfüllung der wirtschaftlichen und
kundenbezogenen Ziele dienen (Dauer der Auftragsbearbeitung, Bearbeitung von
Kundenbeschwerden ……)
➢ Lern und Entwicklungsdimension
o Langfristigen Mitarbeiter- und Unternehmensentwicklung (Qualifizierung und Motivierung
von Mitarbeitern, Pflege und Ausbau Informationssystem….)
77Personalmanagement im Vertrieb
Zielvereinbarungen
Beispiel einer Balanced
Scorecard
Quelle: Homburg, Ch., Schäfer, H.,
Schneider, J. (2016), Sales Excellence -
Vertriebsmanagement mit System, 8.
78
Aufl., Wiesbaden, S. 165.Personalmanagement im Vertrieb
Anreizsysteme als fünftes Führungsinstrument
79Personalmanagement im Vertrieb
Anreizsysteme als fünftes Führungsinstrument
Leistungsorientierte Anreize
monetär nicht monetär
• Alters- und Berufsunfähigkeitvorsorge • Angebot an Weiterbildungsmöglichkeiten
• Unfallversicherung • Übertragung interessanter Projekte
• Prämien • Zugang zu Netzwerken
• Bonus • interessante Karrieremöglichkeiten
• Gewinnbeteiligung • Arbeitszeit
• Dienstwagen • Betriebsklima
• Incentives • Führungskultur
• Notebook, Diensthandy • Gesundheitsvorsorge
• Betriebskindergarten • kulturelle Angebote
• Dienstwohnung • Betriebsfeiern
• Kantine etc. • Betriebssport
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