The Customer's Voice Die Stimme des Kunden

The Customer’s Voice
Die Stimme des Kunden

              K. Hergan

        Korrespondenzadresse:
   Prim. Univ. Prof. Dr. Klaus Hergan
   Universitätsinstitut für Radiologie
      Landeskrankenhaus Salzburg
Paracelsus Medizinische Privatuniversität

        Müllner Hauptstrasse 48
            A-5020 Salzburg

      Tel. Nr.: +43 662 4482 3960
      Fax. Nr.: +43 662 4482 3964
        Email: k.hergan@salk.at

The Customer’s Voice
Die Stimme des Kunden

Abstrakt
Die Kunden-Firmen-Beziehung ist auf radiologischer Ebene ein komplexes Geschehen. Der
radiologische Markt ist klein, aber die Höhe der Investitionen ist sehr hoch. Unterschiede der
radiologischen Kunden, Wunschvorstellungen der Institutsleitung bei Investitionen,
Einflussfaktoren beim Kauf radiologischer Geräte, die Erwartungshaltung des Kunden
gegenüber dem Firmenrepräsentanten sowie Möglichkeiten von Kooperationen zwischen
Firmen und Kunden werden in diesem Artikel diskutiert. In diesem Zusammenhang werden
auch die Antikorruptionsregelungen angesprochen. Jedoch ist dieser Artikel kein Kochbuch
für medizinische Firmen, wie sie sich gegenüber Kunden verhalten sollen. Es ist vielmehr ein
Versuch die Komplexität der Kunden-Firmen-Beziehung im medizinischen und speziell
radiologischen Sektor zu beschreiben.

Abstract
The customer-company relationship is a very complex situation. The radiological market is
small but investments are very expensive. Differences between radiologists, the illusions of
the departmental leadership concerning investments, the influencing factors purchasing
radiological equipment as well as the possibilities of collaboration between the customer and
the company will be addressed in this article. The anti-corruption policy will be discussed in
this context. It is not the aim of this article to prepare a cookbook for companies how to
behave with customers. It is more an approach to describe the complexity of the customer-
company relationship in the medical and in particular the radiological area.

Einleitung
Es besteht wenig Literatur zur vielschichtigen Thematik der Firmen-Kunden-Beziehung aus
der Sicht des Mediziners als Kunden (1). Wir leben in einem Umfeld der wirtschaftlichen
Konkurrenz, des Anspruchs und der Notwendigkeit des wirtschaftlichen Wachstums, der den
Medien und Politikern nach ausufernden Kosten im Gesundheitswesen, der Transparenz und
Rationalität, und dennoch sind wir als Menschen emotional von innen und außen geprägt,
täglich Entscheidungen zu treffen, wofür wir uns entschließen und warum uns etwas gefällt
oder nicht. Es mögen zwar die Geldsummen beim Kauf medizinischer Güter wesentlich höher
sein als die von Investitionsgütern im täglichen Leben, und es besteht eine Verkäufer-
Kunden-Beziehung, die sich zwar auf den ersten Blick in gewisser Hinsicht nicht sonderlich
von der Alltäglichkeit unterscheidet, trotzdem bestehen bei genauer Analyse im
medizinischen Umfeld facettenreiche Aspekte, die es von Seiten des Verkäufers zu bedenken
gilt.
Dieser Artikel soll kein Leitfaden für Firmenrepräsentanten sein, er hat auch nicht Anspruch
auf Vollständigkeit. Der Artikel soll vielmehr Angehörige von Firmen, medizinisches
Personal und Krankenhausmanager zur Reflexion anregen.

Unterschiede medizinischer Kunden (Tabelle 1)
Die medizinischen Einrichtungen, in denen radiologische Institute beherbergt sind,
unterscheiden sich nicht nur nach ihrem medizinischen Auftrag, sondern vielmehr in ihren
inneren Organisationsstrukturen, hierarchischen Ordnungen und Entscheidungsabläufen. Es
bestehen große Unterschiede, ob ein medizinischer Betrieb aus privater Hand oder
öffentlichen Geldern finanziert wird, ob ein klerikaler oder weltlicher Hintergrund vorliegt, ob
eine akademische oder nicht-akademische Basis existiert (2, 3). Das Ausmaß an
medizinischer, wirtschaftlicher und personeller Verwaltung, die Budgetplanung und
Finanzierung, die Entscheidungsbäume, die Geschwindigkeit der Umsetzung von Vorhaben
und Beschlüssen, die innere Organisation und die Präsentation nach außen sind in den
unterschiedlichen medizinischen Betrieben äußerst verschieden. Auch wenn die gesetzlichen
Grundlagen zum Betrieb medizinischer Einrichtungen in den diversen Ländern geregelt sind,
so bestehen innerhalb der Betriebe meist noch eigene Hausordnungen und Leitbilder,
Betriebsvereinbarungen, gewerkschaftliche Strukturen unterschiedlicher Ausprägung, aber
auch Traditionen und Gepflogenheiten, die nirgendwo niedergeschrieben sind und dennoch
bewusst oder unbewusst befolgt werden. Die Betriebe unterscheiden sich auch hinsichtlich
der Anzahl des Personals, dessen Ausbildungszustandes, der Motivation, der ethischen

Grundsätze – auch wenn alle ursprünglich dasselbe aus der gleichen inneren Einstellung
gelernt haben – und nicht unwesentlich auch vom finanziellen Hintergrund. Wenn man dann
noch in die Tiefe der Abteilungen blickt, so sind diese ganz entscheidend geprägt von den
Führungspersönlichkeiten selbst, von den Werten, die in der Abteilung gelten und gelebt
werden und schlussendlich von den Mitarbeitern selbst, wie diese miteinander umgehen.

Der radiologische Abteilungsleiter und die Investition
Die Aufgaben eines Abteilungsleiters eines radiologischen Institutes sind sehr vielfältig.
Diese im Detail zu diskutieren, ist nicht Gegenstand dieses Artikels. Auch wenn die diversen
Arten von Krankenanstalten sich in vielen Bereichen unterscheiden, so herrschen bei
geplanten Investitionen in radiologischen Instituten eher ähnliche Abläufe, egal ob man in
einer öffentlichen oder privaten Einrichtung tätig ist. Bei letzteren ist zumindest die
Geschwindigkeit, eine Entscheidung zu treffen in der Regel eine andere.

Am Anfang einer Investition steht die Idee. Warum man eine Investition tätigt, wird in einem
anderen Kapitel behandelt. Aus der Idee entsteht durch den Abteilungsleiter selbst oder
zusammen mit dem Prokuristen oder Wirtschaftsdirektor/Manager ein Business-Plan (4). Die
technische Evaluation radiologischer Geräte erfolgt entweder über den in einer
Krankenanstalt vorhandenen Physiker oder Techniker oder über eine externe Firma, die auch
die Ausschreibung wahrnimmt, selten in der Gänze durch den Abteilungsleiter selbst.
Sinnvoll und wichtig ist die Abstimmung der Wunschvorstellungen des Abteilungsleiters an
eine Geräteinvestition mit denen der Mitarbeiter, die schlussendlich ja täglich damit arbeiten.
Bevor es zu einer Ausschreibung kommt, kann vor allem bei Großinvestitionen eine
Präsentation der in Frage kommenden Firmen vor den Mitarbeitern des radiologischen
Institutes erfolgen. Sofern das mit den Bestimmungen der lokal geltenden
Antikorruptionsregelungen vereinbar ist, haben die Leitung und die Mitarbeiter eines
radiologischen Institutes die Möglichkeit, Vergleiche zwischen den Geräten der diversen
Firmen anzustellen. Andererseits kann bei einigen wenigen Kongressen oder Messen
zumindest das Design und ggf. die mechanischen Möglichkeiten der diversen in Frage
kommenden Geräte nebeneinander beurteilt werden (5, 6). Ist der Ausschreibungsprozess für
eine Investition in Gang gesetzt, so wird zumindest in öffentlichen Einrichtungen eine
Nutzerbewertung der angebotenen Geräte vorgenommen. Diese erfolgt in der Regel in
Krankenanstalten, in denen die angebotenen Geräte bereits in Verwendung sind oder falls dies
nicht der Fall ist, in einem Schauraum des Geräteherstellers selbst. Ist nach bestimmten, den

Firmen bekannten Bewertungskriterien eine Entscheidung getroffen worden, erfolgt die
Umsetzung der Investition. Die beschriebenen Wege können ggf. in einer privaten
radiologischen Einrichtung abgekürzt werden. Die Geschwindigkeit der Umsetzung eines
Projektes hängt wiederum sehr von lokalen Gegebenheiten ab.

Was beeinflusst den Radiologen bei Investitionen (Tabelle 2)
Die Frage lautet nicht, was veranlasst jemanden, eine Investition zu tätigen. Dieses Kapitel
wird gesondert diskutiert. Ist der Entschluss nach einer notwenigen Investition gefallen, so
beeinflussen neben persönlichen/psychologischen Faktoren eine ganze Reihe von weiteren
Faktoren die Kaufentscheidung (7). Natürlich gibt es dabei einen großen Unterschied, welche
Art medizinischer Kunde investiert. Ein privater Kunde wird auf eine Ausschreibung nach
gesetzlichen Vorgaben verzichten, während ein öffentlicher Kunde an ein sehr strenges
Ausschreibungskonzept gebunden ist. Daher haben die hier diskutierten Einflussfaktoren ein
unterschiedliches Gewicht. In Tabelle 2 wird versucht diese Einflussfaktoren zu
kategorisieren und diese nach deren Bedeutung zu gewichten. Medizinische, wirtschaftliche,
politische und persönliche Aspekte sind anzuführen. Aus welcher dieser Kategorien
schlussendlich der entscheidende Funke überschlägt, sich für das eine oder andere Produkt zu
entscheiden, ist nicht vorhersehbar und situativ – eine Tatsache, die es einem Verkäufer in der
Kundenbetreuung nicht einfach macht.
Medizinische und wirtschaftliche Faktoren sind meist messbar oder mit Zahlen belegbar.
Darunter fällt auch die technische Bewertung der einzelnen Produkte medizintechnischer
Firmen, die in der Regel von Physikern einer Abteilung oder von jenen, die für die
Ausschreibung zuständig sind, aufbereitet werden. Allerdings sind in diesen beiden
Kategorien auch Menschen, die auf den Käufer Einfluss nehmen können wie Manager und
Verwaltungspersonal. Bei diesen steht eher die wirtschaftliche, also zahlenorientierte,
Einflussebene als subjektive oder emotionale im Vordergrund. Diese menschlichen
Einflussebenen waren bislang für den Verkäufer eher von untergeordneter Bedeutung. Mit
Verschiebung der Kräfteverhältnisse von medizinischen zu wirtschaftlichen Direktoren
innerhalb von Krankenanstalten, nimmt die Bedeutung der wirtschaftlichen
Entscheidungsträger innerhalb von Krankenanstalten dramatisch zu. Dies kann mitunter bis
zum Alles-oder-Nichts-Prinzip gehen, wenn zwischen einem Abteilungsleiter eines
radiologischen Institutes und dem Wirtschaftsdirektor bzgl. Produktauswahl eine
unüberwindbare Differenz besteht. Nicht umsonst heißt es sprichwörtlich – wer zahlt, schafft

an. Im privaten Sektor wird solches Szenario selten eintreten, es sein denn, dass sich Partner
eines Institutes nicht einig sind.

Hat Politik wirklich Einfluss auf eine Kaufentscheidung im Gesundheitswesen und im
Speziellen in der Radiologie? Unmittelbar besteht wahrscheinlich kein direkter Einfluss. Im
öffentlichen Sektor stehen allerdings die Manager unter hohem politischen Druck (8).
Steigende Kosten im Gesundheitswesen und der Wunsch der Politik wieder gewählt zu
werden, sind heute wichtiger als Proporz. Im privaten Sektor spielt eher die politische
Unsicherheit eine Rolle. Rasch wechselnde, meist völlig konträre Richtungsänderungen mit
daraus resultierender Änderung der Geldflüsse lassen notwendige Investitionen im privaten
Sektor zu einem Glücksspiel werden. Dies kann bei Beträgen, wie es gerade in der Radiologie
der Fall ist, zu einem wirtschaftlichen Desaster führen. Die progrediente Zahl an Juristen im
öffentlichen Dienst und deren Aktivitäten mit immer komplexer werdenden Gesetzen und
Verordnungen und auch die immer mächtiger werdende Patientenanwaltschaft nehmen einen
indirekten Einfluss auf Kaufentscheidungen, können aber weder vom Käufer noch vom
Verkäufer umgangen oder modifiziert werden.

Schlussendlich sind persönliche Faktoren oftmals das Zünglein an der Waage einer
Kaufentscheidung. Das ist rational nicht zu erklären. Emotionalität und Bauchgefühl sind
nicht zu unterschätzen. Sympathie und Antipathie gegenüber Gerätschaft, Firmen und
Verkäufer sind eben vorhanden und manchmal entscheidend. Jahrelange Zufriedenheit mit
einem Gerät, der technischen Betreuung durch eine Firma und persönliche Betreuung durch
kompetente Repräsentanten einer Firma sind ebenfalls in einem Entscheidungsprozess zu
bewerten.

Antikorruptionsgesetze/-regelungen
Hätten wir uns vor 10 Jahren gedacht, dass Antikorruption eine derart tragende Rolle
einnehmen wird? Hätten wir uns gedacht, dass all jene, die bislang einen ordentlichen und
ehrlichen Weg gegangen sind, Angst haben, etwas falsch zu machen und dafür bestraft zu
werden? Wird die Korruption durch Gesetze und Regelungen tatsächlich verhindert oder
reduziert?
Es wäre ein Thema, dass man gerade in der Medizin nicht nur mit einem Artikel
kommentieren könnte. Welchen Einfluss die Antikorruptionsgesetze (9) bei einer
Kaufentscheidung haben, soll hier in knappen Worten angesprochen werden. Betroffen ist

natürlich nur der öffentliche Gesundheitssektor, da private Kunden, es handhaben können wie
sie möchten, zumal diesen der Preis einer Investition am wichtigsten ist. Nachdem Aufträge
von öffentlichen Einrichtungen durch Manager und Mediziner vergeben werden, deren
Finanzierung nicht durch privates Eigentum erfolgt, besteht permanent die Gefahr, dass bei
der Kaufentscheidung Einflüsse eine Rolle spielen, die nicht objektiv erklärbar sind. Das sind
eben die im letzten Kapitel kommentierten persönlichen Faktoren bei einer Kaufentscheidung,
die für einen Außenstehenden dubiös erscheinen mögen.

Die Antikorruptionsgesetze der einzelnen Länder regeln nüchtern für den Juristen, jedoch
knallhart für im öffentlichen Dienst stehende Mitarbeiter das Vergehen Korruption. Der
Strafrahmen ist beängstigend und vor allem die beschriebenen Vergehen, die damit geahndet
werden, sind erschreckend trivial. Dazu kommen meist noch Antikorruptionsregelungen, die
in öffentlichen Krankenanstalten zusätzlich bestehen. Die Auslegung der Gesetze und
Regelungen ist derzeit unabsehbar und unberechenbar, weshalb bei Mitarbeitern,
Führungspersonen und Managern in öffentlichen Krankenanstalten eine besondere Angst und
Unsicherheit bestehen. Es soll an dieser Stelle gar nicht auf die einzelnen potenziellen
Vergehen eingegangen werden, sondern soll sensibilisieren, bei Kaufentscheidungen das
Verfahren so zu regeln, dass jedweder Anschein einer Korruption von Anfang an
ausgeschlossen wird.

Dabei erwähnt sei die Akquisition von Drittmitteln. Bei der Besetzung von leitenden Posten
in Krankenanstalten wird mitunter explizit auf die Einwerbung von Drittmitteln eingegangen
bzw. in die Bewertung eines Kandidaten miteinbezogen. Darunter fallen neben Förderungen
aus Fonds und Einnahmen aus Studien natürlich auch Spenden durch Firmen, die wiederum
äußerst selten durch Firmen erbracht werden, mit denen man in keiner Geschäftsbeziehung
steht. Diese Gelder werden benötigt, um wissenschaftliches Personal zu finanzieren aber auch
um Mitarbeiter bei den Kosten für Fort- und Weiterbildung zu unterstützen oder Lern- und
Lehrmaterial zu besorgen. Es ist peinlich genau darauf zu achten, dass all diese Drittmittel
nicht unmittelbar mit einer Kaufentscheidung in Zusammenhang gebracht werden können und
dass es in keiner Form eine direkte Zuwendung einer Firma an eine Führungsperson oder
einen Mitarbeiter einer Krankenanstalt gibt.

Dennoch sei erwähnt, dass vor einer Kaufentscheidung für eine Großinvestition es
erforderlich ist, dass durch Firmen Präsentationen zur Produktinformation erfolgen müssen

und auch die Begutachtung der angebotenen Geräte direkt in der Firma oder in
Krankenhäusern erfolgt, wo diese bereits installiert sind. Dass es dabei zu kleinen
Zuwendungen durch die präsentierenden Firmen kommen kann, liegt auf der Hand. Ob das
wirklich die Kaufentscheidung bei einem Millionenauftrag beeinträchtigt, ist in Frage zu
stellen. Jedenfalls sehen sich Mediziner im öffentlichen Dienst einer Art Inquisition
gegenüber, die heute sogar auf anonyme Zurufe reagiert. So mancher wurde bereits öffentlich
angeprangert und in Verruf gezogen, obwohl sich alles schlussendlich als haltlos erwies. Man
möge zu bedenken geben, dass ohne die Zuwendungen von Firmen, das gesamte
Kongresswesen und damit die Fortbildung zum erliegen kommen kann, womit ein erheblicher
wirtschaftlicher Schaden für so manchen Kongressort gesetzt werden könnte.

Wie sieht der Kunde den Verkäufer (Tabelle 3)
Die wesentlichen Merkmale, die sich der Kunde vom Verkäufer oder Firmenrepräsentanten
erwartet, sind in Tabelle 3 zusammengefasst (10, 11). Nach wie vor ist der persönliche
Kontakt von großer Bedeutung. Dabei spielt die Sympathie eine tragende Rolle.
Sympathische Menschen begegnen sich häufiger. Die Besuchsfrequenz spielt zwar bei einer
Firmenbeziehung keine Rolle, wenn nicht gerade ein Geschäft zu erwarten ist oder nach
einem Kauf die Installation und Inbetriebnahme eines Gerätes sowie die Einschulung des
Personals erfolgt. Vielmehr von Bedeutung ist die Konstanz des Kundenbetreuers.
Langjährige Kontakte zu ein und derselben Person, insbesondere wenn es sich um den bereits
erwähnten sympathischen Verkäufer handelt, sind von großer Bedeutung. Firmen, in denen
ständig das Personal und im besonderen die Ansprechpersonen wechseln, sind
unübersichtlich, imponieren schlecht geführt und ziellos. Wissen und die innere Einstellung
zur eigenen Firma und den eigenen Produkten wird vom Kunden geschätzt. Dabei ist es
besser, zumindest ein kleines Maß an Eigenkritik zu demonstrieren als ständig zu anderen
Firmen Vergleiche anzustellen und ständig herauszustreichen, wie gut man ist und wie
schlecht die Produkte der Konkurrenz sind. Höflichkeit und Freundlichkeit sind sehr wichtig
in einer Firmenbeziehung während Aufdringlichkeit und aggressives Vorgehen gar nicht
gewünscht sind. Eine zu hohe Besuchsfrequenz, vor allem wenn es nichts Neues zu berichten
gibt oder kein Geschäft ansteht, wird vom Kunden nicht toleriert und führt mitunter zu einer
Regulierung der Besuchsfrequenz wie nach bestimmten Wochentagen, einmal im Monat oder
im halben Jahr. Wenn eine Firma mehrere verschiedene Produkte erzeugt, ist es für den
Kunden trotzdem sehr wichtig, dass nur ein Kundenbetreuer vorhanden ist, der zumindest in
groben Zügen über alle Geräte oder Produkte Bescheid wissen muss. Der Verkäufer kann und

muss ggf. einen Spezialisten aus der Firma beiziehen, wenn es um detaillierte Informationen
gehen soll. Das wird vom Kunden nicht nur akzeptiert, sondern auch geschätzt, allem voran
wenn der Verkäufer selbst in der Lage ist, alles zu managen. Kann trotz aller Bemühungen ein
Geschäft nicht erfolgreich abgeschlossen werden, so kann es am angepriesenen Produkt oder
dessen Preis liegen, in seltenen Fällen ist es nicht begründbar. Es ist zwar für einen
Kundenbetreuer im ersten Augenblick oft doppelt hart, wenn er von Seiten der Firmenleitung
Kritik erntet und womöglich für den Verlust des Auftrages selbst nicht Schuld hat. Leider
passiert es auch, dass Ausschreibungen bei öffentlichen Aufträgen nicht richtig ausgefüllt
werden und eine Firma durch einen dummen Formalfehler aus dem Rennen fällt. Das
wiederum trifft dann den Kunden doppelt hart, wenn er gerade diese Firma bzw. dessen
Produkt aus welchen Gründen auch immer schätzt und gerne gehabt hätte.

Warum kauft ein radiologischer Kunde etwas?
Die Gründe für die in der Radiologie mit sehr hohen Kosten einhergehenden Investitionen
sind von radiologischen Kunden sehr gut überlegt und mit dem Träger im öffentlichen Dienst
oder mit den Partnern im privaten Sektor wohl abgestimmt (4). Der Kauf eines radiologischen
Gerätes ist erforderlich, weil ein altes Gerät ersetzt werden muss, die Patientenfrequenz steigt
oder die Indikationen für eine Untersuchungsmodalität zunehmen, eine Verbesserung der
Bildqualität und Bildauflösung bei Reduktion der Strahlenbelastung erwünscht ist oder der
Patientendurchsatz sich durch schnellere Untersuchungen steigern lässt. Aus akademischer
Sicht kann noch der wissenschaftliche Hintergrund erwähnt werden. Und nicht zuletzt kann
ein kompetitiver Grund eine Rolle spielen, wenn radiologische Institute oder
Krankenanstalten sich um Patienten bemühen müssen, um wirtschaftlich bestehen zu können.
Keine oder nur sehr untergeordnete Rollen spielen in der radiologischen Welt einfach die Lust
am Kauf, der alleinige Wunsch nach Neuem oder die Investition aus steuerlichen Gründen.

Was erwartet sich der radiologische Kunde bei geplantem Kauf eines Gerätes?
Auf jeden Fall und in erster Linie erwartet sich der Kunde eine ehrliche Information über das
Gerät. Die technischen Parameter sind in der Regel abfragbar, das ist auch nicht das Problem.
Die Praktikabilität, die Benutzer- und Patientenfreundlichkeit eines Gerätes sind schon viel
subjektiver zu vermitteln. Die Beschreibung der Stärken eines Produktes gelingt dem
Verkäufer problemlos. Sich über die Schwächen eines Gerätes zu äußern, fällt dem
Kundenbetreuer gar nicht leicht, wäre aber vom Kunden durchaus gewünscht und wird sicher
nicht negativ bewertet, wenn der Verkäufer diese auch begründet. Die Mitteilung, dass die

Schwächen mit dem nächsten Update oder Upgrade kostenlos eliminiert werden, klingt zwar
verheißungsvoll, darf aber vom Kunden nicht immer ernst genommen werden. Wie oft hat
man erlebt, dass es Monate bis Jahre gedauert hat, bis sich eine Soft- oder Hardware
verbessert haben, manchmal ist es überhaupt nie geschehen. Nachdem sich innovative Firmen
ständig verbessern und somit auch die Geräte-/Produktpalette ändern, wünscht sich der Kunde
darüber informiert zu werden, wann ein neues Produkt auf den Markt kommt, wann das alte
bzw. die bestehenden auslaufen werden und was man unbedingt abwarten sollte. Der Kunde
ärgert sich maßlos, wenn ihm ein Auslaufmodell womöglich noch mit überhöhtem Preis
verkauft wird. Bei der Information des Kunden und bei der Produktpräsentation sollte der
Verkäufer vermeiden, die Konkurrenz schlecht zu machen oder sich bei der Vorstellung des
Gerätes ständig mit der Konkurrenz zu vergleichen. Der Kunde hat sonst das Gefühl, dass
man von seinen eigenen Schwächen ablenken möchte. Kein Fehler ist es, herauszustreichen,
warum die eigene Firma bei der einen oder anderen Anwendung eines Gerätes oder Produktes
diesen oder jenen Ansatz gewählt hat und warum man glaubt, damit besser zu fahren.
Sehr wichtig ist eine ehrliche Preiskalkulation. Dass der Preis beim ersten Angebot etwas
höher liegt und eine Nachverhandlung erfolgt, ist im Grunde nicht falsch. Allerdings liegen
die ersten Preiskalkulationen heute nicht selten bis zu 30 % und mehr über dem tatsächlichen
Kaufpreis. Wie soll ein Kunde bei solchen Spannen eine vernünftige Budgeterstellung
machen. Ein privater Kunde hat es meist leichter, da er gewohnt ist, selbst zu verhandeln. Im
öffentlichen Bereich verhandeln meist nicht die Radiologen selbst, sondern Einkäufer aus der
Krankenanstalt, die nicht nur für radiologische Investitionen zuständig sind. Außerdem muss
im öffentlichen Sektor alles meist ein Jahr vor der geplanten Investition vorbudgetiert werden.
Bei zu hohen Preisangaben kann es daher passieren, dass notwendige Investitionen aufgrund
der überhöhten Preisangaben verschoben oder sogar gestrichen werden. Dann erleidet nicht
nur der radiologische Kunde einen Schaden, sondern vielmehr die Patienten, die mit
inadäquaten Geräten oder unzureichenden Mitteln in einer womöglich unmenschlichen
Atmosphäre untersucht werden müssen.
Eines sei noch erwähnt. Bescheidenheit ist eine Tugend und kein Fehler, wenn das zu den
Eigenschaften eines Verkäufers gehört. In Kombination mit Ehrlichkeit und Wissen kann
damit so mancher Handel gewonnen werden.
Zu allerletzt ist hier nochmals auf das Kapitel Antikorruption hinzuweisen. Der Kunde ist zu
diesem Thema ebenso wie die Firmen sensibilisiert. Es bedarf heute keiner Zuwendungen an
den Kunden. Das hat es, um unsere radiologischen Vorgänger in Schutz zu nehmen auch in
den meisten Fällen in früheren Tagen nicht bedurft. Es sind leider immer nur einige wenige

Kunden und Verkäufer heute und in vergangenen Tagen gewesen, die das System in welcher
Art auch immer ausgenutzt haben. Leider sind es gerade diese wenigen schwarzen Schafe, die
alle anderen, die es ehrlich meinen, mit Gesetzen und Verordnungen zum Thema Korruption
knebeln, vielleicht sogar kriminalisieren.

Was erwartet sich der radiologische Kunde nach einem Kauf?
Nachdem die Investitionssumme bei radiologischen Geräten hoch ist und die Abschreibung
des Gerätes mit dem ersten Betriebstag beginnt, ist von Anfang an der Patientendurchsatz ein
zentrales Thema. Eine perfekte und schnelle Installation steht daher zuerst im Vordergrund.
Diese ist jedoch nicht nur von der Herstellerfirma des Gerätes abhängig, sondern wird
beeinflusst von öffentlichen Behörden und lokalen Gegebenheiten in Krankenhäusern wie
Abteilungen, die für Bau und Technik zuständig sind. Im privaten Sektor wird die Installation
meist von Medizintechnikfirmen übernommen. Wenn die Herstellerfirma als
Generalunternehmer auftreten kann, lässt sich die Zeit für die Installation meist gut
berechnen.

Je nach Komplexität des Gerätes erwartet sich der Kunde ein exzellentes Training der
Mitarbeiter vor und während der Inbetriebnahme, damit so rasch als möglich der
Patientenbetrieb in Gang kommt. Bei Defekten erwartet man sich mit und ohne Servicevertrag
einen schnellen und kompetenten Service. Selbst bei desaströsen Schäden muss rasch
gehandelt werden, indem man ein Ersatz-/Leihgerät sofort zur Verfügung stellt oder einen
Austausch des Gerätes in die Wege leitet. Jedenfalls erwartet sich der Kunde ein perfekt und
vor allem konstant funktionierendes Gerät mit einer sogenannten Up-time von über 98 %.
Was sich die meisten Kunden wünschen aber nur von den wenigsten Firmen angeboten wird,
ist ein kostenloses Up-date und Up-grade von Hard- und Software für einen Zeitraum von 3-5
Jahren. Wie oft hat der Kunde schon erleben müssen, dass unmittelbar nach der
Geräteinstallation wieder etwas Neues beim Gerät verfügbar und nur mit erheblichen Kosten
zu erwerben war. Natürlich ist eine automatische Aufrüstung mit Kosten verbunden, die
zumindest im Ausschreibungsangebot angeführt werden können.

Daneben gibt es noch eine ganze Reihe von kleineren Wünschen, die man nicht allesamt
aufzählen kann. Erwähnt sei, dass sich trotz digitaler Welt der Kunde unabhängig vom Alter
gedruckte Gebrauchsanweisungen wünscht. Das Nachlesen am Gerät selbst ist sicher weniger
übersichtlich als bei einem gedruckten Manual. Gerätekonsole und Workstation sollten

dieselbe Oberfläche haben und Programme und Messmethoden sollten nach denselben
Prinzipien ablaufen. Die Kompatibilität der Daten mit dem PACS wird vorausgesetzt, bedarf
jedoch in den meisten Fällen einer intensiven Zusammenarbeit zwischen der IT-Abteilung des
Kunden und der des Geräteherstellers.

Neben der bereits erwähnten Einschulung sind je nach Geräteart jährliche Trainingstage mit
Applikationspersonal der Firmen von großem Vorteil. Damit kann das Gerät justiert, das
Indikationsspektrum erweitert und die Mitarbeiter kontinuierlich geschult werden. Damit
kann man den Erwartungen des Kunden etwas entgegenkommen, da nicht selten eine
erhebliche Diskrepanz zwischen der Realität und dem, was man von Firmen an Kongressen
präsentiert bekommt, besteht. Es wäre daher sehr zu empfehlen, dass Firmen bei ihren
Präsentationen klar und nicht nur einmal darauf verweisen, was verfügbar ist und was in
absehbarer Zeit verfügbar sein wird. Die Unterstützung der Mitarbeiter bei Fortbildung und
ggf. Wissenschaft ist ebenfalls ein Anliegen des Kunden, auch wenn man eine
Gradwanderung mit den Antikorruptionsrichtlinien eingeht. Wenn es der Verbesserung der
Untersuchungsqualität und somit dem Patienten dienlich ist und keine persönliche
Bereicherung erfolgt, sollte es eigentlich kein Problem darstellen, muss aber unbedingt mit
den lokalen Gegebenheiten abgestimmt werden.

Worauf ist zu achten, wenn ein Kunde die Firma wechselt? (Tabelle 4)
Es wird hier nicht diskutiert, worauf der Kunde achten soll. Vielmehr geht es darum, dass für
Repräsentanten von Firmen eine Menge zu beachten gilt, damit bei einer Ersatzbeschaffung
ein Firmenwechsel von den Mitarbeitern eines radiologischen Instituts positiv erlebt wird. Zu
Anfang stellt sich jedoch die Frage, warum ein Kunde eine Firma wechselt, vor allem wenn es
sich um hochpreisige, technisch sehr komplexe Geräte handelt und die Meinung vertreten
werden kann, dass man als Investor kein Risiko eingehen möchte. Tabellarisch angeführt
ohne Anspruch auf Vollständigkeit oder Rangordnung seien folgende Ursachen für einen
Firmenwechsel angeführt: unterschiedliche technische Entwicklung in Firmen, wenig
innovative Ideen einer Firma, zu hohe Preise, schlechte Kundenbetreuung, Wechsel der
Institutsleitung oder leitender Oberärzte mit anderen Gewohnheiten, Wunsch etwas Neues
einmal kennen zu lernen, Einfluss durch die Geschäftsführung oder Politik. Ob man bei
solcher Art Investitionen auch Werbung anführen kann, ist zu hinterfragen. Möglichen
Einfluss haben vielleicht Konkurrenzsituation, Erfahrungsberichte von befreundeten

Radiologen, die bereits ein solches Gerät verwenden oder seit geraumer Zeit beste Betreuung
durch eine Firma genießen.

Worauf nun eine Firma achten sollte, wenn sich ein Kunde bei einem Großgerät für einen
Firmenwechsel entschieden hat, weshalb das so ist und welche Gefahren sonst bestehen, ist in
Tabelle 4 zusammengefasst. Der Aufwand für eine Firma bei Firmenwechsel ist wesentlich
höher einzustufen als bei kontinuierlicher Betreuung. Dies liegt vor allem darin, dass meistens
die Geräte unterschiedlicher Firmen komplett anders funktionieren und es eines enormen
Schulungsprogramms bedarf, damit die Mitarbeiter zufrieden sind und sich das Gerät rasch in
den Routinebetrieb integrieren lässt. Außerdem bestehen sicher bei einigen Mitarbeitern
Vorbehalte und Vorurteile gegenüber dem Gerät der neuen Firma oder gegen diese selbst, die
es auszuräumen gilt. Es muss das Gefühl vermittelt werden, dass jede Untersuchung mit dem
neuen Gerät einfacher, schneller und qualitativ besser erfolgt als bisher. Menschen
vergleichen immer und sind Gewohnheitswesen. Was bisher bestand, hatte eben da und dort
seine Vorzüge, Neues bedarf einer Umstellung, Gewohnheiten müssen geändert werden, und
überhaupt wozu der ganze Aufwand. Versprechungen der Firmen müssen unbedingt
eingehalten werden. Dies betrifft natürlich die besonderen Vorzüge der Soft-/Hardware des
Gerätes gegenüber dem Konkurrenzprodukt. Das neue Gerät muss von Anfang an
betriebsbereit sein, darf keine Schäden oder Mängel aufweisen, es muss alles lieferbar sein,
was bestellt wurde und vielleicht sogar noch die eine oder andere Sache als Besonderheit
dazu, Techniker und Firmenbetreuer müssen besonders hilfsbereit und freundlich sein und das
Gefühl vermitteln, ständig verfügbar zu sein.

Die Folgen, wenn bei einem Firmenwechsel etwas schief geht, können jahrelange
Auswirkungen haben und Folgegeschäfte auf womöglich anderer Ebene erschweren oder
sogar vernichten. Frustration bis hin zur Ablehnung unter Mitarbeitern oder Institutsleitern,
führt auch zu schlechten persönlichen Mitteilungen und schriftlichen Berichten also zu
negativer Propaganda und somit negativer Werbung. So drastisch dies auch klingen mag, aber
das Umschlagen von Euphorie über Gleichgültigkeit zu Antipathie und Ablehnung kann
plötzlich erfolgen. Die Stimmungsänderung geht zwar nicht von einem zum anderen Tag. Es
bedarf einer Kumulation an Ärgernissen, geht dann jedoch ganz plötzlich und ist kaum mehr
umkehrbar. Wie lange so ein Prozess benötigt, ist schwer abzuschätzen. In der
Privatwirtschaft ist die Schwelle sicher niedriger anzusiedeln als im öffentlichen Sektor.
Schätzungsweise wird es wohl zwischen 3-6 Monaten dauern, ehe es kritisch wird. Bis dahin

muss eine Großinvestition sich auf vielen Ebenen etabliert haben und die Vorteile müssen
weit über den Nachteilen stehen.

Was kann der Kunde anbieten?
Bei guten Kunden-Firmen-Beziehungen kann von Kunden in direkter oder indirekter Form
Unterstützung für eine Firma und deren Produkt erfolgen (12-15): Ausbildung von Personal
anderer Röntgeninstitute, Fellowships oder Trainingscenter für Technologen und Radiologen,
wissenschaftliche Bearbeitung neuer Untersuchungsmethoden auf radiologischen Geräten der
Firma, Entwicklung von Hardware und Software bzw. zumindest logistische Unterstützung
dabei, Vorträge über klinische, technische und organisatorische Themen, die mit einem
Untersuchungsgerät in Zusammenhang stehen, Teststelle für Betaversionen. Die Liste ist
sicher noch in vielfältiger Art erweiterbar. Schlussendlich liegt der Nutzen für Kunden und
Firmen auf der Hand. Firmen beziehen eine kostengünstige Werbung und können so ihren
Umsatz steigern. Kunden können sich einen besonderen Support beim Gerät erwarten, womit
das Gerät lange Zeit aktualisiert wird und das für einen überschaubaren Aufwand und
verhältnismäßig geringen Kosten. Solange dies transparent ist und nicht mit den
Antikorruptionsrichtlinien in Konflikt gerät, ist dagegen nichts einzuwenden und nützt mehr
als es potentiell schaden kann.

Vorschläge zu Entwicklungen von radiologischen Geräten
Unterstützung bei Entwicklung von Hard-/Software wurde im letzten Punkt angesprochen.
Kunden erleben es nicht selten, dass trotz wiederholten Aufzeigens von Schwächen in der
Performance von radiologischen Geräten es lange dauert, bis Änderungen von Seiten der
Firma vorgenommen werden, es sei denn, es besteht eine unmittelbare
Gesundheitsgefährdung von Patienten oder Personal. Dabei dient es doch der
Weiterentwicklung der Geräte, hat zumindest der Kunde den Eindruck. Der Kunde bekommt
daher das Gefühl, dass die innere Kommunikation in Firmen mangelhaft und zu träge ist.
Wird nichts oder zu langsam etwas geändert, verliert der Kunde bald das Interesse, Firmen
auf dieser Ebene zu unterstützen.

Die Entwicklung von Soft- und Hardware ist ein sehr komplexes und kostspieliges
Geschehen. Betaversionen werden in den meisten Fällen von speziellen Kunden an
verschiedenen Orten der Erde getestet. Das Dokumentieren der Testergebnisse ist bei den
diversen Firmen sehr unterschiedlich geregelt und kann so manches Mal zu einem enormen

bürokratischen Aufwand ausarten. Das wiederum führt zu einem geringeren Engagement der
Kunden als sich die Firma erhofft oder wiegt sich in der Sicherheit, dass das getestete Produkt
von bester Qualität ist. Theoretisch besteht auch die Möglichkeit, dass besondere User von
Geräten im Zuge von Produktentwicklungen direkt zu den Firmen eingeladen werden und in
einer Art Klausur alles Erdenkliche testen und dokumentieren oder direkt mit den Entwicklern
zusammenarbeiten. Das würde den Firmen Kosten sparen und die Entwicklung
beschleunigen.

Unabhängig davon kann durch eine enge Kunden-Firmen-Beziehung der Kundenbetreuer
Ideen akquirieren, was einen Radiologen interessiert und wohin die Entwicklung gehen
könnte. Die Teilnahme von Firmenrepräsentanten an radiologischen Kongressen soll nicht nur
der Präsentation der eigenen Produkte dienen, sondern kann anhand der wissenschaftlichen
Präsentationen dazu genutzt werden, Ideen zu sammeln, wohin die Reise in Diagnostik,
Intervention und Forschung geht.

Szenario möglicher künftiger Entwicklungen
Wie und ob sich die Radiologie weiterentwickeln wird, welche Geräte und Techniken in
Zukunft von Bedeutung sein werden, ist nicht Thema dieses Abschnittes. Wie und warum
man jetzt und künftig in teure Techniken und Geräte investiert, wie künftig mit der enormen
Datenflut umgegangen werden kann, wie man den steigenden Ansprüchen der Patienten
begegnet und mit den medicolegalen Gefahren verfährt, kann an dieser Stelle auch nicht
diskutiert werden.

Die Frage ist, kann man vorhersagen, wie sich die Kunden-Firmen-Beziehung mittelfristig
entwickeln wird? Niemand kann vorhersagen, was uns die Zukunft bringt. Zu viele Faktoren
beeinflussen dies, alleine wenn man sich vor Augen hält, wie oft und in immer kürzeren
Abständen wirtschaftliche Prognosen neu bewertet und angepasst werden müssen. Es gibt
aber Zeichen, die vielleicht eine vorsichtige Prognose zulassen.

Ökonomischer Druck
Wir leben in einer Zeit der immer knapper werdenden finanziellen Ressourcen. Jede
Investition wird intensiv geprüft, bei geringem Zweifel eher verschoben, manchmal sogar
eingestellt. Krankenhausmanager stehen mit ihren Verträgen unter enormen Sparzwang,
erhalten mitunter erhebliche Prämien, wenn Geld eingespart wird ohne dass darauf geachtet

wird, dass dies ohne Einschränkung der Investitionen und somit Entwicklung der
Krankenanstalt geschieht. Dem gegenüber stehen gesetzliche Vorgaben und
gewerkschaftliche Errungenschaften, die auf personeller Ebene kaum Spielraum offen lassen,
selbst wenn Veränderungen zu einer deutlichen Verbesserung der Patientenversorgung
führen. Und dies nicht einmal dann, wenn sich Entlohnung und Arbeitsbedingungen von
Mitarbeitern auf einer leistungsorientierten Ebene verbessern würden. Bei all diesen
Diskussionen zum Thema Ökonomie in der Medizin, wie viel Geld Personal und Ausstattung
kosten und das Gesundheitssystem belasten, denken nur die wenigsten daran, dass Medizin
ein erheblicher Wirtschaftsfaktor geworden ist. In Österreich werden damit 450 000
Vollzeitarbeitplätze abgedeckt. Die in der Medizin tätigen Menschen zahlen Steuern, sichern
die Pensionen, stützen das Finanz- und Wirtschaftssystem des Landes, tragen erheblich zum
Gesundheitszustand der Bevölkerung bei und verrichten nebenbei noch eine sehr
verantwortungsvolle Tätigkeit, für die es zusehends schwieriger wird, Personal zu finden.
Ökonomischer Druck schlägt sich natürlich auch bei Firmen nieder. Die Einnahmen aus dem
Verkauf von Produkten sinkt stetig, das reduziert wiederum das Budget für neue
Entwicklungen. Firmenzusammenschlüssen und Globalisierung sind die Folge.

Globalisierung
Firmenpleiten sind eigentlich im medizinischen System nicht das große Thema. Es ist eher
der Zusammenschluss von Firmen oder die Firmenübernahmen, die die Zukunft weiter prägen
werden. Immer größer werdende Firmen, decken immer mehr Bereiche ab und beseitigen die
Konkurrenz. Die Wahl für den Kunden wird immer enger. Monopolismus macht sich breit.
Fehlende oder zu geringe Konkurrenz führt zu geringer werdender Flexibilität und
Ideenvielfalt und schlussendlich zu reduzierter bis fehlender Entwicklungsarbeit. Sind wir uns
sicher, dass diese Entwicklung für die Medizin sinnvoll ist oder ist es nur eine unbegründete
Sorge? Wir werden erst im nachhinein dies beurteilen können.

Nicht-medizinische Entscheidungsträger
Der oben erwähnte ökonomische Druck führt dazu, dass Mediziner aus der Position der
Entscheidungsträger zunehmend durch nicht-medizinische Ökonomen verdrängt werden.
Controlling, Finanzbuchhaltung, Wirtschaftsmanager und viele andere mehr dominieren rasch
wachsend die Krankenhauslandschaft. Entscheidungen werden vielfach nicht im
Zusammenschau zwischen Wirtschaftlichkeit und medizinischem Nutzen getroffen.
Mediziner sind immer häufiger in der Position der Ausführenden und nicht der Visionäre.

Manager sollten grundsätzlich auch Visionäre sein (16). Dies bedeutet wiederum Investition
mit Mut für die Zukunft. Dies steht aber im Gegensatz zu den Verträgen, die an Manager
vergeben werden. Manche private Krankenhausbetreiber haben diese Spirale erkannt und
haben Wege gefunden, Mediziner in wirtschaftliche Belange einzubinden, diese für die
Entwicklung der Medizin zu aktivieren und bei Erfolg des Unternehmens durch
Prämienzahlungen zu motivieren. Diese Entwicklung hat im öffentlichen Sektor nicht oder
nur sehr eingeschränkt stattgefunden, weshalb die Entscheidungsträger zunehmend Nicht-
Mediziner sind. Diese Änderung ist für medizinische Firmen zwar schon erkennbar und wird
mitunter ambivalent betrachtet. Vor allem wird es für Kundenbetreuer noch schwieriger
auszuloten, wer wofür verantwortlich ist und wie man seine Produkte bewerben soll.
Neuerdings wurde jedoch in McKinsey Quarterly 2009 publiziert, dass in einem Spital in den
USA ein Mediziner an der Spitze des Unternehmens dieses wieder auf Erfolgskurs brachte, in
dem er sich als partnerschaftlich medizinisch denkender Verantwortlicher sah. Eine aktuelle
Publikation von Goodall untermauert diese Erkenntnis (17). Wir werden in einer Dekade
beurteilen, wohin die Reise in der Managementebene ging.

Legale Komplexität
Die medizinische, politische und wirtschaftliche Landschaft wird zunehmend von Gesetzen
und Verordnungen geprägt. Rechtsberater und Rechtsanwälte werden immer unverzichtbarer,
da sich im Dschungel der Bestimmungen, Richtlinien und Gesetze niemand mehr so richtig
auskennt und für alles ein Rechtsgutachten eingeholt werden muss. Man gewinnt sogar den
Eindruck, dass sich dieses System selbst beschäftigt und selbst erhält. Viele Gesetze und
deren Auslegung aber auch gerichtliche Urteile führen zu einer Verunsicherung des
medizinischen Personals. Die zum Teil sehr selbstbewussten, fordernden und immer schneller
ihr mitunter vermeintliches Recht einklagenden Patienten tragen zu dieser Verunsicherung
weiter bei. Die Folgen sind ein Übermaß an Dokumentation, eine Absicherungspolitik auf
jeder Ebene, steigende Versicherungskosten und –summen und somit steigende Kosten im
Gesundheitssystem. Wahrscheinlich ist das ein weiterer Grund, warum die Zahl an Patienten
steigt, obwohl die Volksgesundheit, Lebensqualität und das Lebensalter eigentlich immer
besser werden. Im Prinzip wäre für die medizinischen Firmen dieser Umstand ja von Vorteil.
Natürlich steigen auch die Umsätze der Firmen. Der oben beschriebene ökonomische Druck
lässt aber wenig Spielraum.

Antikorruption
Die Antikorruptionsgesetze und –regulierungen wurden bereits diskutiert. Diese lassen dem
medizinischen Personal und Firmen immer weniger Spielraum. Es führt auch zu einer
weiteren Verunsicherung und Ängstlichkeit der Mitarbeiter und Abteilungsleiter. Auch
firmenintern werden Regelungen getroffen. Es wird zunehmend schwieriger, eine
Kommunikation zwischen Kunden und Firmenvertretern zu gestalten. Die permanente Angst
etwas falsch zu machen und dafür zur Verantwortung gezogen zu werden, hemmt die
Kommunikation, die Anbahnung von Geschäften aber auch die gemeinsame Entwicklung von
medizinischen Geräten, Hard- und Software. Ein paar Mutige bleiben dennoch an vorderster
Front und wagen eine Gradwanderung. Es stellt sich die Frage, wie viele Ideen verloren
gehen, da Wankelmütige und Ängstliche sich zurückziehen und das was sie im Rahmen von
Firmenkontakten mitteilen könnten, nun lieber für sich behalten. Vielleicht ist das auch ein zu
pessimistisch betrachtetes Bild in der Welt der Medizin. Vielleicht muss sich das System auch
nur grundlegend ändern, dass Entwicklung und Forschung gänzlich unabhängig von
Firmenkontakten erfolgen können. Dann bedarf es aber einer grundlegenden Reformierung
der Fördersysteme.

Es gibt sicher noch eine Reihe weiterer Argumente, warum sich die Kunden-Firmen-
Beziehung verändert (18). Ob man jede Änderung pessimistisch betrachtet, sei offen gelassen.
Mediziner und Firmenrepräsentanten müssen eben damit umgehen lernen, dass wir uns in
einem Änderungsprozess befinden (19, 20).

Zusammenfassung
The Customer´s Voice oder die Stimme des Kunden ist eine für Firmen sehr wichtige
Komponente. Neben der statistischen Auswertung des Kaufverhaltens von Kunden spielt die
Stimme des Kunden in der Kunden-Firmen-Beziehung eine bedeutende Rolle. Der
medizinische und im speziellen radiologische Markt unterscheidet sich nicht nur durch die
Höhe der Investition vom allgemeinen Handel. Welchen Einfluss die Stimme des Kunden in
der Radiologie hat, ist schwer messbar. Es ließe sich mit einer Fragebogenaktion vielleicht
eine Tendenz ablesen. Allerdings sind Fragebögen nur zum Teil objektiv, da die Fragen und
deren Antworten subjektiv aufgestellt sind und dem Kunden eine Bewertung eben dieser
subjektiven Kriterien abgerungen wird (21). Der radiologische Kunde unterscheidet sich nicht
nur durch seine individuelle Persönlichkeit, sondern das Arbeitsumfeld hat einen nicht
unbedeutenden Einfluss auf das Verhalten. So bestehen enorme Unterschiede zwischen den

radiologischen Instituten im privaten und öffentlichen Sektor. Das Kaufverhalten ist zudem
von starken wirtschaftlichen Komponenten abhängig, da die Investitionssummen sehr hoch
sind und diese sich rechnen müssen. Medizinische, persönliche und selten politische Faktoren
haben auch Einfluss auf die Entscheidungen der Radiologen. Die Kunden-Firmen-Beziehung
auf radiologischer Ebene ist vielfach an den Kauf von Geräten bzw. Verbrauchsgütern
gebunden, beginnt und endet hier aber nicht, sondern hat einen komplexen Vor- und
Nachlauf. Kaufentscheidungen werden auch durch die Art jahrelanger Firmenbeziehungen,
individuelle Betreuung und persönlichen Einsatz von Firmenrepräsentanten mitbestimmt. Die
Kundenbetreuung ist bei Investitionen vor allem beim Firmenwechsel außerordentlich wichtig
und schnell strapaziert, weshalb Firmen hierbei in der Kunden-Firmen-Beziehung ein hohes
Maß an persönlichem mitunter auch finanziellen Engagement aufbringen müssen. Eine gute
Kunden-Firmen-Beziehung ist nicht nur für den Verkauf von Bedeutung, sondern kann auch
der Entwicklung neuer Produkte dienen und wirkt mitunter als kostenneutrale Werbung durch
positive Berichte des Kunden oder durch Ausbildung von radiologischem Personal anderer
Institute. Dabei muss sich im öffentlichen Gesundheitssektor die Kunden-Firmen-Beziehung
an den aktuellen Antikorruptionsbestimmungen orientieren. Welche Entwicklung die Kunden-
Firmen-Beziehung in Zukunft nehmen wird, ist nicht vorhersehbar. Ökonomie, medicolegale
Aspekte, Wandel der Entscheidungsträger, Antikorruptionsbestimmungen und Globalisierung
sind beeinflussende Faktoren, die vielleicht diese Entwicklung ein wenig abschätzen lassen.

Literatur
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   2. Laimböck M. Die Zukunft des österreichischen Gesundheitssystems. Der
      Krankenhauswettbewerb in Deutschland. Springer Wien New York 2009, 71-75
   3. Laimböck M. Die Zukunft des österreichischen Gesundheitssystems. Europäische
      Integration. Springer Wien New York 2009, 95-96
   4. Youssem DM, Beauchamp NJ. Radiology Business Practice - How to succeed.
      Purchasing Strategy Saunders Elsevier Philadelphia 2008, 145
   5. Youssem DM, Beauchamp NJ. Radiology Business Practice - How to succeed. Capital
      budget versus operating budget. Saunders Elsevier Philadelphia 2008, 145-148
   6. Youssem DM, Beauchamp NJ. Radiology Business Practice - How to succeed.
      Component specification. Saunders Elsevier Philadelphia 2008, 149-152
   7. Youssem DM, Beauchamp NJ. Radiology Business Practice - How to succeed.
      Biggest mistakes in purchasing capital equipment. Saunders Elsevier Philadelphia
      2008, 153-155
   8. Laimböck M. Die Zukunft des österreichischen Gesundheitssystems. Unter politischer
      Führung entwickeln sich keine Krankenhausunternehmen. Springer Wien New York
      2009, 102-110
   9. Österreichisches Strafgesetzbuch. § 304 und § 305. 2009
   10. Youssem DM, Beauchamp NJ. Radiology Business Practice - How to succeed.
      General comments about vendor relations. Saunders Elsevier Philadelphia 2008, 145-
      146
   11. Ahearne M, Bhattacharya CB, Gruen T. Antecedents and consequences of customer-
      company identification: expanding the role of relationship marketing. J Applied Psych
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   12. Bauer SM, Lane JP, Stone VI, Unnikrishnan N. The voice of the customer – Part 2:
      Benchmarking battery chargers against the customer´s ideal product. Assist Technol
      1998; 10: 51-60
   13. Jacoby R. Selecting the right ultrasound equipment – an administrator´s perspective.
      Radiol Manage 2003; 25: 38-40
   14. McDevitt MC. Involving vendors in continuous quality improvement efforts.
      Physician Exec 1995; 21: 38-39

15. Lane JP, Usiak DJ, Stone VI, Scherer MJ. The voice of the customer: consumers
   define the ideal battery charger. Assist Technol 1997; 9: 130-139
16. Laimböck M. Die Zukunft des österreichischen Gesundheitssystems. Management in
   wirtschaftlich selbständigen Unternehmen. Springer Wien New York 2009, 71-75
17. Goodall AH. Physician-Leader and Hospital Performance: Is there an Association?
   IZA DP No. 5830, July 2011
18. McBrayer T. Allying with suppliers to improve quality and reduce costs. Qual Lett
   Healthc Lead 1995; 7: 13-16
19. Gulati R, Oldroyd JB. The quest for customer focus. Harv Bus Rev 2005; 83: 92-101
20. Scott G. Customer Satisfaction: six strategies for continuous improvement. J Healthc
   Manag 2001; 46: 82-85
21. Patwardhan A, Patwardhan P. Are consumer surveys valuable as aservice
   improvement tool in health services? A critical appraisal. Int J health Care Qual Assur
   2009; 22: 670-685

Tabellen
Tabelle 1
Unterschiede medizinischer/radiologischer Kunden abhängig von der Trägerschaft.
Subjektive Einschätzung und Literatur.
                          Universität öffentl.       klerikales   Privat-    Niedergelassene
                                         KH          KH           KH
Komplexität innere         Sehr hoch       Hoch        Gering     Gering         Gering
Organisation
Hierarchische Ordnung      Sehr hoch      Mäßig        Mäßig      Gering         Gering
Entscheidungsabläufe          Sehr       Komplex       Einfach     Sehr       Sehr einfach
                            komplex                               einfach
Geschwindigkeit der           Sehr         Sehr        Schnell    Schnell      Sehr schnell
Umsetzung                   langsam      langsam
Medizinische                  Sehr       Komplex       Einfach     Sehr       Sehr einfach
Verwaltung                  komplex                               einfach
Wirtschaftliche               Sehr       Komplex        Sehr       Sehr       Sehr einfach
Verwaltung                  komplex                    einfach    einfach
Personelle Verwaltung         Sehr       Komplex        Sehr       Sehr       Sehr einfach
                            komplex                    einfach    einfach
Budgetplanung                 Sehr         Sehr        Einfach    Einfach        Einfach
                            komplex      komplex
Finanzierung                  Sehr         Sehr       Komplex     Einfach     Sehr einfach
                            komplex      komplex
Präsentation nach             Sehr       Schwierig      Sehr       Sehr       Sehr einfach
außen                      schwierig                   einfach    einfach
Zahl des Personals         Sehr hoch       Hoch        Mäßig      Gering         Gering
Ausbildungsstand des       Sehr hoch       Hoch         Hoch       Hoch           Hoch
Personals
Motivation des                Gut          Gut        Sehr gut    Sehr gut      Sehr gut
Personals
Komplexität der               Sehr       Komplex       Mäßig      Einfach        Einfach
Führungspersönlichkeit      komplex

Tabelle 2
Einflussfaktoren und deren Bedeutung bei radiologischen Investitionen. Wenig wichtig/
wenig komplex (+) bis sehr wichtig/sehr komplex (++++).
Einflussgruppen             Einflussfaktoren
Medizinische Faktoren       Patientenfrequenz (++++), Datenflut (+++), stagnierende Zahl
                            ärztlicher Mitarbeiter (+), Ausbildungsanforderung (+++),
                            Leistungsdruck (+++), rasch wechselnde Hard-/Software (++),
                            steigende nicht-ärztliche Leistungen (+++), Subspezialisierungen
                            (++)
Wirtschaftliche Faktoren Manager (++++), Verwaltung (++++), Bürokratie (++++),
                            Entscheidungswege (++++), finanzielle Mittel (++++),
                            finanzielle Remuneration (++++), Selbstzahler (+++), Preise
                            (++++), Wartungsverträge (++)
Politische Faktoren         Häufige Richtungsänderung (++), wachsender Einfluss (++),
                            komplexer werdende Rechtslage (+++), progrediente
                            Zahl/Aktivität von Juristen (++), Patientenanwaltschaft (++),
                            gesetzliche Hintergründe (+++)
Persönliche Faktoren        Gewohnheit (+++), Zufriedenheit mit altem Gerät (++++),
                            Bauchgefühl (++), Sympathie/Antipathie (+++), Zufriedenheit
                            mit Firmenbetreuung (+++)

Tabelle 3
Merkmale und Bedeutung eines radiologischen Firmenrepräsentanten aus der Sicht des
Kunden bei verschiedenen Aktivitäten. Subjektive Einschätzung und Literatur. Bewertung:
wenig wichtig (+) bis sehr wichtig (++++).
                          Kundenservice        Investition             technische Wartung
Persönlicher Kontakt               +++                 ++++                      +
Wissen                             ++++                ++++                    ++++
Höflichkeit                        ++++                ++++                    ++++
Besuchsfrequenz                     +                   +++                      +
Firmenvergleich                     +                     +                      +
Produktvergleich                    +                     +                      +
Preise                             +++                 ++++                    ++++

Tabelle 4
Worauf eine Firma achten sollte, wenn ein Kunde bei einer Investition die Firma wechselt.
                               Warum                            Folgen bei Negierung
Support RT/Radiologen          alles ist neu                    schlechte Stimmung bei
                                                                Problemen, negative
                                                                Werbung, Frustration
technische Betreuung           Routinebetrieb reinstallieren,   sinkende Patientenfrequenz,
                               neue Anwendungen                 keine Entwicklung
persönliche Betreuung          positive Stimmung fördern,       Aversion/Antipathie gegen
                               Abfederung von Problemen,        Kundenbetreuer und
                               rasche Hilfe                     Techniker
internes Training              für Routinebetrieb und neue      sinkende Patientenfrequenz
                               Anwendungen                      und Untersuchungsqualität
externes Training              Routinebetrieb nicht stören      lange Dauer bis Routine
                               bzw. rasch reinstallieren        erlangt wird