TOURISMUSSTRATEGIE STADT BREMEN 2025 - Wirtschaftsförderung ...
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TOURISMUSSTRATEGIE STADT BREMEN 2025
Inhaltsverzeichnis
INHALT
TOURISMUSSTRATEGIE
STADT BREMEN 2025
1 | Summary 4
2 | Anlass und Einführung 9
3 | A
usgangssituation und Potenzialbestimmung 10
3.1 Touristische Entwicklung im Wettbewerbsvergleich 11
3.2 Stärken, Schwächen / Chancen und Risiken 16
3.3 Potenzialbestimmung für den Tourismus in Bremen 22
4 | L
eitziele für die touristische Entwicklung 25
4.1 Wachstumsszenarien und Wachstumsvoraussetzungen 26
4.2 Profilthemen für die Positionierung 29
4.3 Leit-Zielgruppen 41
4.4 Zielmärkte 42
5 | H
andlungsplan 44
5.1 Handlungsfelder und Maßnahmenplanung 45
5.2 Schlüsselprojekte in den Handlungsfeldern 46
6 | U
msetzungsplanung und Umsetzungsmanagement 61
6.1 Struktur der Zusammenarbeit und Verantwortlichkeiten 61
6.2 Zeitliche Einordnung der Umsetzung 64
6.3 Finanzielle Erfordernisse zur Umsetzung 65
Impressum 66
Quellenverzeichnis 67
3
Summary
1 | SUMMARY
TOURISMUSSTRATEGIE STADT BREMEN 2025
Bremen forciert eine stärkere Teilhabe am Wachs- WACHSTUMSZIELE DER TOURISMUS-
tumsmarkt Städtetourismus und in Relation zu den ENTWICKLUNG BREMEN 2025
Wachstumsraten der TOP 20 Großstädte in Deutsch-
land eine überdurchschnittliche Tourismusentwick- • Steigerung der statistisch erfassten Übernachtung
lung bis zum Jahr 2025. Mittels der Ausprägung von derzeit 2,04 Mio. um rund 900 T auf 2,96 Mio.
eines klaren Profils für das Bremer Reiseerlebnis Übernachtungen bis 2025, bei gleichzeitiger Steige-
und klarer Kernbotschaften für die Besucher, die das rung der Auslastung der Betriebe und der absoluten
„genussvolle Städteerlebnis Bremen“ in den Mittel- Gästezahlen im Incoming Tourismus
punkt stellen, soll die Stadt Bremen als touristische
Destination zukünftig prägnanter im nationalen und • Steigerung der Tagesgäste, insbesondere der (aus-
internationalen Wettbewerb positioniert werden wärtigen) Besucherzahlen, der Besucher der Top 10
und weitere Marktanteile im Tages-, Übernachtungs- Freizeiteinrichtungen (nach Besucherstärke) sowie
sowie Geschäftsreisetourismus gewinnen. Steigerung der Passanten-Frequenzen in den
zentralen Einzelhandelslagen
Die Neuaufstellung der Landestourismusstrategie
und der kommunalen Tourismusstrategien für die • Steigerung der Veranstaltungszahlen um 3 % p. a.
Städte Bremen und Bremerhaven erfolgte als integ- bei Kongressen und Tagungen im mittleren
rierte, konzeptionell aufeinander abgestimmte und (250 – 500 Teilnehmende) und großen (500 –1.500
zeitlich synchronisierte Ausarbeitung. Die Koordina- Teilnehmende) Segment
tion, Moderation und fachliche Begleitung erfolgte
durch das Beratungsunternehmen PROJECT M, das • Ausrichtung von jährlich mindestens 12 Groß-
durch die jeweils zuständigen Fachressorts der Städte veranstaltungen und Messen, mit überregionaler
mit der Erarbeitung der kommunalen Tourismus- Ausstrahlungskraft und mehr als 1.500 Tagungs-
strategien beauftragt worden ist. Die Erarbeitung und Kongressteilnehmern
der Tourismusstrategien für beide Städte erfolgte im
engen Dialog mit lokalen Touristikern und Leistungs- Die Erreichung der Wachstumsziele ist in allen
anbietern über jeweils eine prozessbegleitende Tourismusbereichen eine Gemeinschaftsaufgabe und
städtische Projektgruppe. wird maßgeblich beeinflusst durch die Mitwirkung
der gesamten Tourismuswirtschaft, den Schulter-
schluss mit den städtischen Entscheidungsträgern,
die Ausrichtung der Tourismus- und Marketing-
strukturen auf die Tourismusstrategie sowie die
Sicherung der notwendigen Budgets für die avisierte
Tourismusentwicklung und das zusätzlich erforder-
liche Tourismusmarketing.
4
Summary
DIE STADT BREMEN STREBT EIN WACHSTUM VON MIND. 900T ZUSÄTZ-
LICHEN ÜBERNACHTUNGEN IN 2025 („OPTIMALES SZENARIO“) AN
20
22
23
24
25
21
18
13
14
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19
20
20
20
20
20
20
20
20
20
20
20
20
20
3,00 2,96 Mio.
4,2% p.a. in den
2,75 2,74 Mio.
Jahren 2013 – 2016 ch“
mis
MILLIONEN ÜBERNACHTUNGEN
(5,2% p.a. in den yna
B „d
Jahren 2011 – 2016) 2,54 Mio.
2,50
al“ ativ“
tim onserv
C„
op A „k
2,25 Anteil
Incoming
2 Mio.
2,00 640 T (22%)
590 T (22%)
1,75
550 T (22%)
0
Abb. 1: Fokussiertes Entwicklungsszenario im Übernachtungstourismus für die Stadt Bremen (PROJECT M)
FOKUS AUF STARKE PROFILTHEMEN abgestimmtes Destinationsmarketing aller öffent-
lichen und privaten Akteure.
Insbesondere der gezielte Imageaufbau „eines
genussvollen Städteerlebnisses in Bremen“ und die Für den Image- und Markenaufbau wurden im engen
Etablierung einer starken Tourismusmarke Bremen Dialog mit Schlüsselakteuren vier Profilthemen
stehen für die erfolgreiche Positionierung im Wett- im Freizeit- und ein Profilthema im Geschäftsreise-
bewerb im Vordergrund und erfordern eine fokussierte segment ausgewählt:
Destinationsentwicklung und ein gemeinsames,
Messen,
Kulturelles Kunst- und Wissens- und
Genusskultur Tagungen und
Erbe Kulturerlebnis Erlebniswelten
Kongresse
Abb. 2: Profilthemen für die erfolgreiche Marktpositionierung von Bremen (PROJECT M / Projektgruppe)
5
Summary
Bereits in den Profilthemen enthalten sind auch die • Einrichtung einer systematischen Marktforschung
im Rahmen des Freizeit- und Naherholungskonzepts mit definierten Schnittstellen zwischen den Einrich-
Bremen Nord entwickelten Projekte und Maßnahmen. tungen / Institutionen
Auf diese Weise wird der Bremer Norden mit seinen
speziellen Themen insgesamt bei der Vertiefung und • Organisatorische Zusammenführung der für
Umsetzung der Tourismusstrategie einbezogen. In Tourismus und Marketing zuständigen Einheiten
der Weiterentwicklung der Profilthemen werden ge- der BTZ und WFB unter dem gemeinsamen Dach
mäß der Agenda 2030 des Bundes für nachhaltige der WFB
Entwicklung (Bundesministerium für wirtschaftliche
Zusammenarbeit und Entwicklung) Kriterien und • Sicherung der notwendigen Budgets für die Touris-
Aspekte der nachhaltigen Entwicklung, wie z. B. res- musentwicklung und das zusätzlich erforderliche
sourceneffizientes Bauen, klimaneutrale Stadt etc., Tourismusmarketing
mit berücksichtigt.
• Gezielte Auslösung von öffentlichen und privaten
Investitionen
AUSRICHTUNG AUF LEITZIELGRUPPEN
• Fortführung der begonnenen, transparent ange-
Darüber hinaus wurden für eine effektivere und effi- legten Einbindungs-, Mitwirkungs- und Koopera-
zientere Marktbearbeitung Leitzielgruppen ausge- tionskultur zur Auslösung neuer Synergien
wählt, die zukünftig in der Destinationsentwicklung
und im Destinationsmarketing besonders berück- • Stärkere Vernetzung und Zusammenarbeit
sichtigt werden. Hierzu gehören: auf Landesebene unter dem gemeinsamen Dach
„Zwei Städte. Ein Land“
• erlebnisorientierte junge Erwachsene; Alter 20+
• kulturorientierte Erwachsene Alter 30+ HANDLUNGSFELDER, MASSNAHMEN
UND SCHLÜSSELPROJEKTE DER TOURISMUS-
• anlassbezogene Eventreisen & themenbezogene ENTWICKLUNG
Edutainmentreisen (Special Interest)
Im Rahmen des gesamten Bearbeitungsprozesses
wurden für Bremen in mehreren Beteiligungsverfah-
ZENTRALE ERFOLGSPARAMETER UND ren insgesamt 240 Maßnahmen zur Optimierung der
WICHTIGE RAHMENBEDINGUNGEN DER Tourismusentwicklung eingebracht und dokumentiert.
TOURISMUSENTWICKLUNG Diese umfassen sowohl strategische als auch opera-
tive Empfehlungen und wurden für die systematische
Für die erfolgreiche Marktpositionierung sind Erfolgs- Prüfung und Umsetzung in vier Handlungsfelder
parameter und Rahmenbedingungen benannt worden, geclustert. Mit Blick auf deren Bedeutung und Ziel-
die es jetzt konsequent zu fördern und mit gebündel- beitrag zur Positionierung, Imageentwicklung sowie
ten Kräften umzusetzen gilt. insbesondere für die Erreichung der Wachstumsziele
wurden 36 zentrale Maßnahmen für die Tourismus-
• Konsequente Umsetzung der Positionierungs- entwicklung herausgearbeitet, aus denen wiederum
strategie sowie gemeinsame Ausprägung und 16 als Schlüsselprojekte deklarierte Maßnahmen,
Weiterentwicklung der Profilthemen für eine größtmögliche Impulswirkung und einen
erfolgreichen sowie zielgerichteten Start in die Um-
• Steigerung einer markenkonformen, den Markt- setzung der Tourismusstrategie ausgewählt wurden
anforderungen entsprechenden Angebots-, (s. Anhang).
Erlebnis- und Service-Qualität
6
Summary
Das Handlungsfeld STRATEGISCHE ENTWICKLUNG
fokussiert die kontinuierliche Etablierung einer Netz- ZU DEN 16 AUSGEWÄHLTEN
werk- und Zusammenarbeitsstruktur der Tourismus- SCHLÜSSELPROJEKTEN FÜR DEN
wirtschaft mit den städtischen Organisationen, die UMSETZUNGSSTART GEHÖREN
Optimierung der städtischen Destinationsmanage-
ment- und Marketingstrukturen in Form der effektiven
Kompetenz- und effizienten Ressourcenbündelung • Tourismusnetzwerk
sowie die Sicherstellung der für die Tourismusent- (Agiles Umsetzungsmanagement)
wicklung erforderlichen finanziellen Ressourcen.
• Digitale Kompetenzstelle Tourismus
(Change Management)
Das Handlungsfeld PROFILBILDUNG & MARKEN-
MANAGEMENT setzt den Schwerpunkt auf eine • Optimierung Organisation Tourismus- /
strategische Profil- und touristische Markenentwick- Stadt-/ Standortmarkting
lung. Für die ressourceneffiziente Marktbearbeitung
• Tourismusmarke, Markenleitbild &
liegt ein Schwerpunkt auf der Optimierung der Markt-
Markenmanagement
forschung, einem Zielmonitoring sowie einem betei-
ligungsfokussierten Tourismusmarketing der Stadt • Marktforschung & Monitoring
Bremen. Auch die Zusammenführung der städtischen
• Strategischer Marketingplan
Marketingorganisationen zu einer handlungsfähigen
(Beteiligungsfokus)
Einheit ist hierzu ein bedeutender Schwerpunkt.
• Konzeptentwicklung im Profil
Im Handlungsfeld PROFILTHEMENENTWICKLUNG „Wissens- und Erlebniswelten“
stehen die strategische und kooperative Weiterent-
• Konzeptentwicklung im Profil
wicklung der touristischen Profile als zukünftige
„Kulturelles Erbe“
Geschäftsfelder des Tourismus, die Impulsgebung für
die Produkt- und Angebotsentwicklung sowie die • Konzeptentwicklung im Profil
Initiierung von öffentlichen und privaten Investitionen „Kunst- und Kulturerlebnis“
in die Erlebnisinfrastruktur im Vordergrund.
• Konzeptentwicklung im Profil
„Genusskultur“
Im Handlungsfeld TOURISTISCHE INFRASTRUKTUR
bilden die Bereiche „Ankommen und Willkommen“, • Marken- und Imagekampagne
„intelligente Besucherführung und Mobilitätsange- (beteiligungsfähig)
bote“ sowie die „digital ausgerichtete Gästeinforma-
• Erweiterung Tagungs- / Kongress-
tion und Gästeinspiration“ den Schwerpunkt. Darüber
kapazitäten (Machbarkeitsprüfung)
hinaus beinhaltet dieses Handlungsfeld auch die
Initiierung von öffentlichen und privaten Investitionen • Digitales Mobilitäts-, Service-,
in die Freizeit- sowie Beherbergungs- und Tagungs- Informationssystem (inkl. Tourist Info 4.0)
infrastruktur.
• Impulsprojekt „Bremen von oben“
(Machbarkeitsprüfung)
• Impulsprojekt „Home of Genuss“
(Machbarkeitsprüfung)
• Impulsprojekt „Wassererlebnis“
(Machbarkeitsprüfung)
7
Anlass und Einführung Die Bremer Stadtmusikanten 8
Anlass und Einführung
2 | ANLASS UND EINFÜHRUNG
TOURISMUSSTRATEGIE STADT BREMEN 2025
Der Tourismus hat für die Stadt Bremen sowohl als Die vorliegende Tourismusstrategie fasst die Er-
Wirtschafts- und Imagefaktor als auch unter Ge- gebnisse für die Stadt Bremen zusammen und soll
sichtspunkten der Lebensqualität der Stadt eine sehr als roter Leitfaden die interne Arbeitsgrundlage
hohe Bedeutung. Rund 1,77 Milliarden Euro werden und Richtlinie für die strukturelle und systematische
als Brutto-Umsatz durch Tages- und Übernachtungs- Weiterentwicklung des Tourismus in der Stadt Bremen
tourismus in der Stadt Bremen erwirtschaftet und bilden. Es sollen hierdurch neue Impulse für öffent-
tragen 181 Millionen € an Steuereinnahmen für den liche und private Investitionen geschaffen werden,
Fiskus der Freien Hansestadt Bremen bei. Zudem um die touristische Wettbewerbsfähigkeit und zugleich
bietet der Tourismus rund 31.000 Menschen standort- die Standort-, Lebens- und Erlebnisqualität für Be-
gebundene Arbeitsplätze (Quelle: BTZ-Monitoring- sucher und Einwohner der Stadt zu steigern.
bericht 2017, auf der Grundlage Statistisches Landes-
amt Bremen 2017; dwif Wirtschaftsfaktor Tourismus
(2011).
Der bedeutende Wirtschaftszweig Tourismus steht 13 %
DIENST-
jedoch trotz guter Entwicklungszahlen der vergange- LEISTUNGEN
nen Jahre und großer Investitionen in Infrastruktur-
projekte, wie z. B. der Schlachte oder der Übersee-
stadt Bremen, vor großen Herausforderungen. Hoher 40 %
GASTGEWERBE
Wettbewerbsdruck und substanzielle Veränderungen
im Marketing und Vertrieb erfordern eine deutliche
Fokussierung und Professionalisierung der eigenen 47 %
EINZELHANDEL
touristischen Management- und Marketing-Organisa-
tionen sowie eine systematisch koordinierte Zusam-
menarbeit der Tourismuswirtschaft in puncto kontinu-
ierliche Steigerung der Service- und Erlebnisqualität
und abgestimmte Vermarktung der touristischen
Highlights der Stadt.
Abb. 3: Profiteure des Wirtschaftsfaktors Tourismus in der Stadt
Bremen, Quelle: BTZ-Monitoringbericht 2017, auf der Grundlage
Für die zukünftig weiterhin erfolgreiche Tourismus-
Statistisches Landesamt Bremen 2017; dwif Wirtschaftsfaktor
entwicklung und die hierzu notwendigen Optimie- Tourismus (2011)
rungen der Strukturen und der strategischen Ausrich-
tung des Tourismus hat der Senator für Wirtschaft,
Arbeit und Häfen im Mai 2017 das Beratungsunter-
nehmen PROJECT M mit dem Prozess zur Erstellung
einer Landestourismusstrategie 2025 beauftragt
und im Oktober 2017 die zeitgleiche Erarbeitung
einer kommunalen Tourismusstrategie für die Stadt
Bremen initiiert.
9
Ausgangssituation und Potenzialbestimmung
ÜBERNACHTUNGEN IN BREMEN UND
BREMERHAVEN IM WETTBEWERBSVERGLEICH
ÜBERNACHTUNGEN ABSOLUTE
VERÄNDERUNG ENTWICKLUNG 2014 2015 2016
₁
2006 – 2016 ∆ absolut CAGR²
(Index 2006 = 100)
BREMEN 1.913.546 1.993.683 2.004.635
BREMEN 745.939 +4,8 %
BREMERHAVEN 375.038 381.065 398.611
BREMERHAVEN 187.853 +6,6 %
DRESDEN 4.441.896 4.308.631 4.273.074
DRESDEN 735.715 +1,9 %
LEIPZIG 2.764.851 2.829.824 2.899.393
LEIPZIG 1.050.480 +4,6 %
NÜRNBERG 2.824.254 3.013.201 3.218.835
NÜRNBERG 1.050.751 +4,0 %
TOP 20 2.104.935 +5,1 %
07
08
09
10
11
12
13
14
15
16
200
20
20
20
20
20
20
20
20
20
20
9%
+8
+ 76%
N
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175
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%
+ 64
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P 20
+ 59%
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+ 57%
150
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5 +4
EN
P
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BR
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RN
NÜ +21%
125
EN
DRESD
100
Abb. 5: Entwicklung der Übernachtungen in Bremen (PROJECT M)
Hinweise: 1 Beherbergungsbetriebe mit mindestens 9 Betten bis 2011, ab 2012 mit mindestens 10 Betten. Campingplätze mit mind.
3 Stellplätzen ab 2008, ab 2012 mit mind. 10 Stellplätzen, 2 CAGR = durschnittliche jährliche Wachstumsrate
Quelle: Destination Quality (2017), Statistisches Bundesamt (2017), Statistische Ämter des Bundes und der Länder (2017)
10Ausgangssituation und Potenzialbestimmung
3 | AUSGANGSSITUATION UND
POTENZIALBESTIMMUNG
TOURISMUSSTRATEGIE STADT BREMEN 2025
3.1 TOURISTISCHE ENTWICKLUNG GÄSTEÜBERNACHTUNGEN
IM WETTBEWERBSVERGLEICH IM LAND BREMEN
Nachfrageentwicklung Gäste aus dem Inland Gäste aus dem Ausland
Bremen verzeichnet seit dem Jahr 2006 ein erfolg- INSGESAMT
reiches Übernachtungswachstum von ca. 60 %. Laut
Einschätzung der im Rahmen von Experteninterviews 2006 948.602
1.258.696
310.094
befragten Akteure beläuft sich der Anteil an geschäft-
lich motivierten Übernachtungen an den Gesamtüber- 2007 983.852 327.841
1.311.693
nachtungen auf rund 75 % bis 80 %. Damit haben der
klassische Geschäftsreisetourismus und insbesonde- 2008 1.036.527 326.831
1.363.358
re auch der Tagungs-, Kongress- und Messetouris-
mus für die Auslastung der Beherbergungsbetriebe 2009 991.303 348.104
in Bremen einen sehr hohen Stellenwert. 1.339.407
2010 1.101.653 353.838
Im Wettbewerbsvergleich befindet sich Bremen bis- 1.455.491
her geringfügig hinter den durchschnittlichen Wachs-
2011 1.187.517 367.205
tumsraten der Top 20 Großstädte in Deutschland 1.554.722
(Ranking nach Anzahl der Übernachtungen). Auch
wenn die indexierten Wachstumsraten der ausgewähl- 2012 1.194.116
1.556.658
362.542
ten Benchmarks Dresden, Leipzig und Nürnberg im
10-Jahresvergleich z. T. geringer als die von Bremen 2013 1.308.446 400.265
1.708.711
sind, verzeichnen die Benchmark-Städte im absoluten
Vergleich und insbesondere in den letzten Jahren 2014 1.475.808 437.738
1.913.546
(mit Ausnahme von Dresden) höhere Zuwächse.
2015 1.544.316 449.475
1.993.791
2016 1.572.654 431.981
2.004.635
2017 1.600.721 438.779
2.039.500
Abb. 4: Gästeübernachtungen (Statistisches Landesamt Bremen)
Bei den Ankünften verzeichnet Bremen im selben
Zeitraum 2006 – 2016 ein Wachstum von rd. 50 % und
befindet sich im Vergleich der Wachstumsraten der
Benchmarks im unteren Mittelfeld.
11Ausgangssituation und Potenzialbestimmung
ANKÜNFTE IN BREMEN UND
BREMERHAVEN IM WETTBEWERBSVERGLEICH
ANKÜNFTE ABSOLUTE
VERÄNDERUNG ENTWICKLUNG 2014 2015 2016
₁
2006 – 2016 ∆ absolut CAGR²
(Index 2006 = 100)
BREMEN 1.015.107 1.062.440 1.072.875
BREMEN 359.453 +4,2 %
BREMERHAVEN 188.781 195.364 208.010
BREMERHAVEN 93.825 +6,2 %
DRESDEN 2.130.077 2.081.439 2.092.314
DRESDEN 486.584 +2,7 %
LEIPZIG 1.510.374 1.535.955 1.572.073
LEIPZIG 580.653 +4,7 %
NÜRNBERG 1.561.681 1.686.026 1.761.298
NÜRNBERG 596.862 +4,2 %
TOP 20 986.151 +4,8 %
07
08
09
10
11
12
13
14
15
16
200
20
20
20
20
20
20
20
20
20
20
2%
+8
175 + 68%
+ 59%
N
+ 59%
VE
ZIG
LEIP + 50%
HA
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%
150 P2
0 + 41
EM
P 5 TO RG
BR
TO N BE
EN NÜR
EM + 30%
BR
125
DRESDEN
100
Abb. 6: Entwicklung der Ankünfte in Bremen (PROJECT M)
Hinweise: 1 Beherbergungsbetriebe mit mindestens 9 Betten bis 2011, ab 2012 mit mindestens 10 Betten. Campingplätze mit mind.
3 Stellplätzen ab 2008, ab 2012 mit mind. 10 Stellplätzen, 2 CAGR = durschnittliche jährliche Wachstumsrate
Quelle: Destination Quality (2017), Statistisches Bundesamt (2017), Statistische Ämter des Bundes und der Länder (2017)
12Ausgangssituation und Potenzialbestimmung
tungen
ern
ach
₁
ANKUNFTSZAHLEN 2016
Ü
3.
00
0
21% A
U SD
7
1.0
Herkunftsländer Ankünfte %
mt
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esa
AU
SLA
insg
NIEDERLANDE 32.270 3,0%
ND
ANKUNFTS-
insgesamt
ZAHLEN VEREINIGTES KÖNIGREICH 21.093 2,0%
in 2016 FRANKREICH 16.382 1,5%
TOP 5 NACH ANKUNFTSZAHLEN
1.07
SCHWEDEN 13.053 1,2%
79
3.0
DÄNEMARK 12.964 1,2%
%
0
AU
0Ü
S
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ac
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gen
%
,3
14
TOP 5
K 5 7,3 % 9,4 %
5%
57,
CH
NACH ANKUNFTSZAHLEN
REI
2016
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ÜBERNACHTUNGEN 2016
TOP 5 NACH ÜBERNACHTUNGEN
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Herkunftsländer Ankünfte % 0Ü
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5.
00 22% A
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2.0
NIEDERLANDE 51.707 2,6%
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EM
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AU
VEREINIGTES KÖNIGREICH 42.068 2,1%
insg
SLA
VEREINIGTE STAATEN 25.713 1,3%
ÜBER-
ND
insgesamt 2.0
FRANKREICH 25.232 1,3%
NACHTUNGEN
SCHWEDEN 22.071 1,1% in 2016
78
05.00
%
AU
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S
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6,0 H 9,7
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ER
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NACH ÜBERNACHTUNGEN
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2016
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VEREINIGT
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FRANKRE
Abb. 7: Herkunft und Verteilung der ausländischen Gäste (PROJECT M)
Hinweise: 1 geöffnete Beherbergungsbetriebe mit mindestens 10 Betten und geöffnete Campingplätze mit mindestens 10 Stellplätzen
Quelle: Statistisches Landesamt Bremen (2017)
13Ausgangssituation und Potenzialbestimmung
Der Anteil der ausländischen Ankünfte an den Beherbergungsentwicklung
Gesamtankünften liegt 2016 bei 21 %, der Anteil der Die Bettenkapazität in Bremen ist seit 2006 um 53 %
Incoming-Übernachtungen an den Gesamtüber- (+4.130 Betten) auf 11.995 Betten im Jahr 2016 ge-
nachtungen bei 22 %. Damit verzeichnet Bremen im stiegen. Anteilig hat sich die Bettenkapazität im Ver-
Vergleich der Benchmark-Städte hinter Nürnberg gleich der Benchmark-Städte am stärksten erhöht,
(Ankünfte 31 % / Übernachtungen 32 %) den zweit- wenngleich in Dresden (+6.703 Betten), Leipzig (+5.315
höchsten Anteil. Als bedeutendste Auslandsmärkte Betten) und Nürnberg (+4.994 Betten) absolut mehr
nach Ankünften und Übernachtungen sind die Nieder- Kapazität geschaffen wurden.
lande und das Vereinigte Königreich hervorzuheben.
Hierbei gilt zu berücksichtigen, dass der Anteil der Räumlich liegt der Schwerpunkt der Beherbergungs-
Auslandsbesuche stark von den bestehenden Flug- betriebe in der Bremer Innenstadt, am Flughafen, in
verbindungen des Bremen Airport abhängig ist. der Überseestadt sowie um den Technologiepark in
Horn-Lehe. Die Beherbergungslandschaft in Bremen
zeichnet sich durch ein breites Angebot in unter-
schiedlichen Preissegmenten aus. Derzeit befinden
sich mehrere Hotelprojekte in Bremen in der Planung
und Umsetzung. Die Beherbergungskapazität wird
sich in den kommenden drei Jahren demnach noch-
Weserpromenade Schlachte
14Ausgangssituation und Potenzialbestimmung
mals um ca. 1.200 Betten erhöhen. Neben gewerblich Bettenauslastung und Saisonalität
erfassten Übernachtungen gewinnen zudem Share Trotz Kapazitätsausbau konnte die durchschnittliche
Economy-Angebote zunehmend an Bedeutung. Dieser Bettenauslastung im Vergleichszeitraum seit 2006
wachsende Markt sollte zukünftig mit in das Ange- auf 45,6 % (+2,1 PP) leicht erhöht werden. Die Ver-
botsportfolio und in die Marktbearbeitung aufgenom- gleichsstädte verzeichnen allesamt höhere Auslastun-
men sowie mittels verbindlicher Vereinbarungen gen (Dresden 50,7 % –8 PP; Leipzig 49,2 % +2,7 PP;
zwischen Stadt, Destinationsmanagementorganisation Nürnberg 48,2 % +5,5 PP) und konnten mit Aus-
und Anbietern gleichberechtigt reglementiert werden. nahme von Dresden (in den letzten drei Jahren) gute
Zuwächse erzielen.
Gerade im Wettbewerb der Großstädte werden der
Kapazitätsausbau und die kontinuierliche Bestands- Über das Jahr verteilt verzeichnet Bremen die meis-
entwicklung auch weiterhin erforderlich sein. Im ten Übernachtungen in der Sommersaison (Mai bis
Kontext von Kapazitätssteigerungen sollte aber eine Oktober). Auslastungsspitzen bestehen anlassbe-
gezielte, das Angebot diversifizierende Entwicklung zogen in den typischen Saisonzeiten des Städtetouris-
stattfinden sowie eine damit einhergehend deutliche mus und zu MICE-Saisonzeiten (Meetings, Incentives,
Steigerung der Aktivitäten im Destinationsmarketing, Conventions, Exhibitions) von April bis Juni sowie
da sonst Kannibalisierungseffekten auf Kosten der von August bis Oktober. Damit bestehen u. a. in der
Bestandsbetriebe erfolgen. Vorweihnachtssaison, Entwicklungspotenziale u. a.
bei Firmenveranstaltungen sowie Freizeitbesuchen.
Mit einem gezielten Fokus auf das Angebotsportfolio
im Freizeitsegment kann zudem eine saisonüber-
greifende Verbesserung der Auslastung über eine
profilbetonende Herausarbeitung ganzjähriger
Reiseanlässe erfolgen.
r
r
r
be
be
be
r
r
em
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be
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200.000
180.000
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40.000
20.000
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2015 2016
Abb. 8: Saisonalität bei den statistisch erfassten Übernachtungen (PROJECT M)
15Ausgangssituation und Potenzialbestimmung
3.2 STÄRKEN, SCHWÄCHEN / CHANCEN UND RISIKEN
STÄRKEN
LAGE UND ERREICHBARKEIT
• gutes Einzugspotenzial für Tagesreisen: rd. 7,3 Mio. EW in 90 Pkw-Min. / 12,2 Mio. EW in 120 Pkw-Min.
• bundesüberdurchschnittliche Kaufkraft je Einwohner im Umland (23.092,– € / Kaufkraftindex 103,9)
• gute Verkehrsanbindung über das Autobahnnetz: (BAB A1, A27, A28, A270)
• räumliche Nähe und verkehrliche Anbindung zu den Niederlanden
• diverse Fernbus-Verbindungen (Flixbus, Eurolines zu diversen Großstädten)
• internationaler Flughafen: 45 Nonstop-Ziele im Sommerflugplan 2018
• sehr gute innere ÖPNV-Erschließung des Stadtgebietes durch verschiedene ÖPNV-Angebote
(Tram & Bus / Regio S-Bahn nach Bremen Nord)
• Anbindung an überregionale Radwege: D-Route 7 / Pilgerroute, D-Route 9 / Weser
• attraktive Wasserverbindungen / saisonale Schiffsverkehre (Hal över) entlang der Weser nach Bre-
merhaven, Oldenburg und Worpswede
• zentrale Lage des Messe- und Kongresszentrums direkt am Hbf. / fußläufig zur Innenstadt
BEHERBERGUNGSANGEBOT
• breites Beherbergungsangebot in unterschiedlichen Preissegmenten
• bestehende Ausbauten und Projektentwicklungen (u. a. Aparthotel Adagio, ibis budget City, niu Hotel
Flughafen, Erweiterung ATLANTIC Grand Hotel, 7Things etc.)
• hoher Anteil an klassifizierten Hotels / Hotels Garni (Deutsche Hotelklassifizierung) mit 66 % (2016)
Rang 9 von 78 deutschen Großstädten
• großes Beherbergungsangebot in direkter Nähe zum Messe- und Kongressstandort
FREIZEITTOURISTISCHE ANGEBOTE
• kompakte, gut gepflegte historische Altstadt: UNESCO-Welterbe-Siegel, Ensemble Rathaus, Roland,
Bremer Stadtmusikanten
• hohe Erlebnisdichte und fußläufige Erreichbarkeit der Sehenswürdigkeiten in der Innenstadt:
Schnoor, Böttcherstraße, Schlachte
• besondere, besucherstarke Freizeitangebote und Kultureinrichtungen mit Differenzierungs-
merkmalen insb. im „Innovationserlebnis“ (Forschung & Wissenschaft) sowie ausstellungs- /
veranstaltungsbezogen im Kulturbereich (Die Glocke, Kunsthalle, Theater Bremen)
• breites Kulturangebot von Hochkultur bis kreative Szene und Bremer Stadtteilkultur
• Überseestadt Bremen: als dynamisches Stadtentwicklungsprojekt (Hafenrevitalisierung)
• Weser Freizeitraum: Stadt mit attraktiver und Identitätsstiftender Wasserlage
• Sport: Bundesligaverein Werder Bremen / starke Rolle im Tischtennis (begrenztes touristisches
Potenzial)
• diverse, professionell umgesetzte Veranstaltungen mit teilweise überregionaler Ausstrahlungskraft;
Musikfest Bremen, Weihnachtsmarkt, Schlachte-Zauber, Breminale, La Strada, Konzerte in der
ÖVB-Arena
• Bremer Freimarkt mit hoher Ausstrahlungskraft insb. für den Tagestourismus in der Region
16Ausgangssituation und Potenzialbestimmung
MICE-TOURISMUS ANGEBOT (MEETINGS, INCENTIVES, CONVENTIONS, EXHIBITIONS)
• breites Location-Angebot für verschiedene Veranstaltungskonzepte
• sehr flexibles Angebot als MICE-Destination für alle Veranstaltungssegmente und Größenklassen
(u. a. mit Messe Bremen / ÖVB-Arena / CCB, div. Hotels)
• umfangreiche Angebote im Bereich „Green Meetings“
• extravagante Locations z. B. Universum / Botanika / Mercedes-Benz etc.
• großes Angebotsportfolio besonderer Rahmenprogramme: u. a. Mercedes, Airbus, Beckʼs
• Synergien und gutes Kopplungspotenzial zum freizeittouristischen Angebot
POSITIONIERUNG
• Stadtmusikanten als „Bekanntheits- und Sympathieträger“
• UNESCO-Zertifizierung
• Faszination Forschung und Wissenschaft
• Bekanntheit von Bremer Marken und Markenassoziationen, insb. „Genuss-Marken“: Beckʼs /
Jacobs / Hachez sowie Werder Bremen
ORGANISATIONSSTRUKTUR UND MARKTBEARBEITUNG
• Destinationsmarketingorganisation / Bremer Touristik-Zentrale: Große DMO, eingespieltes Team,
mit gutem Renommee und professioneller Führung
• aktiver Verkehrsverein Bremen
• detaillierter und gut strukturierter Online-Auftritt: mit z. T. zielgruppenspezifischer / themen-
bezogener Aufbereitung des Angebotes, Übersichtskarten / Buchbarkeit von Angeboten
• relevante Social-Media-Kanäle werden aktiv bespielt
• zentral gelegene Tourist-Information in der Innenstadt / am Hbf. mit guter, mehrsprachiger Auswahl
an Informationsmaterialien, Tickets, Souvenirs, Unterkunftsvermittlung, gratis WLAN
• umfangreiche Vermarktungskooperationen:
– Zwei Städte. Ein Land, u. a. Imagewerbung, gemeinsamer Landesauftritt, Auslandsmarketing, B2B
– und Messebeteiligungen (ITB, RDA, etc.)
– UNESCO
– Deutsche Märchenstraße
– Deutsche Zentrale für Tourismus e. V. (DZT) / Deutscher Tourismusverband e. V. (DTV)
– Deutsches Küstenland (DKL)
– German Convention Bureau
• gut organisiertes, erfolgreich agierendes Convention Bureau Bremen
• gute Referenzen durch erfolgreiche Akquisition und Ausrichtung großer Messen / Kongresse
z. B. International Astronautical Congress (2018)
• Kompetenzcluster Forschung / Innovation: hervorragende Ausgangssituation den Tagungs-, Kongress-
und Messe-Standort mit Hilfe der ansässigen Forschungs- und Wissenschaftsunternehmen sowie
innovativer, Veranstaltungskonzepte und moderner Technik positiv aufzuladen
17Ausgangssituation und Potenzialbestimmung
SCHWÄCHEN
LAGE UND ERREICHBARKEIT
• schlechte Anbindung und fehlende Direktverbindungen im DB-Fernverkehr: mit häufig erforderlichen
Umstiegen in Hannover oder Hamburg
• hohe Abhängigkeit bei internationalen Flugverbindungen von Ryanair: Incoming-Märkte schwanken
mit wechselnden Flugverbindungen
• Entfernung und verkehrstechnische Anbindung der Attraktionen außerhalb der Innenstadt:
Universum, Botanika, Mercedes-Besucherzentrum, Speicher XI / Überseestadt etc.
• keine deklarierte „Tourismuslinie“ im ÖPNV (z. B. Straßenbahn, Bus, Schiff)
• Schiffsverkehr der Hal över Linien nicht im innerstädtischen Verkehrsverbund (BSAG)
• fehlendes großflächiges, öffentliches Leihradsystem
• fehlende visuelle Führung vom Hauptbahnhof in die Innenstadt
• schwierige Parkplatzsituation der Messe Bremen, z. B. während des Freimarkts Bremen,
der Osterwiese etc.
BEHERBERGUNGSANGEBOT
• unterdurchschnittliche Qualitätsbewertung der Beherbergungsbetriebe: TrustScore von 80,1
(Rang 24 von 78 Städten), ServiceScore 87,0 (Rang 42 von 78 Städten)
FREIZEITTOURISTISCHE ANGEBOTE
• starke Konzentration des touristischen Angebotes auf die zentralen Innenstadtbereiche begünstigt
eine kurze Aufenthaltsdauer
• großer Nachholbedarf hinsichtlich Gastronomie- und Einzelhandelsangebot sowie Aufenthalts-
qualität in der Bremer Innenstadt
• Wahrzeichen „Bremer Stadtmusikanten“ nicht ausreichend touristisch erlebbar / inszeniert
• Innovationscluster, Szenequartiere und Wasserlagen entlang der Weser werden touristisch bislang
nicht in der notwendigen Tiefe bespielt
• räumliche Anbindung und inhaltliche Verknüpfung von einzelnen Highlights außerhalb der Innen-
stadt (Botanika, Universum) sowie der umliegenden Quartiere (Überseestadt, Viertel, Neustadt)
• Großevent Freimarkt bietet nur geringes Differenzierungspotenzial im Wettbewerb
MICE-TOURISMUS ANGEBOT (MEETINGS, INCENTIVES, CONVENTIONS, EXHIBITIONS)
• technischer Standard / Ausstattung insb. älterer Veranstaltungslocations
• Alter und Flexibilität des Congress Centrum Bremen
• begrenzte Ausbaureserven für den Messestandort Bremen am Standort Innenstadt
• zu geringe Vernetzung / Identifikation der lokalen Wirtschaft und Wissenschaft mit dem Tagungs-
und Kongressstandort Bremen
• Verlust des Exzellenzstatus der Uni Bremen nach 2019
• digitale Service-Leistungen und freies WiFi weiter verbesserungsfähig
18Ausgangssituation und Potenzialbestimmung
POSITIONIERUNG
• unzureichende Herausarbeitung der Marke und Profilierung Bremens; national wie international
• zu unscharfe Positionierung Bremens und einhergehend zu geringe Zielgruppenfokussierung
• Stärken des Wirtschafts- und Innovation-Standortes Bremen sowie Bremer Marken sind noch zu
wenig herausgearbeitet und touristisch inszeniert bzw. erlebbar gemacht
• Überseestadt Bremen als dynamisches Stadtentwicklungsprojekt wird nur unzureichend vermarktet
• mediales Negativ-Image als Stadt (Haushaltslage, Bildungslandschaft) beeinflusst das Image
• ausbaufähiges Kompetenzprofil für den Tagungs-, Kongress- und Messe-Standort Bremen, in puncto
Bekanntheit und Wahrnehmung Bremens als innovativer Wirtschafts- und Forschungsstandort
ORGANISATIONSSTRUKTUR UND MARKTBEARBEITUNG
• zu geringes Marketingbudget für den erforderlichen Imageaufbau und die erfolgreiche Kunden-
inspiration im Wettbewerb der Großstädte
• keine Verwendung der CityTax-Mittel für die Entwicklung und Vermarktung des Standortfaktors
und der Zukunftsbranche Tourismus
• fehlende finanzielle Ressourcen für die Akquisition und Sicherung von Veranstaltungen bzw.
Abwerbung von Messen und großen Kongresse im nationalen und internationalen Wettbewerb
• viele Doppelstrukturen und dadurch unabgestimmte Botschaften in der Marktbearbeitung:
Überschneidungen der Aktivitäten der BTZ / WFB / CityInitiative / Stadtteilinitiativen
• optimierbares Monitoring / dynamische Marktforschung in Relation zur Marktentwicklung
• zu wenig Abstimmungen und Informations- / Wissensaustausch zwischen Leistungsträgern sowie
weiteren Schlüsselakteuren
• Marktforschung für die einzelnen MICE-Segmente der Destination Bremen nur in Teilen vorhanden
• ausbaufähiges Monitoring der Entwicklung des MICE-Standortes Bremen
19Ausgangssituation und Potenzialbestimmung Der Schnoor 20
Kolumnentitel Ausgangssituation und Potenzialbestimmung
CHANCEN
• Digitalisierung: Aufzeigen von technischen Möglichkeiten, Veranstaltungsinnovationen, „Smarte /
Grüne Dienstleistungen“ und Vorzeige-Technologien
• Wandel des Reiseverhaltens: Kurzreisen, kulturorientierte und ganzjährige Reisen weiterhin im Trend,
Besuch kultureller und hist. Attraktionen mit herausragender Bedeutung, Trend zur Erlebnisorientierung
• Wertewandel: Trend der Suche nach echter Regionalität und Eintauchen in eine authentische Stadt-
geschichte (Hanseatisches Erbe / UNESCO)
• anhaltendes Wachstum im Deutschland- / Städtetourismus und zunehmendes Interesse an
„B-Städten“. Fortführung des Übernachtungswachstums der vergangenen Jahre: von rd. 4 – 5 % p. a.
• anhaltende Zuwächse in der Luftfahrt und speziell bei Low-Cost Verbindungen zur Sicherung eines
soliden Incoming-Anteils
• Schüler- und Jugendreisen (Bildungsreisen): Nachfrage nach thematischen und organisatorischen
Kopplungsangeboten (Wissenswelten)
• nationaler Wachstumstrend bei MICE-Veranstaltungen im kleineren Segment und Zunahme an Ver-
anstaltungsteilnehmern beinhaltet weitere Potenziale, insb. aus dem regionalen Umfeld 120 Pkw-Min.
• Trend zu Meetings, Tagungen und Kongressen in B-Städten mit attraktivem Preis-Leistungs-Verhältnis
RISIKEN
• Digitalisierung: steigende Kundenerwartungshaltungen und immer neue Marktanforderungen
• Reiseverhalten und Gästebedürfnisse: gestiegene Qualitäts- und Serviceansprüche, hohe Qualitäts-
und Preistransparenz durch digitale Medien, immer selektivere und kurzfristigere Entscheidungs-
prozesse beim Kunden → permanenter Vermarktungsdruck und dauerhafte Vorhaltung zielgruppen-
spezifischer Angebote
• Stagnation im Deutschlandtourismus / verminderte Reisetätigkeit in Großstädte u. a. zu Groß-
veranstaltungen aufgrund von Sicherheitsrisiken
• Demografischer Wandel: langfristig rückläufiger Gesamtmarkt, Überalterung, daher u. U. langfristig
sinkendes Nachfragepotenzial; zusätzliche Anforderungen im Gesamtangebot
• steigender Wettbewerb: Aufrüstung direkter Konkurrenzstädte sowie hohe Konkurrenz durch die
insgesamt steigende Auswahl an Freizeitangeboten
• hoher Wettbewerb und Wettrüsten im MICE-Segment an diversen „B-Standorten“
• Bedeutungsverlust gegenüber konkurrierenden Destinationen aufgrund eines fehlenden Profils,
unzureichender Marktbearbeitung und fehlender Bekanntheit
• Fachkräftemangel im Dienstleistungsbereich
• Investitionsstau bei insbesondere älteren Beherbergungsbetrieben
• zunehmende Konkurrenz aus dem Bereich der Sharing-Economy Wirtschaft und niedrige Qualitäts-
standards von z. T. privaten Anbietern
• Konzentration der Low-Cost-Carrier auf größere Städte und Flughäfen
• externe Einflüsse: z. B. Finanz- und Wirtschaftskrisen, Währungsschwankungen, „Brexit“, subjektive
Sicherheit oder externe Imagebeeinflussung
21Ausgangssituation und Potenzialbestimmung
Freizeiteinrichtungen
zentrale Lage
Gute Erreichbarkeit
Breites Beherbergungsangebot des Messe- und
Historische Altstadt Kongresszentrums
Stadtteilkultur Stadtmusikanten Bekanntheitsanker
Attraktive Wasserlagen UNESCO-Welterbe-Siegel
Hohe Erlebnisdichte
Kaufkraftpotenzial im Landkreis Genuss-Marken Bremer Marken
Weser Freizeitraum Markenassoziationen
(Osterdeich bis Vegesackt) Hochkultur Breites Kulturangebot
Starkes reg. Einzugsgebiet bis kreative Szene
(12,2 Mio. EW. in 120 Pkw-Min.) Wissenswelten
Abb. 11: Stärkenprofil Bremen, Präsentationsauszug aus der 4. Projektgruppensitzung (PROJECT M)
3.3 POTENZIALBESTIMMUNG FÜR DEN TOURISMUS Für die Profilentwicklung eignen sich insbesondere:
IN BREMEN
• Die stärkere Sichtbarmachung und touristische
Um den Tourismus in Bremen erfolgreich weiter- Erlebbarkeit des Themas Wissenschaft in Bremen,
zuentwickeln, müssen alle Akteure an einer gemein- mit hochwertigen Edutainment-Freizeiteinrichtun-
samen Positionierungsstrategie und gemeinsamen gen und der stärkeren Einbindung von Wirtschafts-
Zielstellungen für die Gesamtdestination mitarbeiten. und Wissenschaftsunternehmen
Nur über die deutliche Ausprägung von klaren
Profilthemen als Teil eines Marken- bzw. Erlebnis- • Die Herausarbeitung und Inszenierung der renom-
versprechens für den Gast und die Etablierung von mierten Genussmarken und Genussorte auf der
strategischen Geschäftsfeldern mit einer gemein- Grundlage authentischer Geschichten und Marken-
samen Übernahme von Verantwortung bei der assoziationen als ehemaliger Handelsort und
Umsetzung besteht für Bremen eine reale Chance, Umschlagsplatz
noch stärker am anhaltenden Wachstum im Städte-
tourismus zu profitieren und mehr Marktanteile • Die Herausarbeitung eines genussvollen Stadt-
zu gewinnen. erlebnisses mit belebten Stadt- und Szenevierteln,
angesagten Kreativ- und Kulturspots und attraktiven
Aufenthalts- und Begegnungsorten in der City sowie
an Plätzen und auf den Promenaden an der Weser
• Der Image- und Kompetenzaufbau als innovativer
und erlebnisreicher Tagungs-, Kongress- und Messe-
standort der kurzen Wege
22Ausgangssituation und Potenzialbestimmung
Im Freizeittourismus sind die Voraussetzungen in Über zielgerichtete Investitionen in das Profil als
puncto individueller Produktstärke und Angebotsport- innovativer und erlebnisreicher Messe- und Kongress-
folio gegeben, müssen aber zur gezielten Profilierung standort und in Akquisitionsanreize für Veranstal-
einer starken Tourismusmarke Bremen sowie für eine tungen können die Akquisitionserfolge des Bremen
effektive Marktbearbeitung zum Teil neu strukturiert Convention Bureaus entsprechend der Marktent-
und zielgruppenspezifisch aufbereitet werden. Auch wicklung weiter gesteigert werden. Zudem ist eine
das breite Angebot an Kunst- und Kultureinrichtungen stärkere Verknüpfung zum Wirtschafts- und Wissen-
beinhaltet weiteres Potenzial für ein eigenständiges schaftsstandort zu forcieren, um die eigene Nach-
Profil, ist aber bislang noch am wenigsten stark frage im Tagungs- und Kongressbereich noch stärker
ausgearbeitet. Wichtige Voraussetzung für die lang- anzukurbeln und Kontakte aus der Wirtschaft und
fristige Erschließung von Potenzialen ist die fortlau- Wissenschaft noch stärker für das Convention Netz-
fende Weiterentwicklung des touristischen Angebotes werk und die Akquisition von Veranstaltungen nutzen
in allen Profilen durch regelmäßige Attraktivierungen zu können.
der Bestandbetriebe und die Entwicklung von neuen,
ergänzenden Freizeiteinrichtungen. Übergreifend können zudem durch eine noch engere
Abstimmung in der Entwicklung der freizeit-touristi-
Ebenso ist eine zeitgemäße, digitale Inszenierung schen Profilthemen und der Angebote des Tagungs-,
und zielgruppenspezifische Vermarktung der An- Kongress- und Messeprofils weitere, differenzierungs-
gebote erforderlich. Hierzu bedarf es einer engen starke Kopplungsangebote, u. a. bei der Ausweitung
Zusammenarbeit sowie der Bündelung von Kompe- von individuellen Rahmenprogrammen, entwickelt
tenzen und Ressourcen sowohl innerhalb der städti- werden. Hierüber kann der Tagungs-, Kongress- und
schen Unternehmen und Einrichtungen als auch Messestandort Bremen zusätzlich positiv aufgeladen
in Zusammenwirkung mit der privaten Tourismus- werden.
wirtschaft. Über allem sollte der Anspruch stehen,
den Gästen ein authentisches Eintauchen in das Für beide Segmente gilt, die Markttrends der Erlebnis-
Bremer Erlebnis auf einem TOP-Niveau zu bieten, orientierung und die digitale Erlebnisunterstützung
d. h. ein Leistungsversprechen nach innen zu ent- als große Chancen aufzugreifen, um die Gäste noch
wickeln, das ein genussvolles Reiseerlebnis an allen gezielter inspirieren, begeistern und für einen Besuch
Kontaktpunkten des Gastes sicherstellt. direkt ansprechen und gewinnen zu können.
Im Tagungs-, Kongress- und Messetourismus muss
der vergleichsweise junge Messe- und Kongress-
standort Bremen in den quantitativen Ausbau der
Tagungsinfrastruktur und die Qualität der technischen
Ausstattung und den Serviceleistungen entsprechend
den Marktanforderungen und den Entwicklungen
im regionalen Wettbewerbsumfeld investieren. Deut-
liches Entwicklungspotenzial liegt im Ausbau innova-
tiver, smarter Technologien (insb. in den Veranstal-
tungs-Locations im Congress Centrum Bremen [CCB]
und in der Messe) und dem Ausbau digitaler Service-
Leistungen als wichtiger Bestandteil einer professio-
nellen „Delegated Journey“ und Willkommenskultur
für Veranstalter und Tagungsteilnehmer.
23Leitziele für die touristische Entwicklung Die Bremer Stadtmusikanten 24
Leitziele für die touristische Entwicklung
4 | LEITZIELE FÜR DIE
TOURISTISCHE ENTWICKLUNG
TOURISMUSSTRATEGIE STADT BREMEN 2025
Bremen forciert in Relation zu den Wachstumsraten Für die Tourismusentwicklung in Bremen sind weitere
der TOP 20 Großstädte in Deutschland eine über- Profilierungsziele, Qualitätsziele sowie strukturelle
durchschnittliche Tourismusentwicklung bis zum Jahr Ziele formuliert worden, die zudem wesentliche Erfolgs-
2025. Hierzu wurden in Abstimmung mit Schlüssel- parameter für die Erreichung der Wachstumsziele
akteuren der Tourismuswirtschaft folgende Ziele darstellen:
festgelegt, an denen der Erfolg der Tourismusent-
wicklung kontinuierlich gemessen werden soll:
PROFILIERUNGSZIELE
WACHSTUMSZIELE • Marktetablierung einer prägnanten, begehrlichen
Tourismusmarke
• Steigerung des Tagesreisevolumens unter Berück- – Überregionale Bekanntheitssteigerung und
sichtigung des zunehmenden Wettbewerbs der Imageverbesserung über die Ausrichtung auf
Städte und Freizeitattraktionen (40 Mio. Tagesreisen, Profilthemen, auch mit Strahlkraft der Frei-
Stand 2010) zeit-Profile auf einen erlebnisreichen Messe-,
• Steigerung auf mind. 2,96 Mio. statistisch erfasste Tagungs- und Kongresstourismus
Übernachtungen im Jahr 2025 (+ 900 T; 2016 ~2 Mio.) – Image als „smarte“ und innovative Messe-,
–b ei gleichzeitiger Steigerung der Bettenauslas- Tagungs- und Kongress-Destination aufbauen
tung • Konsequente Umsetzung der Positionierungs-
–a naloger Steigerung der Incoming-Übernach- strategie sowie gemeinsame Ausprägung und
tungen (+ ca. 200 T; 2016 ~432 T Weiterentwicklung der Profilthemen
–S teigerung der Ganzjährigkeit; stärkere Entkopp-
lung von rein anlassbezogenen Besuchen
–S teigerung der Aufenthaltsdauer bei Freizeit-
gästen auf mind. 2 Tage
–S teigerung des freizeitmotivierten Anteils der
Übernachtungen am Gesamtaufkommen
• Steigerung der Veranstaltungszahlen von
Kongressen und Tagungen
–3 % Wachstum p. a. im mittleren (250 – 500 Teil-
nehmende) und großen Segment (500 – 1.500
Teilnehmende)
–M ind. 12 Großveranstaltungen p. a. in 2025 mit
mehr als 1.500 Tagungs- & Kongressteilnehmern
(9 in 2018)
25Leitziele für die touristische Entwicklung
QUALITÄTSZIELE ÜBERGEORDNETE LEITZIELE
• Kontinuierliche Attraktivierung und Ausbau • „Gäste zu Fans machen“ – Steigerung der Wieder-
der Freizeit-Angebote holungsbesuche und Botschafter für das Reiseziel
• Attraktivierung der Angebote und Ausbau Bremen / Bremerhaven
der Kapazitäten (Flexibilität) im Bereich Tagung,
Kongresse, Messen • Steigerung der Wertschöpfung und touristischen
• Steigerung der touristischen Angebots-, Erlebnis- Einnahmen pro Gast für öffentliche und private
und Service-Qualität: Investitionen in Angebote, Service- und Erlebnis-
– Weiterer Ausbau der Klassifizierungsquoten (Hotel qualität
und Ferienwohnungen) und Service Q-Betriebe
– Qualitätskennziffer dauerhaft über dem Deutsch- • gezielte Auslösung von öffentlichen und privaten
land-Schnitt (2016: TrustScore 82,5 & ServiceScore Investitionen
88,7)
– „Smart Meetings“ – modernste Infrastruktur / • Berücksichtigung von Aspekten der Nachhaltigkeit
Technik als Auszeichnung des innovativen insbesondere mit Fokus auf Klimaschutz und
Tagungsstandortes nachhaltige Stadt- / Tourismusentwicklung
• Profilthemenbezogene Optimierung von Inspiration,
Information und Erlebnis-Qualität
– insb. digitale Erlebnisunterstützung der Customer 4.1 WACHSTUMSSZENARIEN UND WACHSTUMS-
Journey VORAUSSETZUNGEN
– Vollständige Digitalisierung der MICE-Servicekette
(Delegated Journey) In Bezug auf die Zielsetzung der Übernachtungs-
steigerung sind bedeutsame Zusammenhänge und
gegenseitige Wirkungseinflüsse zu berücksichtigen,
STRUKTURELLE ZIELE die Einfluss auf die Übernachtungsentwicklung haben.
Die Möglichkeit der Erreichbarkeit der Wachstums-
• Einrichtung einer systematischen Marktforschung ziele variiert demnach je nach Umsetzung der inner-
mit definierten Schnittstellen zwischen den halb der Tourismusstrategie definierten Maßnahmen.
Einrichtungen / Institutionen Um eine realistische Bewertung der quantitativen
Entwicklungsziele zu ermöglichen, wurden drei Ent-
• Sicherung der notwendigen Budgets für wicklungsszenarien herausgearbeitet.
die Tourismusentwicklung und das zusätzlich
erforderliche Tourismusmarketing In Abstimmung mit der Projektgruppe wurde auf der
Grundlage der SWOT-Analyse, den Benchmarks und
• gezielte Auslösung von öffentlichen und privaten der Potenzialbestimmung eine optimale Wachstums-
Investitionen entwicklung für Bremen als Zielsetzung festgelegt.
• Fortführung der begonnenen, transparent ange-
legten Einbindungs-, Mitwirkungs- und Koopera-
tionskultur zur Auslösung neuer Synergien
• Stärkere Vernetzung und Zusammenarbeit
auf Landesebene unter dem gemeinsamen Dach
„Zwei Städte. Ein Land“
26Leitziele für die touristische Entwicklung
WACHSTUMSSZENARIEN UND
WACHSTUMSVORAUSSETZUNGEN
20
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20
3,00 2,96 Mio.
4,2% p.a. in den
2,75 2,74 Mio.
Jahren 2013 – 2016
isch“
MILLIONEN ÜBERNACHTUNGEN
(5,2% p.a. in den ynam
B „d
Jahren 2011 – 2016) 2,54 Mio.
2,50
al“ ativ“
tim onserv
C„
op A „k
2,25 Anteil
Incoming
2 Mio.
2,00 640 T (22%)
590 T (22%)
1,75
550 T (22%)
0
A „konservativ“ B „dynamisch“ C „optimal“
› Nur punktuelle Umsetzung der › Weitestgehende Umsetzung › Vollständige Umsetzung
Tourismusstrategie, geringer Tourismusstrategie und Profil- Tourismusstrategie und neue
Fokus bildung Tourismusmarke
› Punktuelle Angebotserneuerung › Deutliche Qualitätssteigerung › Deutliche Qualitätssteigerung
und nur geringe Qualitäts- und neue, profilschärfende sowie Angebotserneuerung
steigerungen Angebote und -erweiterung
› Punktuelle Optimierung von › Deutliche Optimierung von › Optimierung Marketingkooperation
Marktbearbeitung und Marketing- Marktbearbeitung und › Deutliche Ausweitung des
kooperation Marketingkooperation Marketings und -budgets /
› Keine Ausweitung des Marke- › Ausweitung des Marketings Imagekampagnen
tings und des Marketingbudgets und -budgets / Imagekampagnen › Kapazitätsausbau
› Kapazität + rd.1000 Betten / › Kapazität + rd. 2000 Betten / „MICE-Destination“
3 – 4 Betr. 7 – 8 Betr. › Kapazität + rd.3000 Betten bis 2025
Abb. 12: Entwicklungsszenarien für Bremen bis 2025
27Leitziele für die touristische Entwicklung
UM DIESES WACHSTUMS-SZENARIO ZU ERREICHEN,
SIND FOLGENDE MASSNAHMEN NOTWENDIG:
• Vollständige Umsetzung der Tourismusstrategie • Optimierung von Marketingstrukturen und
und Herausarbeitung starker Profilthemen Marketingkooperationen
für die Marktetablierung einer prägnanten
• Kapazitätsausbau im Angebot als Tagungs-,
Tourismusmarke Bremen
Messe- und Kongress-Destination
• Deutliche Qualitätssteigerung und Schaffung
• Ausbau der Beherbergungskapazität
neuer, profilschärfender Angebote
(+rd. 3.000 Betten bis 2025)
• Deutliche Ausweitung des Marketingbudgets
und Durchführung von Imagekampagnen
Das Viertel
28Leitziele für die touristische Entwicklung
KERNBOTSCHAFT
BREMEN – genussvolles Städteerlebnis
Genussvoll = Kultur- und Kulinarikgenuss auf Top-Niveau; authentische / regionale Produktmarken und Highlights;
entspanntes Großstadtflair am Wasser; lebendig-kreative Quartiere; Spannung zwischen hanseatischer Herkunft
und Zukunftsorientierung
PROFILTHEMENENTWICKLUNG
Kunst- und Wissens- und Messen, Tagungen
Kulturelles Erbe Genusskultur
Kulturerlebnis Erlebniswelten und Kongresse
BASISTHEMEN
Regionalität und Identität, Authentizität und Stadtkultur, Kreuzfahrt, Events, Sport,
Landschaft und Natur, Shopping, Einzelhandel, Barrierefreiheit ...
Abb. 13: Positionierungsstrategie der Stadt Bremen (Projektgruppe / PROJECT M)
4.2 PROFILTHEMEN FÜR DIE POSITIONIERUNG haben. In ihrer Bedeutung für die Reiseentscheidung
stellen die Angebote der Basisthemen aber keine
Die Positionierungsstrategie adressiert die Kern- besonders herausragenden Leistungen dar. Daher
botschaft „Bremen – genussvolles Städteerlebnis“. spielen die Basisthemen in der Angebotsgestaltung
Der Genuss-Begriff forciert neben dem Anspruch und im Destinationsmarketing eine untergeordnete
eines hochwertigen Kultur- und Kulinarik-Genusses Rolle.
ebenso den Anspruch eines TOP-Niveaus, TOP-Ser-
vice und einer TOP-Erlebnisqualität in allen Profil- Zukünftig wird es entscheidend sein, diese Profil-
themen. Das „genussvolle Städteerlebnis“ dient als themen gemeinsam im Zusammenspiel der Touris-
profilprägendes Differenzierungsmerkmal der Stadt muswirtschaft und der Destinationsmanagement-
Bremen und fungiert als verbindendes Qualitäts- organisation sowie der Stadt weiter zu entwickeln.
merkmal über alle Profilthemen hinweg. Die Kern- Jedes Profil ist mit hochwertigen touristischen Pro-
botschaft ist als interner Anspruch zu verstehen dukten und Angeboten zu hinterlegen. Um den damit
und keine Marketing-Botschaft (kein Werbeslogan) zusammenhängenden Entwicklungsauftrag noch
in der Endkundenkommunikation. stärker formulieren und hervorheben zu können, wird
empfohlen, die Profilthemen zukünftig als Geschäfts-
Die touristische Profilbildung basiert auf fünf Profil- felder der Tourismusentwicklung zu definieren und
themen: „Kulturelles Erbe“, „Kunst- und Kultur- die Marktbearbeitung der Bremer Touristik-Zentrale
erlebnis“, „Genusskultur“, „Wissens- und Erlebnis- sowie die personellen und finanziellen Ressourcen
welten“ sowie „Messen, Tagungen und Kongresse“. auf die Entwicklung der Geschäftsfelder auszurichten.
Diese Profilthemen bilden die Schwerpunkte für Bei der Weiterentwicklung der Profilhemen wird dem
die zukünftige Marktbearbeitung. Ergänzt wird die Nachhaltigkeitsaspekt besonders Rechnung getragen
touristische Profilbildung Bremens durch wichtige (z. B. ressourceneffizientes Bauen, klimaneutrale
Basisthemen, die für das gesamte Reiseerlebnis und Stadt etc.).
Wohlbefinden des Gastes eine zentrale Bedeutung
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