Trendstudie: Verständnis, Akteure und Methoden bei der Entwicklung digitaler Innovationen 2020 - FLYACTS
←
→
Transkription von Seiteninhalten
Wenn Ihr Browser die Seite nicht korrekt rendert, bitte, lesen Sie den Inhalt der Seite unten
Trendstudie:
Verständnis, Akteure und Methoden bei der
Entwicklung digitaler Innovationen 2020
01 Methodik 3 02 Verständnis 6 Wie wird digitale Innovation im Jahr 2020 verstanden? 6 Bedeutung digitaler Innovationen 8 Ziele der Innovationsbemühungen 10 03 Persönliche Ebene 11 Wer entwickelt digitale Innovation? 11 Unternehmen arbeiten gern autark 12 Welche Rollen sind beteiligt? 13 04 Methodische Ebene 15 Wie wird digitale Innovation geschaffen? 15 Methodisch stark = erfolgreich? 16 05 Vision & Erfüllung 19 Was bedeutet “erfolgreiche digitale Innovation”? 19 Persönlicher, motivierter, zielgerichteter 21 Was zum Erfolg fehlt 22 06 Fazit 23
Vorwort Liebe Leser Innovation lautet das Zauberwort des 21. Jahrhunderts. Unternehmen, die wirtschaftlich er- folgreich sein möchten, müssen sich ständig neu erfinden und weiter entwickeln. Denn ne- ben zuverlässigen Produkten und Leistungen und einem kundenfreundlichen Service sind es vor allem neue, wegweisende Innovationen, die ein Unternehmen im 21. Jahrhundert von anderen abheben und ihm so zu Erfolg verhelfen. Vor allem die digitalen Innovationen bieten Unternehmen, Start-ups und Organisationen die Chance ohne großartige Investitions- und Produktionskosten, schnell und zielgerichtet Produkte auf den Markt zu bringen, die sich unendlich skalieren und leicht den Bedürfnis- sen der Nutzer anpassen lassen. Eine Chance, die es wahrzunehmen gilt. Innovative digita- le Produkte können für Unternehmen wirtschaftliche Stabilität oder sogar Marktführer- schaft bedeuten - wenn man es richtig angeht. Doch wie entwickelt man erfolgreiche digi- tale Innovation? Worauf kommt es an? Als Digital Innovation Factory berät FLYACTS Unternehmen, Start-ups und Organisationen zu ihren Chancen der Digitalisierung und entwickelt gemeinsam mit ihnen digitale Innovati- onen. Mit einer Umfrage wollten wir herausfinden, wie die Innovationsbemühungen in an- deren Unternehmen aussehen und umgesetzt werden. Schaffen diese es ihre Visionen zu erfüllen? Unser Ziel: wertvolle Erkenntnisse gewinnen, die uns allen helfen, selbst erfolg- reiche digitale Innovationen zu entwickeln. Ihr Marcus Funk
01 Methodik
Für die Studie “Digitale Innovation” befragte die FLYACTS GmbH im Zeitraum von Dezember
2019 bis Januar 2020 105 Experten im Bereich Innovation und Digitalisierung in der DACH-Regi-
on (Deutschland, Österreich, Schweiz). Unter Experten zählen Personen, die im Unternehmen
eine entscheidende Verantwortung bezüglich Digitalisierungs- bzw. Innovationsinitiativen be-
sitzen, darunter neben CTO’s und CDO’s auch Innovation Manager, Director Digital Innovation &
Transformation, Experts for Digital Transformation, Leiter Internet / Digitalisierung, Heads of Di-
gital Solutions und viele weitere. Wir achteten auf einen guten Querschnitt aus großen gestan-
denen Unternehmen, wie ADAC, Airbus, Lufthansa, RTL, Bosch, Volkswagen und SAP sowie
jungen Unternehmen und Start-ups, Accelerator Hubs und externen Beratern sowie Freelan-
cern.
Wir wollten herausfinden, ob all diese Personen in den vergangenen drei Jahren an der Ent-
wicklung einer digitalen Innovation mitgewirkt haben und wollten mehr über ihre Vorgehens-
weise erfahren. Wie erfolgreich war das Innovationsvorhaben? Welche Methoden, Prozesse
und Ressourcen kamen dabei zur Anwendung? Welche Stakeholder waren beteiligt? Ziel war
es, herauszufinden, wie Innovation in den vergangenen drei Jahren aussah und wie deren Er-
folg oder Misserfolg bedingt wurde.
Studie Digitale Innovation // FLYACTS GmbH Seite 3
Wir sprachen außerdem mit 3 Influencern / Experten im Bereich Digitalisierung /
Innovation / New Work und baten sie, die aktuellen Innovationsbemühungen
einzuschätzen, die Sie im Rahmen ihrer Tätigkeit erleben.
Lysander Weiß
Autor | Speaker | Partner bei Venture Idea
Als Partner der preisgekrönten Unternehmensbera-
tung Venture Idea, Doktorand an der führenden deut-
schen Business School HHL, Bestsellerautor und
Keynote-Speaker bietet Lysander Weiß zukunftswei-
sende Forschung und Beratung für Strategie & Inno-
vation in etablierten Unternehmen.
In seiner Forschung konzentriert er sich auf aktuelle
Management-Herausforderungen wie organisatori-
sche Ambidexterität, Corporate Venturing und inno-
vative Strategieentwicklung.
In seiner Arbeit baut er auf akademischer Forschung
und praktischer Erfahrung auf, um etablierte Unter-
nehmen bei ihren Strategie- und Innovationsheraus-
forderungen mit eigenen Managementmethoden und -modellen zu beraten.
In seinen Vorträgen gibt er neue Impulse für die Zukunft, die auf seiner Forschung und seinen Er-
fahrungen aus der Zusammenarbeit mit mehr als der Hälfte der DAX-Unternehmen, zahlreichen
Mittelständlern und internationalen Konzernen in über 60 Projekten und mehr als 20 Branchen
basieren.
In seinen Bestseller-Büchern bietet er neue Einblicke und praktische Anleitungen zur
strategischen Erneuerung etablierter Unternehmen durch (digitalen) Innovation, Transformation,
und New Work.
Studie Digitale Innovation // FLYACTS GmbH Seite 4
Mark Poppenborg
Unternehmer | Speaker
Er ist der Gründer des bekannten Think Tanks
und Netzwerks intrinsify, das sich für mehr
echte Arbeit statt verschwenderischer Be-
schäftigung in der Wirtschaft einsetzt und zu
moderner Unternehmensführung und Orga-
nisationsentwicklung aufklärt.
Seit seiner ersten Gründung 2010 hat Mark
viele weitere Unternehmen und Projekte in-
itiiert. Dazu gehören u.a. das work-X Festival,
die Unternehmensberatung Organeers und
ein Online-Händler im Lebensmittelbereich.
Insofern ist er nicht nur als Vordenker son-
dern auch als Vormacher bekannt. Mark kombiniert seine aufklärerischen und desillusionierenden Im-
pulse stets mit Geschichten, praktischen Inspirationen und Handlungsanweisungen.
Johannes Ceh
Social Entrepreneur und Executive Begleiter | Our Job To Be Done
Johannes Ceh ist Social Entrepeneur und Executive Begleiter. Als
Gründer der Social Impact Initiative „Our Job To Be Done“ und mit
Formaten wie seinem wöchentlichen gleichnamigen Podcast er-
mutigt er zu einem konstruktiven Umgang mit den Herausforde-
rungen unserer Zeit.
Er unterstützt Entscheider dabei, technische und organisatori-
sche Herausforderungen proaktiv und wertschätzend mit ihren
Mitarbeitern und Kunden anzugehen. Und er befähigt zum ge-
meinsamen lösungsorientiertem Handeln.
Executives und Mitarbeiter werden „on the job“ in ihren Kompe-
tenzen gestärkt. Nachhaltige Wertschöpfung statt kurzfristigem
Erfolg.
Studie Digitale Innovation // FLYACTS GmbH Seite 502 Verständnis
Wie wird digitale Innovation im Heute gehört IoT längst zum Standard in der
Jahr 2020 verstanden? Produktentwicklung. Das Internet of Things
dient heute nicht nur als Gimmick und zusätz-
Das Verständnis darüber, was digitale Innovati- liches nettes Verkaufsargument, sondern ist
on bedeutet, hat sich in den vergangenen Jah- fester und grundlegender Bestandteil innova-
ren immer wieder verändert. Logisch, schließ- tiver Produkte.
lich ist digitale Innovation immer relativ zu dem
zu verstehen, was gerade den Markt bestimmt. Das gleiche gilt für künstliche intelligenz.
Während es vor 5 Jahren noch innovativ war,
Für Lysander Weiß, Partner bei Venture Idea ist einen Chatbot zu implementieren, der die
digitale Innovation “ (...) eine (bessere) Lösung Kunden rund um die Uhr betreut, hat der
für ein relevantes Problem, welche mit Hilfe di- virtuelle 24/7 Service-Mitarbeiter inzwischen
gitaler Technologien ermöglicht wird. Dabei breite Akzeptanz gefunden. Heute werden
sollte das Digitale jedoch nie Selbstzweck sein, diese Technologien nicht mehr ausschließlich
sondern stets nur eingesetzt werden, wenn es einzeln genutzt, sondern zahlen im Kanon mit
die Lösung tatsächlich verbessert, oder erst er- anderen Technologien auf ein digitales
möglicht. Geschäftsmodell ein.
Vor 2015, bevor Amazon mit dem Dash Button Auch disruptive Geschäftsmodelle gehören
das Internet of Things für ein vollkommen neu- inzwischen zur Normalität. Disruption, sprich
es disruptives Geschäftsmodell nutzte, war IoT das Umkrempeln einer ganzen Branche, um
nur ein Feature, ein schöner Zusatz mit dem diese neu zu definieren, gilt als DAS Ziel bei
sonst eher langweilige Produkte aufgepeppt der Entwicklung digitaler Innovation. Spotify,
wurden. Airbnb, Uber, etc. haben vorgemacht, wie
erfolgreich man damit sein kann.
Studie Digitale Innovation // FLYACTS GmbH Seite 6Doch: bestehende Unternehmen sind nicht in der Lage, selbst disruptive Geschäftsmodelle zu
entwickeln, weil sie damit ihr tradiertes Kerngeschäft zerstören würden. Sie müssen deshalb
versuchen, im Rahmen ihres bestehenden Portfolios so innovativ wie möglich zu sein, so dass
disruptive Geschäftsideen ihnen nicht den Garaus machen können.
Digitale Innovation muss also Neues hervorbringen und dabei gleichzeitig auf bestehendes
einzahlen. Eine ziemliche Herausforderung.
Denn: Innovation muss einen Mehrwert schaffen, nicht nur für den Kunden, sondern auch für das
„
Unternehmen. Nur wenn dieser Zugewinn für beide erreicht wird, ist Innovation auch tatsächlich
sinnvoll und wertvoll.
Der Markt entscheidet über die Notwendigkeit zum Wandel,
keine Mode oder romantischer Humanismus. Unter hohem
Wettbewerbsdruck steigt die Dynamik. Um mit dieser umge-
hen zu können, sind Unternehmen zur Innovation verdammt.
Mark Poppenborg
„
Ganz gleich wie diese digitale Innovation konkret in den einzelnen Unternehmen
aussieht, sie muss in Zeiten der Digitalisierung zur DNA jedes Unternehmens
gehören.
Das bedeutet, dass Innovationsgeist und die Fähigkeit Innovationen zu entwickeln an
erster Stelle stehen sollten.
Studie Digitale Innovation // FLYACTS GmbH Seite 7Bedeutung digitaler Innovationen
9%
Wir wollten wissen, wie es um diesen Innovati-
onswillen in deutschen Unternehmen bestellt
ist. Welchen Stellenwert hat die Innovation di-
gitaler Produkte bei den von uns befragten
Studienteilnehmern? ja
nein
Offensichtlich einen sehr hohen. 96 der befrag-
ten 105 Studienteilnehmer gaben an, in den
vergangenen 3 Jahren an der Umsetzung einer
digitalen Innovation mitgewirkt zu haben. Ein
Wert der zeigt, dass hinter Titeln wie “Digital In- 91%
novation Officer” auch tatsächlich Handlungen
stehen.
Auf unsere Frage “Was bedeutet für Sie digitale Innovation?” antworteten die Befragten wie folgt:
70
58
60 53
50
40
31
30
18
20
10
10 5
0
Umsetzung einer Transformation alles, was Jede Maßnahme alles, was durch Andere
Idee mit eines analogen individuell zur Digitalisierung Digitalisierung
erheblicher Prozesses ins entwickelt wurde ist eine Innovation, einen höheren
Neuartigkeit, z.B. KI Digitale und zum digitalen wenn sie für den Wert schafft und
& Robotik Fortschritt und zur Anwender neu ist einen größeren
Weiterentwicklung (z.B. auch Nutzen stiftet
einer Marke / eines Einführung MS
Unternehmens Office).
beiträgt
Studie Digitale Innovation // FLYACTS GmbH Seite 8„
Jeweils über die Hälfte der Befragten gaben an, gitaler Tools, werden als Innovation betrachtet,
mit digitaler Innovation einen höheren Wert sondern Neuerungen, die einen nachhaltigen
schaffen oder einen größeren Nutzen stiften zu wirtschaftlich positiven Einfluss auf das Unter-
wollen oder eine Idee mit erheblicher nehmen haben.
Neuartigkeit umsetzen zu wollen, wie etwa
durch KI und Robotik. Damit zeichnet sich für 2020 ein anderes Bild
ab, als es noch 2016 herrschte. In der Staufen
Die Sinnhaftigkeit und Nützlichkeit einer Studie Innovation 2016 konzentrierten sich die
digitalen Anwendung für das Unternehmen und Antworten hauptsächlich auf “sogenannte in-
dessen Geschäftsmodell aber auch für Mensch krementelle Innovationen, also die schrittweise
und Gesellschaft stehen demnach klar an erster Verbesserung bestehender Produkte, Prozesse
Stelle. Das verdeutlichen auch zusätzliche und Technologien.
Antworten, die wir unter “Andere”
zusammengefasst haben, allen voran: Neue Geschäftsmodelle standen 20161 in der
Innovationsarbeit hinten an: Nur jedes vierte
“Digitale Innovation ist das Erschaffen von rele- Unternehmen beschäftigte sich mit Neuerun-
vanten Mehrwerten für das Geschäftsmodell ei- gen, die zusätzliche oder bestehende Kunden-
nes Unternehmens mit Bezug auf das Ge- bedürfnisse besser befriedigen als bestehende
schäftsmodell, oder aber das Nutzen von Tech- Geschäftsmodelle.“2
nologie zur neuartigen Problemlösung durch
1
Staufen Studie Innovation 2016, https://www.staufen.ag/
Start-Ups, sowie Open Innovation, inkl. Regie-
fileadmin/HQ/02-Company/05-Media/2-Studies/STAUFEN.-
rungen, Wissenschaft, Unternehmen und Inves-
studie-innovation-2016-de_DE.pdf
toren.”
2
Staufen Studie Innovation 2016, S. 8 https://www.staufen.ag/fi-
Nicht die Digitalisierung innerhalb der Unter- leadmin/HQ/02-Company/05-Media/2-Studies/STAUFEN.-stu-
nehmenseinheit an sich, wie die Einführung di- die-innovation-2016-de_DE.pdf
The last ten years of IT have been about changing
the way people work. The next ten years of IT will
be about transforming your business.
Aaron Levie, Gründer und CEO von BOX
Studie Digitale Innovation // FLYACTS GmbH Seite 9Ziele der Sowohl neues aufbauen, als auch beste-
Innovationsbemühungen hende Prozesse verbessern - darin be-
standen die Hauptziele der Innovation für
Genauer betrachtet, hatten die digitalen die von uns Befragten. Im Vergleich mit
Innovationsprojekte, an denen die von uns der Staufen Studie hat sich am Ziel, an der
Befragten mitgewirkt haben, vor allem Verbesserung der (internen) Prozesse zu
folgende Ziele: arbeiten, nichts geändert. Verstärkt haben
sich jedoch die Bemühungen, nicht nur
intern zu digitalisieren, sondern auch in-
novative Produkte zu schaffen, die zum
Unternehmenserfolg beitragen. Nachdem
4%
4% oder während intern eine Basis für Wirt-
schaftlichkeit gelegt wird, können die Un-
ternehmen sich vermehrt mit der digitalen
19% Innovation nach außen beschäftigen.
39%
Es scheint, als hätte sich eine Art Kreislauf
digitaler Innovationen entwickelt, der be-
stehende (einstige) Innovationen nutzt,
um innovative Produkte und Leistungen
auf das nächste Level zu heben. Auf Basis
eines technologischen Grundgerüsts (Vi-
34%
deotelefonie, digitaler Kundenservice,
Chatbots etc.) entstehen nun weiter fort-
geschrittene Innovationen.
neues digitales Geschäftsmodell
aufbauen Das zeigt, dass Innovation kontinuierlich
geschieht, es demnach gilt, sich nicht auf
Geschäftsprozesse digitalisieren und
verbessern einer Innovation auszuruhen, sondern im-
mer wieder neue Ideen zu entwickeln.
Service verbessern / Kundenbeziehung
stärken Doch wie entwickeln Unternehmen inno-
vative Produkte? Wie gehen sie dabei vor?
Andere
Welche Methoden nutzen sie? Welche
Stakeholder sind daran beteiligt?
Vertrieb unterstützen / optimieren
Studie Digitale Innovation // FLYACTS GmbH Seite 1003 Persönliche
Ebene
Wer entwickelt digitale Innovation?
96 der befragten 105 Studienteilnehmer haben in den vergangenen 3 Jahren an der
Umsetzung einer digitalen Innovation mitgewirkt. Davon haben 64 Prozent direkt innerhalb
des Unternehmens an der Entwicklung der digitalen Innovation gearbeitet. Dabei sind es vor
allem die IT und das C-Level, die für die Entwicklung digitaler Innovation verantwortlich
waren. Gefolgt von Vertrieblern und Projekt-Managern.
3% 2%
5%
innerhalb des Unternehmens, das die
digitale Innovation umgesetzt hat
extern, als Berater
26%
extern, als Freelancer
Agentur
64%
Sonstiges
Ein Viertel der befragten Studienteilnehmer hat als externer Berater an der Entwicklung der digitalen
Innovation mitgewirkt. Mehr als die Hälfte der Unternehmen entwickelt inhouse. Nur insgesamt 10 %
der Befragten vertrauen bei der praktischen Umsetzung auf Unterstützung von außerhalb, wie
Freelancer (5 %), Agenturen (3 %) oder andere externe Hilfe (2 %).
Studie Digitale Innovation // FLYACTS GmbH Seite 11Unternehmen arbeiten gern
autark
Viele Unternehmen haben in den letzten Unternehmen befinden sich folglich in einer
„
Jahren Innovation Hubs, Innovationsmanager Art Zwickmühle:
und Digital Units aufgebaut, um
Innovationsentwicklung autark von innen
betreiben zu können.
Für Lysander Weiß ist die Intention dahinter Viele etablierte Unternehmen verfügen gerade in
zwar wichtig und richtig, da Innovation Hubs Bezug auf digitale Innovationen (noch) nicht über
“(...) viele Talente, Know-how, Methodenwissen
die notwendigen Kompetenzen, um auf externe
& Co, [beinhalten], mit welchen sie zum Erfolg
des Unternehmens beitragen können, wenn sie Experten verzichten zu können. Sie müssen jedoch
für strategisch relevante Projekte eingesetzt möglichst intern oder mit unabhängigen Beratern
„
werden und möglichst auch bestehende entwickeln, welche Projekte und Lösungen
Ressourcen des Unternehmens nutzen strategisch sinnvoll sind, da sonst die Gefahr
können.”
besteht, dass sie vorgegebene Lösungen externer
Doch sind diese Innovation Hubs und Digital Experten von Tech-Unternehmen einkaufen.
Units "aufgrund ihrer starken Separation vom
Kerngeschäft und der Gesamtstrategie des Lysander Weiß
Unternehmens wenig erfolgreich, außer sie
fokussieren sich im Sinne von Corporate
Venture Capital (CVC) rein auf externe
Investments", so Weiß weiter.
„
Einen Ausweg könnte die Individualentwick-
Johannes Ceh formuliert es wie folgt: lung durch einen externen End-to-End-
Dienstleister darstellen, der sich an den gege-
benen Ressourcen und Strukturen der Unter-
nehmen orientiert und durch die enge und
Es gibt oft einen isolierten Innovationsbereich, da transparente Zusammenarbeit jederzeit die
werden Workshops gemacht, zum Beispiel mit der Möglichkeit bietet, allein weiter an der Innova-
tion zu entwickeln.
Überschrift New Work. Es fehlt aber die
Andockung ans reale Business, es wird dann oft
auf der grünen Wiese was gegründet, das hat aber
„
wenig mit dem daily doing zu tun. (...) Es braucht
aber Moderation und eine Führung dieser
Menschen, die die Innovation umsetzen, Das
haben viele Unternehmen noch nicht gelernt.
Studie Digitale Innovation // FLYACTS GmbH Seite 12Welche Rollen sind beteiligt?
Einen weiteren persönlichen Aspekt wollten wir beleuchten, indem wir nach den Stakeholdern
fragten, die am Projekt beteiligt waren.
Andere 8
Kunden / Endkunden 3
Investoren / Bank 4
extern(e) Entwickler 24
externe(r) Designer 19
externe(r) Berater 32
Projekt-Manager 52
Produktion 15
Entwicklung 39
IT 67
Design 36
Marketing 48
Vertrieb 55
C-Level 60
0 10 20 30 40 50 60 70
Logischerweise geht es letztlich um die Umsetzungspower, weshalb die IT den größten
Anteil an der Umsetzung besitzt. Was auffällt, ist, dass das C-Level gleich an zweiter Stelle
kommt, jedoch nicht in gleichem Maße einbezogen wird, wie die IT. Der Kunde / Endkun-
de wurde von einigen Befragten als zusätzliche Antwort genannt. Das zeigt, dass zumin-
dest bei einigen schon das Verständnis von einer kundenzentrierten Innovationsentwick-
lung angekommen ist.
Studie Digitale Innovation // FLYACTS GmbH Seite 13Geht es nach Johannes Ceh, müssten die Wir haben deshalb einmal nachgesehen,
„
wichtigsten Rollen bei der Entwicklung ob es Unterschiede hinsichtlich des
digitaler Innovation gleichauf liegen: Erfolges gibt, wenn das C-Level mit
einbezogen war und wenn es nicht
beteiligt war. Es lässt sich nur ein
marginaler Unterschied feststellen. Mit C-
Es gibt Mitarbeiter, den Kunden und das
Level Beteiligung lag der Erfolgswert um
Unternehmen mit CEO und Führungs-
0,15 Punkte höher als ohne C-Level
kräften. Alle müssen in Beziehung zuein-
Beteiligung.
ander stehen. Es ist ein Trainingsprozess
sich das bewusst zu machen und ein WIR Wichtiger als das Mitwirken des C-Levels
herzustellen, das “on the job” zu trainie- an der digitalen Innovationsentwicklung
ren, dass man gemeinsam Dinge er-
„
ist für Mark Poppenborg, die richtigen
schafft. Co-Kreation ist wichtig - Teams, Voraussetzungen für die
„
die untereinander etwas erschaffen - für Umsetzungsteams zu schaffen:
die Kunden, mit Mehrwert. Es ist nicht die
Frage eines isolierten Innovationsteams,
sondern dass man die Teams befähigt
selbst innovativ zu sein. Die Rolle der Unternehmensführung ist
es, Innovation zu fördern, indem sie die
Johannes Ceh dafür nötigen strukturellen Voraussetzun-
gen schafft. Das ist gerade nicht die Ar-
„
beit an der Kultur, sondern eine intelli-
gente Trennung von Routine- und Krea-
Es besteht die Gefahr, dass - wenn nicht
tivarbeit sowie die Gewährleistung eines
alle in gleichem Maße an der Entwick-
organisatorischen Nestschutzes für Inno-
lung der digitalen Innovation beteiligt
vationsvorhaben.
und auf das gleiche eingestimmt sind -
am Ende womöglich eine Entwicklung an Mark Poppenborg
den Vorstellungen der einzelnen Stake-
holder vorbei erfolgt. Das wiederum birgt
die Gefahr, vergeblich Energie in eine
letztendlich nicht erfolgreiche Innovation
gesteckt zu haben.
Studie Digitale Innovation // FLYACTS GmbH Seite 1404 Methodische
Ebene
Wie wird digitale Innovation geschaffen?
Die Entwicklung digitaler Innovation ist auf so viele unterschiedliche Arten möglich - je nach Art der
Innovationsidee, des Umsetzungsteams und der Rollenverteilung darin, aber auch was die Prozessge-
staltung betrifft.
Gerade durch die Art der Umsetzung entscheidet sich aus unserer Erfahrung, ob die Idee und Zielset-
zung, mag sie auch noch so gut durchdacht sein, auch wirklich erfolgreich umgesetzt werden kann.
Innovationsmethoden
Wir wollten deshalb wissen, welche Methoden und Vorgehensweisen von den Unternehmen beson-
ders häufig (erfolgreich) genutzt wurden. Es waren Mehrfachnennungen möglich.
Business Model Canvas 17
Design Thinking 24
Scrum 22
Co-Creation 12
Product Discovery 4
Design Sprints 17
Product Field 5
MVP-Methode 25
Customer Journey Mapping 20
Future Thinking 6
JobsToBeDone 7
keine Methode 13
0 5 10 15 20 25
Studie Digitale Innovation // FLYACTS GmbH Seite 15Aus dem breiten Angebot an Methoden Was auffällt: Trotz des hohen Anteils der
nutzten die Befragten am häufigsten die agilen Innovationsentwicklung nach der
MVP Methode, Design Thinking und Scrum. MVP Methode, nutzten nicht alle, die damit
Die Product Field Methode stand deutlich arbeiteten auch Scrum. Auch weitere agile
weniger hoch im Kurs. Methoden des Projekt- und Produktmana-
gements wurden kaum genannt. Ein großer
Überraschend ist, dass die Entwicklung ei- Teil der Befragten gab an, keine Methode
nes Minimum Viable Product (MVP) noch genutzt zu haben.
öfter als Scrum genannt wurde, also inzwi-
schen große Aufmerksamkeit findet. Die
häufige Nutzung der MVP Methode (44 %)
zeigt, dass beinahe die Hälfte der von uns Methodisch stark = erfolgreich?
Befragten bei der Innovationsentwicklung
Spannend zu beobachten ist, dass externe
auf Schnelligkeit, Effizienz und vor allem
Berater und Freelancer im Durchschnitt
den Kunden als wichtigsten Stakeholder
häufiger mehrere Methoden nutzten als die
achten.
Unternehmen selbst: Externe Berater gaben
85 Prozent der Befragten nannten mehr als an, im Durchschnitt 3,6 Methoden
eine Methode, arbeiteten also auf verschie- verwendet zu haben, Freelancer 3,3
denen Prozessebenen und zu verschiede- Methoden. In den Unternehmen kommen
nen Zeitpunkten mit innovationsfördernden intern im Schnitt 2,7 Methoden zum Einsatz.
Methoden. Denn während die Lean Startup (Software-)Agenturen liegen mit rund 1,3
Methode oder das Business Model Canvas Methoden deutlich darunter.
bei der Produkt- und Geschäftsmodellent-
Wir wollten weiterhin wissen: Sind manche
wicklung helfen, dient Design Thinking der
der genannten Methoden besonders
kreativen Ideenentwicklung. MVP hingegen
erfolgversprechend? Haben zum Beispiel
ist eine Vorgehensweise zur schnellen und
die Befragten, die mit der MVP Methode
iterativen Produktentwicklung.
Mehr über die MVP
Entwicklung erfahren
Sie in unserem MVP-
Guide.
Hier downloaden!
Studie Digitale Innovation // FLYACTS GmbH Seite 16arbeiteten, ihre digitale Innovation als erfolgreicher angegeben? Die Antwort lautet “nein”. Auch ist
der Erfolg derer, die mehrere Methoden angewendet haben, nicht größer, als der jener, die nur eine
Methode verwendet haben.
Sofern die Befragten ihren Erfolg realistisch eingeschätzt haben, lässt sich hieraus ableiten, dass
sie genau die Methode für sich herausgepickt haben, die für sie hilfreich ist und zum Erfolg führt.
Mehr zu den Einschätzungen der Befragten, was für sie eine erfolgreiche digitale Innovation
ausmacht, lesen Sie ab Seite 19.
Customer Journey Mapping 7,43
Future Thinking 6,44
JobsToBeDone 7,73
Business Model Canvas 7
Design Thinking 6,98
Scrum 7,1
Co-Creation 7,14
Product Discovery 7,6
Design Sprints 7,19
Product Field 7,83
MVP-Methode 7,16
keine 7,89
0 1 2 3 4 5 6 7 8
Studie Digitale Innovation // FLYACTS GmbH Seite 17Auch ein Zusammenhang zwischen der Anzahl der angewendeten Methoden und dem
Erfolg der digitalen Innovation lässt sich nicht feststellen. Erstaunlicherweise bewerte-
ten die, die keine Methode anwendeten, ihre digitale Innovation sogar als erfolgreicher.
8
7,89
7,8
7,6
7,43
7,4
7,2 7,17
7
6,8
nur eine Methode mehrere Methoden keine Methode
„
Geht es nach Mark Poppenborg, sind Methoden nicht unbedingt notwendig, um inno-
vative Ideen zu entwickeln:
„
Es ist ein Mythos, dass Ideen das Ergebnis von Prozessen und Methoden sein
könnten. Das lässt sich leicht überprüfen, indem man sich in Ermangelung von Ide-
en unter die Dusche stellt. Oft wartet man lange bis dann eine Idee kommt. Metho-
den können aber einen Schutzraum stiften, in dem Ideen einen Anschluss finden,
der ihnen in der Alltagskommunikation verwehrt bleibt. Dazu muss aber keine De-
sign Thinking Polizei anrücken, ein Rahmen der Sicherheit stiftet reicht vollkommen.
Doch was stiftet Sinn und Sicherheit? Was braucht es aus Sicht der von uns Befragten,
um erfolgreich digitale Innovationen entwickeln zu können?
Studie Digitale Innovation // FLYACTS GmbH Seite 1805 Vision & Erfüllung
Was bedeutet “erfolgreiche digi‐ 4%
tale Innovation”?
Unsere Studie erweckt den Eindruck, als wäre
ein Großteil der digitalen Innovationsbemühun- 33%
gen erfolgreich. Tatsächlich bewerteten von
den 96 Befragten, die in den vergangenen drei mäßig erfolgreich (4-7)
Jahren an der Entwicklung einer digitalen Inno- sehr erfolgreich (8-10)
vation mitgewirkt haben, 60 Personen den Er- nicht erfolgreich (1-3)
folg ihrer Innovation (auf einer Skala von 0 = gar
nicht erfolgreich bis 10 = sehr erfolgreich) mit 8
oder besser, also als sehr erfolgreich. 32 be- 63%
werteten ihre Innovation als mäßig erfolgreich
und nur 3 als wenig erfolgreich.
Die Einschätzung des Erfolges unterscheidet sich nicht großartig unter den verschiedenen
Akteuren. Während Mitarbeiter innerhalb eines Unternehmens im Durchschnitt die digitale
Innovation mit einem Erfolgswert von 7,3 Punkten bewerteten, schätzten Externe, wie etwa
Berater, den Erfolg mit 7,1 Punkten ein, Freelancer und Agenturen waren ein wenig
optimistischer und gaben durchschnittlich 8 Punkte.
Auffällig ist dennoch, dass externe Dienstleister den Erfolg ihrer Innovationsarbeit etwas
positiver bewerten als die Unternehmen selbst. Sind diese weniger kritisch? Oder haben sie
andere Mittel, um den Erfolg zu bewerten? Oder auch eine andere Vorstellung von “erfolgreich”?
Studie Digitale Innovation // FLYACTS GmbH Seite 19Der Erfolg der digitalen Innovation spiegelt sich nach Angaben der Befragten vor allem in der Zu-
friedenstellung der Nutzer wider. 41 der 96 Befragten nannten ein positives Feedback durch Kun-
den oder Nutzer als wichtiges Erfolgskriterium. 24 gaben an, dass eine häufige Nutzung der digita-
len Innovation auf deren Erfolg hindeutet.
Einige antworteten zusätzlich, dass für sie der gleichzeitige Nutzen für Kunden UND Business ein
Indikator für den Erfolg einer digitalen Innovation sei.
60 59
55
50
41 40
40
30
20
10
4 4
0
die Innovationsidee die vorher gesteckten positives Feedback wird häufig genutzt / in wir haben keine Andere
konnte tatsächlich Kennzahlen wurden durch Kunden oder Anspruch genommen Möglichkeit, den Erfolg
realisiert werden und ist erreicht Umsatz- Nutzer zu messen
mit gutem Beispiel erhöhung, Neukunden-
vorangegangen gewinnung,
Kosteneinsparungen,
Prozessbeschleunigung
o.ä.)
Die Tatsache, dass die Innovationsidee tatsächlich realisiert werden konnte und mit guten Beispiel vor-
angegangen ist, wird ebenfalls von vielen als Erfolg gewertet (55 %). Nur 4 Prozent gaben an, dass sie
keine Möglichkeit besitzen, den Erfolg zu messen. Einige konnten noch keine Angaben zum Erfolg der
Innovationsbemühungen machen, da sich das Projekt noch in der F&E-Phase befindet.
Während eine Innolytics Studie3 bescheinigte, dass Unternehmen eine falsche Auffassung von Innova-
tion besitzen, konnten wir eher das Gegenteil feststellen. Das mag natürlich auch an der Teilnehmer-
gruppe liegen.
3
https://www.innolytics.de/studie-innovation/
Studie Digitale Innovation // FLYACTS GmbH Seite 20Persönlicher, motivierter, zielgerichteter
Da das Ziel dieser Studie darin bestand, aus bisherigen Umsetzungen digitaler Innovationen zu
lernen, war es uns auch wichtig, auch die Problemstellen aufzudecken. Wir fragten die Studi-
enteilnehmer deshalb, was sie beim nächsten Mal anders machen würden:
Andere 7
Ich würde nichts anders machen 8
mehr finanzielle Ressourcen einsetzen 22
mehr personelle Ressourcen einsetzen 30
besseres Projektmanagement / anderes Team 24
stärkere, bessere Vermarktung 18
klarere, bessere Zielvereinbarungen 28
Zielgruppe / Persona konkreter definieren 19
Idee stärker auf Erfolgsaussichten / Bedarf prüfen 26
„
0 5 10 15 20 25 30 35
Ganz vorn liegt der Wunsch beim nächsten Eine übergreifende Mission mit klaren Zie-
Mal, die persönlichen Ressourcen auszu- len kann stark Innovationen fördern. Dies
„
weiten. Ebenfalls erkannt wurde von vielen, kann auch als „Man-on-the-Moon-mo-
dass sie ihre Ziele noch besser definieren ment“ bezeichnet werden, da wie bei der
und / oder die Erfolgsaussichten besser Mondmission alle Menschen an einem
prüfen müssen. Vor allem was die Zielset- Strang ziehen, und Lösungen für eine
zung und die Teamzusammensetzung be- übergreifende Mission suchen. Selbstver-
trifft, besteht folglich bislang noch Optimie- ständlich braucht es dann interne Rahmen-
rungsbedarf. bedingungen, um diese Lösungen struktu-
riert zu entwickeln und umzusetzen.
Lysander Weiß
Studie Digitale Innovation // FLYACTS GmbH Seite 21Was zum Erfolg fehlt
Zusammenfassend baten wir die Studienteilnehmer, zu reflektieren, was es für eine
erfolgreiche Innovation braucht. In den Antworten lässt sich ebenfalls herauslesen,
was bislang womöglich noch fehlte und worauf es zukünftig zu achten gilt.
Wie würden Sie folgenden Satz beenden?
Eine digitale Innovation braucht vor allem eines, und zwar...
Beratung bei Umsetzung 4
Design 1
finanzielle Mittel 4
klare Vision 12
klares Geschäftsmodell 2
Motivation/Mindset 36
Mut 18
Nutzerfeedback 3
richtiges Team 26
schnelle Umsetzung 2
Sinnstiftend 16
Skalierbarkeit 1
Support Management 5
0 5 10 15 20 25 30 35 40
Das Mindset wurde ganz klar am häufigsten genannt. Gefolgt von einem umsetzungsstar-
ken, passenden Team. Damit ist die persönliche Ebene, also die Stärkung derjenigen, die
die Innovation schließlich umsetzen als wichtigste Stellschraube erkannt worden. Mut und
Sinnhaftigkeit liegen in etwa gleich auf. Hilfestellungen und Verbesserungen auf fachlicher
Ebene scheinen deutlich weniger erforderlich zu sein. Bei der überwiegenden Inhouse
Entwicklung digitaler Innovation ein Zeichen dafür, dass die Unternehmen die Umsetzung
inzwischen fachlich selbst meistern können?
Studie Digitale Innovation // FLYACTS GmbH Seite 2206 Fazit
Dass Unternehmen die Bedeutung digitaler Innovation erkannt haben und diese aktiv angehen,
wurde bereits bei der Auswahl der Befragten deutlich. Nicht anders ist es zu bewerten, dass fast alle
Befragten eine Position innehaben, deren Titel deutlich auf die Digitale Ausrichtung oder die Innova-
tionsbestrebungen hindeuten.
Der zweite Beleg für die starke Aktivität in Sachen Innovation findet sich in der hohen Anzahl derer,
die die Frage nach der Teilnahme an einer digitalen Innovation mit “ja” beantwortet haben. 91 Pro-
zent zeigen, dass hinter Titeln wie “Digital Innovation Officer” auch tatsächlich Handlungen stehen.
Neben der Konsolidierung von Innovationen als etwas grundlegendes und notwendiges, um erfolg-
reich am Markt zu bestehen, zeichnet sich ein neues Verständnis von Innovation ab. Die hohe Anzahl
derer, die in den vergangenen drei Jahren innerhalb des Unternehmens oder als externer Berater
oder Freelancer Teil einer digitalen Innovationsentwicklung waren, machen deutlich, dass Innovation
als substanziell wichtig verstanden wird.
Dabei bedeutet digitale Innovation nicht mehr ausschließlich die Verbesserung bestehender Pro-
dukte und Prozesse oder die Übersetzung von Serviceangeboten ins Digitale. Vergleicht man die
Antworten der von uns Befragten mit denen ähnlicher Studien von vor 4 Jahren, zeigt sich, dass zu-
sätzlich zur weiteren Verbesserung von Produkten und Services auch das Aufbauen neuer digitaler
Geschäftsmodelle und das Digitalisieren und damit Verbessern von Geschäftsprozessen zu den
Hauptzielen digitaler Innovationsentwicklung zählen.
Innovation wird vermehrt als ganzheitliche Aufgabe verstanden, für die neben den in den vergange-
nen Jahren entstandenen Technologien und Prozessstrukturen auch ein innovationsförderndes
Mindset erforderlich ist. Betrachtet man die starke Nutzung innovativer Methoden, das Einbeziehen
von Beratern und gleichzeitig die überwiegende Entwicklung von Innovation inhouse, wird deutlich,
wie sehr sich Unternehmen vor allem auf die interne Stärkung von innovationsfördernden Strukturen
konzentrieren. Ein gutes Zeichen dafür, dass Unternehmen an ihrem digitalen Mindset und einer
ganzheitlichen Betrachtung von Innovation arbeiten.
Eine Kultur, die von der Geschäftsleitung geprägt und vorgelebt werden muss, aber aus Sicht der
von uns Befragten vor allem durch das gemeinsame Mindset und die Umsetzungspower der Teams
lebt, die diese digitale Innovation umsetzen.
Fazit: Die Zukunft ist digital! Erkannt haben das inzwischen alle, nun gilt es bisherige Bemühungen
zu verbessern und vor allem: dran zu bleiben. Denn Innovation bedeutet kontinuierliche Bewegung
nach vorn.
Studie Digitale Innovation // FLYACTS GmbH Seite 23Anhang Datenschutz
Alle Teilnehmer wurden zufällig ausgewählt.
Haftungsausschluss, Nutzungsrechte,
Den Teilnehmern dieser Studie wurde
Unabhängigkeit und Datenschutz
höchste Vertraulichkeit ihrer Angaben
Unabhängigkeit zugesichert. Keine der individuellen
Befragungsdaten wurden an sonstige Dritte
Diese Studie wurde allein durch die FLYACTS
weitergegeben. Keine Aussage lässt
GmbH erstellt. Es besteht kein Bezug
Rückschlüsse auf ein bestimmtes
zwischen der vorliegenden Studie und einer
Unternehmen zu.
etwaigen Kundenbeziehung zwischen den
Befragten und dem Durchführer dieser
Studie.
Abbildungsverzeichnis
Haftungsausschluss
Abb.1 Umsetzung digitaler Innovationen
Die Inhalte dieser Studie wurden mit in den letzten 3 Jahren 8
größtmöglicher Sorgfalt zusammengestellt,
eine Gewähr für ihre Richtigkeit kann jedoch Abb. 2 Was bedeutet digitale Innovation 8
nicht übernommen werden. Alle
Abb. 3 Ziel der digitalen Innovation 10
Einschätzungen und Beurteilungen spiegeln
unseren gegenwärtigen Wissensstand im
Abb. 4 Art der Mitwirkung an digitaler
März 2020 wider, können sich jedoch
Innovation 11
jederzeit ändern. Das gilt insbesondere für
Aussagen, die die Zukunft betreffen. In dieser Abb. 5 Beteiligte Stakeholder 13
Studie vorkommende Namen und
Bezeichnungen sind möglicherweise Abb. 6 Eingesetzte Methoden 15
eingetragene Warenzeichen.
Abb. 7 Erfolgsfaktor der Methoden 17
Nutzungsrechte
Abb. 8 Auswirkungen der Anzahl der
Diese Studie ist lizenziert für Methoden 18
www.FLYACTS.com unter der Creative
Commons Lizenz CC BY-SA https:// Abb. 9 Bewertung des Erfolgs der
creativecommons.org/licenses/by-sa/4.0/ digitalen Innovation 19
Bei Verwendendung oder Vervielfältigung Abb. 10 Messung des Erfolgs 20
bitten wir um die Einhaltung der folgenden
Abb 11 Verbesserungen für nächste
Bedingungen:
Innovation 21
• andere Nutzer können die Werke
verändern, darauf aufbauen Abb. 12 Was ist für digitale Innovation
• können kommerziell genutzt werden wichtig 22
• neue Kreation muss unter gleichen
Bedingungen lizenziert werden
• Nutzer müssen Lizenz und Lizenzinhaber
angeben
Studie Digitale Innovation // FLYACTS GmbH Seite 24Über die FLYACTS GmbH
Als Vordenker in der digitalen Transformation und neuen Arbeitswelt nutzt FLYACTS seinen
Pioniergeist, um durch digitale Lösungen echten Nutzen zu stiften. Unsere interdisziplinäre
Teams finden erfolgreiche Lösungen zur Optimierung von Prozessen, zur Verbesserung der
Kundenbeziehung, Stärkung Ihrer Wettbewerbsfähigkeit bis hin zur Erschließung neuer Märkte.
Dabei gehen wir gemeinsam mit unseren Kunden den Weg von der Strategie- und Ideenfindung
mit kundenzentrierten Prozessen, über die Umsetzung mit unseren flexiblen Technologien und
agilen Methoden, bis zur Einführung im Unternehmen oder am Markt sowie der kontinuierlichen
Betreuung.
Kunden wie 3M, ARD, Commerzbank, Fresenius, Rhenus, RWE, VHV und Zeiss vertrauen bereits
auf die Erfahrung und Innovationskraft von FLYACTS. Die Digital Innovation Factory hilft, die
Chancen und Herausforderungen der Digitalisierung zu nutzen und in sinnstiftende und
erfolgreiche Innovationen umzuwandeln.
Kontakt
PR & Marketing Neukunden & Anfragen
Christin Domin Anne Schulze
presse@flyacts.com hallo@flyacts.com
Tel. +49 3641 55 987 93 Tel. +49 3641 55 987 92
Studie Digitale Innovation // FLYACTS GmbH Seite 25Über den Herausgeber FLYACTS GmbH Ebertstr. 8 07743 Jena
Sie können auch lesen
