Umgang mit psychisch beeinträchtigten Beschäftigten - Handlungsleitfaden für Führungskräfte - DGUV ...
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206-030
DGUV Information 206-030
Umgang mit psychisch
beeinträchtigten
Beschäftigten
Handlungsleitfaden für Führungskräfte
September 2020kommmitmensch ist die bundesweite Kampagne der gesetzlichen Unfallversicherung in Deutschland. Sie will Unternehmen und Bildungseinrichtungen dabei unterstützen eine Präventionskultur zu entwickeln, in der Sicherheit und Gesundheit Grundlage al- len Handelns sind. Weitere Informationen unter www.kommmitmensch.de Impressum Herausgegeben von: Deutsche Gesetzliche Unfallversicherung e.V. (DGUV) Glinkastraße 40, 10117 Berlin Telefon: 030 13001-0 (Zentrale) Fax: 030 13001-9876 E-Mail: info@dguv.de Internet: www.dguv.de Sachgebiet Psyche und Gesundheit in der Arbeitswelt des Fachbereichs Gesundheit im Betrieb der DGUV Dr. Fritzi Wiessmann (Berufsgenossenschaft Verkehrswirtschaft Post-Logistik Telekommunikation); Heike Merboth (Unfallkasse Sachsen); Gudrun Wagner (Berufsgenossenschaft Holz und Metall) Fachliche Unterstützung zum Kapitel 6 „Arbeitsrechtliche Aspekte“: Herr Konrad Kraft (Berufsgenossenschaft Verkehrswirtschaft Post-Logistik Telekom- munikation); Frau Sabine Ernst (Deutsche Gesetzliche Unfallversicherung) Ausgabe: September 2020 DGUV Information 206-030 zu beziehen bei Ihrem zuständigen Unfallversicherungsträger oder unter www.dguv.de/publikationen Webcode: p206030
Umgang mit psychisch beeinträchtigten Beschäftigten Handlungsleitfaden für Führungskräfte DGUV Information 206-030 September 2020
Inhaltsverzeichnis
Seite
Anliegen und Ziel der Broschüre........................................................................................................ 5
1 Psychische Auffälligkeiten und psychische Störungen ..................................... 6
2 Erkennen von psychischen Gesundheitsbeeinträchtigungen
bei Beschäftigten...................................................................................................................... 10
3 Tipps und praktische Hilfen................................................................................................ 12
4 Rückkehr nach Krankheit in das Unternehmen....................................................... 18
5 Wege zur psychischen Gesundheit am Arbeitsplatz............................................. 20
6 Arbeitsrechtliche Aspekte................................................................................................... 22
Anlage 1
Kurzbeschreibung ausgewählter psychischer Störungen..................................................... 25
Anlage 2
Leitfäden für Gesprächsvorbereitung und -durchführung..................................................... 28
4Anliegen und Ziel der Broschüre
Während in der Vergangenheit meist die der Arbeit einbeziehen sollte. Sie muss
physische Gesundheit zum Erhalt der frühzeitig wahrnehmen, wenn Mitarbeite-
beruflichen Leistungsfähigkeit im Vor- rinnen und Mitarbeiter sich in ihrem Leis-
dergrund stand, ist es angesichts grund- tungs- und Sozialverhalten verändern,
legender Veränderungen in der Arbeits- denn verändertes Verhalten kann ein An-
welt notwendig geworden, sich verstärkt zeichen möglicher Überforderung und/
auch mit der psychischen Gesundheit oder gesundheitlicher Beeinträchtigun-
von Beschäftigten auseinanderzuset- gen sein. Es gilt, rechtzeitig zu reagieren
zen. Grund dafür sind unter anderem die und den Betroffenen Hilfe anzubieten.
Herausforderungen der neuen Arbeits-
welt: eine Beschleunigung des Arbeits- Der vorliegende Leitfaden will für das
handelns, eine steigende Arbeitsinten- Thema „Beeinträchtigung psychischer
sität, die Verkürzung von Planungs- und Gesundheit“ sensibilisieren und infor-
Handlungszeiten sowie der zuneh- mieren. Führungskräfte sollen ermutigt
mende Einfluss von Kommunikations- und unterstützt werden, auf psychisch
und Informationstechnologien auf die auffällige beziehungsweise beeinträch-
Arbeit. Oftmals resultieren daraus Zeit-, tigte Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter
Termin- und Leistungsdruck für Beschäf- zuzugehen und diese anzusprechen. Er
tigte, Führungskräfte, Unternehmerin- soll eine praktische Hilfestellung für den
nen und Unternehmer. Hinzu kommen Umgang mit diesen Beschäftigten sein.
Anforderungen, die der demographische
Wandel mit sich bringt. Gesunde Beschäftigte braucht jedes
Unternehmen. Engagiertes, achtsames
Um dies alles bewältigen zu können, und mutiges Handeln der Führungskräf-
bedarf es zunehmend sowohl gesund- te kann dazu beitragen, dass Beschäf-
heitserhaltender Arbeitsbedingungen tigte über ein gesamtes Arbeitsleben ge-
als auch eines sozialkompetenten Füh- sund, leistungsfähig und zufrieden sind.
rungsverhaltens.
Für eine menschengerechte Arbeitsge-
staltung ist in erster Linie die Führungs-
kraft verantwortlich, wobei sie partizi-
pativ Beschäftigte als Expertinnen und
Experten ihrer Tätigkeit in die Gestaltung
51 Psychische Auffälligkeiten und
psychische Störungen
Problematik und Abgrenzung
Ist das veränderte Verhalten eines Mit Je besser eine Führungskraft ihrer Auf-
arbeitenden nur eine vorübergehen gabe, ein Team zu leiten, gerecht wird,
de Laune oder ein ernstzunehmendes umso besser kennt sie ihre Mitarbei-
gesundheitliches Warnsignal? Sind terinnen und Mitarbeiter und umso
ihre oder seine Aggressionen ein Man frühzeitiger kann sie deren Verhaltens-
gel an Selbstbeherrschung, die Folgen veränderungen wahrnehmen und an-
von erlebtem Stress oder eine Begleit sprechen. Spätestens handeln muss
erscheinung einer psychischen Störung? eine Führungskraft dann, wenn das Ver-
Handelt es sich bei der deutlich nach halten von Beschäftigten so auffällig ist
lassenden Leistung um eine Arbeitsver oder wird, dass es den Arbeitsprozess
weigerung oder steckt eine Depression beeinträchtigt und das Teamklima nega
dahinter? tiv beeinflusst.
Jede Führungskraft, die sich solche oder Auffälliges Verhalten kann Ausdruck von
ähnliche Fragen schon einmal gestellt psychischen Eigenheiten, psychischen
hat, weiß, wie schwer es ist, darauf eine Beeinträchtigungen oder psychischen
zufriedenstellende Antwort zu finden. Störungen sein. Führungsverantwort-
liche müssen unabhängig von dieser
Der Übergang zwischen psychisch ge- Unterscheidung im Rahmen ihrer Fürsor-
sundem, psychisch beeinträchtigtem gepflicht und Organisationsverantwor-
und psychisch krankem Verhalten ist tung eingreifen und für Abhilfe sorgen.
oft fließend. Hinzu kommt: Was man-
che noch als normal bewerten, ist für Um Führungskräften eine Hilfestellung
andere schon auffällig, so dass die Ein- zu geben, wie sie Verhaltensweisen
schätzung „gesund“, „beeinträchtigt“ ihrer Mitarbeitenden einordnen können,
oder „krank“ nicht selten auch von der sollen die oben genannten Unterschei-
eigenen Sichtweise abhängig ist. Dar dungen nachfolgend näher beschrieben
über hinaus sind psychische Beein- werden.
trächtigungen oder psychische Störun-
gen häufig gesellschaftlich tabuisiert
und werden mit persönlicher Schwäche,
Unwilligkeit und gänzlicher Arbeits
unfähigkeit gleichgesetzt.
6Psychische Auffälligkeiten und psychische Störungen
Psychische Eigenheiten Psychische Beeinträchtigungen
Ist eine Beschäftigte oder ein Beschäf- Psychische Beeinträchtigungen sind
tigter psychisch auffällig, kann es sich mehr als nur charakterliche Besonder-
um ausgeprägte individuelle Besonder- heiten. Sie lassen auf aktuelle psychi-
heiten im Charakter handeln, die eine sche Probleme schließen, die privat
Zusammenarbeit mit dieser oder diesem und/oder beruflich bedingt sein kön-
Beschäftigten schwierig gestalten kön- nen. Das psychische Wohlbefinden ist
nen. Schnelles Aufgebrachtsein, ein bar- beeinträchtigt, was sich unter anderem
scher Ton oder ein Einzelgängertum kön- in Unwohlsein, Unzufriedenheit, innerer
nen solche Charaktermerkmale sein. Zerrissenheit und emotionaler Aufge-
wühltheit zeigen kann.
7Psychische Auffälligkeiten und psychische Störungen
Psychische Störungen Klassifiziert und diagnostiziert werden
die psychischen Störungen anhand der
Der Begriff der psychischen Störung hat ICD (International Statistical Classifi-
in der Psychiatrie und der Psychothera- cation of Diseases and Related Health
pie den Begriff der psychischen Erkran- Problems).
kung abgelöst. Häufig werden die Be-
griffe synonym verwendet. Typisch für psychische Störungen ist die
lange Zeitdauer bis zur Genesung. Die-
Bei psychischen Störungen handelt es se Beschäftigten fallen häufig für das
sich um erhebliche Abweichungen von Unternehmen über eine lange Zeit aus.
der gesellschaftlichen Norm im Wahr- Je früher eine psychische Störung er-
nehmen, Denken, Fühlen und Handeln kannt und behandelt wird, desto erfolg-
eines Menschen. reicher ist in der Regel der Genesungs-
prozess. Psychische Störungen zählen
Häufige psychische Störungen sind inzwischen mit zu den häufigsten Dia-
Angsterkrankungen, affektive Störungen gnosen für Arbeitsunfähigkeit und ste-
(vor allem Depression) und die Abhän- hen an erster Stelle der Ursachen für
gigkeit von psychotropen Substanzen, krankheitsbedingte Frühverrentungen.
wie zum Beispiel von Drogen, Alkohol
und Medikamenten (vgl. Anlage 1).
8Psychische Auffälligkeiten und psychische Störungen
Auf eine weitere psychische Besonder Erstbetreuer aus dem Kollegenkreis un-
heit soll hingewiesen werden: mittelbar nach solchen Ereignissen
Unterstützung geben.
Akute psychische Krisen Solche extremen Vorkommnisse sind
auf alle Fälle zu dokumentieren, zumin-
Eine akute psychische Krise stellt einen dest im Verbandbuch. Außerdem wird
psychischen Ausnahmezustand dar. empfohlen, eine Unfallanzeige an den
Wenn jemand plötzlich extreme Ver- Unfallversicherungsträger zu senden,
haltensweisen zeigt, die von aggressiv auch wenn kein körperlicher Schaden
über desorientiert und verwirrt bis hin vorliegt. Die jeweilige Berufsgenossen-
zu nicht mehr ansprechbar reichen kön- schaft oder Unfallkasse kann nach Ein-
nen, dann kann eine akute psychische zelfallprüfung psychotherapeutische
Krise vorliegen. Weitere Beispiele für Hilfe bewilligen und zeitnah vermitteln,
akute psychische Krisen sind angstaus- so dass der Entwicklung einer psychi-
lösende Panikattacken, Wahnvorstel- schen Störung vorgebeugt werden kann.
lungen und Suizidversuche im Affekt.
Ursachen für akute psychische Krisen Psychische Störungen und akute psy-
können Extremereignisse mit physischer chische Krisen können krankheitswertig
und/oder psychischer Gewalt sein, mit sein und werden oft von körperlichen
denen Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter Symptomen wie Schmerzen, Schlafstö-
während der Arbeit konfrontiert werden rungen, verstärkter Ermüdung und Er-
(zum Beispiel verbale und/oder tätliche schöpfung begleitet.
Übergriffe, Überfälle, schwere Unfälle,
Nötigung, Erpressung, Morddrohung,
Amoklauf).
Nach solchen plötzlichen arbeitsbe-
dingten Extremereignissen kann es zu
massiven psychischen Beeinträchtigun-
gen kommen. Hilfreich für eine betrof-
fene Person ist es, wenn ausgebildete
psychologische Erstbetreuerinnen und
92 Erkennen von psychischen Gesundheits-
beeinträchtigungen bei Beschäftigten
Wahrnehmen von Veränderungen
Um die richtigen Maßnahmen bei auf Veränderungen in der
fälligem Verhalten von Beschäftigten Arbeitsdisziplin
ergreifen zu können, müssen Verhal
tensänderungen erst einmal wahr • Unpünktlichkeit
genommen und erkannt werden. • Häufige Verspätung ohne erkenn
Führungskräfte kennen Ihre Mitarbeite bare Gründe
rinnen und Mitarbeiter. Veränderungen • Arbeitsunterbrechungen, Pausen,
können durch Beobachtung und/oder Verlassen des Arbeitsplatzes
im Gespräch festgestellt werden. • Unentschuldigtes Fehlen
• Verspätete Abgabe von Krank
Verhaltensauffälligkeiten können sich meldungen
in vielfältiger Weise zeigen. Folgen- • Nichteinhalten von Terminen
de Verhaltensmerkmale im Arbeits • Arbeit bleibt liegen und/oder zieht
leben können Signale dafür sein, dass sich unverhältnismäßig lange hin
Beschäftigte Probleme haben, ge-
sundheitlich beeinträchtigt oder gar
erkrankt sind: Veränderungen im
Leistungsverhalten
• Auffällige qualitative und/oder
quantitative Leistungsminderungen
• Starke Leistungsschwankungen
• Hohe Fehlerquote und häufige Flüch-
tigkeitsfehler
• Häufiges Nachfragen trotz langjähriger
Arbeitserfahrung
• Ständiges eigenes Kontrollieren der
ausgeführten Aufgaben, auch bei
Routinearbeiten (Kontrollzwang)
• Vermeiden von bestimmten Tätig-
keiten, zum Beispiel von Telefonaten
und/oder persönlichen Gesprächen
mit Kundinnen oder Kunden
10Erkennen von psychischen Gesundheitsbeeinträchtigungen
Veränderungen im Sozialverhalten • Zunehmender Suchtmittelgebrauch
wie zum Beispiel Zigaretten, Alkohol
• Vermeidung von Kontakten zu Kolle- und M
edikamente
ginnen und Kollegen und Vorgesetzten
(zum Beispiel in Teambesprechungen, Wichtig: Häufig ist es nicht nur ein Merk-
Pausen oder bei betrieblichen Feier- mal, welches auf eine kritische Situation
lichkeiten) einer Mitarbeiterin oder eines Mitarbei-
• Unangemessenes Verhalten gegen- ters hinweist. In der Regel sind es meh-
über Führungskräften, Kolleginnen rere Merkmale, die das Bild abrunden.
und Kollegen sowie Kundinnen und
Kunden (zum Beispiel Distanzlosig- Zusätzlich ist zu beachten, dass derarti-
keit, Gereiztheit und Aggressivität) ge Veränderungen bei psychisch beein-
• Übersteigerte Reaktionen gegen- trächtigten beziehungsweise erkrankten
über Kritik (zum Beispiel weinen, Mitarbeitenden auch negative Folgen
laut werden) für die Arbeitskolleginnen und -kollegen
• Auffallende Unzuverlässigkeit haben können. Sie müssen gegebenen-
falls Mehrarbeit leisten und/oder sind
mit einem auffälligen Sozialverhalten
Darüber hinaus gibt es weitere der Betroffenen konfrontiert.
Auffälligkeiten im Verhalten
Wichtig: Eine Führungskraft ist kein
• Außergewöhnliche Unruhe, extreme Therapeut beziehungsweise keine
Angespanntheit Therapeutin. Es ist nicht Aufgabe der
• Andauernde Traurigkeit und/oder Führungskraft (Krankheits-)Diagnosen
Niedergeschlagenheit, vor sich hin- zu stellen. Aber es gehört zur Fürsorge-
starrend pflicht einer Führungskraft, Änderungen
• Führen von Selbstgesprächen im Verhalten von Betroffenen wahrzu-
• Häufige Kurzerkrankungen nehmen und betriebliche Hilfsangebote
• Verändertes Essverhalten aufzuzeigen. Und: Nicht jede psychisch
• Ungepflegte Kleidung bedingte Beeinträchtigung von Mit-
• Vernachlässigung der Körperpflege arbeitenden kann von der Führungskraft
wahrgenommen beziehungsweise er-
kannt werden.
113 Tipps und praktische Hilfen
Gespräche und Anlaufstellen
Wenn eine Führungskraft bei einer Mit Beobachtungsmerkmale sind die in
arbeiterin oder einem Mitarbeiter Ver apitel 2 genannten Veränderungen in
K
änderungen im Verhalten wahrnimmt, der Arbeitsdisziplin, im Leistungs- und
ist es ihre Aufgabe, diese Auffälligkeiten Sozialverhalten sowie weitere Verhal-
rechtzeitig anzusprechen und Unter tensauffälligkeiten.
stützungsmöglichkeiten aufzuzeigen.
Liegen Verhaltensauffälligkeiten vor, gilt
Ein frühzeitiges Ansprechen von Verhal- es, möglichst schnell durch Gespräche
tensänderungen kann eine Verschlim- mit den Betroffenen die Ursachen dafür
merung des Befindens der betroffenen zu finden. Die Ursachen können sowohl
Person und eine unnötige Zuspitzung betrieblich als auch privat bedingt sein.
der Arbeitssituation verhindern. Auf der betrieblichen Seite kommen als
Auslöser für psychische Gesundheitsbe-
Die dazu erforderliche Vorgehensweise einträchtigungen zum Beispiel schlechte
kann in Betriebs- oder Dienstvereinba- Arbeitsbedingungen, eine mangelhafte
rungen geregelt sein. Vereinbarungen Arbeitsorganisation und/oder Fehlver-
sind sowohl für Beschäftigte als auch für halten im sozialen Umfeld in Betracht.
Führungskräfte hilfreich, da sie Transpa-
renz, Verbindlichkeit und Rechtssicher- Die Führungskraft ist hauptverantwort-
heit bedeuten. lich für die Behebung derartiger Defizite
und muss gleichzeitig auf einer Verände-
Um Veränderungen wahrnehmen und rung im Leistungs- und Sozialverhalten
ansprechen zu können, ist ein regel- der betroffenen Mitarbeiterin oder des
mäßiger persönlicher Kontakt mit wert- betroffenen Mitarbeiters bestehen. Sie
schätzender Kommunikation zwischen bietet für diesen Veränderungsprozess
der Führungskraft und ihren Mitarbeiten- ihre Unterstützung an, verweist aber
den eine unabdingbare Voraussetzung. auch eindeutig auf die Verantwortung je-
Denn nur dann öffnen sich Betroffene der Mitarbeiterin oder jedes Mitarbeiters
auch im Gespräch. Ohne die Bereit- für die eigene psychische Gesundheit.
schaft von Beschäftigten, über Probleme
offen zu reden und Hilfsangebote anzu- Offenheit auf beiden Seiten im Hinblick
nehmen, hat auch die Führungskraft kei- auf die problematische Situation und
ne Chance, hilfreich zu intervenieren. das Annehmen von Rückmeldungen
12Tipps und praktische Hilfen
sind Voraussetzungen für eine gelin- Die Führungskraft sollte sich im Vorfeld
gende Intervention. Unabhängig davon überlegen, wie sie mit Einwänden und
muss die Führungskraft der betroffenen heftigen emotionalen Reaktionen der
Person aber auch verdeutlichen, dass Mitarbeiterin oder des Mitarbeiters um-
bei nicht erfolgenden Änderungen im gehen will. „Schwierige Gespräche“ ent-
Leistungs- und Sozialverhalten gegebe- wickeln oft eine unerwartete Dynamik.
nenfalls mit arbeitsrechtlichen Konse-
quenzen zu rechnen ist. Beim ersten Gespräch geht es vorrangig
darum, der Mitarbeiterin oder dem Mit-
arbeiter zu signalisieren, dass die Füh-
Vorbereitung und Durchführung rungskraft eine negative Veränderung im
von Gesprächen mit betroffenen Verhalten wahrgenommen hat und sie
Mitarbeitenden sich Sorgen macht. Weiterhin sollten im
Gespräch die möglichen Ursachen für die
Voraussetzung für eine erfolgreiche Ge- Verhaltensänderungen geklärt werden.
sprächsführung ist eine gute Gesprächs-
vorbereitung. Sowohl für die Vorberei-
tung als auch für die Durchführung der
Gespräche helfen die Leitfäden auf den
Seiten 28 ff.
Bei den Gesprächen ist zu bedenken,
dass die Gesprächsinhalte generell sehr
sensible Themen berühren und mit Ängs-
ten und Unsicherheiten bei allen Betei-
ligten verbunden sein können. In den
Gesprächen sind unbedingt Spekulatio-
nen oder Diagnosen zu vermeiden. Wenn
die oder der Beschäftigte dies wünscht,
kann eine Person des Vertrauens zum
Gespräch hinzugezogen werden.
13Tipps und praktische Hilfen
Im Gespräch ist es von großer Bedeu- Gesprächsdurchführung –
tung, dass die Führungskraft dem oder Leitfragen
der Betroffenen ausschließlich das be-
obachtete und wahrgenommene Verhal- Eine gute inhaltliche Vorbereitung ist
ten mitteilt und keine Interpretation und Voraussetzung für ein erfolgreiches
Bewertung des Verhaltens vornehmen Gespräch. Folgende Leitfragen sind
darf. Noch einmal: die Führungskraft Anregungen:
stellt keine Krankheitsdiagnose und • Was soll mit dem Gespräch erreicht
macht keine Therapievorschläge. werden?
–– Normalisierung des Arbeits- und
Sozialverhaltens, Ruhe ins Team
Organisatorische Gesprächs bringen …
vorbereitung • Welche auffälligen Veränderungen im
Leistungs- und Sozialverhalten sowie
• Je früher das Gespräch bei wiederhol- im Wesen der oder des Betroffenen
ten Verhaltensauffälligkeiten geführt wurden beobachtet und sollen ange-
wird, desto besser. sprochen werden?
• Der Mitarbeiterin oder dem Mitarbei- –– Auffällig sind zum Beispiel häufige
ter werden Anlass und Ziel des Ge- Fehltage, fehlerhaftes Arbeiten, starke
sprächs vorher genannt. Leistungsschwankungen, ausgepräg-
• Inhalt und Termin des Gesprächs te Stimmungsschwankungen, gereiz-
werden der Mitarbeiterin oder dem tes Verhalten, sozialer Rückzug …
Mitarbeiter persönlich übermittelt. • Wie hat sich die Zusammenarbeit zwi-
• Es ist für eine gute Gesprächsatmo schen Führungskraft beziehungsweise
sphäre zu sorgen: Sitzordnung über zwischen Team und der betroffenen
Eck, Tür schließen, Getränke anbieten, Person verändert?
Störungen vermeiden. –– Früher war die Mitarbeiterin oder
• Für das Gespräch ist ausreichend Zeit der Mitarbeiter Kritik gegenüber
einzuplanen. aufgeschlossen und ein Teamplayer,
heute ist sie oder er ein Einzel
kämpfer …
14Tipps und praktische Hilfen
• Wie erleben die Kollegen und Kolle- Gesprächsdurchführung – Ablauf
ginnen den Mitarbeiter oder die Mit-
arbeiterin? Erstes Gespräch unter vier Augen
–– Sie müssen Mehrarbeit leisten, sind Beim ersten Gespräch handelt es sich
mit aggressivem oder Rückzugs um ein informelles Vier-Augen-Gespräch
verhalten der betroffenen Person ohne disziplinarische Konsequenzen.
konfrontiert … Die Führungskraft verdeutlicht, dass sie
• Welche Ursachen für diese negative von der betroffenen Person eine positive
Verhaltensänderung sieht die oder der Verhaltensänderung erwartet und sichert
Mitarbeitende selbst? für dieses Gespräch Vertraulichkeit zu.
–– Abzuklären sind arbeitsbezogene Dadurch bringt sie ihre Fürsorgepflicht
Belastungen, private Ursachen … als Führungskraft zum Ausdruck. Die Er-
• Welche konkreten positiven Verhal- gebnisse des Gesprächs sollten doku-
tensveränderungen werden von der mentiert, von der Mitarbeiterin oder dem
betroffenen Person erwartet? Mitarbeiter unterschrieben und ihr bezie-
–– Reduzierung der Fehltage, korrektes hungsweise ihm ausgehändigt werden.
Arbeiten, angemessenes soziales
Verhalten, offenes Ansprechen von Zweites Gespräch
Schwierigkeiten bei der Arbeit … Der Verlauf des zweiten Gesprächs
• Welche Wege zur Verhaltensänderung hängt davon ab, ob die Person nach
werden verbindlich eingefordert? dem ersten Gespräch Verhaltensände-
–– Die betroffene Person nimmt Hilfen rungen gezeigt hat.
an, sucht Beratungsstellen auf …
• Welche Unterstützung kann die Haben sich positive Verhaltensänderun-
Führungskraft oder das Unternehmen gen ergeben, dann erhalten Beschäftigte
Mitarbeitenden anbieten? eine entsprechende positive Rückmel-
–– Gesprächsangebote bei Bedarf, dung. Hat sich die Situation nicht verän-
Angebote von externen Beratungs- dert oder sogar verschlechtert und wurden
stellen, Arbeitsplatzwechsel … vom Mitarbeiter oder von der Mitarbeite-
• Wann wird ein neues Gespräch statt- rin keine Schritte zur Veränderung einge-
finden? leitet, dann ist Folgendes notwendig:
–– nach ca. 4–6 Wochen. • Die oder der Betroffene erhält Rück-
meldung über den negativen Verlauf.
15Tipps und praktische Hilfen
• Es wird verdeutlicht, dass man zwar z ufriedenstellende Lösung erreicht wer-
Hilfe und Unterstützung vom Unter- den. In solchen Fällen müssen weitere
nehmen erhalten kann, aber jede und Maßnahmen eingeleitet werden, gege-
jeder auch Verantwortung für die eige- benenfalls auch mit arbeitsrechtlichen
ne Gesundheit übernehmen muss. Konsequenzen, wie zum Beispiel Ermah-
• Die Führungskraft muss betonen, dass nung, Abmahnung, Kündigung.
sie im Spannungsfeld zwischen Fürsor-
gepflicht für Mitarbeitende und Verant- Die beiden Gesprächsleitfäden auf Seite
wortung für das Unternehmen steht. 28 ff. dienen zum Vorbereiten und Durch-
• Die betroffene Person wird darü- führen der Gespräche. Die Fragen und An-
ber informiert, dass weitere interne regungen sind vor allem als Orientierung
Stellen bei notwendigen künftigen gedacht, sind also exemplarisch und kön-
Gesprächen hinzugezogen werden nen je nach Fall auch variiert oder ergänzt
müssen (Betriebsärztin oder Betriebs- werden. Eine strikte Abfolge ist nicht
arzt, Personalabteilung, Interessen- vorgegeben. Die beiden Leitfäden kön-
vertretung, Sozialberatung, weitere nen als Kopiervorlagen genutzt werden.
Vorgesetzte …).
• Der Mitarbeiterin oder dem Mitarbei-
ter wird verdeutlicht, dass es arbeits- Innerbetriebliche und außer
rechtliche Konsequenzen haben wird, betriebliche Anlaufstellen
wenn sich das Verhalten nicht ändert.
• Die Ergebnisse des Gesprächs werden Betroffene wie auch Führungskräfte
dokumentiert, von der oder dem Mit- können sich sowohl innerbetrieblich
arbeitenden unterschrieben und ihr als auch extern Unterstützung und Hilfe
oder ihm ausgehändigt. holen. Innerbetriebliche Anlaufstellen
sind – sofern vorhanden – die Betriebs-
Folgegespräche ärztin oder der Betriebsarzt, die sozialen
Die nachfolgenden Gespräche sind Beratungsstellen im Unternehmen, die
abhängig vom Verlauf der Verhaltens- Personalabteilung, die Interessenver-
änderungen der oder des betroffenen tretung. Gemeinsam mit diesen internen
Mitarbeitenden. Trotz aller Bemühun- Anlaufstellen können die erforderlichen
gen kann es ungünstige Entwicklun- Handlungsschritte erarbeitet und einge-
gen geben beziehungsweise keine leitet werden.
16Tipps und praktische Hilfen
Darüber hinaus kann das Unternehmen Alle inner- und außerbetrieblichen An-
eine externe Mitarbeiterberatung (EAP – gebote sind besonders wirksam, wenn
Employee Assistance Program) in An- sie in ein Betriebliches Gesundheits
spruch nehmen, die Beschäftigten Hil- management integriert sind.
fe bei der Lösung ihrer beruflichen und
privaten Probleme anbietet.
Umgang mit akuten psychischen
Fachärztinnen und Fachärzte, Psycho- Krisen
therapeutinnen und Psychotherapeu-
ten, Fachkliniken, Beratungsstellen, Akute psychische Krisen stellen sowohl
Telefonseelsorge und Selbsthilfegrup- eine Gefahr für Betroffene als auch für
pen bieten ebenfalls externe Unter- deren soziales Umfeld dar (vgl. Kapitel 1).
stützung für Betroffene an. Betroffe- Derartige Notfallsituationen kommen
ne können auch Online-Therapie oder zwar selten vor, erfordern aber ein sofor-
Gesundheits-Apps nutzen. tiges Eingreifen und Handeln:
• Die oder der Mitarbeitende ist in ihrer
Relativ neu ist die Idee, eine Sprech- oder seiner Verwirrtheit und Verzweif-
stunde „Psychische Gesundheit“ im Be- lung zu akzeptieren und darf nicht al-
trieb einzurichten. Basierend auf einer lein gelassen werden.
Kooperation zwischen Betrieb und ex- • Dabei ist wichtig, dass mit der oder
ternem ärztlichen oder psychotherapeu- dem Betroffenen ruhig und ohne
tischen Fachpersonal können Betroffene jegliche Vorwürfe gesprochen wird.
zeitnah und unkompliziert eine Bera- • Eventuell geäußerte Suizidgedanken
tung in der Regel während der Arbeits- sind unbedingt ernst zu nehmen.
zeit in Anspruch nehmen. Diese Sprech- • Gegebenenfalls ist professionel-
stunde wird in regelmäßigen Abständen le Hilfe zu organisieren: Rettungs-
(zum Beispiel 14-tägig) im Unternehmen dienst (Telefon 112), Polizei (Telefon
angeboten. Mit diesem Angebot können 110), sozialpsychiatrischer Notdienst
Fehlbeanspruchungen und physische (regionale Anlaufstellen).
oder psychische gesundheitliche Be- • Die Familienangehörigen sind zu
schwerden erkannt und mit dem Fach- informieren.
personal besprochen werden.
174 Rückkehr nach Krankheit
in das Unternehmen
Wiedereingliederung und Integration
Psychische Erkrankungen haben den Ziele von Wiedereingliederung in das
gleichen Stellenwert wie körperliche Unternehmen sind:
Erkrankungen. Die Führungskraft sollte • Wiederherstellung der Arbeitsfähig-
Vorbild für die Kolleginnen und Kolle keit von Mitarbeitenden
gen sein und der oder dem Betroffenen • Aufzeigen und Beseitigen eventu-
signalisieren: „Willkommen zurück“. eller betrieblicher Ursachen für die
Erkrankung
Kehrt eine Beschäftigte oder ein Be- • Ableitung passgenauer Maßnahmen
schäftigter nach Erkrankung wieder in für die Mitarbeiterin oder den Mit-
den Betrieb zurück, gibt es verschiede- arbeiter entsprechend der aktuellen
ne Wege und Maßnahmen für die be- Leistungsfähigkeit
triebliche Reintegration. • Schaffen einer Vertrauensbasis zwi-
schen Rückkehrenden, der Führungs-
Bei den betrieblichen Maßnahmen steht kraft und den Kolleginnen und Kollegen
nicht die Krankheitsdiagnose im Vorder- • Vorbeugung einer erneuten Arbeits
grund, sondern die mehr oder weniger unfähigkeit
stark ausgeprägten Krankheitsfolgen so-
wie die darauf abzustimmende Wieder- Möglichkeiten der Wiedereingliederung
eingliederung. (in Abhängigkeit von der Krankheits
dauer) sind:
• Krankenrückkehrgespräch
• Stufenweise Wiedereingliederung
(Hamburger Modell)
• Betriebliches Eingliederungsmanage-
ment (BEM)
Auch während einer Erkrankung und vor
Rückkehr in das Unternehmen ist es vie-
len betroffenen Beschäftigten wichtig,
dass sie nach wie vor Kontakt zum je-
weiligen Arbeitsteam und zu Vorgesetz-
ten haben. Sie erleben es oft als positiv,
wenn man sich nach ihrem Befinden
18Rückkehr nach Krankheit in das Unternehmen
erkundigt und sie über betriebliche Be- • Gegebenenfalls ist ein Arbeitsplatz-
lange und Veränderungen informiert wechsel innerhalb des Unternehmens
werden. Dies sollte natürlich nur dann in Betracht zu ziehen.
geschehen, wenn die Mitarbeiterin oder • Die betroffene Person wird gebeten,
der Mitarbeiter dies wünscht. auftretende Schwierigkeiten im
Arbeitsprozess und/oder eine Ver-
Zu bedenken ist grundsätzlich, dass schlechterung des Gesundheitszu-
eine Rückkehr nach psychischer Störung stands zeitnah mit der Führungskraft
für Betroffene eine große emotionale zu besprechen.
Belastung sein kann. • Die Führungskraft sollte den Verlauf der
Reintegration ins Team beobachten:
Jede psychische Erkrankung verläuft Gibt es zwischenmenschliche Konflik-
anders und deshalb gibt es keine Stan- te und müssen gegebenenfalls weitere
dardlösung für die Wiedereingliederung. Anpassungen vorgenommen werden?
Folgende Empfehlungen haben sich für
eine erfolgreiche Rückkehr von erkrank- Empirische Untersuchungen haben be-
ten Mitarbeitenden bewährt: legt, dass die Wahrscheinlichkeit eines
• Im Vorfeld muss die Führungskraft mit Rückfalls bei psychisch Erkrankten nach
der oder dem Rückkehrenden bespre- neun bis elf Monaten am größten ist. Da-
chen, welche Wünsche und Vorstellun- raus ergibt sich die Notwendigkeit einer
gen die betroffene Person hinsichtlich länger währenden betrieblichen Beglei-
ihrer Arbeitstätigkeit, ihrer Arbeitszeit tung nach Rückkehr in das Unternehmen.
und des sozialen Miteinanders hat.
Die Führungskraft prüft, ob die geäu-
ßerten Wünsche und Vorstellungen
mit der betrieblichen Realität in Ein-
klang gebracht werden können.
• Die Kolleginnen und Kollegen sind von
der Führungskraft über die bevorste-
hende Rückkehr zu informieren. Mit-
geteilt werden die notwendigen Maß-
nahmen und Veränderungen, die die
Arbeit und das Team betreffen.
195 Wege zur psychischen Gesundheit
am Arbeitsplatz
Gestaltung der Arbeitsbedingungen und Führungsverhalten
Gute Arbeitsbedingungen und ein gu • Klare Regelung und Abgrenzung
tes Führungsverhalten spielen eine ent von Aufgaben, Zuständigkeiten und
scheidende Rolle für das Wohlbefinden Verantwortungsbereichen
eines Menschen an seinem Arbeitsplatz. • Anerkennung für erbrachte Leistungen
Können Beschäftigte unter gesunderhal • Unterstützendes und wertschätzen-
tenden Bedingungen arbeiten, wirkt sich des Führungsverhalten
das auf die Leistungsbereitschaft und • Kollegiales, von Hilfsbereitschaft
die Leistungsfähigkeit positiv aus. Sie geprägtes Arbeitsklima
gehen gerne zur Arbeit, engagieren sich • Keine körperliche Gewalt und/oder
und erzielen gute Arbeitsergebnisse. keine psychische Ausgrenzung und
Diskriminierung
Es liegt vor allem in der Verantwortung • Ergonomisch gestaltete Arbeitsplätze
der Führungskraft, sich für gesunderhal- und Arbeitsmittel
tende Arbeitsbedingungen einzusetzen. • Arbeitsmittel von guter Qualität
• Keine gesundheitsschädigenden
Als solche haben sich bewährt: Belastungen durch Lärm, Hitze, Kälte,
• Ausreichender eigener Handlungs- Gerüche oder Zugluft
und Entscheidungsspielraum bei der • Begrenzte Überstunden
Aufgabenbearbeitung • Ein Schichtsystem nach arbeits
• Abwechslungsreiche Tätigkeiten, wissenschaftlichen Erkenntnissen
welche die Mitarbeitenden inhaltlich • Ein sicherer Arbeitsplatz
weder über- noch unterfordern • Gerechte Entlohnung
• Ein von den Mitarbeitenden bewältig-
bares Maß an Arbeitsintensität
• Ausreichendes Vertretungspersonal
bei Krankheit und/oder Urlaub
• Das passende Angebot von Fortbil-
dungs-, Entwicklungs- und Aufstiegs-
möglichkeiten
20Wege zur psychischen Gesundheit am Arbeitsplatz
Gutes Führungsverhalten bedeutet in Diese oben genannten leistungsförderli-
der Führungspraxis: chen und gesunderhaltenden Arbeitsbe-
• Arbeitsziele setzen, kommunizieren dingungen können in den betrieblichen
und kontrollieren Alltag integriert werden über:
• Arbeitstätigkeiten im Team koordinieren • Einen partizipativen Ansatz, der die
• Entscheidungen treffen und dafür Beschäftigten bei der Arbeitsgestal-
Verantwortung übernehmen tung einbezieht
• Freundlichen und wertschätzenden • Die gesetzlich geforderte Gefähr-
Umgang untereinander fördern dungsbeurteilung (§ 5 ArbSchG)
• Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter bei • Das Betriebliche Gesundheitsmanage-
Bedarf unterstützen ment (BGM)
• Mitarbeitenden Mitsprachemöglich-
keiten einräumen Nicht zuletzt kann eine gute Personal-
• Für planbare Arbeitszeiten sorgen planung und Personalentwicklung eine
• Eindeutige und ausreichende Informa- Über- oder Unterforderung mit negati-
tionen geben ven gesundheitlichen Folgen für die Be-
• Regelmäßige Teambesprechungen und schäftigten verhindern. Ziel ist es, die
Mitarbeitergespräche durchführen „Passfähigkeit“ zwischen den Arbeits-
• Führungsverhalten berechenbar und anforderungen und den fachlichen so-
transparent machen wie sozialen Kompetenzen der Beschäf-
• Positive Rückmeldungen für gute ge- tigten anzustreben.
leistete Arbeit geben
• Minderleistungen einer oder eines Auch die Mitarbeitenden selbst tragen
Mitarbeitenden ansprechen Verantwortung für ihre Gesundheit, zum
• Mitarbeitende bei der Gestaltung des Beispiel mit Ausgleichs- und Erholungs-
Arbeitsplatzes und bei betrieblichen möglichkeiten durch aktive Pausen oder
Veränderungen von Arbeitsabläufen körperliche Bewegungs- und Entspan-
einbeziehen nungsübungen. Darüber hinaus können
Seminarangebote zu Stressbewältigung,
Zeitmanagement und Kommunikation
genutzt werden.
216 Arbeitsrechtliche Aspekte
Handlungsmöglichkeiten für Arbeitgebende und
Führungsverantwortliche
Der nachfolgende Fragenkatalog soll Wenn das Verhalten einer oder eines
einen Überblick über die in Betracht Beschäftigten negative Auswirkungen
kommenden arbeitsrechtlichen Hand- auf die arbeitsvertragliche Pflichterfül-
lungsmöglichkeiten für Führungskräfte lung hat oder zu betrieblichen Störun-
im Umgang mit psychisch auffälligen gen führt (zum Beispiel massive Ag-
Beschäftigten geben. Pauschale arbeits- gressionen im Team, schwerwiegende
rechtliche Handlungsempfehlungen Beeinträchtigungen der Arbeitsabläu-
können hierzu nicht erfolgen, da stets fe, wiederholt ausfallende Äußerungen
die jeweiligen Umstände des Einzelfal- gegenüber Kolleginnen und Kollegen)
les zu berücksichtigen sind. Die nach- muss die Führungskraft eingreifen. In
folgende Übersicht kann eine fundierte Betracht kommen Maßnahmen
rechtliche Beratung nicht ersetzen. Füh- • zur Unterstützung der psychisch auf-
rungsverantwortliche sind Adressaten fälligen Beschäftigten: zum Beispiel
dieses Kapitels soweit ihnen von der Gespräche führen, interne und exter-
Arbeitgeberin beziehungsweise vom ne Hilfsangebote aufzeigen, Kontakte
Arbeitgeber die erforderlichen Befug- zu Expertinnen und Experten herstel-
nisse zur Ergreifung der entsprechenden len und
arbeitsrechtlichen Maßnahmen wirksam • zum Schutz von Betroffenen und/oder
übertragen worden sind. Ist die Pflich- Dritten (Kolleginnen und Kollegen,
tenübertragung durch die Arbeitgeberin Kundinnen und Kunden) sowie zum
oder den Arbeitgeber an die Führungs- Schutz der wirtschaftlichen/betrieb-
verantwortlichen nicht erfolgt, bleibt al- lichen Interessen der Arbeitgebenden:
lein die Arbeitgeberin beziehungsweise zum Beispiel der oder dem Beschäf-
der Arbeitgeber in der Verantwortung. tigten anbieten, eine ärztliche Unter-
suchung durchführen zu lassen und
? andere arbeitsrechtliche Maßnahmen
Welche Handlungsmöglichkeiten ha- wie zum Beispiel Übertragung ande-
ben Führungskräfte bei psychischen rer Aufgaben, Umsetzung, Versetzung,
Auffälligkeiten einer Mitarbeiterin Abmahnung oder (Änderungs-)Kündi-
oder eines Mitarbeiters? gung nach den jeweils einschlägigen
arbeitsrechtlichen Vorschriften.
22Arbeitsrechtliche Aspekte
?
Arbeitgebende dürfen die je nach Ein- Welche Handlungsmöglichkeiten
zelfall angemessenen arbeitsrechtli- hat eine Führungskraft bei attestier-
chen Maßnahmen ergreifen, wenn sie ten psychischen Störungen und de-
zuvor die ihnen möglichen Handlungs- ren Auswirkungen wie zum Beispiel
möglichkeiten zur Unterstützung der krankheitsbedingte Leistungsminde-
betroffenen Person ausgeschöpft haben rung oder häufige Kurzerkrankungen?
und über einen definierten Zeitraum kei-
ne Änderungen bei der oder dem Betrof- Die Vorgehensweise der Führungskraft
fenen festzustellen sind. gegenüber einer Mitarbeiterin oder einem
Mitarbeiter mit einer psychischen Störung
? ist vergleichbar mit dem Handeln bei
Was kann eine Führungskraft tun, psychischen Auffälligkeiten bei Beschäf-
wenn sie den begründeten Verdacht tigten. In Betracht kommen Unterstüt-
hat, dass eine Mitarbeiterin oder ein zungsmaßnahmen und arbeitsrechtliche
Mitarbeiter infolge des Gesundheitszu- Maßnahmen. Die Einzelfallentscheidung
stands die Tätigkeit nicht ohne Gefahr ist auch abhängig von der gesundheitli-
für sich oder andere ausführen kann? chen Situation und der Bereitschaft von
Beschäftigten, an einer Verbesserung
der Situation mitzuwirken, zum Beispiel
Wenn die oder der Beschäftigte eine durch Wiederaufnahme einer gegebenen-
Gefahr für Leib und Leben für sich und falls unterbrochenen Medikation. Aller-
andere darstellt, kommt eine Freistel- dings gibt es keine arbeitsvertragliche
lung der oder des Betroffenen eventuell Pflicht für Beschäftigte, sich einer Thera-
unter Fortbestehen des Lohnanspruchs pie zu unterziehen. Dies kann nur auf frei-
der oder des Betroffenen in Betracht. williger Basis erfolgen.
Außerdem dürfen Arbeitgebende im
Rahmen ihrer Fürsorgepflicht eine ärzt- Je nach Einzelfall muss die Führungskraft
liche Untersuchung veranlassen. Gege- Leistungsminderungen und/oder häufi-
benenfalls kann eine Freistellung bis zur ge Kurzerkrankungen hinnehmen, soweit
Vorlage der ärztlichen Bescheinigung die Negativfolgen der Beeinträchtigung
erforderlich sein. für sie im Sinne einer Abwägung ihrer
Interessen und der Interessen der oder
des Beschäftigten noch zumutbar sind.
23Arbeitsrechtliche Aspekte
?
Kann die Führungskraft auf Bekanntga- aus, sondern es müssen begründete
be der Krankheitsdiagnose bestehen? Feststellungen vorliegen. Weigert sich
die Mitarbeiterin oder der Mitarbeiter,
Nein, die Diagnose geht die Führungs- so kann die Verweigerung arbeitsrecht-
kraft nichts an. Weigern sich Beschäf- liche Konsequenzen nach sich ziehen,
tigte die Krankheitsdiagnose anzu- bis hin zur Kündigung.
geben, dürfen ihnen dadurch keine
Nachteile entstehen. Betroffene sind nicht verpflichtet, die
Ärztin oder den Arzt von der Schweige-
? pflicht zu entbinden. Sie sind lediglich
Darf die Führungskraft Beschäftigte dazu verpflichtet, eine ärztliche Beschei-
zu einer ärztlichen Untersuchung zur nigung vorzulegen, aus der hervorgeht,
Feststellung der Leistungsfähigkeit ob sie zur Leistung der arbeitsvertraglich
verpflichten? geschuldeten Tätigkeit in der Lage sind.
Die Durchführung einer ärztlichen Unter- ?
suchung bedarf grundsätzlich einer Kann psychisch beeinträchtigten
Rechtsgrundlage. Eine solche kann sich oder erkrankten Mitarbeitenden
ergeben aus öffentlich-rechtlichen Geset- gekündigt werden?
zen (zum Beispiel Jugendarbeitsschutz-
gesetz) und Rechtsverordnungen (zum Psychische Beeinträchtigungen oder
Beispiel GefahrstoffVO) sowie privat- Erkrankungen schützen grundsätzlich
rechtlichen Vereinbarungen (Tarifvertrag, nicht vor einer Kündigung, wobei die
Betriebsvereinbarung, Arbeitsvertrag). Kündigung stets das letzte Mittel der
Wahl ist. Erst wenn die Führungskraft
Darüber hinaus kann sich eine Pflicht sämtliche zumutbaren Maßnahmen er-
zur Untersuchung auch aus einem kon- folglos ausgeschöpft hat und eine Wei-
kreten Anlass ergeben, wenn die Füh- terbeschäftigung nicht zumutbar ist,
rungskraft berechtigte Zweifel an der kann eine Kündigung des Arbeitsver-
Arbeits- und Leistungsfähigkeit von Be- hältnisses unter Berücksichtigung der
schäftigten hat, zum Beispiel bei nicht strengen rechtlichen Voraussetzungen
unerheblicher Leistungsminderung. Ver- in Betracht kommen.
mutungen reichen hierbei jedoch nicht
24Anlage 1
Kurzbeschreibung ausgewählter psychischer Störungen
Affektive Störungen Burnout
(Depression und andere Formen)
Burnout wird nach ICD 10 definiert als
Affektive Störungen sind Störungen, die „Probleme mit Bezug auf Schwierigkei-
durch extreme Stimmungslagen gekenn- ten bei der Lebensbewältigung inklusive
zeichnet sind. Zu den bekanntesten affek- Ausgebranntsein [Burnout]“.
tiven Störungen zählen die Depression,
die Manie und die bipolare Störung. Bei Burnout wird oft in Zusammenhang
der bipolaren Störung wechseln sich de- mit Depression gebracht beziehungs-
pressive und manische Phasen ab. Affek- weise Depression in Zusammenhang
tive Störungen können einmal oder wie- mit Burnout.
derkehrend auftreten oder sind chronisch.
• Die Hauptsymptome einer Depression Wesentliche Unterschiede zwischen
sind eine gedrückte, niedergeschlagene Burnout und Depression sind:
Stimmung, Gleichgültigkeit und Antriebs- • Burnout ist meist kontextbezogen
losigkeit sowie eine rasche Erschöpfung. (häufig ist der Kontext die Arbeit), eine
Begleitet werden die psychischen Kenn- Depression ist eher kontextfrei.
zeichen häufig durch körperliche Symp- • Burnout verläuft in Phasen. Burn-
tome. Menschen mit Depression haben out-Gefährdete zeigen insbesondere
oft die Lust am Leben verloren und kön- in der Anfangsphase Überengage-
nen suizidgefährdet sein. ment, Kämpfertum und Willensstärke.
• Die Manie ist gekennzeichnet durch Der Phasenverlauf findet sich nicht bei
ein situationsunangemessenes und einer depressiven Symptomatik.
unbegründetes Hochgefühl, welches
mit Rastlosigkeit und übersteigertem Im fortgeschrittenen Stadium unter-
Selbstwertgefühl einhergeht. scheiden sich die Symptome von Burn-
• Bei der bipolaren Störung (früher als out und Depression nicht mehr.
manisch-depressive Störung bezeich-
net) erleben Betroffene abwechselnd Burnout ist keine eigenständige
Phasen von extremer Niedergeschla- Krankheit, sondern eine Zusatzdiag-
genheit und grenzenloser Euphorie, nose im Zusammenhang mit anderen
wobei die depressiven Phasen meist Erkrankungen.
länger anhalten und überwiegen.
25Anlage 1
Angststörungen Posttraumatische Belastungs
störung
Von Angststörungen spricht man, wenn
eine Person übersteigerte Angstempfin- Eine Posttraumatische Belastungsstö-
dungen hat. Dabei entspricht die Inten- rung (PTBS) kann sich nach dem Er-
sität der erlebten Angst nicht der realen leben von traumatischen Ereignissen
Bedrohung oder Gefahr. wie Gewalttaten, schweren Unfällen,
Kriegserlebnissen, Naturkatastrophen
Es gibt verschiedene Angststörungen: entwickeln. Solche Extremsituationen
• Phobien sind starke unangemessene sind existenzielle Grenzerfahrungen für
Ängste, die sich auf bestimmte Lebe- Betroffene und lösen heftige Erregungs-
wesen, Objekte oder Situationen be- zustände aus. Charakteristisch für eine
ziehen. Besonders bekannt sind die PTBS sind ständige wiederkehrende
soziale Phobie (die Angst vor Bewer- Bilder, Gedanken, Träume, Geräusche
tung durch andere Menschen), die in Verbindung mit dem Ereignis (Flash-
Hundephobie, die Spinnenphobie und backs), ein erhöhtes Erregungsniveau
die Klaustrophobie (Furcht vor beeng- und Vermeidungsverhalten. Diese Sym-
ten Räumen). ptome können lange bestehen bleiben.
• Panikstörungen sind Angstanfälle die
scheinbar aus „heiterem Himmel“
kommen, verbunden mit heftigen Störungen durch psychotrope
körperlichen und psychischen Angst- Substanzen/Abhängigkeits
symptomen. erkrankungen
• Generalisierte Angststörungen be-
ziehen sich nicht nur auf bestimmte Psychotrope Substanzen sind Stoffe,
Objekte oder Situationen. Betroffene die physisch und psychisch wirken und
leiden unter einer Dauerangst und sor- abhängig machen können, das heißt,
gen sich um alles: um die Zukunft, um das Verlangen kann nicht mehr selbst
ihren Arbeitsplatz, um ihr mögliches gesteuert werden. Derartige Stoffe sind
Versagen, um ihre Gesundheit, vor zum Beispiel Alkohol, illegale Drogen
dem Alter … und Medikamente. An erster Stelle der
Abhängigkeitserkrankungen steht nach
wie vor die Alkoholabhängigkeit. Die
26Anlage 1
Abhängigkeit von illegalen Drogen und/
oder Medikamenten nimmt jedoch stark
zu. Es gibt auch nichtstoffliche Abhän-
gigkeiten, wie zum Beispiel von Internet
oder von Spielen.
Somatoforme Störungen
(Psychosomatische Beschwerden)
Somatoforme Störungen sind Befind-
lichkeitsstörungen ohne organischen
Befund. Körperliche Befindlichkeitsstö-
rungen wie Kopf-, Rücken-, Bauch- oder
Gelenkschmerzen, Schlafstörungen,
Herz-Kreislauf-Beschwerden, Müdigkeit
und Erschöpfung sind durch psychische
Probleme bedingt.
27Anlage 2
Leitfäden für Gesprächsvorbereitung und -durchführung
Leitfaden 1
Organisatorische Gesprächsvorbereitung
• Je früher das Gespräch bei wiederholten Verhaltensauffälligkeiten geführt wird,
desto besser.
• Der Mitarbeiterin oder dem Mitarbeiter werden Anlass und Ziel
des Gesprächs genannt.
• Inhalt und Termin des Gesprächs werden der oder dem Mitarbeitenden
persönlich übermittelt.
• Es ist für eine gute Gesprächsatmosphäre zu sorgen: Sitzordnung über Eck,
Tür schließen, Getränke anbieten, Störungen vermeiden.
• Für das Gespräch ist ausreichend Zeit einzuplanen.
Notizen:
28Anlage 2
Leitfaden 2
Gesprächsdurchführung
• Was soll mit dem Gespräch erreicht werden?
• Welche auffälligen Veränderungen im Leistungs- und Sozialverhalten s owie im We-
sen der oder des Betroffenen wurden beobachtet und sollen a
ngesprochen werden?
• Wie hat sich die Zusammenarbeit zwischen Führungskraft und der oder dem
betroffenen Mitarbeitenden und zwischen Team und der oder dem betroffenen
Mitarbeitenden v erändert?
29Anlage 2
• Wie erleben die Kolleginnen und Kollegen die oder den Mitarbeitenden?
• Welche Ursachen für diese negative Verhaltensänderung sieht die oder
der Mitarbeitende selbst (arbeitsbedingte und/oder private Ursachen)?
• Welche konkreten positiven Verhaltensänderungen werden von der oder
dem Mitarbeitenden erwartet?
30Anlage 2
• Welche Wege zur Verhaltensänderung werden von der Mitarbeiterin oder
dem Mitarbeiter verbindlich eingefordert?
• Welche Unterstützung kann die Führungskraft oder das Unternehmen der
oder dem Mitarbeitenden anbieten?
• Welcher Termin wird für ein erneutes Gespräch vereinbart?
31Deutsche Gesetzliche Unfallversicherung e.V. (DGUV) Glinkastraße 40 10117 Berlin Telefon: 030 13001-0 (Zentrale) Fax: 030 13001-9876 E-Mail: info@dguv.de Internet: www.dguv.de
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