Veränderungsprozesse mit der Marke erfolgreich gestalten
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praxis
Veränderungsprozesse mit der Marke
erfolgreich gestalten
Alexander Biesalski Change ist aus der heutigen Unternehmenspraxis nicht mehr wegzudenken,
Gründer sowie Managing nicht zuletzt, um die eigene Wettbewerbsfähigkeit in dynamischen Märk-
Partner der Manage ten aufrecht zu erhalten. Die Marke als „Change-Treiber“ ist ein integrierter
mentberatung Biesalski &
Ansatz, um Veränderungsbarrieren erfolgreich zu meistern. Im Change-by-
Company, München
Brand-Modell wird die positive Kraft der Marke zur Unterstützung von Verän-
biesalski@biesalski-company.com
derungsprozessen systematisch genutzt: Ausgehend von einer sinngebenden
Markenidentität als Zielbild wird über die Stufen Commitment, Wissen, Wollen,
Können sowie Dürfen und Sollen im Unternehmen eine „Kultur der Verände-
Markus A. Miklis rung“ etabliert und umgesetzt. Ziel ist es, den Unternehmenserfolg mit Hilfe der
Consultant bei der Marke gezielt zu unterstützen.
Managementberatung
Biesalski & Company,
München Schlagworte: � Transformation � Strategie � Markenidentität � Marken-Change
� Markenwertschöpfung
miklis@biesalski-company.com
1 Change – die Grundlage nehmerischen Erfolg die Orientierung an ex- Mit der Marke kann somit ein Ziel-Zustand
ternen Rahmenbedingungen im Sinne einer definiert werden. Dabei definiert die Marken
In der Literatur sind diverse Definitionen Outside-In-Betrachtung maßgeblich. Diese identität den ambitionierten Anspruch für die
und Auslegungen von Change zu finden. Im Rahmenbedingungen sind überwiegend dy- Mitarbeiter und das Versprechen für die Ziel-
Kern geht es immer darum, eine Organisa- namisch und verändern sich im Zeitablauf. gruppe im Markt. Die damit einhergehende
tion in kontinuierlich neu auftretenden Situ- Als logische Konsequenz müssen auch Un- Abweichung zum Ist-Zustand bringt die Not-
ationen zu einem wünschenswerten Zustand ternehmen ihre Strategie und ihre Marke dy- wendigkeit zur Veränderung zum Ausdruck.
zu bewegen und die diesem Weg zu Grunde namisch anpassen.
liegenden veränderten Strategien, Kulturen, Das Change-by-Brand-Modell als systemi-
Systeme, Prozesse und Verhaltensweisen Das Markenmanagement muss die folgen- scher Ansatz nutzt die Markenidentität als
nachhaltig in der Organisation zu implemen- den drei zentralen Fragen beantworten: Treiber für den gesamten Veränderungspro-
tieren (Bartscher & Stöckl, 2011, 33ff.). Ziel zess: Angefangen bei der Beteiligung und
ist es, das Unternehmen sowie die Marke (1) Wie müssen wir uns intern für die Zu- Motivation der Mitarbeiter, über die geziel-
flexibel zu halten, um stets optimal an die kunft (strategisch) aufstellen? te Ausgestaltung der Kontaktpunkte bis hin
sich verändernden internen und externen zur daraus resultierenden Wahrnehmung und
Anforderungen angepasst zu sein (Lauer, (2) Wie wollen wir zukünftig von unserer Einstellung der Zielgruppe. Das Modell ba-
2010, 58). Zielgruppe wahrgenommen werden? siert auf der Erkenntnis, dass die Phasen im
Veränderungsprozess in der Praxis häufig
(3) Wie wollen wir von unseren Mitarbei- nicht sequenziell ablaufen, sondern vielmehr
2 Change-by-Brand-Modell – tern und Bewerbern wahrgenommen parallel stattfinden und sich dabei wechsel-
ein systemischer Ansatz werden? seitig beeinflussen. Im Ergebnis wird auf die
Realisierung eines Markenpremiums bei der
Jeder Mitarbeiter prägt durch sein Verhalten (4) Welchen differenzierenden Nutzen wol- Zielgruppe hingewirkt. Somit wird der
direkt oder indirekt die Wahrnehmung der len wir stiften? Change-Erfolg mittels der Quantifizierung
Marke. Aus Markensicht ist für den unter-
transfer – Zeitschrift für Kommunikation und Markenmanagement, 67(3), 77-81 77praxis
der Kauf- und Preisbereitschaft messbar
(>Abbildung 1). Abstract
Change has become an integral part of today's business practice, not least in order
3 Am Anfang steht das Ziel to maintain one's own competitiveness in dynamic markets. The brand as a "change
und legt die Richtung fest
driver" is an integrated approach to successfully mastering change barriers. In the
Die Marke ist kein Selbstzweck! Jede Inves- Change by Brand model, the positive power of the brand is systematically used to
tition in die Marke muss sich daran messen
support change processes: Starting with a meaningful brand identity as the target
lassen, inwieweit sie den Unternehmens-
zweck und das Ziel, Geld zur Existenzsiche- image, a "culture of change" is established and implemented in the company via the
rung zu verdienen, unterstützt (Esch, levels of commitment, knowledge, will, skill, and through what is allowed and sup-
Schaarschmidt & Baumgartl, 2019, 26f.).
posed. The aim is to support the company's success in a targeted manner with the
Das gilt insbesondere für die Zukunft des
Unternehmens. Die Vorstellung über die zu- help of the brand.
künftige Ausrichtung des Unternehmens ist
im Unternehmensleitbild manifestiert. Das Keywords: � transformation � strategy � brand identity � brand change
Unternehmensleitbild stellt dabei einen nor- � brand value creation
mativen Rahmen für das Unternehmen dar,
in dem es den Zweck seines Daseins be-
schreibt (Bleicher, 1994). Zum Unterneh-
mensleitbild als übergeordneten Rahmen 3.1 Markenleitbild: Mission im Markenleitbild vor allem eine
wird im Change-Prozess die Markenidenti- Identitätsstiftende Klammer für Motivationsfunktion, indem eine anspruchs-
tät als ein Führungsinstrument für das Ver- alle Mitarbeiter volle und konsensfähige Zielvorstellung für
halten der Mitarbeiter mit den Bestandteilen einen gemeinsamen Aufbruch definiert wird.
Markenleitbild sowie Markenpositionierung Für das Markenleitbild werden Bestandtei- Die Kommunikation der strategischen Zie-
implementiert (>Abbildung 2). Damit soll le des Unternehmensleitbildes herangezo- le, Handlungsfelder und Werte unterstützt
eine zukunftsweisende Identität als Basis für gen, um den Mitarbeitern einen klaren Ziel- die Legitimation der zukünftigen Handlun-
das gesamte Tun und Handeln der Mitarbei- zustand zu vermitteln und mittels Grund- gen und dient der Aufklärung über die hand-
ter geschaffen werden. prinzipien und Schwerpunktthemen Orien- lungsleitenden Grundsätze. Die Wirkung des
tierung für die Zielerreichung zu geben. Markenleitbildes zur Identifikation der Mit-
Demnach übernehmen Purpose, Vision und
Abb. 1: Das Change-by-Brand-Modell Change-by-Brand-Modell
MARKEN- CHANGE KONTAKT- ZIELGRUPPE
IDENTITÄT COMMITMENT – BEWUSSTSEIN PUNKTE
Kommuni-
kation
WISSEN – VERSTÄNDNIS
Vertrieb
Leitbild
Strategie
Strategie
Purpose
+ DÜRFEN + SOLLEN – LEGITIMATION
Positionierung
Mitarbeiter Produkte
WOLLEN – BEREITSCHAFT
Preis- und
Services Kaufbereitschaft
KÖNNEN – BEFÄHIGUNG etc.
…
INTERN EXTERN
Quelle: Eigene Darstellung.
78 transfer 03/2021praxis
Abb. 2: Bestandteile der Markenidentität
Markenidentität
Markenleitbild
= intern + Markenpositionierung
= extern
Ein Leitbild ist das Selbstverständnis eines Unternehmens. Eine Positionierung beschreibt den Kern und Charakter
Es formuliert seinen Zielzustand und gibt mittels Grund- der Marke und stellt die Stärken und Nutzen dieser für
prinzipien und Schwerpunktthemen Orientierung für die den Kunden in den Vordergrund. Sie ist die Übersetzung
Zielerreichung. Somit stellt es intern für alle Mitarbeiter die der Marke und der relevantesten Leistungen des
Richtungsvorgabe für das tägliche Tun und Handeln dar. Unternehmens für den externen Auftritt im Markt.
Eine zukunftsweisende Identität als Basis
für das gesamte Tun und Handeln.
Quelle: Eigene Darstellung.
arbeiter hängt sehr stark von der Qualität der (Burmann et al., 2018, 55), ist Voraussetzung verlauf müssen dann sämtliche Führungs-
einzelnen Bestandteile ab. für eine nachhaltige und erfolgreiche Umset- kräfte und weitere Stakeholder wie bei-
zung des Change-Prozesses. Das Gesamt- spielsweise Mitarbeiter oder auch Investo-
konstrukt kann in diesem Zusammenhang ren an Bord geholt werden (Werther & Ja-
3.2 Markenpositionierung: auch als bedeutungsvolle Identität (Meaning- cobs, 2014, 147).
Wahrnehmungsziel des ful Identity) bezeichnet werden.
Unternehmens durch seine Für das nötige Commitment bildet das ge-
Stakeholder meinsame Problembewusstsein die Basis.
4 Commitment als Basis für Hierfür ist das Verständnis essenziell, dass
Die Positionierung der Marke beschreibt den den Veränderungserfolg Unternehmen heutzutage nicht mehr nur ein-
Kern und Charakter der Marke und stellt die zelnen heterogenen Anspruchsgruppen ge-
Stärken und den Nutzen für den Kunden in Wie aufgezeigt wurde, erfordert erfolgrei- genüberstehen, sondern sich selbst als Teil
den Vordergrund. Ziel ist es, die emotiona- ches Change-Management ein schrittweises eines übergeordneten Systems verstehen
len und faktischen Bedürfnisse der Zielgrup- und zugleich integriertes Vorgehen. Ent- müssen: der Gesellschaft als Unternehmen-
pe so zu adressieren und im Wettbewerbs- scheidend für den Starterfolg von Change- sumwelt im ganzheitlichen Sinne (Miklis,
umfeld die Marke so zu profilieren, dass die Prozessen ist das Commitment. Es lässt sich Amler & Biesalski, 2020). So sind die häu-
Zielgruppe das Angebot zu erwerben unter anderem mit Engagement, Einsatz, figsten Gründe für einen Change-Prozess
wünscht und von allen anderen Wettbe- Verpflichtung und Bekenntnis zu einer Sa- zum einen technologische Entwicklungen
werbsangeboten unterscheidet (Burmann, che oder Aufgabe übersetzen (LEO, o. J.). und Innovationen, aber auch die Verknap-
Halaszovich, Schade & Piehler, 2018, 13). In einem Change-Prozess geht es somit zu- pung von Ressourcen sowie die Dynamisie-
nächst darum, diesen als verpflichtend und rung der Märkte inklusive der Globalisie-
Mit der Markenpositionierung und dem Mar- handlungsleitend anzuerkennen. Konkret rung (Granneman & Seele 2016, 10f.).
kenleitbild soll ein klares und attraktives geht es somit darum, dass Geschäftsleitung,
Zielbild für die Zukunft des Unternehmens Führungskräfte und Mitarbeiter auf Basis ei-
beschrieben werden. Die Synchronisierung nes gemeinsamen Problemverständnisses 5 Wissen schafft Transparenz
des internen Verständnisses und Selbstbildes das definierte Leitbild Realität werden las-
mit der gewünschten externen Wahrneh- sen. Dabei stellt das Commitment der Ge- „Ohne eine intensive und glaubwürdige
mung, wie es im Rahmen des identitätsba- schäftsleitung die erste notwendige Bedin- Kommunikation werden Herz und Verstand
sierten Markenmanagements gefordert wird gung für den Change-Prozess dar. Im Zeit- der Mitarbeiter nicht für die Sache gewon-
transfer 03/2021 79praxis
nen“, so Kotter (2011, 7). Veränderungen 6 Wollen ist die Bereitschaft Weg zur Realisierung der Identität entlang
nehmen direkten Einfluss auf das Arbeits- zur Veränderung der verschiedenen Touchpoints sichtbar zu
umfeld, wobei die konkreten Auswirkungen machen. Die Analyse steigert das Bewusst-
zunächst ungewiss bleiben. Das beschäftigt Mangelnde Motivation ist eine der wichtigs- sein für die Marke, ihren Einfluss und zeigt
und beunruhigt dann häufig die Mitarbeiter ten Herausforderungen bei der operativen Verbesserungspotenziale auf (Arowosegbe
und sorgt für Desorientierung. Mangelnde Umsetzung des Leitbildes. Die Mitarbeiter & Mohamed, 2015, 95).
Informationen können sich deshalb in Form sollten deshalb nicht nur informiert sein,
von Gerüchten – mit rasanter Geschwindig- sondern sich verändern wollen und sich in-
keit – im Unternehmen verbreiten (Stolzen- spirieren lassen. Ohne Motivation bekommt 7 Können führt zur Verände-
berg & Heberle, 2009, 109). der Veränderungsprozess keine Unterstüt- rung
zung von unten nach oben, d. h. er bringt
Der Veränderungsprozess sollte deshalb ei- kein identitätskonformes Verhalten der Mit- Mit der Schaffung des Bewusstseins und der
nerseits für den Einzelnen erlebbar und arbeiter und keine aktive Ausführung der Bereitschaft für Veränderung geht die Befä-
greifbar werden und andererseits die Dyna- Identität hervor. All dies führt zur Verhinde- higung einher. Hierbei soll die angestrebte
mik der gesamten Belegschaft einbeziehen. rung des Veränderungsprozesses. Deshalb Markenidentität durchdrungen und ein ent-
Alle Mitarbeiter sollen sich als aktive Be- ist es wichtig, die Maßnahmen und Instru- sprechendes markenprägendes Verhalten
gleiter und Verantwortliche des Verände- mente zu nennen und anzuwenden, die hel- nachhaltig gefördert werden. Mittels der
rungsprozesses verstanden fühlen. Es geht fen, diese Hürden zu überwinden. Methoden des erfahrungsbasierten Lernens
schließlich darum, „eine Geschichte der Ver- werden Verhaltensweisen auf Team-, Indi-
änderung im Unternehmen und gemeinsam Die gesamte Organisation und damit alle vidual- und Leistungsebene trainiert, erlebt
mit den Mitarbeitern zu schreiben“ (Zowis- Mitarbeiter auf einmal und in gleichem Aus- und verinnerlicht. In der praktischen An-
lo & Schwab, 2013, 15ff.). maß zu erreichen und zu motivieren ist in wendung existieren hierzu eine Vielzahl
den meisten Fällen nicht möglich, da es zeit- change-basierter und verhaltenspsycholo-
Für einen erfolgreichen Change im Unter- und ressourcentechnisch kaum realisierbar gisch initiierter Tools und Methoden (Kili-
nehmen müssen nicht alle Mitarbeiter alles ist. Die Lösung hierfür liegt in der Arbeit mit an & Völker, 2021).
wissen, aber alle müssen informiert sein und Key Influencern (Corporate Influencer), die
von Anfang an – vor der tatsächlichen Um- die Rolle von Markenbotschaftern in der Or- Im Change-by-Brand-Modell werden zur
setzung – gezielt in den Prozess einbezogen ganisation übernehmen sollen. Unter Key Erreichung eines konsistenten markenprä-
werden. Teilweise kann die Einbeziehung Influencern versteht man Akteure, die auf- genden Verhaltens die Tools „Spitzenteams“
vorab durch eine Integration von einzelnen grund ihres Netzwerks und ihrer Überzeu- (Teamebene), „Vertrauensformel“ (Individu-
Mitarbeitern in den Markenentwicklungs- gungskraft über einen starken Einfluss ver- alebene) und „Value Area – Value Proposi-
prozess geschehen. Im weiteren Verlauf gilt fügen (Kim & Mauborgne, 2003, 58). tion“ (Leistungsebene) angewandt.
es den restlichen Mitarbeitern fundierte In-
formationen rund um den anstehenden Die Aufgabe von Markenbotschaftern um-
Change zu vermitteln und damit die notwen- fasst viele Aspekte, wie z. B. die authenti- 8 Fazit
dige Transparenz zu schaffen. Die weiter- sche und vertrauenswürdige Vermittlung
entwickelte oder neue Markenidentität wird von markenbezogenen Informationen, der Change by Brand stellt einen ganzheitlichen
an dieser Stelle als Antrieb des Change-Pro- Austausch von Best Practices, die Weiterga- Management-Ansatz zur erfolgreichen Aus-
zesses genutzt. Es soll jedem Mitarbeiter ein be von Mitarbeiter-Feedback an das Change- gestaltung von Veränderungsprozessen mit
klares Verständnis der Markenidentität, be- Team und die Verbesserung der Markenim- der Marke dar. Für einen nachhaltigen
stehend aus Leitbild und Positionierung, nä- plementierung (Schmidt & Baumgarth, Change-Erfolg ist es unerlässlich, den ein-
hergebracht werden. Die notwendige Detail- 2018). geschlagenen Transformationsweg zu ver-
tiefe des Informationsgrades wird über die stetigen. Entscheidend ist es in diesem Zu-
Informationsvermittlung in Kaskaden ge- Neben einem Markenbotschafter-Programm sammenhang, den Fortschritt kontinuierlich
löst. Hierzu werden die Führungskräfte im gibt es noch weitere Instrumente, um Mitar- zu messen und auf dieser Grundlage steuer-
Vorfeld tiefgehend informiert und auf den beiter zur aktiven Teilnahme am Change- bar zu machen. Voraussetzung für die Be-
Change eingestimmt. Gemäß Kotters „Walk Prozess zu motivieren. Ein Beispiel hierfür wusstmachung des Change-Erfolgs ist die
the talk“ sollen diese dann mit gutem Bei- ist die Reifegradanalyse, die es den Mitar- Gegenüberstellung des gemessenen Ergeb-
spiel vorangehen, um mit Worten und Taten beitern ermöglicht, ihr Verhalten extern und nisses mit definierten und konkret formu-
die neue Unternehmenskultur vorzuleben intern zu reflektieren. Die Reifegradanalyse lierten – wenn möglich auch quantifizierten
(Kotter, 2007, 8). Durch die transparente (Capability Maturity Model) wurde zu- – Zielen.
Wissensvermittlung und Einbeziehung aller nächst für Softwareprozesse entwickelt, um
Mitarbeiter nimmt die Aufgeschlossenheit unstrukturierte Programme zu standardisie-
gegenüber dem Veränderungsprozess unmit- ren. Im Change-Management wird der An-
telbar zu. satz benutzt, um den Fortschritt auf dem
80 transfer 03/2021praxis
Im Change-by-Brand-Modell wird der wirt- Management-Takeaway Grannemann, U., & Seele, H. (2016). Führungsaufgabe
Change: Eine Roadmap für Führungskräfte in
schaftliche Erfolg anhand der Kauf- und Veränderungsprozessen. Berlin, Heidelberg und New York:
Im Change-by-Brand-Modell wird die
Preisbereitschaft bei der Zielgruppe quanti- Springer-Verlag.
Marke gezielt als positiver Treiber in Ver-
fiziert. Hintergrund ist die Annahme, dass Kilian, K., & Völker, M. (2021). Markenstrategisches Change-
änderungsprozessen genutzt. Mit Hilfe der Management. Transfer – Zeitschrift für Kommunikation
das im Markt erzielte Preis- und Mengen- und Markenmanagement, 67(2), 70-75.
Marke können alle Stufen des Change-
premium für ein Produkt oder eine Dienst- Kim, W. C., & Mauborgne, R. (2003). Tipping Point Leader
Prozesses nach Kotter (2011) unterstützt
leistung davon abhängt, wie stark und wie ship. HBR’s 10 Must Reads on Change. Watertown:
werden: Angefangen von der Schaffung Harvard Business School Publishing Corp.
positiv die Marke bei der Zielgruppe veran-
einer positiven Aufbruchsstimmung mit Kotter, J. P. (2007). Leading Change: Why Transformation
kert ist. „Jeder Unternehmensbereich – von Efforts Fail. Harvard Business Review. Abruf von https://
vereinten Wegbereitern, der Bewusstma-
Forschung und Entwicklung, Einkauf, Pro- hbr.org/2007/01/leading-change-why-transformation-
chung von Barrieren, der Motivation und efforts-fail.
duktion, Personal, Vertrieb bis hin zum Mar-
Befähigung der Mitarbeiter bis hin zum Er- Kotter, J. P. (2011). Leading Change. Wie Sie Ihr
keting – beeinflusst zweifelsfrei den wirt- Unternehmen in acht Schritten erfolgreich verändern.
folgsnachweis. Im Mittelpunkt steht dabei
schaftlichen Erfolg.“ (Biesalski & Brandes, München: Vahlen Verlag.
die Markenidentität als Orientierungsanker
2018, 814). Über die Kontaktpunkte des Un- Lauer, T. (2010). Change Management – Grundlagen und
im Sinne eines attraktiven Zielbildes. Erfolgsfaktoren. Berlin und Heidelberg: Springer Gabler.
ternehmens wird von den Mitarbeitern di-
LEO GmbH (o. J.). LEO online. Abgerufen von https://dict.leo.
rekt oder indirekt die Entwicklung der Mar- org/englisch-deutsch/commitment.
kenstärke beeinflusst, konkret bezogen auf Literatur Miklis, M. A., Amler, H., & Biesalski, A. (2020). Purpose:
Präsenz, Wahrnehmung, Einstellung und Arowosegbe, A. A., & Mohamed S. F. (2015). A Systematic
Greenwashing oder Schlüssel zur Transformation?
Markenartikel, 81(11), 34-37.
Verhalten bei der Zielgruppe. Die damit ver- Change Management Capability Maturity Assessment
Framework for Contracting Organizations. American Schmidt, H. J., & Baumgarth, C. (2018). Strengthening inter-
bundenen Leistungsdimensionen, wie z. B. nal brand equity with brand ambassador programs: deve-
Scientific Research Journal for Engineering, Technology,
Bekanntheit, Differenzierung, Sympathie, and Sciences, 13(1), 88-96. lopment and testing of a success factor model. Journal of
Brand Management, 25, 250-265.
Vertrauen bis hin zur daraus resultierenden Bartscher, T., & Stöckl, J. (2011). Veränderungen erfolgreich
managen – Ein Handbuch für Change Manager und Stolzenberg, K., & Heberle, K. (2009). Change Management
Kauf- und Preisbereitschaft, sind Bestand- – Veränderungsprozesse erfolgreich gestalten –
Interne Berater. Freiburg, Berlin und München: Haufe
teil der sogenannten Markenwirkungskette. Gruppe. Mitarbeiter mobilisieren. Heidelberg: Springer Verlag.
All diese Faktoren können als Key Perfor- Biesalski, A., & Brandes, F. (2018). Marktforschung und Werther, S., & Jacobs, C. (2014). Organisationsentwicklung –
Freude am Change. Berlin, Heidelberg und New York:
mance Indicators (KPIs) konkret formuliert, Markenwertmessung von B-to-B-Marken. In C. Baumgarth
Springer Verlag.
(Hrsg.), B-to-B-Markenführung (S. 813-838). 2. Aufl.
quantifiziert und als Zielgrößen geplant wer- Wiesbaden: Springer Gabler. Zowislo, N., & Schwab, H. (2013). Interne Kommunikation im
den. Bleicher, K. (1994). Leitbilder. Orientierungsrahmen für eine Veränderungsprozess. Wiesbaden: Springer Gabler.
integrative Managementphilosophie. 2. Aufl. Zürich und
Stuttgart: Verlag Neue Zürcher Zeitung und Schäffer-
Damit wird deutlich, dass es sich bei Change Poeschel.
by Brand um einen systemischen Ansatz zur Burmann, C., Halaszovich, T., Schade, M., & Piehler, R. (2018).
Steigerung des Unternehmenserfolgs über Identitätsbasierte Markenführung. Grundlagen - Strategie
- Umsetzung - Controlling. 3. Aufl. Wiesbaden: Springer
die markengetriebene Transformation han- Gabler.
delt. Letztendlich muss Veränderung Wert- Esch, F.-R., Schaarschmidt, C., & Baumgartl, C. (2019).
schöpfung erzielen, damit sich Unternehmen Herausforderungen und Aufgaben des
Markenmanagements. In F.-R. Esch (Hrsg.), Handbuch
auch zukünftig sinnstiftendes Handeln leis- Markenführung (S. 3-40). Wiesbaden: Springer
ten können. Fachmedien.
Die Inhalte der transfer – Zeitschrift für Kommunikation und Markenmanagement stehen auch elektronisch zur Verfügung.
transfer 03/2021 81Sie können auch lesen
