Unternehmenssteuerung mit KPIs in der Produktion - von Thorsten Steinhardt - Buchalik ...
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Unternehmenssteuerung mit KPIs in der Produktion
Unternehmenssteuerung mit KPIs in der Produktion
von Thorsten Steinhardt
Kennzahlen sind im Rahmen unternehmeri- sich zum Beispiel in der Produktion an den sentlichen Treiber des Tagesgeschäfts wieder
scher Entscheidungsprozesse die geeigneten Wertschöpfungsaktivitäten auf Prozessebene verstärkt in das Blickfeld von Management und
Hilfsmittel, um eine zielführende Unterneh- orientieren. Sie haben den Charakter von ope- Mitarbeiter rücken. Aus einer Vielzahl von
menssteuerung zu unterstützen. Richtig einge- rativen Stellhebeln. Die Leistung, die ein Pro- Kennzahlen sind also diejenigen auszuwählen,
setzt liefern sie einen ersten Überblick über duktionsbereich erbringt, wird in Form einer die zur Steuerung und Zielerreichung des Un-
messbare Sachverhalte insbesondere in opera- Kennzahl gemessen und dargestellt. In der Re- ternehmens am geeignetsten sind. Bei der Im-
tiver und strategischer Hinsicht. Kennzahlen in gel haben KPIs einen Bezug zu einem Prozess plementierung von KPIs bedarf es einer abge-
der Produktion dienen als Gradmesser der im Unternehmen und werden daher häufig in stimmten Vorgehensweise. Zunächst sind die
Zielerreichung und als Steuerungsinstrument Relation zu den im Prozess eingesetzten Res- Anforderungen für geeignete KPIs zu definie-
zur Entscheidung über performancetreibende sourcen Kosten und Zeit gesetzt. ren, um in einem zweiten Schritt mit der syste-
Maßnahmen. Hierbei wird weniger auf finanzi- matischen Auswahl die Grundlage für eine ver-
elle Messgrößen abgestellt, sondern auf die In- Gute KPIs schaffen also Transparenz darüber, lässliche Informations- und Steuerungsbasis zu
dikatoren der operativen Leistung. Ohne Leis- inwieweit die Prozesse in der Fertigung oder in schaffen.
tungsmessung dieser so genannten Prozess- den Fertigungsabteilungen performant sind
faktoren werden Verbesserungen im Prozess bzw. in welchem Umfang die definierten Ziele ··Verständlich und steuerbar
nur von sporadischer Natur sein. Die Beherr- erreicht wurden. Im Tagesgeschäft sollen bei- KPIs müssen eindeutig und klar definiert sein.
schung der eigenen Prozesse in der Produktion spielsweise Fertigungsteams und Produktions- Im Tagesgeschäft müssen alle Produk
ist die Voraussetzung für den zukünftigen Un- mitarbeiter erkennen, ob sie ihre Leistung opti- tionsmitarbeiter genau verstehen, was
ternehmenserfolg. mal erbringen oder in welchen Prozessen sie gemessen wird und wie sie durch ihre Ar
besser werden müssen. KPIs dienen also zur beitsleistung den Prozess in der Fertigung
Steuerung und Überwachung von Unterneh- beeinflussen können (Kenntnis über Ursa-
Was sind gute KPIs? mensprozessen. Im besten Fall bilden sie alle chen- und Wirkungsbeziehung). Ferner sollten
wesentlichen Performancehebel im Unterneh- sie in der Lage sein, ihre eigenen Arbeitser-
Key Performance Indicators (KPIs) sind Leis- men ab, um auf diese Weise traditionelle Kenn- gebnisse mit Hilfe der KPIs zu interpretieren
52 tungsindikatoren zur Performancemessung, die zahlensysteme so zu optimieren, dass die we- und im Bedarfsfall korrigierende Handlungen
CM Januar / Februar 2018
im Prozess vorzunehmen. Voraussetzung Auswahl geeigneter KPIs ··Produktionsziele: Reduzierung Häufigkeit
hierfür ist die Bereitschaft und die nötige or- Störungen und Störzeiten, Reduzierung
ganisatorische Befugnis der Verantwortlichen, Bei der systematischen Auswahl geeigneter In- Rüstdauer, Einhaltung der Vorgabezeiten
messbare Veränderungen der Leistungsgrö- dikatoren geht es darum, die wesentlichen KPIs ··KPIs im Verpackungsprozess: Anlagenver-
ßen herbeizuführen. für die Steuerung des Geschäftsmodells zu fin- fügbarkeit [%], Ist-Produktion [Anzahl], Ist-
den. Dies erfordert zunächst eine genaue Takt [Beutel / Minute]
··Messbar und konsistent Kenntnis darüber, wie in den Fertigungs
Der Zielerreichungsgrad muss sauber und ge- prozessen Werte geschaffen werden, die Es wird also eine direkte Verbindung zwischen
nau in Form von Zahlen abbildbar sein. Auf sich positiv auf das Unternehmensergebnis Unternehmensstrategie, Erfolgsfaktoren und
diese Weise ist eine vergleichende Zeitrei auswirken. Abgeleitet aus Vision und Unterneh- Schlüsselindikatoren geschaffen (Kaskadie-
henanalyse möglich, um Entwicklungsver- mensstrategie sind zuerst die kritischen Er- rungseffekt). Anders als bei losgelösten Einzel-
läufe und -tendenzen zu erkennen. Insbeson- folgsfaktoren, die zur Erreichung der strategi- kennzahlen entsteht auf diese Weise eine sach-
dere im Hinblick auf Verlagerungsentschei- schen Unternehmensziele maßgeblich sind, zu logische Verknüpfung zwischen strategischer
dungen und Kapazitätsplanungen sind bei- identifizieren. Auf der Grundlage der kritischen und operativer Ebene. Dadurch erhöht sich die
spielsweise Zeitreihenvergleiche zwischen Erfolgsfaktoren werden anschließend Produk Steuerungslogik der Kennzahlen insgesamt,
einzelnen Werken und Fertigungsabteilungen tionsziele definiert, die mit den Prozessen in der und der Nutzen für die Entscheidungsfindung
wesentlich. Weiterhin sollten die Daten kon- Fertigung verknüpft sind. des Managements nimmt deutlich zu, weil auch
sistent sein, und jederzeit unter gleichen Be- die Schlüsselaktivitäten auf Prozessebene be-
dingungen darstellbar. Ein Datawarehouse rücksichtigt werden.
dient hierfür als Grundlage. Von der Vision zur Prozessebene
··Aktuell und zuverlässig Die Ableitung von der Vision zu den KPIs auf Einteilung der KPIs mit Hilfe der
Eine Steuerung mit KPIs ist nur dann sinnvoll, Prozessebene könnte beispielhaft wie folgt aus- Portfoliotechnik
wenn die Informationen zeitnah und aktuell zur sehen:
Verfügung stehen. Bei der Auswahl der KPIs ist ··Vision: „Wir wollen europaweit der führende In der Unternehmenspraxis hat sich die Portfo-
darauf zu achten, dass sich aus den Rohdaten Anbieter für Produkt XY sein“ liotechnik als sinnvolles Unterstützungsinstru-
möglichst automatisiert per System oder ··Strategie: Kostenführer ment durchgesetzt. Die Zuordnung der KPIs in
ohne großen manuellen Aufwand aufschluss- ··Kritische Erfolgsfaktoren (Wie erreichen wir die Quadranten erfolgt durch die Abfrage eines
reiche Informationen ermitteln lassen. In stark das?): Hohe Wertschöpfungstiefe, hohe Au- Kriterienkatalogs. Um eine auswertbare und
automatisierten Prozessen werden die Produk- tomatisierung und Produktivität, Rationalisie- valide Einordnung zu erhalten, sollten grund-
tionsdaten direkt aus der Maschinensteuerung rung in Produktionsanlagen sätzlich alle Prozessbeteiligten in der Ferti-
ausgelesen und stehen somit in Echtzeit zur
Verfügung.
··Ausgewogen und überschaubar II. Überwachen III. KPI`s
Oftmals reichen in der Praxis wenige KPIs aus, Ist-Takt
um die wesentlichen Sachverhalte zu erfassen.
Beeinflussbarkeit des Indikators
Arbeitsunfälle Ist-Produktion
Hoch
Es ist also dringend davon abzuraten, Kenn-
zahlenfriedhöfe zu bilden. Vielmehr ist der In-
AV%
formationsbedarf so abzustimmen, dass der
verantwortliche Manager mit einem Blick die
Lage erkennen kann. Zudem ist insgesamt I. Keine Aktivität VI. Absicherung
eine ausgewogene Mischung zwischen
Früh- und Spätindikatoren anzustreben,
Niedrig
um potentielle Risiken und Veränderungen im Ausschussquote MTBF / MTTR
Steuerungsumfeld direkt zu erfassen. KPIs mit
Frühwarnindikator sind die treibenden Fakto-
ren der zukünftigen Leistung im Produktions-
system. Spätindikatoren sind in der Regel
nachgelagerte Kennzahlen. Sie dokumentieren Niedrig Hoch
die monetäre Auswirkung der erbrachten Pro-
duktionsleistung. Hebelwirkung des Indikators
Abb. 1: Portfolio-Matrix zur Auswahl geeigneter KPIs 53
Unternehmenssteuerung mit KPIs in der Produktion
gung involviert werden. Das Portfolio ist in vier Im dargestellten Projektbeispiel wurde die An- Bearbeiter an der Maschine beeinflussen.
Quadranten eingeteilt und definiert den Koor- zahl der Arbeitsunfälle genannt. Der Indikator MTBF misst die mittlere Be-
dinatenpunkt eines KPIs aus der Beeinfluss- triebsdauer einer Anlage zwischen zwei aufei-
barkeit des Indikators durch die Prozessbetei- ··Quadrant III nanderfolgenden Ausfällen. Wenn die Verpa-
ligten und der allgemeinen Hebelwirkung auf Von entscheidender Bedeutung sind letztlich ckungsmaschine ausfällt und nicht für die
die verknüpften Erfolgsfaktoren. Die Einteilung diejenigen Messgrößen, die einen maßgebli- Produktion zur Verfügung steht, hat dieser
der Indikatoren in die Quadranten dient als chen Einfluss auf den Erfolg der umgesetzten Ausfall eine große Wirkung auf das Unterneh-
Handlungsrahmen zur Identifikation der „rich- Unternehmensstrategie haben bzw. eine posi- mensergebnis. Er lässt sich durch präventive
tigen“ KPIs. In einem exemplarisch dargestell- tive Wirkung auf das Unternehmensergebnis Instandhaltungsmaßnahmen absichern und
ten Projektbeispiel wurde der Verpa zulassen und gleichzeitig durch einen hohen ist bspw. eine klassische Steuerungsgröße für
ckungsprozess in einem mittelständi Beeinflussungsgrad charakterisiert sind. Alle die Beurteilung der Leistungsfähigkeit der In-
schen Unternehmen an einer horizontalen Indikatoren in diesem Quadranten sind die standhaltungsabteilung und für den War-
Schlauchbeutelmaschine untersucht. Die effizientesten Messgrößen im Unterneh tungszustand der Maschine. Zur Vollständig-
Auswertung der verteilten Kriterienkataloge men und eignen sich in besonderem Maße keit wäre hier auch die Messgröße MTTR
unter den Mitarbeitern der Verpackungsabtei- als KPIs. Im Projektbeispiel wurde die Mess- (Mean Time To Repair) denkbar, die angibt, wie
lung ergab folgende Zuordnung: größe Anlagenverfügbarkeit [%] eindeutig zu- schnell eine Störung beseitigt wird. Grund-
geordnet. Die Anlagenverfügbarkeit berechnet sätzlich sollten diese Messgrößen isoliert be-
··Quadrant I das Verhältnis zwischen tatsächlicher Maschi- trachtet werden, da sie mit hohem Einfluss auf
Nach dem Urteil der beteiligten Mitarbeiter wird nenlaufzeit zur geplanten Arbeitszeit nach die Unternehmensstrategie wirken, und durch
der Messgröße Ausschussquote im untersuch- Schichtmodell. Sie wird durch Maschinen- Präventivmaßnahmen abzusichern sind.
ten Verpackungsprozess eine geringe Bedeu- und Werkzeugstörungen reduziert.
tung beigemessen. Durch Beobachtung des
Verpackungsprozesses und Auswertung der Die Gesamtmenge der verpackten Gutstück- Steuerung mit KPIs
zurückgemeldeten Betriebsdaten hat sich die beutel (Ist-Produktion) ist aus Sicht des Unter-
Einschätzung der Mitarbeiter bestätigt. Der In- nehmens ein Leistungsindikator für den Ab- KPIs und Kennzahlen sind die Basis einer er-
dikator Ausschussquote wird nicht als relevan- schluss eines Fertigungsauftrages im Verpa- folgreichen Unternehmenssteuerung. Sie bil-
te Messgröße berücksichtigt. Grundsätzlich ckungsprozess. Der Ist-Takt [Anzahl Packungen den die komplexen Strukturen eines Unterneh-
sind Indikatoren in diesem Quadranten als pro Minute] gibt die Bearbeitungsgeschwindig- mens ab und ermöglichen auf diese Weise
Messgröße vollkommen ungeeignet und keit des Verpackungsprozesses wider. Beide eine regelmäßige Positionsbestimmung und
aufgrund ihrer geringen Bedeutung im Beein- Messgrößen sind als KPIs im Berichtswesen einen Blick voraus auf zukünftige Entwicklun-
flussungsgrad und in der Hebelwirkung zu ver- der Produktion zu berücksichtigen. Aus be- gen. Neben der betriebswirtschaftlichen Aus-
nachlässigen. triebswirtschaftlicher Sicht ist bei der Auswahl wahl und Ableitung geeigneter KPIs geht es in
geeigneter KPIs ein praktikables Maß zwischen einem weiteren wichtigen Schritt darum, einen
··Quadrant II notwendigen und redundanten KPIs anzuwenden ganzheitlichen Führungsprozess zu etablieren.
Messgrößen, die unmittelbar durch das (Anmerkung des Autors: Im dargestellten Bei- Die Steuerung mit Schlüsselindikatoren ist
Verhalten der Mitarbeiter im Prozess zu spiel trifft dieser Fall auf die Ist-Produktion zu). ein Lernprozess für Management und Be
beeinflussen sind, und eine geringe allgemei- teiligte, der sich schrittweise im Unter
ne Hebelwirkung auf die verknüpften Erfolgs- ··Quadrant VI nehmen etablieren muss. Die Arbeitsweise
faktoren respektive auf das Unternehmenser- Die Messgröße MTBF (Mean Time Between der Mitarbeiter muss sich umstellen und so in
gebnis haben, rücken in den Betrachtungs Failure) hat nach Einschätzung der Verpa- den Köpfen verankert sein, dass sämtliche Ak-
fokus und sind zu überwachen. Oftmals ver- ckungsmitarbeiter eine große Hebelwir tivitäten in der Produktion auf die Erfüllung der
ändern oder verschieben sich Parameter im kung auf das Unternehmensergebnis, vorgegebenen Standards und Prozessziele
Laufe der Zeit und werden plötzlich relevant. lässt sich aber nur geringfügig durch den ausgerichtet sind.
Autor Der Umsetzungsprozess ist unternehmensindi-
viduell zu erstellen und bildet den übergeordne-
Dipl.-Kfm. (FH) Thorsten Steinhardt ten Handlungsrahmen zur systematischen und
ist Manager Finance bei Buchalik Brömmekamp Unternehmens- strukturierten Auseinandersetzung mit der
beratung GmbH. Er beschäftigt sich mit der Restrukturierung und
Sanierung mittelständischer Unternehmen. Dabei stehen die Mög-
Wirtschaftlichkeit der Fertigungsprozesse. Er
lichkeiten der Sanierung unter Insolvenzschutz (ESUG, Eigenver- ist vom Grundsatz so aufgebaut, dass er defi-
waltung und Schutzschirmverfahren) im Mittelpunkt. nierte Prozessziele, die dazu passende Mess-
E-Mail: thorsten.steinhardt@buchalik-broemmekamp.de größen und die hierzu abgeleiteten Maßnah-
54 men verbindet. Diese Verknüpfung ist vonCM Januar / Februar 2018
·· Erfassung der zurückgemeldeten Ist-Daten
Die Rückmeldung von Ist-Daten aus der Pro-
duktion erfolgt in der Regel automatisiert. Die
Informationen werden direkt aus der Maschi-
nensteuerung ausgelesen und in einer zentra-
Kontrolle: Vorgabe: len Datenbank in Echtzeit erfasst. Die Vorteile
Festlegung von von Echtzeitsystemen sind eindeutig: Die
Management von
Standards für den
Maßnahmen Rohdaten werden automatisch per System auf-
Prozess
bereitet, liefern eine verlässliche Datenbasis
und stehen den Berichtsempfängern aktuell
und direkt zur Verfügung. Häufig werden die
Umsetzung: wichtigsten Leistungstreiber pro Maschine und
Planung und Erfassung: Fertigungsauftrag auf Großanzeigen in der Pro-
Umsetzung von Erfassung von duktion unmittelbar visualisiert.
Maßnahmen Ist-Daten
··Analyse der Ursachen und Abweichun
Analyse: gen
Ursachen In der Abweichungsanalyse werden die Ergeb-
und Soll-Ist nisse bewertet und letztendlich die Wirtschaft-
Vergleich lichkeit der Fertigungsprozesse überprüft. Sie
ist Grundlage zur Planung und Ableitung mögli-
cher Aktivitäten zur Verbesserung. Verbesse-
rungsprozesse setzen möglichst umfassende
Abb. 2: Führungsprozess Steuerung mit KPIs
Kenntnisse über Ursachen, Häufigkeit und Aus-
enormer Bedeutung, da sie das Zusam Identifikation von Problemen. Die Arbeitspro- maß von Verlustquellen und Abweichungen vo-
menspiel der einzelnen Bausteine des Re zesse werden in der täglichen Fabrikpraxis raus, die zu erarbeiten sind. Die Optimierung
gelkreises bewirkt. Die einzelnen Umset- durch permanente Einflüsse verändert. Diese von Fertigungsprozessen erfolgt nicht am
zungsphasen sind dabei dauerhaft in einem Veränderungen führen zu Abweichungen im Schreibtisch, sondern am Ort der Wert
kontinuierlich angelegten Verbesserungspro- Prozess. Abweichungen entstehen zum Bei- schöpfung.
zess zu durchlaufen. Kontinuierliche Verbesse-
spiel, wenn neue Mitarbeiter angelernt wer-
rung bedeutet, dass alle Prozesse gleichzeitig
den müssen oder wenn neue Materialien und Der Bericht zur Abweichungsanalyse ist
und regelmäßig verbessert werden. Werkzeuge aufgrund von Produkt- und Pro- aktivitätsorientiert zu gestalten. Der Emp-
grammänderungen verändert werden müs- fänger sollte auf einen Blick erkennen, woher
··FestlegungAbbildung 2: Führungsprozess
von Standards und Vorgaben sen.Steuerung
Standardsmit sindKPIs
so lange vorgegeben, wir kommen, wohin wir wollen, wo wir aktuell
für den Prozess bis sich durch eine Verbesserungsmaß stehen und wie die aktuelle Situation der
Standards und Vorgaben sind ein wichtiges nahme ein stabiler neuer Prozess mit ei Zielerreichung ist. Mit Hilfe des Ampelsignals
Bindeglied zwischen Produktionszielen, Pro- ner neuen Vorgabe gebildet hat. Sie gelten wird der aktuelle Zielerreichungsgrad visuali-
zessen und Maßnahmen zur kontinuierlichen daher nur temporär, werden laufend überprüft siert. Bei einem roten Signal müssen aktiv
Verbesserung. Sie werden eingesetzt, um den und neu festgelegt. Maßnahmen ergriffen werden. Gelb bedeutet,
Prozesszustand zu erhalten und dienen der dass der Prozess analysiert werden muss, um
① ② ③ ④
ACT 20XX Zielerreichungsgrad 20YY ACT 20YY BUD 20YY Status
KPIs
kumuliert Jan Feb Mrz kumuliert kumuliert
Ist-Produktion [Packungen] 20.245 1,09 1,13 1,03 20.098 15.960 1,08
Ist-Takt [Packungen / Minute] 25,0 1,08 0,93 0,98 23,6 26,0 1,00
Anlagenverfügbarkeit [%] 97,5 0,97 0,98 0,96 96,9 97,5 0,97
① Vergangenheit: Wo kommen wir her?
② Gegenwart: Wo stehen wir?
③ Zukunft: Wo wollen wir hin?
④ Signalampel: Wie ist die Situation?
Abb. 3: Beispiel KPI-Report 55Unternehmenssteuerung mit KPIs in der Produktion
ggfs. erste Maßnahmen einzuleiten. Ist der dass die Auswahl der KPIs stetig auf Aktualität die Produktionsberichte integriert werden,
Zielerreichungsgrad grün, wird der Prozess be- und Relevanz hin überprüft und falls notwendig um eine schnelle und durchgängige Analyse
obachtet, da aktuell keine Maßnahmen erfor- flexibel angepasst wird. von Abweichungen und zukünftigen Entwick-
derlich sind. lungen zu ermöglichen.
Mit Industrie 4.0 werden zukünftig besondere
··Planung und Umsetzung von Maßnah Herausforderungen an das KPI-Reporting von
men Produktionsprozessen gestellt. Die Berichtsfre- Literatur
Kontinuierliche Verbesserungsprozesse beinhal- quenz wird immer kürzer und das auswertbare
ten in der Praxis häufig eine Vielzahl von Einzel- Datenvolumen immer umfangreicher. Die Ist- Akin E., Gerberich W., Schulze U.: Das dyna-
projekten, Maßnahmenpaketen und Aufgaben, Daten werden direkt erfasst und verarbeitet. Es mische Führungscockpit als Management-Inst-
die geplant und umgesetzt werden müssen. Die gibt keine zeitliche Verzögerung zwischen Er- rument für die Kennzahlenorientierte Unterneh-
wichtigsten Maßnahmen sollten zuerst be fassung, Analyse und Aufbereitung. Aus den mensführung im Mittelstand, in: Controller Ma-
arbeitet werden. Maßnahmen müssen hin- zurückgemeldeten Rohdaten werden in Echtzeit gazin, 37. Jg. (2012), Heft 1.
sichtlich Umsetzungsgeschwindigkeit und Nut- aufschlussreiche Informationen generiert. Eine Fleig, Jürgen: Key Performance Indicators,
zen für die angestrebte Prozessverbesserung pri- effiziente Gestaltung der Reportingprozes www.business-wissen.de, Internetabruf
orisiert werden. Es muss klar geregelt sein, wer se durch schnelle und automatisierte Be 03/2017.
die Umsetzung der angestrebten Maßnahmen reitstellung der Ist-Daten in standardisier Gerberich W., Schmid, D.: Faktoren einer er-
verantwortet, wann mit der Umsetzung begon- ten Berichten ist hierfür notwendig. Die Ab- folgreichen Unternehmensentwicklung, in:
nen wird und in welchem Zeitraum diese ent- frage der Reports erfolgt dann über mobile KMU-Magazin (2014), Heft Nr. 12.
sprechend abzuschließen sind. Endgeräte. Dies hat zur Folge, dass die bereit- Höfer, Alexander: Kennzahlen für die markt-
gestellten Informationen nicht mehr statisch synchrone Produktion, Praxisseminar: Lean
··Kontrolle der Umsetzung (Maßnahmen sind, sondern interaktiv und kommentierungs- Production – Kennzahlen für die effiziente Pro-
management) fähig. Auf diese Weise wird die Regelkommuni- duktion, Mönchengladbach 13.05.2014.
Viele Einzelmaßnahmen und -aufgaben sind di- kation im Unternehmen zwischen Management Horvath & Partners Management Consultants:
rekt miteinander vernetzt und voneinander ab- und Mitarbeiter unterstützt. Im Tagesgeschäft KPI Studie 2013 – Effektiver Einsatz von Kenn-
hängig. Dies führt zwangsläufig zu einer hohen benötigen die Entscheider und Führungskräfte zahlen im Management Reporting, www.hor-
Komplexität und Zeitabhängigkeit, die es zu be- flexible Auswertungen, um kurzfristig auftau- vath-partners.com, Internetabruf 03/2017.
herrschen gilt. Zur Steuerung von Umsetzungs- chende Fragestellungen aus verschiedenen Reitz, Andreas: Lean TPM, in 12 Schritten
prozessen ist hierfür ein zielgerichtetes und Blickwinkeln beantworten zu können. Entschei- zum schlanken Managementsystem, München
systematisches Vorgehen erforderlich. Ein pro- dend ist hier die kontinuierliche und systemati- 2008.
fessionelles Maßnahmenmanagement und sche Überwachung produktionskritischer KPIs Steinhardt, Thorsten: OEE-Management, Hin-
-controlling fördert den Arbeitsablauf einzelner im Sinne einer integrierten Frühwarnung. Der weise zur praktischen Umsetzung, in: Controller
Verbesserungsteams und koordiniert dabei Trend geht dahin, dass zukünftig verstärkt Magazin, 36. Jg. (2011), Heft 5.
gleichzeitig den Informationsfluss und die Ver- Prognose und Simulationsrechnungen in
folgung des Projektfortschritts.
Fazit und Ausblick Controller Praxis
Key Performance Indicators sind ein wichtiges Dieses Buch ist der ideale Begleiter im
Steuerungsinstrument im Controlling. Sie er- Controlling-Alltag und zeigt Ihnen die Ent-
möglichen die Kontrolle und Optimierung von wicklung zum Business-Partner des Ma-
Prozessen und schaffen dabei gleichzeitig die nagements auf. Praxisnahes Controller-
notwendige Transparenz, um einen Beitrag zur Wissen und alle Aspekte der Unterneh
Erreichung der Unternehmensstrategie zu ge- mensführung von den Experten der CA
währleisten. Sie dienen also zur Entschei- controller akademie.
dungsunterstützung und tragen zur Verhaltens-
steuerung im Unternehmen bei. Um eine aus Autoren: Albrecht Deyhle, Klaus Eiselmayer,
gewogene Steuerung zu gewährleisten, Guido Kleinhietpaß
sind die Indikatoren individuell auf die je Hardcover: 352 Seiten, Euro 49,95
weilige Branche und Unternehmensstrate Bestellung unter: www.vcw.de
gie einzurichten. Ein wesentlicher Erfolgsfak-
56 tor in der betrieblichen Praxis besteht darin,Sie können auch lesen
