Wirksame Beteiligungssteuerung mit einem Public Corporate Governance Kodex
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Wirksame Beteiligungssteuerung
mit einem Public Corporate
Governance Kodex
Sieben Empfehlungen für die Steuerung von Beteiligungen
der öffentlichen Hand und welche Rolle ein PCGK hierbei
spielen kann
In Deutschland gibt es mehr als 1. Akzeptierte Spielregeln für
18.500 Unternehmen der öffent- alle Beteiligten schaffen: „Ein Kodex klärt personenunabhän-
lichen Hand, 88 Prozent davon Einen PCGK zur Standardisie gig die Prozesse, dies wird von
rung nutzen allen beteiligten Akteuren auch so
auf kommunaler Ebene. Der
akzeptiert.“
Bund, die meisten Bundesländer Ein besonders starker Effekt von PCGKs
Leitung Beteiligungsmanage
sowie rund 40 Großstädte haben liegt in ihrem Beitrag zu deutlicheren
ment einer Großstadt
Standards und Regelungen für die Betei-
in den vergangenen 15 Jahren
ligungssteuerung, Unternehmensführung
jeweils einen eigenen Public und -aufsicht. Dies trägt insbesondere
Corporate Governance Kodex zu einer klareren Festlegung der Gesell- Geschäftsleitungen, die Aufsichtsrats-
(PCGK) eingeführt, um Stan- schafterrolle, einer verbesserten Einhal- mitglieder und die Beteiligungsverwal-
dards für die Steuerung, Leitung tung von vordefinierten Entscheidungs- tung auch im Konfliktfall berufen können.
und Überwachung ihrer Unter- abläufen sowie zu einem rollenkonfor Gerade bei solchen zentralen Akteurs-
meren Verhalten der unterschiedlichen gruppen, die recht häufig einer personel
nehmensbeteiligungen zu setzen
Beteiligten bei (vergleiche auch Ergeb- len Fluktuation unterworfen sind – wie
sowie diese Grundsätze trans- nisse der Befragung in Abbildung 1). Auf die Aufsichtsratsmitglieder öffentlicher
parent zu kommunizieren. besonders hohe Zustimmung trafen in Unternehmen –, ist dies hilfreich.
der Befragung zudem die Aussagen, dass
Die Bewältigung der Folgen der Neben Bund und Bundesländern sollten
ein PCGK die beteiligten Akteure bei ihrer
Corona-Krise steigert nachhal- daher auch große und mittelgroße Kom-
Arbeit unterstützen könne sowie rele-
tig auch die Anforderungen an munen mit einem relevanten Beteili-
vante Hinweise zu wichtigen Aspekten
gungsportfolio einen PCGK entwickeln
das öffentliche Beteiligungs liefere, die in Gesetzen nicht mit dieser
und vor Ort nutzen.
management – hierbei können Präzision angesprochen werden könn-
PCGKs helfen. ten. Ein PCGK trage demnach auch zu
einer guten und verantwortungsvollen 2. Anforderungsgerechte
Basierend auf einer erstmaligen Public Corporate Governance bei den Ausgestaltung: Den PCGK par
deutschlandweiten Erhebung Geschäftsleitungen, Aufsichtsräten und tizipativ entwickeln und Ver
zu Effekten solcher Kodizes Beteiligungsverwaltungen bei. gleichsmöglichkeiten nutzen
möchten wir Empfehlungen für Die Ergebnisse zeigen, dass ein Kodex Mit den höchsten Zustimmungswert in
die zukünftige Beteiligungs einen klaren Nutzen als Ordnungsinstru- unserer Erhebung erreichte die Aussage,
ment entfalten kann und zur personen dass die Effekte eines PCGK maßgeblich
steuerung mithilfe eines PCGK
unabhängigen Standardisierung der Be davon abhängen, ob die relevanten Pro
aussprechen. teiligungssteuerung beiträgt. Es werden bleme anforderungsgerecht angespro-
allgemein anerkannte Spielregeln bei der chen werden. Je nach Gebietskörper-
Gefördert durch
tatsächlichen Beteiligungssteuerung vor schaft und Beteiligungsportfolio können
Ort geschaffen, auf die sich die ver sich dabei sehr unterschiedliche Anforde-
schiedenen beteiligten Akteure wie die rungen ergeben. Damit die getroffenen
© 2021 Institut für den öffentlichen Sektor e.V. Alle Rechte vorbehalten.2 Wirksame Beteiligungssteuerung mit einem Public Corporate Governance Kodex
Abbildung 1: Zustimmung zu Effekten eines PCGK auf das Zusammenwirken von Akteursgruppen
Ein PCGK trägt zu … N = 112 –116; Mittelwerte am Balkenende
… klareren Standards und Regelungen für die
Beteiligungssteuerung und Unternehmensführung / 4,2
-aufsicht bei.
… einer klareren Festlegung der Rolle der jeweiligen
4,0
Gebietskörperschaft als Anteilseignerin bei.
… einer verbesserten Einhaltung von vordefinierten
Entscheidungsabläufen bei den beteiligten Akteu 3,9
rinnen und Akteuren bei.
… einem rollenkonformeren Verhalten bei den
3,7
beteiligten Akteurinnen und Akteuren bei.
… einer besseren Mandatsbetreuung bei. 3,6
… einer besseren Zusammenarbeit zwischen dem
3,6
Aufsichtsgremium und der Geschäftsführung bei.
… einem besseren Informationsaustausch und
besserer Zusammenarbeit zwischen öffentlichen 3,5
Unternehmen und der Verwaltung bei.
0% 20 % 40 % 60 % 80 % 100 %
stimme voll und ganz zu (5) stimme eher zu (4) teils/teils (3) stimme eher nicht zu (2) stimme überhaupt nicht zu (1)
Quelle: Studie des Lehrstuhls für Public Management & Public Policy der Zeppelin Universität Friedrichshafen und des Instituts für den öffentlichen Sektor
Regelungen in einem PCGK auch von basis zur Entwicklung individuell vor Ort bietet die Chance, für die unterschiedli-
allen Beteiligten akzeptiert und gemein- passender Regelungen genutzt werden. chen Akteure auf Gesellschafter- und
sam gelebt werden, sollten die unter- Die große Mehrheit unserer Befragungs- Unternehmensebene aufeinander auf-
schiedlichen Akteursgruppen – wie Ge- teilnehmer sah in der Entwicklung des bauend Verantwortlichkeiten festzule-
schäftsleitungen, Aufsichtsratsmitglieder, Musterkodex tendenziell die Chance, eine gen. In einer Balance von Fach- und
Gesellschaftervertreter und die beteili- neutrale und fundierte Grundlage zur Ver- Wirtschaftlichkeitszielen kann somit der
gungsführenden Stellen – bei der Aus fügung zu stellen und somit eine Unter- öffentliche Zweck heruntergebrochen
arbeitung und Abstimmung des Kodex stützung bei der Etablierung neuer werden und als abgestimmter strategi-
explizit eingebunden werden. PCGKs in den jeweiligen Gebietskörper- scher Leitfaden für die Unternehmens-
schaften zu liefern. steuerung dienen.
Einzelne Geschäftsleitungen öffentlicher
„Im Zuge der Kodexeinführung
Unternehmen berichteten im Rahmen
hatten wir intensive Diskussionen 3. Strategie statt Tagespolitik:
der Fokusgruppe, dass die in ihrem PCGK
mit der politischen Ebene. Zielsteuerung im PCGK
normierten Prozesse in Bezug auf Ziel-
Seitdem wird das Beteiligungs verankern
setzungen der Beteiligungsunternehmen
management seitens der Politik
Der öffentliche Zweck als Existenzbe- eine Grundlage bereitstellen würden,
viel stärker als Ansprechpartner
rechtigung stellt für ein Unternehmen der kurzfristig gewünschte Zieländerungen
wahrgenommen.“
öffentlichen Hand einen wesentlichen seitens der Politik abzuwehren bzw.
Leitung Beteiligungsmanage
Referenzpunkt für ein weitergehendes durch entsprechende Kompensationen
ment einer Kommune
Zielsystem dar. Die Darstellung des abzumildern. Andere Fokusgruppenteil-
Unternehmensgegenstands in der Sat- nehmer waren hingegen der Ansicht,
zung des Unternehmens erfüllt dabei dass sich die Politik auch durch entspre-
Während in Bund und Ländern die Betei-
die Anforderung an ein ausdifferenziertes
ligungssteuerung in der Regel als Exeku-
und messbares Zielsystem in aller Regel
tivaufgabe angesehen wird, betrifft eine
nicht. In zahlreichen PCGKs von Ländern „Im Kodex festgelegte Zielbil-
solche Einbindung in Kommunen regel-
und Kommunen – und mit der Neufas- dungsprozesse stellen für uns als
mäßig auch die politische Ebene.
sung im Jahr 2020 auch im PCGK des Beteiligungsunternehmen durch-
Dabei sollten Vergleichsmöglichkeiten Bundes – finden sich daher Vorgaben zur aus eine Grundlage bereit, über
wie der Deutsche Public Corporate Erstellung und Operationalisierung von raschende und unbegründete Ziel
Governance Musterkodex (D- PCGM), Zielsystemen bzw. Zielbildern für die änderungen abzuwehren.“
bereits bestehende PCGKs im gleichen einzelnen Beteiligungsunternehmen. Die Mitglied der Geschäftsführung
Bundesland oder auch der kürzlich novel- Verankerung von Vorgaben zu solchen eines Landesunternehmens
lierte PCGK des Bundes als Diskussions- Zielbildungsprozessen in einem PCGK
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Abbildung 2: Zustimmung zu Effekten eines PCGK auf die Erreichung von übergreifenden Wirkungszielen
Ein PCGK trägt zu … N = 120; Mittelwerte am Balkenende
… einer Steigerung des Vertrauens in Politik,
4,0
Verwaltung und öffentliche Unternehmen bei.
… einer nachhaltigeren Sicherung des öffentlichen
Interesses und einer Ausrichtung der öffentlichen 3,6
Unternehmen am öffentlichen Auftrag bei.
… einer besseren Zielerreichung (Effektivität) bei der
3,2
Erfüllung öffentlicher Aufgaben bei.
… einer besseren Wirtschaftlichkeit (Effizienz) bei
2,9
der Erfüllung öffentlicher Aufgaben bei.
0% 20 % 40 % 60 % 80 % 100 %
stimme voll und ganz zu (5) stimme eher zu (4) teils/teils (3) stimme eher nicht zu (2) stimme überhaupt nicht zu (1)
Quelle: Studie des Lehrstuhls für Public Management & Public Policy der Zeppelin Universität Friedrichshafen und des Instituts für den öffentlichen Sektor
chende Kodexregelungen nicht von kurz- abweichen, müssen dies allerdings in
fristigen Kursänderungen bei der Beteili- „Direkte Auswirkungen des PCGK einer jährlichen Entsprechenserklärung
gungspolitik abhalten lassen würde. auf die Finanzergebnisse können offenlegen und begründen. Hierdurch
wir nicht messen. Durch die im wird der Heterogenität der einzelnen
Kodex institutionalisierten Zielver- Beteiligungsunternehmen stärker Rech-
4. Keine eierlegende Woll
einbarungsgespräche bekommen nung getragen, als dies in einer für alle
milchsau: Den PCGK nicht mit
wir aber verlässlichere Planzahlen.“ gleichermaßen verbindlichen Richtlinie
unrealistischen Erwartungen
Leitung Beteiligungsmanage der Fall ist.
überfrachten
ment einer Großstadt
Fast 90 Prozent unserer Befragungsteil-
Ein PCGK hat neben der dargestellten
nehmer wiesen diesem Prinzip eine zen-
standardsetzenden Ordnungsfunktion
trale Bedeutung zu. Die Abgabe einer
vielfältige weitere Nutzenpotenziale. So sichtlich weiterer unmittelbarer Wirkun-
Entsprechenserklärung trage dabei nach
erreichte in unserer Befragung die Aus- gen verbunden werden sollten. Nur eine
Überzeugung der meisten Befragten zu
sage, dass die Anwendung eines PCGK Minderheit der Befragungsteilnehmer
einer zusätzlichen Reflexion bei den betei-
auch zur Steigerung des Vertrauens in glaubte, dass ein Kodex sich auch auf
ligten Akteuren (zum Beispiel Geschäfts-
Politik, Verwaltung und öffentliche Unter- eine höhere Effektivität und Effizienz bei
leitung, Aufsichtsgremium) und Adres
nehmen beitrage, einen sehr hohen der Erfüllung öffentlicher Aufgaben aus-
saten (wie Beteiligungsmanagement,
Zustimmungswert. Auf hohe Zustim- wirke. Im Rahmen der Dokumentenana-
Öffentlichkeit) bei und sei auch für die
mung traf ebenfalls die Aussage, ein lysen konnte für das untersuchte Sample
Wirkung des Kodex von besonderer
PCGK leiste einen positiven Beitrag in zudem kein Zusammenhang zwischen
Bedeutung.
Bezug auf eine nachhaltige Sicherung einem PCGK und durchschnittlichen Ver-
des öffentlichen Interesses und die Aus- gütungshöhen von Geschäftsleitungen
richtung der betroffenen Unternehmen und Aufsichtsräten sowie bezüglich zen
„Gut begründete Abweichungen
an ihrem öffentlichen Auftrag (vgl. Abbil- traler Ergebniskennzahlen und der öffent-
in der Entsprechenserklärung soll-
dung 2). Zudem zeigten unsere Doku- lichen Unternehmensberichterstattung
ten nicht dämonisiert, sondern als
mentenanalysen, dass in Gebietskörper- beobachtet werden. Hier bedarf es
Normalfall angesehen werden.“
schaften, in denen ein PCGK eingesetzt jedoch weiterer großzahliger empirischer
Mitarbeiter einer beteiligungs
wird, ein höherer Veröffentlichungsgrad Analysen, um das Verständnis zu den
führenden Stelle des Bundes
hinsichtlich der individuellen Vergütung Wirkungen von PCGKs zu erweitern.
von Geschäftsleitungen und Aufsichts
räten der untersuchten Beteiligungsunter-
Einzelne in Deutschland existierende
nehmen vorlag. Auch zeigten sich (etwas 5. Comply or explain: Als jähr
PCGKs, die auf die Abgabe einer solchen
schwächer signifikante) positive Zusam- liches Reflexionsinstrument
Entsprechenserklärung verzichten, soll-
menhänge zwischen einem Kodexeinsatz verwenden
ten daher nicht als Vorbild für die Kodex-
und dem Frauenanteil in Aufsichtsräten
PCGKs sehen in aller Regel das „Comply- entwicklung dienen. Von den Befragten,
und Geschäftsleitungen der untersuch-
or-explain“-Prinzip vor. Die einzelnen die bereits einen Kodex umsetzen,
ten Unternehmen.
Beteiligungsunternehmen können dem- stimmte auch nur eine deutliche Minder-
Zugleich zeigten unsere Erhebungen, nach von allen mit dem Wort „Soll“ be- heit der zuweilen geäußerten Kritik zu,
dass mit einer Kodexeinführung keine schriebenen Empfehlungen – diese sind dass die Abgabe von Entsprechenserklä-
unrealistischen Erwartungshaltungen hin- praktisch das Herzstück des Kodex – rungen in der aktuellen Praxis zu einem
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großen bürokratischen Mehraufwand Abbildung 3: Eingesetzte Regelwerke und Qualität der Public Corporate Governance
führe. Wie schätzen Sie persönlich die Qualität der Public Corporate Governance in Ihrer
Gebietskörperschaft gesamtbetrachtend ein?
Vergangene Analysen auf Kommunal-
und Bundesebene zeigen, dass die sehr hoch10
Unternehmen der öffentlichen Hand in
9
aller Regel nur sehr vereinzelt Abwei-
chungen von den jeweiligen Kodex 8
7,3
empfehlungen kommunizieren und eine 7
hundertprozentige Umsetzung aller Kodex 6
5,9
empfehlungen häufig als der anzustre- 5,3
5,0
5
bende Standard angesehen wird. Sowohl
unsere Befragungs- als auch die Fokus- 4 3,8
gruppenteilnehmer bemängelten, dass 3
häufig in der Praxis noch nicht richtig
2
verstanden werde, dass ein situations-
gerechtes und transparent erklärtes Ab sehr niedrig1
weichen von einzelnen Kodexempfeh- 0
lungen kein Mangel, sondern Ausdruck Gesamt PCGK und nur PCGK nur weder PCGK
(N = 121)* Beteiligungs liegt vor Beteiligungs noch
einer guten Corporate Governance sein richtlinie vor- (N = 14) richtlinie Beteiligungs
könne. Dies ist ein zentraler Punkt, an handen (N = 28) liegt vor (N = 26) richtlinie
liegt vor
dem alle Beteiligten bei der Weiterent- * davon N =11 ohne Angabe zu eingesetzten Regelwerken (N = 42)
wicklung der Public Corporate Gover-
nance in Deutschland gemeinsam arbei- Quelle: Studie des Lehrstuhls für Public Management & Public Policy der Zeppelin Universität Friedrichshafen
und des Instituts für den öffentlichen Sektor
ten sollten.
6. PCGK und Beteiligungs
Gebietskörperschaft. Die Befragten stuf- den, welche Kodexempfehlungen in wel-
richtlinie: Ergänzend statt
ten dazu diese Qualität auf einer 10er cher Art umgesetzt werden und wo es
alternativ einsetzen
Skala von 1 („sehr gering“) bis 10 („sehr ggf. auch gut begründeter Abweichun-
Häufig werden eine klassische Beteili- hoch“) ein. Die mit Abstand höchsten gen bedarf. Dies ist ein fortlaufender
gungsrichtlinie und ein PCGK als alterna- Einschätzungswerte wurden erzielt, wenn Prozess, der regelmäßig zwischen den
tive Steuerungsinstrumente angesehen. sowohl ein PCGK als auch eine Beteili- Unternehmensgremien abgestimmt und
Unsere Befragungsergebnisse zeigen gungsrichtlinie vorhanden war (vergleiche überprüft werden muss.
hingegen eindeutig, dass beide Instru- Abbildung 3).
mente einander sinnvoll ergänzen und im
Zusammenspiel zu einer besonders wir- „Wenn das Bewusstsein vorhan-
7. Umsetzung im Fokus:
kungsvollen Beteiligungssteuerung bei- den ist, dann merken die Unter-
Die Arbeit beginnt nach der
tragen können. Beide Regelwerke haben nehmen, dass es sich beim Kodex
Kodexentwicklung
dabei unterschiedliche primäre Adressa- nicht nur um ein Regelwerk han-
ten (PCGK: häufig primär Unternehmens- Ein großer Teil der Arbeit beginnt erst delt, sondern dass die Vorgaben
organe; Beteiligungsrichtlinie: primär Be- nach offizieller Verabschiedung des gelebt werden wollen.“
teiligungsverwaltung). Kodex. Die Effekte des PCGK hängen Leitung Beteiligungsmanage
gemäß sehr hohen Zustimmungswerten ment einer Kommune
In unserer Befragung zeigte sich ein
der Befragten insbesondere auch davon
deutlicher positiver Zusammenhang zwi-
ab, wie er im Alltag tatsächlich umgesetzt
schen dem kombinierten Einsatz dieser
wird. Das Kodex-Dokument wirkt nicht Erfahrungsgemäß nimmt die erste voll-
beiden Instrumente und der subjektiv
von allein, sondern muss in die bestehen- ständige Umsetzung einen längeren Zeit-
wahrgenommenen Qualität der Public
den Prozesse der Beteiligungssteuerung raum in Anspruch – und auch danach
Corporate Governance in der eigenen
integriert werden. Hierzu sind unter ande- sollte die Thematik mindestens jährlich im
rem Unternehmenssatzungen und Ver- Zuge der Erstellung der Entsprechens
träge anzupassen, Berichtsstrukturen zu erklärung zum Kodex in den Unterneh-
„Ohne Kodex fehlt uns das Gerüst
überarbeiten und vieles mehr. mensgremien thematisiert werden.
für die Berichterstattung der
Unternehmen, in der Beteiligungs- Zum einen kommt der Organisationsein-
richtlinie werden Prozesse auf heit Beteiligungsmanagement dabei eine
Gesellschafterseite konkretisiert.“ zentrale Rolle zu, zum anderen müssen
Stabstelle Beteiligungs die Unternehmensgremien in den einzel-
management einer Großstadt nen Beteiligungen sich explizit mit den
neuen Vorgaben befassen und entschei-
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Fazit in den jeweiligen Gebietskörperschaften
partizipativ und unter Zuhilfenahme von
Vorlagen erfolgen, zum Beispiel des
Auch bei der weiteren Bewältigung der
Folgen der Corona-Pandemie für Unter-
nehmen der öffentlichen Hand könnten
Unsere bundesweite Studie hat gezeigt,
Deutschen Public Corporate Gover- Kodizes eine neue Bedeutung bekom-
dass der Einsatz eines Public Corporate
nance-Musterkodex bzw. Kodizes ver- men. Zahlreiche öffentliche Unterneh-
Governance Kodex die betroffenen
gleichbarer Gebietskörperschaften. Für men wie Verkehrsunternehmen, Messe-
Akteure auf vielfältige Weise bei der
öffentliche Unternehmen besonders rele- gesellschaften oder (spätestens nach
Steuerung, Leitung und Überwachung
vante Themenfelder wie eine funktionie- dem Auslaufen entsprechender Bundes-
von Unternehmen der öffentlichen Hand
rende Zielsteuerung zur Operationalisie- hilfen) auch Kultureinrichtungen sehen
unterstützen und zu einer Qualitätsstei-
rung des öffentlichen Zwecks können sich teilweise existenzbedrohenden Risi-
gerung der vor Ort verwirklichten Public
durch einen PCGK ebenso effektiv ken gegenüber. Zudem könnte sich das
Corporate Governance beitragen kann.
adressiert werden wie weitere zentrale Beteiligungsportfolio der öffentlichen
Die nachhaltig gelebte Kodeximplemen-
Reformstränge in der Unternehmens- Hand durch Kapitalhilfen bei privaten
tierung kann einen großen Schritt von
steuerung, zum Beispiel Nachhaltigkeits- Unternehmen bzw. weiter fortschrei
einer reinen Beteiligungsverwaltung hin
management, Diversität oder Risiko- und tenden Rekommunalisierungsprozessen
zu einem aktiven Beteiligungsmanage-
Compliancemanagement. Dies gelingt vergrößern. Beide Beispiele belegen
ment darstellen.
am besten, wenn die Kodexbestim steigende Anforderungen an die Beteili-
Für den erfolgreichen Einsatz eines mungen mit den sonstigen Elementen gungssteuerung und das Beteiligungs-
PCGK sollten sowohl die Entwicklung als der Beteiligungssteuerung eng verzahnt management – und genau hierbei kön-
auch regelmäßige Evaluierungsprozesse werden. nen, wie gezeigt, PCGKs helfen.
Deutschlandweite Studie mit Vertreter / -innen von Bund, Ländern und Kommunen
Das Institut für den öffentlichen Sektor hat im Rahmen - innen) teil. In den drei Fokusgruppen einer qualitativen
der Studie „Effekte von Public Corporate Governance Forschungsmethode waren 18 Vertreter der öffentlichen
Kodizes“ in Kooperation mit dem Lehrstuhl für Public Hand einbezogen, darunter überwiegend Leiter / -innen /
Management und Public Policy der Zeppelin Universität Mitarbeiter / -innen von Beteiligungsverwaltungen, die
in Friedrichshafen erstmals systematisch deutschland- bereits einen PCGK nutzen. Sowohl bei der Befragung als
weite Erfahrungswerte mit dem Einsatz von PCGKs auch in den Fokusgruppen waren überwiegend Teil
erhoben. Darüber hinaus wurden einzelne beobachtbare nehmer / -innen der kommunalen Ebene (inklusive Stadt-
Unterschiede zwischen vergleichbaren Gebietskörper- staaten) vertreten – dies entspricht dem großen kommu-
schaften mit und ohne PCGK untersucht. Hierzu wurden nalen Anteil an öffentlichen Unternehmen und eingesetz-
im Jahr 2019 eine deutschlandweite Online-Befragung ten PCGKs in Deutschland. Jeweils rund 20 Prozent der
und drei Diskussionsrunden im Fokusgruppenformat Teilnehmer / -innen repräsentierten Bund und Flächen
durchgeführt. Zudem wurden die Jahresabschlüsse länder.
(im aktuellsten zum Analysezeitpunkt flächendeckend
verfügbaren Berichtsjahr 2016) und die Unternehmens- In der Befragung wurden den Teilnehmenden verschie-
webseiten der jeweils zehn größten Mehrheitsbeteili dene Aussagen zu Potenzialen und Effekten von PCGKs
gungen von Bund, Bundesländern und Landeshauptstäd- vorgelegt. Die Zustimmung bzw. Ablehnung der
ten sowie die Beteiligungsberichte der entsprechenden Teilnehmer / -innen zu den jeweiligen Aussagen wurde
Gebietskörperschaften analysiert. mithilfe einer üblichen 5-Punkte-Likert-Skala von 1
(„stimme überhaupt nicht zu“) bis 5 („stimme voll und
An der quantitativen Online-Befragung (im Folgenden: ganz zu“) gemessen. Bei der Interpretation der Ergeb-
Befragung) nahmen 168 Vertreter / -innen der öffentlichen nisse aus der Analyse der Jahresabschlüsse und Beteili-
Hand (insbesondere Vertreter / -innen von Beteiligungs- gungsberichte ist zu beachten, dass reine Zeitpunkt
verwaltung, Kämmerei und Rechnungsprüfungsamt / betrachtungen zugrunde lagen und zeitliche Entwicklun-
Rechnungshof sowie Hauptverwaltungsbeamte / -innen gen (zum Beispiel vor und nach Einführung eines PCGK)
und Geschäftsführer / -innen öffentlicher Unternehmen) sowie weitere mögliche externe Einflussfaktoren im
sowie 79 sonstige Sachkundige (insbesondere Wissen gewählten Studiendesign nicht ausreichend berücksich-
schaftler / -innen, Wirtschaftsprüfer / -innen und Berater / tigt werden konnten.
© 2021 Institut für den öffentlichen Sektor e.V. Alle Rechte vorbehalten.Autoren: Michael Plazek, Dr. Ferdinand Schuster (Institut für den öffentlichen Sektor e.V.), Prof. Dr. Ulf Papenfuß, Christian Arno Schmidt, Maximilian Haas (Zeppelin Universität, Friedrichshafen) Kontakt Institut für den öffentlichen Sektor e.V. Klingelhöferstraße 18 10785 Berlin Michael Plazek T +49 30 2068 2060 de-publicgovernance@kpmg.com www.publicgovernance.de Die enthaltenen Informationen sind allgemeiner Natur und nicht auf die spezielle Situation einer Einzelperson oder einer juristischen Person ausgerichtet. Obwohl wir uns bemühen, zuverlässige und aktuelle Informationen zu liefern, können wir nicht garantieren, dass diese Informationen so zutreffend sind wie zum Zeitpunkt ihres Eingangs oder dass sie auch in Zukunft so zutreffend sein werden. Niemand sollte aufgrund dieser Informationen handeln ohne geeigneten fachlichen Rat und ohne gründliche Analyse der betreffenden Situation. © 2021 Institut für den öffentlichen Sektor e.V. Alle Rechte vorbehalten.
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