Zum Erfolg verdammt - Der Kunde gibt das Tempo vor - Wie sich Handel und Industrie ändern müssen und wo die Potenziale in der Zusammenarbeit ...
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Zum Erfolg verdammt – Der Kunde gibt das Tempo vor
Wie sich Handel und Industrie ändern müssen
und wo die Potenziale in der Zusammenarbeit liegen
BVS Handelsverband Spielwaren | Köln, 06. März 2017
Prof. Dr. Arnold Weissman
Hier bild einfügen
Die Welt wird…
… eben anders … globaler
“Weiter wie bisher” kann somit Globale Verflechtung von
nicht die Lösung sein. Wirtschaft, Politik, Kultur und
Umwelt.
… individueller … digitaler
Die Anforderungen der Die Digitale Welt bestimmt unser
Menschen nach individuellen Leben in allen Bereichen und ist
und relevanten Lösungen ein Motor für Wachstum und
nimmt rasant zu. Beschäftigung.
… transparenter … vernetzter
Verbraucher treffen autonome Unternehmen, Käufer,
Entscheidungen und lösen sich Verkäufer, Produkte, Mensch
vom “Diktat” des Marketings. und Maschine sind zunehmend
vernetzt.
… volatiler … integrierter
Unser wirtschaftliches Umfeld Vor-/ oder nachgelagerte
verändert sich immer schneller Fertigungsstufen (Produktions-
und wird dabei zunehmend oder Handelsstufen) werden in
unberechenbar. einem Produktionsprozess
internalisiert.
Seite 2 17-03-06 | BVS Handelsverband Spielwaren © WeissmanGruppe
Disruptive Technologien
ARTIFICIAL SMART
INTELLIGENCE/ SMART LOGISTIC
MACHINE MACHINES/ - Drohnen/Roboter
LEARNING ROBOTICS - Uber
- „predictive shipping“
3D MANUFACTURING
HYPERCONNECTIVITY
On-Demand
-Internet/Cloud
Fertigung bzw.
-Mobile Technology
Individualisierung auf
-Internet Of Things
Ebene „SKU:1“
FUTURE OF
TELE-
NEUROTECH
COMMUNI-
CATION
AUGMENTED-/MIXED-/
VIRTUAL-REALITY
Seite 3 17-03-06 | BVS Handelsverband Spielwaren © WeissmanGruppe
Von der Pyramide zur Mumie im Sarg
2035:
35 %
über 60!
Quelle: Statistisches Bundesamt
Seite 4 17-03-06 | BVS Handelsverband Spielwaren © WeissmanGruppe
Individualisierung im Netz und stationär
Quelle: www.mymuesli.com
Seite 5 17-03-06 | BVS Handelsverband Spielwaren © WeissmanGruppe
Individualität auch Trend bei Onlinehändlern Ihrer Branche
Der Fokus der Online-Händler liegt oft auf der Präsentation der Standardprodukte.
Aber: poolpowershop bietet einen kundenorientierten Konfigurator an!
Seite 6 17-03-06 | BVS Handelsverband Spielwaren © WeissmanGruppe
The long tail Seite 7 17-03-06 | BVS Handelsverband Spielwaren © WeissmanGruppe
Handelstrends
Information &
Beratung
Expansion Long tail
Kunden- Preis-
integration management
Handelstrends
Emotionali-
Handelsmarken sierung
Marken-
positionierung Vertikalisierung
Cross-Channel
Seite 8 17-03-06 | BVS Handelsverband Spielwaren © WeissmanGruppe
Smartphone als täglicher Begleiter, um ...
einen Laden in der Nähe zu finden =
35 %
ein Foto von einem Produkt zu
machen, um damit Informationen
über das Produkt zu finden =
34 %
Für ca. 33 % der sogenannten Smart Natives ist das
Ihren Standort zu erfassen und Smartphone sehr wichtig.
Informationen zu Angeboten vor Ort Für ca. 12 % ist es unersetzlich!
zu erhalten =
Aber:
23 % Nur ca. 10 % besuchen Preisvergleichsportale per
Smartphone.
Bei vielen blieb es bei einem seltenen Abstecher.
Barcodes zu scannen, um weitere
Informationen zu erhalten = Vielmehr wird das Smartphone genutzt,
um per WhatsApp, Facebook, Instagramm, etc.
23 % Produkte zu teilen oder Meinungen einzuholen.
Seite 9 17-03-06 | BVS Handelsverband Spielwaren © WeissmanGruppe
Globetrotter Erlebnisfiliale – POE
„Point of Emotion“
Quelle: www.globetrotter.de
Seite 10 17-03-06 | BVS Handelsverband Spielwaren © WeissmanGruppeVertikalisierung der Wertschöpfungskette
Der Handel als Produzent oder der Produzent als Händler:
Vorwärtsintegration
Hersteller Einzelhandel Konsumenten
Rückwärtsintegration
Quelle: KMU Forschung Austria; Abbildung 5: Vertikalisierung der Wertschöpfungskette: Der Handel als Produzent oder der Produzent als Händler
Seite 11 17-03-06 | BVS Handelsverband Spielwaren © WeissmanGruppeCross-Channel versus Multi-Channel
Operating Stationärer Handel Multi-Channel Cross-Channel
Model
Kunde Ein Touchpoint Unabhängig agierende Mehrere Touchpoints als Teil
Touchpoints einer Marke
Händler Nur in einem Kanal Technische und funktionale Kundenwissen koordiniert &
operierend Silos strategisch eingesetzt
Mit Cross-Channel-Commerce wird aus verschiedenen Kanälen gesammeltes
Kundenwissen integriert und zur Ausgestaltung der Marktprozesse strategisch eingesetzt.
Seite 12 17-03-06 | BVS Handelsverband Spielwaren © WeissmanGruppeCross-Channeling – Standardlösung als Beispiel
Quelle: „Der vernetzte Laden“ von Dominik Brokelmann
Seite 13 17-03-06 | BVS Handelsverband Spielwaren © WeissmanGruppeHandelsmarken am Beispiel Fressnapf
• 11 exklusive Eigenmarken mit ca.
40 % Zielanteil
• Vom Discount bis zum
Premiumsegment werden alle
Preislagen abgebildet
Quelle: www.fressnapf.de
Seite 14 17-03-06 | BVS Handelsverband Spielwaren © WeissmanGruppeMöglichkeiten der Kundenintegration entlang der
Wertschöpfungskette
Quelle: www.ikea.com Quelle: www.nikeid.nike.com
Der Kunde ist heutzutage nicht mehr passives Mitglied des Wertschöpfungsprozesses,
sondern wird aktiv in die Wertschöpfungsaktivitäten des Unternehmens eingebunden.
Seite 15 17-03-06 | BVS Handelsverband Spielwaren © WeissmanGruppeDer Kunde will König sein
Quelle: Sturm und Drang
1960-1990 1990-2010 Ära der 2010-2030: Ära der
Ära der Hersteller und Produkte Dienstleistungen & Information Kundenerfahrung
Wertschöpfung im HABEN Wertschöpfung im SEIN Wertschöpfung im WERDEN
Bezahlt wird für Produktfeatures Bezahlt wird für immaterielle Bezahlt wird für persönliche
und materielle Werte; Marken Werte wie Zeit, Image und Weiterentwicklung. Marken teilen
reden über Produkt und Qualität Convenience, Marken erschaffen Visionen, ermöglichen Austausch
ikonische Markenleitbilder und und gemeinsames Wachstum
angenehme Erlebnisse
Prinzip: Handeln Prinzip: Behandeln Prinzip: Clienting
Fokus: Objekte Fokus: Subjekte Fokus: Interaktion
Wert: Besitz Wert: Convenience Wert: Selbstverwirklichung
Seite 16 17-03-06 | BVS Handelsverband Spielwaren © WeissmanGruppeWie muss der Handel reagieren
Quelle: BITKOM, 1000 Befragte ab 14 Jahren; *Mehrfachnennung möglich
Der Handel muss sich auf wesentlich besser informierte Kunden einstellen, um
die vom Kunden erwartete Fachkompetenz weiterhin sicherzustellen!
Mit Billigpersonal geht es in die falsche Richtung.
Seite 17 17-03-06 | BVS Handelsverband Spielwaren © WeissmanGruppeDie Customer Journey zeigt beispielhaft den Prozess der Informationsgewinnung Begrifflichkeiten SEO = Search engine optimization SEA = Search engine advertisment Seite 18 17-03-06 | BVS Handelsverband Spielwaren © WeissmanGruppe
Wir brauchen Antworten auf den omni-präsenten Kunden
„Online suchen, offline kaufen“ ist angesagter als „offline suchen, online kaufen“.
Dennoch belegen beide Trends: Omnichannel-Strategien sind unverzichtbar für den
erfolgreichen Handel – und besonders für lokale Geschäfte.
Quelle: AppConfector Blog
Seite 19 17-03-06 | BVS Handelsverband Spielwaren © WeissmanGruppeCross-Channeling als Anwort für den omni-präsenten Kunden Seite 20 17-03-06 | BVS Handelsverband Spielwaren © WeissmanGruppe
Gestaltungsrahmen für das Geschäftsmodell der Zukunft
• Account Management • Techn. Support
• Produkt Management
• Shops • Customer Service
• Marktforschung • Kanal Management
• Handelsmittler • Klassische
• Kundensegmentierung • Klassische Werbung &
„Offline Welt“ • Außendienst Kundenbindungs-
Kampagnen
• Bezahlung programme
Intelligence Marketing Sales Service
Interaktionspunkte Impuls Recherche Beratung Kauf Zahlung Zustellung Retoure After Sales Loyalty
Digital Intelligence Digital Marketing Digital Sales Digital Service
• Service Management
• Online Analytics • Online Surfing Analytics • Online Support
„Online Welt“ • Online Advertising &
• Online Profiling • Lead Generation • Online Community/
Digital Campagning
• Search Engine • Mobile & E-Payment Social Media/ Blogs
• Multikanal-Management
Optimization • Cross & Upselling • „Friending“
• Traffic-Generation
• Soziale Netzwerke • User Reviews & Likes
• User Reviews
Seite 21 17-03-06 | BVS Handelsverband Spielwaren © WeissmanGruppeFachhandel – Quo vadis?
Der Handel 2020 ist laut dem Institut für Handfelsforschung:
everywhere: Der Handel muss da sein, wo sich der Konsument befindet.
individuell: Der Konsument erwartet individualisierte, auf seine Bedürfnisse zugeschnittene
Angebote.
kundenorientiert: Im „Age of Consumerism“ wird der Kunde tatsächlich zum König.
connected: Digital Natives lehnen Kanal-Silos ab und leben den Kauf über unterschiedliche
Touchpoints hinweg.
flexibel: Die Geschäftsmodelle müssen sich in der gleichen Geschwindigkeit wie die digitale Welt
ändern.
emotional: Nur Erlebnisse, perfekte Beratung, überzeugender Service und echte Relevanz
produzieren Begeisterung und Loyalität.
Seite 22 17-03-06 | BVS Handelsverband Spielwaren © WeissmanGruppeFachhandel – Quo vadis?
Wo liegen grundsätzliche Chancen und Risiken?
Einzelne Händler können kaum noch auf die gestiegenen Anforderungen reagieren, da die
notwendigen Mittel und Ressourcen eher nicht zur Verfügung stehen werden.
Klar im Vorteil sind kooperierte Händler, Filialisten und Ketten mit finanz- und markenstarken
Zentralen.
Zentrale und Fachhandel brauchen aber ein abgestimmtes Zukunftskonzept.
Seite 23 17-03-06 | BVS Handelsverband Spielwaren © WeissmanGruppeAdaptionspotential durch digitale Technologien
Das Adaptionspotential digitaler Technologien auf Unternehmen ist enorm.
Grad der
Veränderung
Exponentielle
„Überholen“
Veränderung von
Technologien
Siegerpodest-
Gesellschaftliche,
digitale Transformation Strategie innerhalb
Adaption der
Technologien durch der
Kunden
Digitalisierung
„Aufholen“
Digitale Business-
Transformation Die digitalen
Anforderungen
der Kunden
logarithmische erfüllen
Veränderung von
Unternehmen
Zeit
Seite 24 17-03-06 | BVS Handelsverband Spielwaren © WeissmanGruppeEs geht nicht um Technologie-Herausforderungen …
… es geht um Geschäftsmodell-Herausforderungen!
Seite 25 17-03-06 | BVS Handelsverband Spielwaren © WeissmanGruppeHandlungsfelder der digitalen Transformation
DIGITALE TRANSFORMATION
KUNDEN
Kenntnis des Kunden und Verständnis über dessen Situation (Kundenbedürfnisse, Kundenprobleme, Potentiale) – Customer Journey
Radikale Kundenorientierung mit relevantem Kundennutzen (Produkt, Service und Information) – Customer Experience
Kundeninteraktion in sinnvollen Kundennetzwerken (Marketing, Sales, Service, Open-Innovation, etc.) mit Fokus auf Kundennutzen
GESCHÄFTSMODELLE OPERATIVE EXZELLENZ
Digitale Produkte und digitale Veredelung Digitale Infrastruktur (Digitalisierung der gesamten Wertschöpfungskette
Everything as a Service (XaaS) durch Prozess-, System-, und Datenharmonisierung)
Personalisierte Produkte Industrie 4.0 (Smart Factory durch vertikale-/ und horizontale Integration)
Open- und Extended Innovation („minimum viable product“ MVP-Idee) Informationsbasierte Entscheidungen (Smart Data)
Daten als Profitquelle Gemeinsame Entscheidungen im Fach- und IT-Bereich durch ideale
Plattformen (Ökosysteme) Organisationsstrukturen und intelligente Steuerung
MENSCHEN
Digitales Wissen und Fähigkeiten (Kernkompetenzen)
Passende Unternehmenskultur
„Future Workplace“ durch Kooperation-/ und Kollaboration
Kontinuierliche Weiterentwicklung des relevanten Wissens (Wissensmanagement) durch
permanent gelebtes Change Management, Coaching und Training Sinnhaftigkeit der Veränderung
Seite 26 17-03-06 | BVS Handelsverband Spielwaren © WeissmanGruppeBeispiele aus dem Facheinzelhandel |
gute Cross-Channel-Aktivitäten
Homepage mit
Online-Shop Verlinkung
Online bestellt und abgewickelt
Nach Hause gesendet
Online gefunden
Im Laden ansehen und
Gefunden . . . abholen
Empfunden . . .
Hin wollen . . .
Seite 27 17-03-06 | BVS Handelsverband Spielwaren © WeissmanGruppeBeispiele aus dem Facheinzelhandel |
gute Social Media-Aktivitäten
Verlinkung zu Facebook
Top Event auf
der Startseite der
Homepage
Kundenempfehlung zu
dem Event – aus
Erfahrung des letzten
Jahres
Beratungskompetenz auf
der Homepage
Seite 28 17-03-06 | BVS Handelsverband Spielwaren © WeissmanGruppeBeispiele aus dem Facheinzelhandel |
gute attraktive Ladengestaltung mit Online-Shop-Link
Beratungskompetenz
personalisiert
Einladende
Ladengestaltung auf der
Homepage lädt ein
Gut gegliederter Online-
Shop
Seite 29 17-03-06 | BVS Handelsverband Spielwaren © WeissmanGruppeKunden
Der „allmächtige“ Kunde „TREAT YOUR CUSTOMERS LIKE THEY OWN YOU. BECAUSE THEY DO!“ Seite 31 17-03-06 | BVS Handelsverband Spielwaren © WeissmanGruppe
Veränderung der Kundenerwartung
Kunde
Kommentare
Kunde
Blogs
Unter- Kunde
Kunden Unter-
nehmen
Foren nehmen
Kunde Kunde
Seite 32 17-03-06 | BVS Handelsverband Spielwaren © WeissmanGruppeDer digitale Kunde...
ist bestens informiert
ist kreativ, und er sucht den Dialog
möchte Produkte und Lösungen an seine Bedürfnisse angepasst
lässt sich von Freunden und Familie beraten
hinterfragt Unternehmen und Marken, deren Produkte und Services
und auch deren Werbebotschaften
möchte, dass Unternehmen ihm zuhören – jederzeit
kann standortunabhängig einkaufen, wann immer er will
braucht keine irrelevanten Werbebotschaften, die ihn unaufgefordert
per Mail oder Post erreichen
holt sich Informationen wann und wo es ihm passt und dann, wenn
er sie wirklich braucht
ist in verschiedenen sozialen Netzwerken aktiv und bildet sich so
seine Meinung
Seite 33 17-03-06 | BVS Handelsverband Spielwaren © WeissmanGruppeTop – 5 der Trends im Multi-Channeling Siegeszug der Portale und Marktplätze 360-Grad-Commerce (Grenzen verschwinden) Mobile Payment mit Seamless-Payment-Experience Offline-Offensiven von Online-Pure-Players Neuerfindung von Services mit Digitalbezug Seite 34 17-03-06 | BVS Handelsverband Spielwaren © WeissmanGruppe
Neue Kundenerwartungen im Digital Commerce Maximaler Angebotsumfang - alle Produkte Online finden Direkte Einkaufsmöglichkeit - Transparenz, Verfügbarkeit, Direktvertrieb des Herstellers Digitale Zeitvorteile - ePace, Quick-Pay, Zeitfenster, Flex-Zustellung Multi-Screening - mobile Formenvielfalt und benutzerfreundliche Bedienbarkeit Mobile Nutzungsmöglichkeiten - Anytime, Anywhere, Digital-in-Store Seite 35 17-03-06 | BVS Handelsverband Spielwaren © WeissmanGruppe
Kundensegmentierung
Ausgangssituation Segmentierung Targeting
• Alle Kunden werden unabhängig • Nur die Kunden innerhalb eines • Nur die lukrativen Kundensegmente
ihrer Bedürfnisse gleich behandelt. Segments werden gleich behandelt. werden bearbeitet, es findet eine
• Unterschiedliche • Kunden mit ähnlichen Auswahl statt.
Kundenbedürfnisse und –verhalten Kundenbedürfnissen und – • Wertvolle Kundensegmente werden
werden nicht berücksichtigt. verhalten werden zu Gruppen identifiziert, Kunden werden dabei
• Alle Kunden durchlaufen den formiert. durch die Berücksichtigung
gleichen Prozess und werden mit • Die Kunden innerhalb eines individueller Bedürfnisse gebunden.
einheitlichen Maßnahmen und Segmentes werden gleich • Kunden mit geringem Wert werden
Kommunikationskanälen behandelt, jedoch gibt es kosteneffizient abgewickelt oder gar
bearbeitet. Unterschiede zwischen den nicht mehr bedient.
Segmenten.
Seite 36 17-03-06 | BVS Handelsverband Spielwaren © WeissmanGruppePersonas und Kundenwertanalyse - Faktoren
Kundenwert & Verhalten [interne
Kundenverhalten
Datenquellen]
• Produkte & Services
• Kontakthistorie
• Zahlungen &
Abrechnung
Identifikation • Kundenkonto & Vertrag Kundenwert
• SAP Partner ID • Verbrauch • Umsatz
• Partner Typ • Cash-Flow-
• Targets Entwicklung
• Ziele für die • Profit-Margen
Kundenanalysen, • Entwicklungs-
z.B. potential des
Kaufwahrscheinlich Kunden
-keiten • Loyalität
360° Kundensicht
Lifestyle
• Finanz-Lifestyle
Sozio-Demographie
• Shopping-Lifestyle
• Alter, Geschlecht
• Soziales Umfeld
• Haustyp
• Verhalten und
• Beruf, Kaufkraft
Angewohnheiten
Buyer Values & Needs • Umfeld
• Motivationen
• Einstellungen • Region, Stadt
• Do`s & dont‘s
• Präferierte Kanäle
• Produkt- und Service-
Affinität
• Erfahrung
• Ziele und Werte
• Bedürfnisse
[externe
Demographie & Einstellungen Datenquellen]
Seite 37 17-03-06 | BVS Handelsverband Spielwaren © WeissmanGruppeReise des Kunden durch die Kanäle Seite 38 17-03-06 | BVS Handelsverband Spielwaren © WeissmanGruppe
Geschäftsmodelle
Quizfrage: Was ist der Unterschied?
Preis pro Kg: 10 Euro Preis pro Kg: 80 Euro
Seite 40 17-03-06 | BVS Handelsverband Spielwaren © WeissmanGruppeWas versteht man unter Geschäftsmodellinnovation? Seite 41 17-03-06 | BVS Handelsverband Spielwaren © WeissmanGruppe
Geschäftsmodellinnovation – digitale Veredelung
Beschreibung Veränderung der Elemente
Erweiterung der Produktfähigkeiten durch digitale
Services, Leistungsspektren, Zustand & Servicebedarf,
Traceability, Bedienung mit Apps etc.
Vorteile (der Geschäftsmodellinnovation):
Erweitertes Nutzenversprechen für Kunden
Zusatzumsatz über Dienstleistungen & Upselling
Möglichkeit neuer/veränderter Ertragsmodelle
Erhebung von Felddaten für F&E, Produktion, etc.
KUNDE
Varianten
Verkauf von (digitalen) Zusatzprodukten (Add-on)
Preisstaffelung abhängig von Nutzungsdaten
Gilette Razor and Blade Modell (Maschine günstig, Erträge
über Nutzung der (digitalen) Leistungen) OPERATIVE
Differenzierung durch Integration technologieführender EXZELLENZ
digitaler Add-ons an Maschinen (Ingredient Branding)
Produkt als Point of Sales (Verbrauchsmaterial)
Seite 42 17-03-06 | BVS Handelsverband Spielwaren © WeissmanGruppeGeschäftsmodellinnovation – everything as a Service (XaaS)
Beschreibung Veränderung der Elemente
Effektive Nutzung des Produktes oder der Leistung
(Value Proposition) wird verrechnet
Vorteile (der Geschäftsmodellinnovation):
Zusätzliche Umsätze durch Lösungen on Demand und
unmittelbare Lieferung
Höheres Potential für Economies of Scale
Erhebung von Felddaten für F&E, Produktion etc.
KUNDE
Varianten
Flatrate-Nutzung von Leistungen bzw. digitale Freemium
(Free + Premium) Modelle
Garantierte Leistungserbringung z.B. 24/7
(Guaranteed Availability) OPERATIVE
Pay-per-Use EXZELLENZ
Leistungsbasierter Liefervertrag
(Product as Point os Sale, Freemium)
Mieten statt Kaufen & Abonnement-Liefermodelle
Seite 43 17-03-06 | BVS Handelsverband Spielwaren © WeissmanGruppeGeschäftsmodellinnovation – personalisierte Produkte
Beschreibung Veränderung der Elemente
Offene Produktion und Konfiguration individualisierter
Produkte durch intelligente Maschinen und
Steuerungssysteme
Vorteile (der Geschäftsmodellinnovation):
Abgrenzung zu Wettbewerbern durch kostenneutrale
Produktdifferenzierung
Besseres Verständnis der individuellen Kundenbedarfe
KUNDE
Varianten
Verkauf von individualisierten Produktbausteinen oder
(digitalen) Zusatzprodukten (Mass-Customization und Add-
on)
Individualisierung der Wertschöpfungskette zwischen Kunde OPERATIVE
und Unternehmer (von Push zu Pull) EXZELLENZ
Herstellung von kundendesignten Produkten (User-Designed)
Personalisierbarer Servicegrad, Selbstservice-Fähigkeit,
Fernwartung inkl. individueller Abrechnung (Object-Self-
Service)
Seite 44 17-03-06 | BVS Handelsverband Spielwaren © WeissmanGruppeGeschäftsmodellinnovation – open & extended
Innovation
Beschreibung Veränderung der Elemente
Offene & vernetzte Produktentwicklung mit anderen
Unternehmen (oder direkt mit dem Kunden), um in
Schnittstellenbereichen oder
fremden Kernkompetenzen innovativer zu sein.
Vorteile (der Geschäftsmodellinnovation):
Ermöglicht schnellere Innovationszyklen
Geteilte Entwicklungskosten/-risiken für das
Management der Innovationsschnittstellen
Möglichkeit neuer/veränderter Ertragsmodelle
KUNDE
Varianten
Tausch von Wissen verschiedener Unternehmen (Barter)
Erarbeitung von Innovationen durch den Kunden selbst
(Innovation Self Service)
Vermittlung/Brückenbauer getrennter Entwickler- & OPERATIVE
Kundengruppen (Two-sided Market) EXZELLENZ
Koordination eigenständiger Lieferantenentwicklungen
(Orchestrator)
Seite 45 17-03-06 | BVS Handelsverband Spielwaren © WeissmanGruppeGeschäftsmodellinnovation – Daten als Profitquelle
Beschreibung Veränderung der Elemente
Nutzung von erhobenen Echtzeit-Felddaten für Kunden,
sich selbst oder Dritte
Vorteile (der Geschäftsmodellinnovation):
Steigerung des Umsatzes durch Erschließung
neuer/branchenfremder Kunden/Geschäftsfelder
Nutzung der Daten für den Eigenbedarf
(Nutzerverhalten, F&E)
KUNDE
Varianten
Business-Prozess-Daten (Erfassung und Weiterverarbeitung
von Prozessdaten um z.B. Risiken zu minimieren, Reports zu
erstellen, Prozesse zu optimieren, etc.)
Produkt-/ oder Service –Daten ( Liefern von erfassten OPERATIVE
EXZELLENZ
Seite 46 17-03-06 | BVS Handelsverband Spielwaren © WeissmanGruppeGeschäftsmodellinnovation – digitales Ökosystem
Beschreibung Veränderung der Elemente
Ein verbreitetes, adaptives, offenes System, welches
sich selbst organisiert, skalierbar und kollaborativ ist.
Vorteile (der Geschäftsmodellinnovation):
Ökosystem ist der einzige Zugang zum Kunden
Drittanbieter/Hersteller/Programmierer, etc. nutzen das
Ökosystem um ihre Leistungen an den Endkunden zu
verkaufen
Beteiligung an allen Verkäufen und exklusiver
Kundenzugang
KUNDE
Varianten
Entwicklungsplattform (AppStore, Google Play, etc.)
Produktplattform (Amazon, Alibaba, etc.)
Medienplattform (iTunes, YouTube, Amazon Music, etc.)
Technologieplattform (Smart Homes, Tesla, Industrie 4.0, OPERATIVE
Android, etc.) EXZELLENZ
Marketing-/Sales-Plattform (Facebook, Google Search,
Salesforce, etc.)
Themenplattform (z.B. Gesundheit und Fitness, Airbnb, Uber,
etc.)
Seite 47 17-03-06 | BVS Handelsverband Spielwaren © WeissmanGruppeAnforderungen an die Wertschöpfungskette
INDIVIDUALISIERUNG
Markt verlangt stärker
individualisierte und
kostengünstige Produkte
VARIANTEN
Montagewirksame Varianten
nehmen zu
FELXIBILITÄT
Ansprüche an die Flexibilität
der Anlagen, der Mitarbeiter
und der Materialbereitstellung
nehmen zu
LIEFERZEIT UND MENGE
Akzeptierte Lieferzeiten und
Bestellmengen nehmen ab
QUALITÄTSANSPRÜCHE
Qualitätsansprüche bleiben
gleich; oder steigen sogar
Seite 48 17-03-06 | BVS Handelsverband Spielwaren © WeissmanGruppeMenschen
Herausforderungen durch Digitalisierung
ZEITENWENDE Demographischer Umbruch
Arbeitskräfte werden sowohl jünger, als auch älter und vor allem unterschiedlicher (andere Kulturkreise, Geschlecht, etc.)
Die „Millenials“ machen mittlerweile rund 50% der Belegschaft aus und diese haben besondere Erwartungen an:
Sinnhafte, bereichernde Tätigkeit mit permanenten Weiterbildungsmöglichkeiten und dynamischen Entwicklungsmöglichkeiten
hinsichtlich beruflichem Werdegang
Die „Baby Boomer“ müssen sich gleichzeitig in neue Rollen einfinden, z.B. als Mentoren oder Coaches und sind dabei oftmals jüngeren
Kollegen „untergeordnet “
ZEITENWENDE „Technology everywhere – digital everything“
Digitale Technologie ist überall, disrupiert Geschäftsmodelle und verändert radikal die Art und Weise wie Arbeit getan wird und wie der
Arbeitsplatz aussieht veränderte Anforderungen für den Arbeitnehmer
ZEITENWENDE Rasante Veränderungsgeschwindigkeit
Die, mit der exponentiellen Entwicklungsrate von Technologie einhergehenden, rasanten Herausforderungen an Organisationen müssen
gemeistert werden und diese bewirken eine rasante Veränderung der Arbeitsmethoden und Organisationsstrukturen
Seite 50 17-03-06 | BVS Handelsverband Spielwaren © WeissmanGruppeAuswirkungen auf alle Unternehmensbereiche
Veränderungen im Denken & Handeln, in Arbeitsmethoden & Prozessen , also im gesamten System
Führungsebene
IT Produkt & Vertrieb Service und Partner &
Marketing
Operations Support Lieferanten
Seite 51 17-03-06 | BVS Handelsverband Spielwaren © WeissmanGruppeHerausforderungen durch Digitalisierung
Angepasste
Leadership Mission und
Excellence Sinn Veränderte
Organisations-
struktur
Kultur
Angepasste Engagement Angepasste
Führung Arbeitsumgebung
Kompetenz- Neue Methoden
profile (Design-Thinking,
MVP, agile, …)
Angepasste
Fähigkeiten Weiterbildung
Seite 52 17-03-06 | BVS Handelsverband Spielwaren © WeissmanGruppeStrategisches System zur digitalen Erneuerung
Technologie-/ und Markttrends Digitale Geschäftsmodelle
IST Geschäftsmodell Kundenbedürfnisse
PUSH
Szenarien
“Umfeldanalyse”
BASIS
IST Wertschöpfung Digitalisierungsroadmap
“Eigensituationsanalyse”
Strategische
Optionen
PUSH
Kernkompetenzen
& Wettbewerbsvorteile
Seite 53 17-03-06 | BVS Handelsverband Spielwaren © WeissmanGruppeCheckliste der wesentlichen Hebel für den Handel
I. Existiert Digitalisierungskompetenz in der Geschäftsleitung?
II. Verfügen wir über ausreichend digitale Kompetenz in den Bereichen Marketing,
Vertrieb & Logistik?
III. Verfügen wir über ausreichendes Kundenwissen über die unterschiedlichen
Kundensegmente (Personas)? Bedürfnisse, Probleme & Potentiale
IV. Verfügen wir über ein kanalübergreifendes, zielgruppenspezifisches
Leistungsangebot (Produkte/Services)?
V. Welche Ihrer Prozesse lassen sich mit digitaler Technologie verbessern mit
welchem Nutzen für Ihre Kunden/Ihr Unternehmen?
VI. Welche digitalen Möglichkeiten können Sie einsetzen, um Ihr Geschäftsmodell zu
verbessern/zu transformieren (Plattformen, Cloud, XaaS etc.)?
VII. Inwieweit sind Ihre Unternehmensprozess durch aktuellste IT-Infrastruktur
unterstützt?
Seite 54 17-03-06 | BVS Handelsverband Spielwaren © WeissmanGruppeCheckliste der wesentlichen Hebel für die Industrie
I. Existiert Digitalisierungskompetenz in der Geschäftsleitung?
II. Verfügen wir über ausreichend digitale Kompetenz in den Bereichen Produktion,
Marketing, Vertrieb & Logistik?
III. Verfügen wir über ausreichendes Kundenwissen über die unterschiedlichen
Kundensegmente (Personas)? Bedürfnisse, Probleme & Potentiale
IV. Verfügen wir über ein kanalübergreifendes, zielgruppenspezifisches
Leistungsangebot (Produkte/Services)?
V. Wie weit ist unsere unternehmensweite Vernetzung der Produktion und Logistik
entwickelt?
VI. Wie weit sind unsere Produktionsoptimierungsmaßnahmen (Lean) bzw. welchen
Automatisierungsgrad hat Ihre Produktion?
VII. Inwieweit sind unsere Unternehmensprozess durch aktuellste IT-Infrastruktur
unterstützt?
Seite 55 17-03-06 | BVS Handelsverband Spielwaren © WeissmanGruppeDer Unterschied, der den Unterschied macht:
… ausgezeichnet! Seite 57 17-03-06 | BVS Handelsverband Spielwaren © WeissmanGruppe
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