Agil im Kundenservice? Zwischenstand nach einem Jahr Expedition - Ein Erfahrungsbericht Thorsten Grass und Lars Klingelhöfer ABIT // 28.4.21
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Agil im Kundenservice? Zwischenstand nach einem Jahr Expedition... Ein Erfahrungsbericht Thorsten Grass und Lars Klingelhöfer ABIT // 28.4.21
Thorsten Grass
Abteilungsleiter
Allianz Kraft Privat Frankfurt
thorsten.grass@allianz.de
www.linkedin.com/in/thorsten-grass-309b7b181/
Wir sind:
Lars Klingelhöfer
Agile Management Consultant
HR Pioneers
lars.klingelhoefer@hr-pioneers.com
www.linkedin.com/in/larsklingelhoefer
https://twitter.com/L_Klingelhoefer
1. Einblicke in unser Konzept, agile
Herangehensweisen und Konzepte in die
Abteilung einzuführen. Wir führen Euch
einmal durch unser Zielbild, das
Vorgehensmodell & machen einen
Was Ihr heute 2.
Schulterblick per Zeitstrahl
Wir picken uns ein paar Aspekte heraus, auf
erwarten die wir etwas genauer eingehen wollen und
erzählen von unseren Erfahrungen aus dem
könnt: Transformationsalltag, d.h. Erkenntnisse,
kleine Erfolgserlebnisse, Rückschläge,
Herausforderungen, etc.
3. Abschließend gehen wir gern in einen Dialog
mit Euch, denn das ist der Mehrwert, den wir
glauben Euch bieten zu können!
• Keine Blaupause oder „One Size Fits All“-
Und was Konzept
• Nicht auf alle aufgeworfenen Fragen haben
nicht J wir bis jetzt zufriedenstellende Antworten
gefunden und freuen uns auf den
Austausch!
Kompakt:
1. Rahmen und Kontext der Transformation
2. Unser Konzept und Vorgehensmodell
3. Vertiefung einiger wichtiger Aspekte
Danach: Dialog / Fragen / Austausch
Projektrahmen
Die Allianz vertestet in einer Initiative an • Laufzeit: 18 Monate (ursprünglich 12)
mehreren Standorten mit verschiedenen
• Drei Standorte sind unabhängig voneinander
inhaltlichen Schwerpunkten, ob und wenn ja,
wie agile Konzepte und Herangehensweisen im im Laufe des vor-/letzten Jahres ins Testfeld
gestartet.
Bereich „Betrieb“ (sprich: Kundenservice) für
den Konzern Mehrwerte schaffen können! • Vorgaben / Erwartungen:
• Verprobung differenzierter Führung
• Gewinn von Erkenntnissen zur weiteren
Anwendung agiler Herangehensweisen
Unsere Abteilung:
im Bereich Operations innerhalb des
Die Abteilung Kraft Privat in Frankfurt ist eine Konzerns in Deutschland
Service-Einheit der Allianz mit dem
Schwerpunkt private KFZ-Versicherungen. Die
Abteilung kümmert sich um Privatkunden- und
Agentur-Anliegen rund um KFZ-Policen.
Bevor es losgeht: Ein paar Zahlen und Fakten
119 Kolleg*innen in der Abteilung
9 Teams (je 10-15 Personen)
48 Jahre Durchschnittsalter
(76% sind 41-60 Jahre)24 Jahre durchschnittliche Betriebszugehörigkeit
150 Arbeitsanweisungen auf 1.870 Seiten
ca. 257.000 Anrufe pro Jahr
ca. 378.000 Schriftvorgänge pro Jahr
Nur28 119der Kolleg*innen ist Lars zwischen März 2020 und jetzt persönlich begegnet
Konzept und Vorgehensmodell
Veränderungen Kundenzentrierung Teams stärken Kontinuierliche
willkommen heißen Unsere Handlungen, Wir vertrauen auf Verbesserung
Entscheidungen und die Qualität Eigenverantwortung und Wir streben kontinuierlich nach
Wir heißen Veränderungen
unserer Dienstleistung Selbstorganisation. Als Team Vereinfachung und Verbesserung.
willkommen, da diese die Allianz
orientieren sich an unseren finden wir stets gute Lösungen. Hindernisse adressieren wir.
im Wettbewerb stärken und
Kunden. Wir schaffen Freiraum für den Fortschritt messen wir anhand
unsere Zukunft sichern. Wir
Wir freuen uns über Feedback Good-Practice-Austausch um greifbarer Ergebnisse.
passen uns an und lernen
und passen unsere nachhaltige Entwicklung und Fehler sind erlaubt und eine
gemeinsam mit der Veränderung
Verhaltensweisen an, um Teamgeist zu fördern. Chance zu lernen.
umzugehen.
effektiver zu werden.
Unser Zielbild – Was wir erreichen wollen!Setup / Wirkungs-Ebenen
FÜH A
RUN rbeit a
GSV m
ERS
Führungskreis (Gruppenleitungen): TÄN
DN I Expo Team (Pilot Team):
A rbe
• Entwicklung eines Führungsverständnisses S it I
M
• Ausprobieren agiler und kundenzentrierter
für die Abteilung Arbeitsweisen (Frameworks, MethodenSyund
• Definition differenzierter Führungsrollen für ste
die Verprobung im Testfeld
Praktiken) m
• Bewusst machen und Leben agiler Werte im
• Erarbeitung einer stärkenorientierten Team sowie Vorleben agiler Werte für die
Aufstellung der Führungskräfte Organisation
• Teambuilding, Ausbildung eines • Anwenden von agilen Prinzipien in der
Selbstverständnisses als FK-Team operativen Arbeit
• Erlernen von Kenntnissen im Bereich agile
Führung
Arb
Trafo Team (interdisziplinär / interhierarchisch): e it
• Das Vorleben agiler Werte AMfür
• Schaffung von Erlebnisräumen
in der Organisation Interessierte Sys
• Schaffung von geeigneten Rahmen-bedingungen im
tem
• Moderation von Formaten zu Information
Unternehmen und Wissenstransfer
• Kommunikation der Aktivitäten • Multiplikation agiler Konzepte
und Initiativen in die Organisation in der OrganisationOrganisationsstruktur vor Testfeld Abteilungsleitung Gruppenleitungen Gruppen
Organisationsstruktur und Rollen während des Testfeldes
Abteilungsleitung
Führungsrollen mit Fokus „Mensch“
Agile Master
Führungsrollen mit Fokus
Customer Lead
„Fachlichkeit“
Teams
Process Lead
People LeadZeitstrahl (März 2020 – heute)
Vorbereitung Agiles Testfeld in voller Adaption: Testfeld über
Experimentier- und Skalierungs- Abschluss
auf die Start Orchestrierung. Skalierungs-
Start die komplette
Konzeptionsphase phase 1
Skalierung Skalierung 1 Verprobung aller Konzepte phase 2 2
Skalierung AbteilungTestfeld a@B FFM
Ende Q2/2021
TEAM 7
TEAM 6
TEAM 5
TEAM 4
TEAM 3
FÜHRUNGSKREIS-TEAM
Verprobung neue Führungsrollen
EXPO TEAM 2
STELLVERTR. GRUPPENLEITUNGEN
EXPO TEAM 1
LABORPHASE TESTFELD
Mär Apr Mai Jun Jul Aug Sep Okt Nov Dez Jan Feb Mär Apr Mai Jun
(Q2) (Q3) (Q4) (Q1) (Q2)
2020 2021Vertiefung wichtiger Aspekte
Wo / wie haben wir angefangen? Keine Blaupause Inspirationen holen Trafo Team formen Abteilung einbinden
Wen brauchten wir an Bord des Trafo Teams?
Interhierarchische Aufstellung
Interdisziplinäre Besetzung
Diversität
Unterschiedliches Know-How
Ggf. Gremienvertreter wie BR
Den Blick von außen
Den Blick von innen (Abteilung)Wie haben wir ein/mehrere Pilot Team/s
zusammengestellt?
Eine bestimmte Zusammensetzung?
Freiwillig vs. Top Down
Bestehendes vs. neu formiertes TeamWie haben wir in den Pilot Teams gearbeitet?
Hypothesengetriebenes Erfahrungslernen
(Experimente)
Eigenes Vorgehen vs. abgestimmtes Testfeld
Corona hat uns ausgebremstWie haben wir skaliert?
Expo 1 zum frei probieren
Expo 2 zum validieren, was gut funktioniert
Validiertes Start-Schema auf alle
angewendet (auf Bewährtes gesetzt)
Fokus auf Selbstorganisation
Skalierung von 2 auf 5 Teams in drei
Wochen
Einführung differenzierter FührungsrollenFührungsverständnis verändern ist eine der goßen
Herausforderungen bei uns
Neue Rollenschwerpunkte
Mehr Abstimmungsbedarf
Mehr gemeinsame
Entscheidungen im Führungsteam
Mehr Transparenz, weniger Silo
Skepsis / mangelndes
Verständnis der FührungskräfteKlare Aufgabe des Trafo Teams
Neue Austauschformate
(Lean Coffee, Good Practice Club)
Push und Pull Angebote
(Email / Intranet)
Neue digitale Tools
(MS Teams / Slack, et.)
Botschafter zwischen den Teams
Wie sind wir das Thema Kommmunikation angegangen?Wie messen wir den Erfolg?
Woran machen wir Fortschritte fest?
Unsere klassischen Metriken
funktionieren nicht
Enger Austausch im Trafo Team
Weiche Faktoren Kommunikation im
Team, Konfliktfähigkeit, Umgang mit
neuen Herausforderungen
Kraft Check / Retrospektiven
Mitarbeiter-Stimmungsbild
Einführung „Service Wert“Stimmungsbild aus der Abteilung Ende Oktober 2020
DER AUSTAUSCH IST BESSER/OFFENER
GEWORDEN. Zum Beispiel, Informationen
Wir nutzen MS Teams für allgemeine werden weitergegeben und auch gegebenenfalls
Rücksprachen oder sprechen die Der ZUSAMMENHALT IN DER GRUPPE IST gleich besprochen. Das gilt auch übergreifend,
Rücksprache im Daily an. DAILY IST mit anderen Kollegen aus anderen
STÄRKER geworden. Wir achten gemeinsam auf
EINE GUTE SACHE, DA TÄGLICH Betriebsgebieten. Auch mit Kollegen mit denen
die Zielvorgaben und teilen uns gemeinsam die
SACHEN ANGESPROCHEN WERDEN wir/ich bisher keinen direkten Kontakt hatten.
Aufgaben, je nach Stärken des Einzelnen
KÖNNEN.
WIR ARBEITEN ALLE BESSER ZUSAMMEN.
Wichtig sind die täglichen Besprechungszeiten,
damit Rücksprachen und Postverteilung besser ICH EMPFINDE DIE ZUSAMMENARBEIT
organisiert werden können MAN MUSS WESENTLICH EHER ALS VERWIRREND. Manchmal
MEHR BESPRECHEN UND weiß man gar nicht, wer für was
ZUSAMMEN ENTSCHEIDEN Zuständig ist oder wen man bei was
ansprechen soll.
DAS AGILE ARBEITEN MACHT MICH
LANGSAMER. Ich habe keine Idee, Austausch und Beschlüsse finden in den
wie das geändert werden kann. Dailies statt. Dann gibt es noch MS-Teams. FÜHRUNGSKRAFT NIMMT SICH
KOSTET ALLES JEDOCH VIEL ZEIT, die für
IMMER MEHR AUS DEM
Postbearbeitung fehlt. ICH EMPFINDE ES ALS
TAGESGESCHÄFT RAUS und wir
ZIEMLICH ANSTRENGEND UND FORDERND,
machen die Aufgaben selber.
sich alles neu Beschlossene merken zu
Kontakt ist leider kaum noch da!
müssen.Stimmungsbild aus der Abteilung Ende Oktober 2020
Würdest du einem
(Zeitpunkt der Messung: direkt nach Skalierung 1)
anderen Team agiles
Arbeiten
weiterempfehlen?Wenn wir nach einem Jahr eine Zwischenbilanz in Gesichtern ziehen sollten, würde vielleicht diese Sammlung herauskommen … J
Alle Informationen in diesem Vortrag sind nach bestem Wissen und Gewissen zusammengestellt.
Es wird keine Haftung für die Richtigkeit, Aktualität und Vollständigkeit übernommen.
Die Quellangaben zu den Inhalten sind auf den einzelnen Slides zu finden.
Bildquellen, soweit nicht anders angegeben: https://www.pexels.com, https://unsplash.com/ und https://pixabay.com/Fragen und offenes Gespräch
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