BRANCHEN KOMPASS BANKING - Sopra Steria
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BRANCHEN
KOMPASS
BANKING
2018
ENTSCHEIDERBEFRAGUNG
EXPERTENINTERVIEWS
Prozesse, Plattformen, Strategien:
digitale Transformation verändert die Bankenwelt
2 BRANCHENKOMPASS BANKING 2018 INHALT
4 6 7
EXECUTIVE SUMMARY METHODIK HERAUSFORDERUNGEN
Strategiewechsel Vertrauen der Kunden
erhalten
20 26 29
DIGITALISIERUNG OLIVER SCHEIL INNOVATION
Chefsache IM INTERVIEW Viele neue
Digitalisierung Technologie als Entwicklungen
wichtiges Werkzeug —
aber nicht als
Selbstzweck
Der Branchenkompass Banking
mit zusätzlicher Perspektive
Der hier vorliegende Branchenkonpass Banking 2018 basiert auf einer
Online-Befragung von 109 Führungskräften aus der Finanzwirtschaft.
Eine inhaltliche Vertiefung bieten persönliche Interviews mit Spitzen-
vertretern aus der Branche, die Sopra Steria Consulting und das
F.A.Z.-Institut gemeinsam geführt haben.VORWORT BANKING 2018 BRANCHENKOMPASS 3
11 14 17
FRANZ-THEO STRATEGIEN WOLFGANG STROBEL
BROCKHOFF Geschäftsstrategien IM INTERVIEW
IM INTERVIEW verändern sich Flexible, modulare
Digitale Plattformen IT-Strukturen sichern
sind die Zukunft die Zukunftsfähigkeit
32 34 35
STEFAN LAMPRECHT GLOSSAR AKTUELLE
IM INTERVIEW STUDIEN
Plattform-Business erfor-
dert ein Umdenken in den IMPRESSUM
Erlösstrukturen
Vorwort
Banken haben es derzeit nicht leicht. Die Niedrigzins- Auch im Corporate Banking hinterlässt die Digitalisie-
phase dauert an, gleichzeitig werden dem Geschäft rung Spuren: Fintechs ermöglichen es Unternehmen,
durch immer stärkere Regulierungen Grenzen gesetzt. ihre komplette Supply Chain zu optimieren. Crowd-
Und nicht zuletzt fordert die Digitalisierung tiefgrei- investing-Plattformen erlauben, dass sich Start-ups,
fende Veränderungen: Sie ebnet den Weg für neue Gründer, aber auch etablierte Unternehmen ohne gro-
Geschäftsmodelle, aber auch für Konkurrenten. Das ßen bürokratischen Aufwand Projektinanzierungen
zwingt die Banken, sich zu modernisieren. Klassische suchen können. Auch im Kreditgeschäft etablieren
Maßnahmen wie Filialschließungen und Kostenpro- sich Fintechs als Teil der Bankenbranche.
gramme reichen nicht aus. Besonders im Kundenge-
schäft wird der Druck spürbar. Hier sind die Banken Wenn Banken nicht zu reinen Backoffice-Anbietern
direkt mit dem neuen Kundenverhalten konfrontiert: werden wollen, müssen sie jetzt handeln. Geschäfts-
Verbraucher informieren sich heute mit wenigen modelle müssen hinterfragt und angepasst werden.
Mausklicks oder Touch-Gesten umfassend über Pro- Das Betriebsmodell und die Bankenplattform müssen
dukte, Preise und Anbieter. sicherstellen, dass alle Innovationen in Prozesse und
bestehende IT-Architekturen integriert werden. Und
Im Retail Banking sind die Auswirkungen dramatisch: ganz entscheidend: Das gesamte Unternehmen muss
Immer weniger Kunden suchen eine Filiale auf. Sie nut- die digitale Transformation akzeptieren und umsetzen.
zen Online-Banking oder Mobile Apps. Gleichzeitig Wo stehen deutsche Banken in diesem Prozess? Wie
drängen neue Unternehmen, agile Fintechs und große gehen sie mit dieser Herausforderung um? Die Ergeb-
Tech-Konzerne, in den Markt. Das erzeugt Kostendruck nisse der Online-Befragung und die vertiefenden
und zwingt Kreditinstitute, ihre Kommunikation, ihre Interviews geben hier Aufschluss.
internen Abläufe und ihre Geschäftsmodelle zu über-
denken und zu modiizieren. Wir wünschen Ihnen eine interessante Lektüre.
Sopra Steria Consulting
F.A.Z.-Institut4 BRANCHENKOMPASS BANKING 2018 EXECUTIVE SUMMARY
Strategiewechsel
Die Finanzbranche muss sich den Herausforderungen der Digitalisierung stellen. Neue Technolo-
gien, digitale, oft branchenfremde Wettbewerber und steigende Kundenerwartungen erfordern
einen radikalen Umbau der Prozessstrukturen und der Geschäftsstrategie. Dabei gilt es, die
Mitarbeiter mit den notwendigen Skillsets auszustatten.
1 » Geschäftsmodell auf dem Prüfstand trauen einen deutlichen Vorsprung gegenüber
anderen Branchen — diesen gilt es zu wahren.
Die digitale Transformation rückt die intelligente
Verknüpfung von Geschäftsprozessen und Unter- Der Umgang mit sensiblen Kundendaten gehört für
nehmenseinheiten in den Fokus der Kreditinsti- Banken schon immer zum Alltag. Die Kunden ver-
tute — Silostrukturen werden aufgelöst. Für die trauen darauf, dass ihre persönlichen Daten sicher
nächsten drei Jahre sehen 78 Prozent der befrag- verwahrt und vor fremden Zugrifen geschützt sind.
ten Fach- und Führungskräfte in Banken deshalb Im Bankenalltag nimmt die Menge an digitalen
auch einen sehr großen oder großen Verände- Geschäftsprozessen rasant zu und Prozessketten
rungsbedarf in Bezug auf das eigene Geschäfts- öfnen sich auch nach außen. Damit wächst die Zahl
modell. Eine ganzheitliche Digitalisierungsstrate- potenzieller Einfallstore in die Systeme und es steigt
gie — die Basis für solche Veränderungen — ist bis- die Gefahr, dass sich Unbefugte Zugang zu Banken-
lang nur bei wenigen Finanzinstituten zu inden. systemen verschafen.
Die Digitalisierung beeinlusst das gesamte Geschäft Mittlerweile halten es 67 Prozent der befragten
der Banken: Frontoice und Backoice sind betrof- Bankentscheider für schwierig, die Sicherheitsstan-
fen. Alle Produkte und alle Kundensegmente verän- dards zu gewährleisten. Ein Viertel der Befragten ist
dern sich. Weniger als ein Drittel der Kreditinstitute bereits heute der Meinung, dass die IT-Systeme des
verfügt derzeit über eine umfassende Digitalisie- eigenen Instituts nicht sicher sind. Hier herrscht der-
rungsstrategie, die die Ziele und Vorgehensweisen zeit großer Handlungsbedarf, der auch von den Ban-
der digitalen Transformation festlegt. Die Hälfte der ken so wahrgenommen wird.
Befragten erklärt, dass sich ihr Institut an Teilstrate-
gien orientiert — vollständig formulierte Konzepte
fehlen dort. „Durch die Digitalisierung und
mit Hilfe Dritter können Banken
Im Banking bedeutet Digitalisierung, dass Geschäfts- heute Teile der Wertschöp-
und IT-Prozesse mit Hilfe relevanter Daten, passen- fungskette vereinfachen und
der IT-Systeme sowie über alle Kommunikations- günstiger bedienen. “
kanäle hinweg unterstützt und automatisiert wer- Wolfgang Strobel
den. Ohne klare strategische Vorgaben wird das
Ergebnis der digitalen Transformation zum Flickwerk.
Eine ganzheitliche Perspektive ist jedoch gefragt. Um 3 » Wachsende Konkurrenz
die Grundlage für ein verändertes Geschäftsmodell
zu schaffen, wird eine Digitalisierungsstrategie in Die Digitalisierung ermöglicht Newcomern, altbe-
den nächsten Jahren unabdingbar sein. währte Geschäftsmodelle im Banking in Frage zu
stellen und sich mit neuen Technologien eine
immer größer werdende Marktmacht zu sichern.
2 » IT-Sicherheit rückt in den Fokus Fintechs und andere Start-ups sprechen Kunden
gezielt über digitale Kanäle an: Sie gehen daten-
Datensicherheit und Datenschutz gewinnen basiert sehr genau auf die aktuellen Kundenbe-
zunehmend an Bedeutung für Banken. Aktuell dürfnisse ein. Ihre eizienten Systeme mit lukrati-
werden sie als größte Herausforderung beurteilt. ven, personalisierten Kundenangeboten verschaf-
Bislang haben Finanzinstitute beim Kundenver- fen ihnen einen Vorsprung, der sich schnell zuEXECUTIVE SUMMARY BANKING 2018 BRANCHENKOMPASS 5
einer echten Bedrohung für viele bisher erfolgrei- 5 » Kunden im Fokus
che Institute und Geschäftsmodelle entwickeln
kann. Die digitale Umwelt beeinlusst das Verhalten und
die Erwartungen der Kunden. Veränderte Kommu-
Am stärksten empinden die befragten Finanzent- nikationsstrukturen, einfache digitale Handha-
scheider den Konkurrenzdruck durch Zahlungsan- bung und passgenaue Angebote sind nur einige
bieter im Internet und durch sogenannte Neoban- Beispiele. Der Kunde und das aktive Management
ken. Die große Beliebtheit des E-Commerce fördert von Kundenbeziehungen gewinnen damit auch in
alternative Payment-Lösungen, die einfach und der Bankenbranche zunehmend an Bedeutung.
sicher den Bezahlvorgang in den Online-Einkauf „Digital Natives“ fordern neue Wege des Bezie-
integrieren. Paypal ist hier Marktführer. Die neuen hungsmanagements und erwarten andere Pro-
Zahlungsanbieter liefern dabei oft nur das Frontend, dukte sowie Services bis hin zu komplett neuen
die Hintergrundprozesse wickeln klassische Banken digitalen Geschäftsmodellen.
ab. Damit geht diesen allerdings der direkte Draht
zum Kunden verloren. Neobanken — auch Smart- Die zunehmende Relevanz der Kundenorientierung
phonebanken genannt — konkurrieren mit den klas- wird auch von den Kreditinstituten wahrgenommen.
sischen Banken um die Hausbankverbindung. Sie Für sieben von zehn befragten Bankentscheidern ist
bieten die gleichen Produkte wie Kontoführung, Kre- die Verbesserung der Servicequalität eine der wich-
ditkarte und Geldautomatenabhebung, setzen aber tigsten Strategien für das eigene Institut. Dem wei-
deutlich stärker auf das mobile Internet. Damit spre- teren Ausbau der Beratungsqualität wird eine
chen sie gezielt jüngere Menschen an, denen außer- ebenso große Bedeutung eingeräumt. Digitale
dem innovative Zusatzangebote gemacht werden. Angebote für Kunden werden erweitert. Dabei ste-
N26 und Fidor haben sich hier am deutschen Markt hen die bankeigene Website und eigene Multi-Ban-
etabliert. king-Apps im Vordergrund. Unter den Befragten set-
zen mehr als acht von zehn Banken derzeit auch auf
den Ausbau eigener Plattformen, die ihren Kunden
4 » Banking-Plattformen sind die Zukunft auch bankfremde Produkte und Dienstleistungen
anbieten. Vor allem Sparkassen vertrauen auf den
Plattformen sind das zentrale Geschäftsmodell der Ausbau eigener Plattformen.
digitalen Ökonomie und gewinnen auch im Ban-
king zunehmend an Bedeutung. Tatsächlich zeigen
Beispiele aus anderen Branchen wie der Automo- 6 » Mitarbeiter einbeziehen
bilindustrie oder dem E-Commerce, dass derartige
Ökosysteme große Geschäftschancen bieten. Wie bei allen anderen Transformationsprozessen
Plattformen haben eine geringe eigene Wert- ist es auch bei der digitalen Transformation ent-
schöpfungstiefe, bieten dafür aber massenhafte scheidend, dass die Mitarbeiter die Veränderungen
Produkt- und Vertriebspartnerschaften. annehmen. Die an einzelnen Digitalisierungspro-
zessen beteiligten Mitarbeiter erkennen, dass für
Lending- und Anlageplattformen werden nur von den betrieblichen Ablauf weniger Mitarbeiter
einem geringen Anteil der Befragten als Bedrohung benötigt werden. Das wird zum Problem, wenn Mit-
für das Geschäft der Kreditinstitute wahrgenom- arbeiter dadurch ihren Arbeitsplatz als gefährdet
men. Dennoch erwartet mehr als die Hälfte der ansehen.
Befragten, dass Plattformen große Marktanteile
gewinnen werden und dass es nur wenige große Das Skillset der Bankangestellten muss angepasst
Plattformen geben wird, die den Markt bestimmen. werden. Mitarbeiter müssen Prozesse gestalten und
Darüber hinaus ermöglichen sie den Banken, vielfäl- nicht nur ausführen können. Deshalb ist es wichtig,
tige Leistungen einer großen Zahl von Kunden ein- frühzeitig in Kompetenzbildung und Talentmanage-
fach zugänglich zu machen. Nur 7 Prozent der ment zu investieren. Kreative, konzeptionelle und
Befragten geben an, dass in ihrer Bank keine Platt- analytische Fähigkeiten rücken stärker in den Vor-
formstrategie existiert. Eine eindeutige Marschrich- dergrund. Das Banking der Zukunft erfordert es, auf
tung ist allerdings nicht auszumachen. Die Anteile permanente Veränderungen adäquat reagieren zu
derer, die eher den Ausbau einer eigenen Plattform können. Das Change Management hat für die Hälfte
anstreben, und derer, die eher auf die Integration in der Befragten eine hohe Bedeutung. Für ebenso
Plattformen anderer Anbieter setzen, liegen nicht viele Befragte sind die Mitarbeitergewinnung und
weit auseinander. -qualiizierung eine große Herausforderung.6 BRANCHENKOMPASS BANKING 2018 METHODIK
Methodik
Online-Befragung Kategorien der Kreditinstitute
Im Frühjahr 2018 führte das Marktforschungsinsti- Zahl der befragten Führungskräfte
Kredit-
tut Research Now im Auftrag des F.A.Z.-Instituts und Sparkassen genossen-
von Sopra Steria Consulting eine Befragung von schaften
109 Fach- und Führungskräften aus Banken und 17 19
Landes-
Kreditinstituten nach der CAWI-Methode (Computer banken,
Assisted Web Interviewing) durch. Darunter waren Spezial-
institute, 10
27 Beschäftigte aus der obersten Management- Sonstige
ebene (Geschäftsleitung, Vorstand), 24 Bereichs-
oder Hauptabteilungsleiter, 37 Abteilungsleiter 34
sowie acht Filialleiter. 13 Befragte kamen aus dem 29 Großbanken
Senior- oder Middle-Management. private Banken
Alle befragten Entscheider stammen aus Banken mit
einer Bilanzsumme über 500 Millionen Euro. Ein Drit-
tel der Banken realisiert eine Bilanzsumme von
10 Milliarden Euro und mehr, bei jeweils 38 Prozent Hauptsparten der Kreditinstitute
liegt die Bilanzsumme zwischen 500 Millionen und
unter 1,5 Milliarden Euro beziehungsweise zwischen Zahl der befragten Führungskräfte
1,5 Milliarden und unter 10 Milliarden Euro.
Retailgeschäft Firmenkunden-
geschäft
34 der befragten Bankführungskräfte sind bei Groß-
28
30
banken, 29 bei Privatbanken beschäftigt. 19 kom-
men aus Kreditgenossenschaften, 17 aus Sparkas-
sen. Zehn sind in Landesbanken, Spezialinstituten
oder anderen Instituten beschäftigt. Zusätzlich wur-
den die Befragten nach dem Hauptgeschäftsfeld der 27
24 Private
Finanzinstitute unterteilt. 30 arbeiten bei Banken Banking für
andere Sparten1)
mit den Schwerpunkt Firmenkundengeschäft, Vermögende
28 sind überwiegend im Retailgeschäft zu Hause,
1) Investmentbanking, Immobilieninanzierung, Sonstiges.
24 im Private Banking. 27 der befragten Fach- und
Führungskräfte arbeiten in anderen Sparten wie
zum Beispiel Investmentbanking oder Immobilien-
inanzierung.
Bilanzsummen der Kreditinstitute
Persönliche Interviews Zahl der befragten Führungskräfte
10 Mrd. Euro
In vier vertiefenden Interviews haben wir mit Ent- und mehr
scheidern aus Banken, Sparkassen beziehungs-
33
weise dazugehörigen IT-Unternehmen sowie einem 1,5 bis unter
10 Mrd. Euro
Bankenberater zu ihren Erfahrungen und Stand-
38
punkten gesprochen. Dabei standen die Interpreta-
tion und ein tieferes Verständnis der Themen der
Online-Befragung im Mittelpunkt.
38
Die Interviews sowie die Zitate spiegeln die Meinung 500 Mio. bis unter
der jeweiligen Interviewpartner wider. 1,5 Mrd. Euro
Quellen: Sopra Steria Consulting, F.A.Z.-Institut.34 BRANCHENKOMPASS BANKING 2018 GLOSSAR
Glossar
» Agile Softwareentwicklung » Infrastructure as a Service (IaaS)
weist möglichst häuige Rückkopplungsprozesse und itera- Bereitstellung virtualisierter IT-Infrastruktur über eine pri-
tives Vorgehen auf allen Ebenen auf. Bekannte Methoden vate oder öfentliche Cloud.
sind unter anderem Scrum und Kanban.
» Künstliche Intelligenz (KI)
» Biometrics Teilgebiet der Informatik, das sich mit der Automatisierung
Authentifizierungsmethode, die zur Identifikation von intelligenten Verhaltens befasst. Meist bezeichnet KI den
Benutzern biologische Merkmale für Fingerabdruck, Augen- Versuch, einen Computer so zu bauen oder zu programmie-
iris oder Stimme verwenden. ren, dass er eigenständig Probleme bearbeiten kann.
» Blockchain » Payment Services Directive 2 (PSD2)
Datenbank, in der Transaktionen, Informationen und Werte Richtlinie der Europäischen Kommission zur Regulierung
festgehalten und dokumentiert sind. Jeder Datensatz ist mit von Zahlungsdiensten und Zahlungsdienstleistern, die seit
dem nächsten kryptographisch verkettet, was Manipulatio- Januar 2018 in Kraft ist. Kernpunkt ist die Einbeziehung
nen nahezu unmöglich macht. Neue Blöcke werden über ein „dritter Zahlungsdienstleister“ in den Anwendungsbereich
Konsensverfahren an die Blockchain angehängt. der Richtline und die Verplichtung zur „starken Kunden-
authentifizierung“, die zumeist über eine Zwei-Faktor-
» Big Data Authentiizierung erfolgt.
Große Mengen von Daten unterschiedlichster Strukturen
und Herkunft, teils in Echtzeit erhoben, werden durch » Peer-to-Peer-Kreditplattform (P2P-Kreditplattform)
Big-Data-Technologien für komplexe Analysen (Big Data Social-Media-Anwendung, die Kredite unter privaten Inter-
Analytics) nutzbar. netnutzern vermittelt.
» Chatbots » Robo Advisory
Automatisierte, selbstlernende, textbasierte Dialogsys- Zusammensetzung aus den Wörtern Robot (Roboter) und
teme. Spracherkennung und Sprachsynthese bieten neben Advisor (Berater). Digitalisiert und automatisiert Dienst-
reinen Textdialogen auch vollständig gesprochene Dialoge leistungen eines traditionellen Finanzberaters.
oder einen Mix aus beidem an.
» Robotic Process Automation (RPA)
» Cloud Computing Automatisierung wiederkehrender Abläufe, die einzeln
Pool aus abstrahierter, hochskalierbarer und verwalteter IT- dokumentiert werden müssen. Größtes Wertschöfungs-
Infrastruktur und Software, auf den Kunden im Rahmen potenzial bietet RPA mit Blick auf Geschäftsprozesse und
eines Servicevertrags zugreifen können. -routinen.
» EU-Geldwäscherichtlinie » Smart Contracts
Die vierte Geldwäscherichtlinie verschärft das Vorgehen sind in Softwareform niedergelegtes, intelligentes Regel-
gegen Geldwäsche und Terrorismus mit umfassenden Risi- werk, auf das sich alle Beteiligten der Blockchain verstän-
koanalysen, zusätzlichen Anforderungen an die Verplichte- digt haben. Automatisch ausführbare Programme stoßen
ten sowie Verschärfungen im Sanktionsregime. Prozesse an, wenn festgelegte Bedingungen erfüllt sind.
» Fintech » Software as a Service (SaaS)
Zusammensetzung der Wörter Finanzdienstleistungen und Bereitstellung von Standardsoftware über eine private oder
Technologien. Fintech-Unternehmen entwickeln neuartige öfentliche Cloud.
Lösungen im Finanzdienstleistungsbereich.
» GAFA
Abkürzung aus den Initialen der großen US-amerikanischen
Internetkonzerne Google, Apple, Facebook und Amazon.AKTUELLE STUDIEN BANKING 2018 BRANCHENKOMPASS 35
Aktuelle Studien
Managementkompass
lexibel wachsen
Der wirtschaftliche, technische und gesellschaftliche Wandel vollzieht sich mit
rasanter Geschwindigkeit. Damit Wachstum unter diesem Eindruck stattinden kann,
müssen sich Unternehmen lexibel aufstellen, Strategien miteinander kombinieren
02
MANAGEMENTKOMPASS 2018 und Synergien aus altem und neuem Geschäft erzeugen. Dieser Management-
flexibel wachsen kompass zeigt, dass das Strategieportfolio eines Unternehmens erst seinen Zweck
erfüllen kann, wenn die dafür nötigen innerbetrieblichen Voraussetzungen
auf dem Weg zu neuer Größe
geschafen beziehungsweise interne Wachstumshürden abgebaut werden.
Studie DATENGETRIEBENE
AGILITÄT
Datengetriebene Agilität
URITY & COMP
L SEC LIA
ITA NC
DIG E
CUSTOMER DIGITAL
AND PARTNER PLATFORM
Sopra Steria Consulting sowie Wissenschaftler der Universität
ENGAGEMENT MANAGEMENT
VEN AG
- DR I IL
TA
IT
DA
Y
DIGITAL
LEADERSHIP
PROCESS & EMPOWER-
Hamburg und der Leuphana Universität Lüneburg haben das
BUSINESS
DIGITISATION MENT
MODEL
AND AUTO-
INNOVATION
MATION
IT ARCHITECTURE
TRANS-
Phänomen der datengetriebenen Agilität in Unternehmen unter-
FORMATION
sucht und zeigen, dass sich diese Arbeitsweise digital exzellenter Auf der Erfolgsspur zur DIGITALEN EXZELLENZ
Unternehmen auch für Organisationen mit gewachsenen
Ergebnisse der Studie „Datengetriebene Agilität“
Strukturen und IT-Systemen eignet.
IMPRESSUM
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