Business Process Outsourcing: Anbieter von Verwaltungs- und Querschnittsprozessen - Lünendonk-Guide 2009 - IT IM PERSONALWESEN ...
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Lünendonk®-Guide 2009
Business Process Outsourcing:
Anbieter von Verwaltungs- und
Querschnittsprozessen
Eine Publikation der Lünendonk GmbH
in Zusammenarbeit mit
BPO 2009: Anbieter von Verwaltungs-und Querschnittsprozessen
Impressum
Herausgeber:
Lünendonk GmbH
Ringweg 23
87600 Kaufbeuren
Telefon: +49 8341 96 636-0
Telefax: +49 8341 96 636-66
E-Mail: info@luenendonk.de
Internet: http://www.luenendonk.de
Autor:
Hartmut Lüerßen, Partner, Lünendonk GmbH
Gestaltung:
Lünendonk GmbH
Copyright © 2009 Lünendonk GmbH, Kaufbeuren
Alle Rechte vorbehalten
2 Lünendonk ®-Guide 2009
BPO 2009: Anbieter von Verwaltungs-und Querschnittsprozessen
Inhaltsverzeichnis
Vorwort 4
Der Markt für Business Process Outsourcing in Deutschland 6
Human Resources BPO 14
Finance BPO 18
Andere Querschnittsfunktionen und branchenspezifische BPO-Themen 20
Ausgewählte Referenzprojekte
Geburtshelfer für moderne Personalentwicklung 22
HR Business Process Outsourcing bei der Landesbank Berlin hoch im Kurs 25
Ressourcen effizient einsetzen – mit dem Bewerbungsmanagement der
AutoVision GmbH 29
Rekrutierung von Fachkräften – Gemeinsame Online-Prozesse für Auftraggeber
und Dienstleistungspartner 32
TV Numéric verwaltet seine Kundendaten mit „Order-to-Cash“ 35
Die Unternehmen 39
Quellenverzeichnis 39
Grafikverzeichnis 40
Lünendonk ®-Guide 3
BPO 2009: Anbieter von Verwaltungs-und Querschnittsprozessen
Vorwort
Der strukturelle Flexibilisierungsbedarf übertragen. Durch die Verlagerung von
der deutschen Wirtschaft hat dazu geführt, Aufgaben an externe Dienstleistungspart-
dass die Business-to-Business-Dienst- ner verringern die Unternehmen ihre
leistungen, also Dienstleistungen zwi- eigene Leistungstiefe.
schen Unternehmen, in den vergangenen
Jahren zu den am stärksten wachsenden Zwar werden inzwischen schätzungsweise
Wirtschaftssektoren in Deutschland ge- mehr als 12 Millionen Lohn- und Ge-
hörten. Beispiele für diese Business-to- haltsabrechnungen pro Monat von exter-
Business-Dienstleistungen sind etwa IT- nen Dienstleistern in Deutschland er-
Beratung und IT-Dienstleistungen, Facili- bracht. Gemessen an der Zahl der sozial-
ty Management, Zeitarbeit und Personal- versicherungspflichtig Beschäftigten im
dienstleistungen oder das Auslagern von vierten Quartal 2008 in Deutschland ent-
Geschäftsprozessen (Business Process spräche das etwa einem Anteil von über
Outsourcing). 43 Prozent.1. In der Praxis liegt der Anteil
der Abrechnungen über externe
Dieser Flexibilisierungsbedarf betrifft Dienstleister jedoch deutlich niedriger,
verschiedenste Unternehmensbereiche weil Beamte und Pensionäre in diesem
von der Produktion über die Produktent- Vergleich nicht berücksichtigt sind.
wicklung bis hin zum Betrieb der ITK-
Infrastrukturen sowie Verwaltungs- und Gleichwohl wird deutlich, dass der eigene
Querschnittsprozessen. Anteil der Leistungen in den Verwal-
tungs- und Querschnittsprozessen noch
Seit vielen Jahren verlagern Unternehmen hoch ist. Denn die Lohn- und Gehaltsab-
Teile ihrer Produktion in ihr Zuliefer- rechnungen sind zwar das am weitesten
netzwerk oder in eigene Produktions- entwickelte HR-BPO-Segment, sie ma-
standorte im Ausland. Doch erst vor kur- chen jedoch nur einen kleinen Teil der
zem , haben sie begonnen, Querschnitts- Personalverwaltungsaufgaben insgesamt
funktionen wie Finanzen oder Personal in aus. Hier steckt noch erhebliches Potenzi-
gleicher Weise daraufhin zu untersuchen, al.
wie zusammenhängende Aufgabenpakete
von externen Dienstleistungspartnern bei Als Folge dieser Entwicklung entsteht
gleich bleibender Qualität zu günstigeren eine Vielzahl neuer Dienstleistungen.
Kosten als Service geliefert werden kön- Neue Dienstleister-Typologien positionie-
nen. ren sich am Markt als strategische Partner
Mit diesem Ansatz der Leistungsteilung
wird das Prinzip der Verringerung der
Fertigungstiefe in der Produktion auf die 1
Destatis 2008: Zahl der Erwerbstätigen in Deutsch-
Verwaltungs- und Querschnittsprozesse land
4 Lünendonk ®-Guide 2009
BPO 2009: Anbieter von Verwaltungs-und Querschnittsprozessen
des Unternehmens. Neue Wettbewerbs-
Situationen entstehen angesichts der Fra-
ge: „Welcher Dienstleister macht zukünf-
tig was beim Kunden?"
Dabei zeigt sich, dass im Mittelpunkt
vieler innovativer Dienstleistungen effi-
ziente Prozessplattformen stehen. Denn
nur mit durchgängig digitalen Geschäfts-
prozessen lassen sich die notwendigen
Skaleneffekte bei den Dienstleistern erzie-
len. Und ohne geringere Kostenstrukturen
beim Dienstleister lassen sich auch keine
Kostenvorteile im Vergleich zum Eigen-
betrieb an die Kunden weitergeben.
Zur Optimierung der eigenen Lieferpro- Der Lünendonk®-Guide 2009 „Business
zesse arbeiten die Anbieter unter anderem Process Outsourcing: Anbieter von Ver-
daran, die Dienstleistungen auf Basis waltungs- und Querschnittsprozessen“
standardisierter Module anzubieten, so analysiert die Dienstleister-Landschaft in
dass der individuelle Anpassungsbedarf Deutschland, das Spektrum der über-
möglichst gering ist. Gleichzeitig versu- nommenen Geschäftsprozesse sowie neue
chen internationale Anbieter, ihre Leis- Trends und Entwicklungen am Anbieter-
tungen über internationale BPO-Center zu markt.
liefern und so durch die Lohnkostenunter-
schiede zu profitieren. Ich wünsche Ihnen eine interessante und
nützliche Lektüre.
Weil der Flexibilisierungsbedarf noch
nicht gedeckt ist und Flexibilisierung Ihr
durch externe Dienstleistungen in vielen
Fällen die Möglichkeit bietet, hohe Fix-
kosten in variable Kosten umzuwandeln,
stehen die Anbieter von Prozess-
orientierten Dienstleistungen auch in einer
Phase des wirtschaftlichen Abschwungs Hartmut Lüerßen
vergleichsweise gut da.
Lünendonk ®-Guide 5
BPO 2009: Anbieter von Verwaltungs-und Querschnittsprozessen
Der Markt für Business Process
Outsourcing in Deutschland
Das Auslagern von Geschäftsprozessen Ergänzend zu den branchenübergreifend
(Business Process Outsourcing) hat sich sehr ähnlichen Querschnittsprozessen
nach früheren Anfängen einiger Pioniere entstehen seit den letzten Jahren vermehrt
seit etwa 2002 in Deutschland von einem branchenspezifische Angebote, etwa für
Nischenangebot zu einem auf breiter Versicherungen, die Medienindustrie oder
Basis akzeptierten Dienstleistungsmodell das Gesundheitswesen, beispielsweise
entwickelt. durch Spezialisierung von Center-
Anbietern oder Diagnostik-Services.
Der Fokus dieser Dienstleistungen richtet
sich auf Querschnittsfunktionen wie Fi- Der Anbietermarkt in Deutschland
nanzbuchhaltung, das Personalwesen,
Kunden-Kontakt (Call-Center) oder auch Der Anbietermarkt in Deutschland ist sehr
den nicht-strategischen Einkauf. heterogen und noch wenig konsolidiert.
Insgesamt wird das Marktvolumen für
Darüber hinaus sind in den letzten Jahren Business Process Outsourcing in Deutsch-
vielfältige Mischformen von BPO- land von verschiedenen Analysten und
Dienstleistungen und neue Varianten Anbieter-Unternehmen auf etwa eine
hinzugekommen. Beispiele für diese Ent- Milliarde Euro in 2008 geschätzt.
wicklungen sind etwa die Nutzung von
Software für die Geschäftsprozesse als Nur wenige Unternehmen kommunizieren
Service (Software as a Service) oder Vari- ihre genauen Umsätze mit Business Pro-
anten, die Eigenbetrieb und BPO- cess Outsourcing. Die Gründe dafür sind
Dienstleistungen mischen. vielfältig.
So gibt es Fälle, in denen der Anwen- Teilweise handelt es sich bei den größeren
dungsbetrieb für die Lohn- und Gehalts- Anbietern um ausgegliederte Shared-
abrechnung in einem kommunalen Re- Services-Organisationen großer deutscher
chenzentrum verbleibt und im ersten Konzerne, die keine eigenen Umsatzzah-
Schritt lediglich neue Services, etwa die len beziehungsweise keine Umsätze für
elektronische Personalakte, durch einen die Business-Process-Outsourcing-Dienst-
Dienstleister erbracht werden. Diese Vari- leistungen veröffentlichen. Beispiele
anten sind beispielsweise dann für Kun- hierfür sind die Bertelsmann-Tochter
den-Unternehmen interessant, wenn lang- Arvato Services, Bayer Business Services
fristige Vertragsbeziehungen oder andere oder Autovision (Volkswagen AG). Diese
Verpflichtungen eine komplette Umstel- captiven Unternehmen erzielen den größ-
lung verhindern. ten Teil ihres Umsatzes mit der Konzern-
6 Lünendonk ®-Guide 2009
BPO 2009: Anbieter von Verwaltungs-und Querschnittsprozessen
mutter. Der Anteil der Umsätze mit Kun- teil ihrer Leistungen in Form von Soft-
den am freien Markt variiert stark. ware und IT-Dienstleistungen sowie
BPO-Services erbringt.
Zu den größten nicht captiven Anbieter-
Unternehmen für Business Process Out- Insofern ist dieses Modell dem einer cap-
sourcing mit Sitz in Deutschland gehören tiven Konzerntochter mit einem geschütz-
die TDS, Neckarsulm, sowie die VRG, ten Binnenmarkt durchaus vergleichbar,
Oldenburg. obwohl die Mitglieder ihre Umsätze indi-
viduell mit Unternehmenskunden im
Der bezogen auf die Zahl der monatlichen freien Markt erwirtschaften.
Lohn- und Gehaltsabrechnungen größte
BPO-Anbieter in Deutschland, die Datev Neben Anbieter-Unternehmen mit Sitz in
e.G., stellt innerhalb der Anbieterland- Deutschland gehören die Tochterunter-
schaft als eingetragene Genossenschaft nehmen internationaler IT-Unternehmen
eine Sonderform dar. Eigentümer der zu den wichtigen Marktteilnehmern in
Datev sind die mehr als 39.000 Mitglie- Deutschland.
der, vor allem Steuerberater und Wirt-
schaftsprüfer, für die die Datev den Groß-
Anbieter von Business Process Outsourcing mit Sitz in Deutschland (Auswahl, alphabetisch)
BPO-Schwerpunkt
Customer
Sitz des Gesamt-Umsatz in Contact/
Unternehmen Unternehmens Mio. Euro in D 2008 captiv HR BPO Finance andere
aeveo München < 8,0 *) - 9 9
Arvato Services Gütersloh n.b. 9 9 9
Autovision Wolfsburg 346,0 9 9 1) 9
BASF IT Services Ludwigshafen 412,0 9 9 9
Bayer Business Services Leverkusen 715,0 9 9 9
Bebit Mannheim 25,0 9 9
Datev Nürnberg 649,7 - 9 9
Gisa GmbH Halle 80,6 - 9 9
Hansalog Ankum 16,0 *) - 9
HRV Back Office Center GmbH Leipzig < 8,0 *) - 9 9 1)
Newsource Hannover 9,3 *) - 9 9
ORGA IT Service & Beratung Karlsruhe 28,0 *) 9 9
Ratiodata Münster 80 ,0 *) 9 9
TDS AG Neckarsulm 131,9 - 9
T-Systems Frankfurt am Main 8.310,0 - 9 9
Veda GmbH Alsdorf 16,0 *) - 9 9
VRG Oldenburg 11,0 *) - 9
*) Daten teilweise geschätzt; 1) einzelne Speziallösungen
Grafik 1: Der Anteil captiver Anbieter unter den größeren BPO-Dienstleistern ist recht
hoch.
Lünendonk ®-Guide 7
BPO 2009: Anbieter von Verwaltungs-und Querschnittsprozessen
Internationale Anbieter von Business Process Outsourcing mit Tochterunternehmen in
Deutschland (Auswahl, alphabetisch)
BPO-Schwerpunkt
Customer
Sitz des Gesamt-Umsatz in Contact/
Unternehmen Unternehmens D 2008 HR BPO Finance Andere
Accenture Bermudas 780,0 *) 9 9 9
ADP USA 68,0 9
Capgemini Frankreich 674,0 *) 9 9 9
CSC USA 391,0 9 9 9
Devoteam Danet Frankreich 42,5 9 1) 9
IBM Global Services USA 2900,0 *) 9 9 9
HCL Indien 150,0 *) 9 9
Hewitt Associates USA 7,0 *) 9
HP Services USA 1900,0 *) 9 9 9
Infosys Indien n.b. 9 9 9
SD Worx Belgien 11,0 *) 9
Steria Mummert Consulting AG Frankreich 239,0 9 9
*) Daten teilweise geschätzt; 1) einzelne Speziallösungen
Grafik 2: Der Umsatzanteil mit BPO-Services in Deutschland ist bei den internationalen
Anbietern meist sehr klein.
Neben dem auf HR BPO spezialisierten Selbst unter den Service-Unternehmen,
Anbieter ADP, USA, ist dies beispiels- die mehr als eine Milliarde Euro in
weise die BPO-Sparte von Hewlett Pa- Deutschland erwirtschaften, dürfte kein
ckard Services, die aus der Übernahme Anbieter mehr als 80 Millionen Euro mit
von Triaton zu einem eigenständigen BPO-Services in den Segmenten HR BPO
Geschäftsfeld entwickelt wurde. Nach der oder HR Finance erzielen.
Übernahme von EDS durch Hewlett Pa- Zum Vergleich: Allein mit Call-Center-
ckard im Jahr 2008 werden die BPO- Services erzielte Arvato Direct Services
Aktivitäten von Hewlett Packard und EDS im Jahr 2007 Umsätze von mehr als 700
zusammengeführt. Millionen Euro2.
Auch IBM Global Services hat den BPO- Dieses spezielle BPO-Marktsegment wird
Bereich ausgebaut, jedoch ähnlich wie in diesem Lünendonk®-Guide jedoch
CSC internationale Kunden im Fokus. nicht tiefergehend analysiert.
Beim Vergleich der Unternehmen anhand
des Gesamtumsatzes in Deutschland muss
berücksichtigt werden, dass der Anteil der
BPO-Services gerade bei den großen
internationalen Service-Unternehmen sehr
gering ist. Der Anteil beträgt meist weni-
ger als fünf Prozent vom Gesamtumsatz.
2
Call-Center-Profi Ranking 2008
8 Lünendonk ®-Guide 2009BPO 2009: Anbieter von Verwaltungs-und Querschnittsprozessen
Herkunft der Anbieter und Typologien Zu den Konzern-Ausgründungen mit
Schwerpunkt IT-Dienstleistungen gehört
Nur wenige Anbieter wurden als speziali- neben Bayer Business Services und BASF
sierte BPO-Anbieter gegründet. Das trifft IT Services auch das Unternehmen Bebit
vor allem auf junge Anbieter- als Tochter von Bilfinger Berger.
Unternehmen wie Newsource, Hannover,
oder Aeveo, München, zu. Die Autovision GmbH ist ebenfalls eine
hundertprozentige Tochter eines deut-
Die meisten der für diesen Guide analy- schen Unternehmens: Die Muttergesell-
sierten Anbieter sind entweder aus Sha- schaft ist der VW-Konzern. Anders als bei
red-Services-Organisationen großer Un- den auf IT-Dienstleistungen spezialisier-
ternehmen in Deutschland entstanden, ten Töchtern anderer Konzerne liegt der
oder wurden aus der Anwendungs- und Schwerpunkt der Tätigkeit der Autovision
Prozess-Kompetenz von IT-Dienst- GmbH auf Zeitarbeit und Personaldienst-
leistungs-Unternehmen heraus entwickelt. leistungen.
Anbieterstruktur für BPO-Services von Verwaltungs- und Querschnittsfunktionen in
Deutschland (Auswahl, typologisch)
Umsatz mit
BPO-Services in
Datev
Deutschland
TDS AG
HP Services
IBM GS
Bayer BS
BASF IT Services ADP
Autovision VRG
Ratiodata Bebit
Gisa Veda
Orga
Hansalog
Newsource
HRV Aeveo
Umsatzanteil BPO-Services am Gesamtumsatz
*) Umsatz von Arvato Services mit BPO-Services ohne Callcenter n.b., daher keine Darstellung
Grafik 3: Bei vielen Anbietern machen die BPO-Services nur einen kleinen Teil des Leis-
tungsportfolios aus.
Lünendonk ®-Guide 9BPO 2009: Anbieter von Verwaltungs-und Querschnittsprozessen
Hohe Anteile von Business Process Out- Leistungsstufen und Service-Varianten
sourcing, gemessen am Gesamtumsatz,
weisen neben den relativ kleinen BPO- Zwischen den beiden Extremen „alles
Spezialisten die Unternehmen ADP, VRG intern“, einschließlich der erforderlichen
und die TDS AG auf. Software-Lizenzen und IT-Services, und
„alles extern durch BPO“, wobei nur
Das Unternehmen ADP ist ein weltweiter wenige Service-Manager und Prozess-
Anbieter von HR BPO Services. Dement- Verantwortliche im Auftraggeber-
sprechend ist auch die deutsche Tochter- Unternehmen verbleiben, haben sich in
gesellschaft auf HR BPO Services spezia- den vergangenen Jahren viele Optionen
lisiert. und Varianten einer sinnvollen Zusam-
menarbeit auf Basis von BPO-Services
Zu den Unternehmen mit Sitz in Deutsch- entwickelt.
land, die ihr Hauptgeschäft in IT-Beratung
und IT-Services haben, zählen beispiels- Den Einstieg in das Business Process
weise Orga, Gisa oder Ratiodata. Outsourcing bildet dabei beim HR BPO
oft das Auslagern der Lohn- und Gehalts-
Darüber hinaus finden sich unter den abrechnungen oder die Debitorenbuchhal-
analysierten BPO-Anbietern mit Hansalog tung einschließlich Mahnwesen beim
und Veda auch zwei klassische Software- Finance BPO. Bei der Auslagerung der
Unternehmen, die ihre BPO-Angebote auf Beschaffung von nicht strategischen Gü-
Basis der eigenen Lösungen entwickelt tern beginnt die Zusammenarbeit meist
haben. beschränkt auf ausgewählte Warengrup-
pen. Hat sich die Zusammenarbeit be-
Neu im Marktsegment der Business- währt, erweitern die Auftraggeber oft den
Prozess-Outsourcing-Dienstleister ist Umfang der Zusammenarbeit.
Devoteam Danet. Die IT-Berater gehören
seit Januar 2009 zur französischen Devo- Eine neue interessante Variante, um das
team Group. Devoteam Danet bietet eine Auslagern von Geschäftsprozessen vorzu-
hoch automatisierte On-Demand-Lösung bereiten, ist die Nutzung von Software für
als Software as a Service für den Order- die Geschäftsprozesse als Service (Soft-
to-Cash-Prozess. Aufgrund des hohen ware as a Service). Bei diesem Modell
Automatisierungsgrades des Prozesses, stellt der Dienstleister die Software über
von der Kunden-/ Service-Registrierung, sein Rechenzentrum bereit. Die Anwender
über den AE bis zur Zahlung und zum greifen über einen Web-Browser auf die
Customer Care, übernimmt Devoteam Anwendung zu und müssen dabei inzwi-
Danet die gesamte Prozessverantwortung. schen nicht mehr auf den gewohnten
Es erfolgt jedoch im Vergleich zum klas- Komfort einer lokal installierten Anwen-
sischen BPO kein Personalübergang. dung verzichten.
Gleichzeitig entfallen für die Anwender-
Unternehmen sämtliche Wartungs- und
Betriebsdienstleistungen der IT-
Umgebung. Alle diese Services werden
10 Lünendonk ®-Guide 2009BPO 2009: Anbieter von Verwaltungs-und Querschnittsprozessen
durch eine Pauschale pro Benutzer oder Speichernetze und Lizenzen. Keine Schu-
pro definierten Transaktionen (z.B. Lohn- lungen mehr für die Betreuung der Perso-
und Gehaltsabrechnung eines Mitarbei- nalsoftware, die IT-Mitarbeiter kümmern
ters) abgedeckt. sich um die Kernprozesse des Unterneh-
mens.
Der Wegfall dieser Aufwendungen wirkt
sich nicht nur im Budget der Personal- Das Modell Software as a Service wird
verwaltung aus sondern auch beim IT- inzwischen für viele Standard-Software-
Budget: Anschaffungskosten für Server Lösungen einschließlich SAP angeboten.
entfallen. Keine Aufwendungen mehr für
Vergleich Software as a Service und Business Process Outsourcing
Full-Service Account Manager Skaleneffekte in der Sach-
Business • Reporting bearbeitung: Spezialisierung
Process • Steuerung
• Keine Leerlaufzeiten durch
Outsourcing viele Kunden
• Automatisierung und Routinen
• Einfache Tätigkeiten werden
Sachbearbeiter nicht durch Experten erledigt
• …
beim BPO-
Dienstleister
Personalleiter: www
•Steuerung
Geschäftsprozess
•Ergebniskontrolle Skaleneffekte in der IT
beim BPO-Dienstleister
• Teilschritt 1
• Teilschritt 2 • Hohe Kundenzahl
• .. • Höhere Auslastung der
• Teilschritt n Systeme
• Standardisierte Prozesse
• Updates
IT-Abteilung des • Anpassungen
• Gesetzesänderungen
Software BPO-Dienstleisters
• …
Prozess-
Plattform
Software as a Service
Skaleneffekte in der IT
beim BPO-Dienstleister
Personalleiter: • Hohe Kundenzahl
• Verwaltungsaufwand • Standardisierte Prozesse
• Mitarbeiterführung • Updates
Software • Anpassungen
Prozess- • Gesetzesänderungen
• …
Plattform
Personalsachbearbeiter
beim Kunden www IT-Abteilung des
BPO-Dienstleisters
www Geschäftsprozess
• Teilschritt 1
• Teilschritt 2
• ..
• Teilschritt n
Grafik 4: Beim Modell Software as a Service liefert der Dienstleister die Prozess-Software.
Beim BPO übernimmt er auch die Verantwortung für die Durchführung der Aufgaben.
Lünendonk ®-Guide 11BPO 2009: Anbieter von Verwaltungs-und Querschnittsprozessen
Ein weiterer Vorteil: Wenn das Auftrag- Die internationalen Anbieter verfolgen
geber-Unternehmen sich später für ein meist ein sehr striktes internationales
Full-Service-BPO entscheidet, bleibt die Liefermodell (Global Delivery), bei dem
Arbeitsumgebung erhalten, der Betriebs- die Prozesskette stark zerteilt wird. Der
übergang wird erleichtert. Grund: Die Lohnkosten machen den größ-
ten Anteil an den Querschnittsprozessen
Standorte der BPO-Services-Center in Deutschland aus. Daher nutzen gerade
international aufgestellte Anbieter die
Ein wesentliches Unterscheidungsmerk- Lohnkostenunterschiede von Nearshore-
mal der Anbieter-Unternehmen sind die Ländern wie Polen, Tschechien, Bulgarien
Standorte, von denen aus die Business- sowie (Offshore) Indien, Vietnam oder
Process-Outsourcing-Leistungen erbracht China für ihr Geschäftsmodell.
werden.
Als Standorte für die BPO-Center mit
Anders als im englischsprachigen Raum Kundenkontakt für deutsche Kunden
ist eine Verlagerung der Service-Center kommen häufig Städte wie Warschau,
ins Ausland für deutsche Unternehmen Krakau oder Breslau in Polen oder Prag in
nicht selbstverständlich. Gerade wenn der Tschechien zum Einsatz. Der Bedarf
Dienstleister auch Ansprechpartner für die scheint groß: Im Jahr 2007 gab es 90
Mitarbeiter oder Pensionäre des Auftrag- BPO-Zentren in Polen, bis 2010 könnten
geber-Unternehmens sein soll, erweisen bis zu 550.000 Menschen in diesem Be-
sich Sprachprobleme als kritischer Faktor reich beschäftigt sein 3 . Diese Standorte
für die wahrgenommene Servicequalität haben teilweise eine gewisse Tradition. So
und können ein bereits eingeleitetes BPO- feierte beispielsweise Capgemini im Jahr
Projekt zum Scheitern bringen. 2006 das zehnjährige Bestehen eines
BPO-Centers in Krakau.
Dementsprechend bestehen viele mittel-
ständische Anwender-Unternehmen dar- Der Kundenfokus der internationalen
auf, dass die Service-Center für eine Ü- Anbieter liegt vor allem auf Konzernen
bergangszeit „onsite“ am Kundenstandort und sehr großen mittelständischen Unter-
verbleiben und danach von Deutschland nehmen mit mehr als 3.000 Mitarbeitern,
aus erbracht werden. die beispielsweise auch schon ihre IT-
Dienstleistungen aus internationalen Re-
Insofern verwundert es nicht, wenn die chenzentren beziehen.
Mehrzahl der BPO-Anbieter mit Sitz in
Deutschland ihre Service-Center in Beim Outsourcing von IT-Dienst-
Deutschland betreibt – bevorzugt in den leistungen beträgt der Anteil von Offsho-
neuen Bundesländern. Auf diese Weise re-Dienstleistungen für große Unterneh-
können bereits Lohnkostenunterschiede men bereits bis zu 40 Prozent und mehr.
von bis zu 10 Prozent und mehr erzielt Ob diese hohen Anteile auch bei anderen
werden.
3
Germany Trade and Invest, Dezember 2007
12 Lünendonk ®-Guide 2009BPO 2009: Anbieter von Verwaltungs-und Querschnittsprozessen
Querschnittsprozessen erreicht werden, ist dert es nicht, dass internationale Anbieter
fraglich. für deutsche Unternehmen teilweise Aus-
nahmeregelungen zu ihren Sourcing-
Denn einer Verarbeitung besonders durch Modellen zulassen. In diesen Fällen
gesetzliche Regelungen oder Unterneh- kommen dann Standorte in Deutschland
mensrichtlinien geschützter Daten wie zum Einsatz.
Personal- oder Finanzinformationen au-
ßerhalb Deutschlands stehen viele Unter-
nehmen skeptisch gegenüber. So verwun-
Lünendonk ®-Guide 13BPO 2009: Anbieter von Verwaltungs-und Querschnittsprozessen
Human Resources BPO
Die Anforderungen an die Personalfunk- Kommunikation mit den Krankenkassen
tion im Unternehmen steigen kontinuier- und Sozialversicherungsbehörden.
lich. Dabei wird es im Spannungsfeld
zwischen Kostendruck und hohem Ver- Die meisten Unternehmen, die diese hö-
waltungsaufwand immer schwieriger, herwertigen Personalverwaltungsaufgaben
mehr Zeit für die strategischen Personal- an einen externen Dienstleister auslagern,
aufgaben zu gewinnen. Und diese strate- ,haben bereits Erfahrung mit dem Busi-
gische Personalarbeit entscheidet maßgeb- ness Process Outsourcing der Lohn- und
lich darüber, wie der Personalbereich im Gehaltsabrechnungen gesammelt.
eigenen Unternehmen wahrgenommen
wird: Ist er Mitgestalter der wichtigen Denn das Auslagern der Lohn- und Ge-
unternehmerischen Entscheidungen? Oder haltsabrechnungen markiert nach wie vor
ist er Umsetzer der Vorgaben der Unter- in vielen Fällen den Einstieg in ein HR
nehmensführung? BPO (Human Resources BPO): Die Pro-
zesse sind in diesem Aufgabenbereich
Aus Sicht der Anwender-Unternehmen auch intern meist schon stark standardi-
stehen Kostenreduzierungen für die Per- siert. Das erleichtert die Vergabe an einen
sonalverwaltungsaufgaben an erster Stel- externen Dienstleister. Zwar müssen die
le. An zweiter Stelle bei der Entscheidung Schnittstellen und Reporting-Wege etab-
für ein Business Process Outsourcing von liert werden, der Prozess und die Abrech-
Aufgaben im Personalwesen 4 folgt das nungsvorbereitung bleiben aber vom
Ziel der Fokussierung auf das Kernge- Ablauf her erhalten.
schäft und die strategische Personalarbeit.
Diese hohe Standardisierung, sowie die
Komplexität und Umfang der Leistungen damit verbundene hohe Marktreife dieses
HR-BPO-Segmentes Dienstleistung haben
Dabei verlagert sich der Fokus zuneh- inzwischen zu einem starken Preiswett-
mend auf komplexere zusammenhängen- bewerb zwischen den Anbieter-
de Aufgabenpakete in der Personaladmi- Unternehmen geführt.
nistration wie Seminar-Verwaltung, Füh-
ren der Personalakte, betriebliche Alters- Lagen die Preise pro abgerechnetem Mit-
vorsorge, Kontakt-Center für Anfragen arbeiter pro Monat per BPO im Jahr 2002
der Mitarbeiter und Pensionäre oder die noch zwischen 15 und 20 Euro, haben
sich die Preis inzwischen fast halbiert.
Umso wichtiger ist es daher, bei der Auf-
tragsvergabe den Umfang der Leistungen,
4
die in den „Einstiegspreisen“ enthalten
Studie Dr. Geke & Associates, Business Process
Outsourcing Human Resources 2007 sind, genau zu vergleichen.
14 Lünendonk ®-Guide 2009BPO 2009: Anbieter von Verwaltungs-und Querschnittsprozessen
Beispielhafte Aufgaben in der Personalverwaltung
Strategische Personalaufgaben
• Personalplanung/Bedarfsermittlung • Berater der Geschäftsführung
• Personalentwicklung • Kommunikation Betriebsrat
• Führungskräfte-Entwicklung • Bewerbungsgespräche
• Konzeption Vergütungsmodelle • Mitarbeiterauswahl
Personaladministration / unterstützdende Verwaltungsaufgaben
• Arbeitsverträge • Kommunikation mit den
• Mitarbeiteranmeldung Krankenkassen und Soz.-
• Personalaktenführung Versicherungsbehörden
• Betriebliche Altersvorsorge • Urlaubs- und Reisekosten-
• Ansprechpartner für Mitarbeiter Management
• Lohn-und Gehaltsabrechnung • Disziplinarmaßnahmen
• Stellenausschreibungen • Bewerbermanagement
Grafik 5: Die Basis-Aufgaben in der Personalverwaltung wie Lohn- und Gehaltsabrech-
nung oder das Reisekostenmanagement sind stark transaktionsorientiert.
Denn die Unterschiede, beispielsweise Personalvermittlung und Arbeitnehmer-
durch gedeckte Leistungen, können die überlassung konzentrieren.
erwarteten Kosten am Jahresende schnell
um 20 Prozent oder mehr nach oben Während die transaktionsorientierten
schießen lassen. BPO-Anbieter mit ihrem Bewerbermana-
gement vor allem auf den Bewerbungs-
Ein neues HR-BPO-Thema, bei dem eingang sowie formale Unterlagenprüfung
Dienstleister verschiedener Herkunft bei und standardisierte Bewerberkommunika-
den Kunden aufeinander treffen, ist das tion abzielen, gehen die integrierten Per-
Recruitment Process Outsourcing, also sonaldienstleister mit dem Recruitment
das Auslagern von Teilen der Mitarbeiter- Process Outsourcing darüber hinaus und
rekrutierung. fokussieren sich auf das Rekrutierungser-
gebnis: den eingestellten Mitarbeiter.
Neben den etablierten BPO-
Dienstleistern, die ihre Kernkompetenz im So umfasst das Angebot der integrierten
effizienten Betrieb der transaktionsorien- Personaldienstleister wie Autovision
tierten Personalprozesse haben, treten hier beispielsweise neben durchgängigen (On-
integrierte Personaldienstleister auf den line-)Prozessen für den Bewerbungsein-
Plan, die sich auf Mitarbeiterrekrutierung, gang auch Online-Assessment-Center für
die Bewerber oder die Durchführung von
Lünendonk ®-Guide 15BPO 2009: Anbieter von Verwaltungs-und Querschnittsprozessen
Bewerbungsgesprächen zur Entlastung Personalverwaltung und Wertbeitrag zum
des Auftraggeber-Unternehmens. Unternehmenserfolg
Beide Service-Varianten setzen auf Insbesondere die Frage des Wertbeitrages
durchgängige (Online-)Prozesse, Vermei- für das Unternehmen ist schwer zu mes-
dung von Medienbrüchen und hohe Stan- sen. Neben dem Zeitpunkt, wann und in
dardisierung. welcher Art und Weise der Personalbe-
reich in strategische Unternehmensent-
Gleichzeitig sind beide Service-Varianten scheidungen einbezogen wird, geben die
so ausgerichtet, dass die strategischen eingesetzten Zeitbudgets wichtige Hin-
Personalentscheidungen im Unternehmen weise.
verbleiben.
Genießen die Personalverwaltungsaufga-
Trotz erfolgreicher Personalarbeit fällt es ben hohe Priorität und bleibt wenig Zeit
vielen Personalverantwortlichen schwer, für die strategische Personalarbeit, so
zu beurteilen, wie der eigene Personalbe- spricht vieles dafür, dass der Personalbe-
reich im Vergleich zu anderen Unterneh- reich eher verwaltend aufgestellt ist und
men aufgestellt ist. auch von anderen Unternehmensteilen so
wahrgenommen wird.
Der Beschäftigungszyklus Personal
Rekrutierung Entwicklung Austritt/Transfer
Temporäre
Führungskräfte Endgültig
Mitarbeiter
Festeinstellung Fachkräfte Zeitweise
Personalverwaltung/Verwaltungsprozesse
Grafik 6: Recruitment Process Outsourcing setzt an verschiedenen Stellen des Beschäfti-
gungszyklus Personal an.
16 Lünendonk ®-Guide 2009BPO 2009: Anbieter von Verwaltungs-und Querschnittsprozessen
Sind die Personalverantwortlichen jedoch Unternehmen etabliert, spricht vieles
frühzeitig in unternehmerische Richtungs- dafür, dass dieser Personalbereich als
entscheidungen eingebunden und haben strategischer Partner der Geschäftsfüh-
sie beispielsweise Teile der Personalpro- rung wahrgenommen wird.
zesse bereits als Shared Services für das
Wertschöpfung in der Personalarbeit: Entscheider-Typologien
Verwaltender Wertschöpfender
Entscheider Entscheider
• Hohe Priorität
• Keine Priorität
• Zeitaufwand > 30 %
• Tagesgeschäft frisst viel Zeit
Strategische
• Zeitaufwand für
Personalaufgaben Wertschöpfungsfaktor:
strategische
• Entlastung von
Personalarbeit < 10 % Verwaltungsaufgaben
• Geringe Leistungstiefe: < 50 %
• Hohe Leistungstiefe: > 80 %
• Geringer Entscheider-Zeitaufw.
• Hoher Entscheider-Zeitaufwand
für Verwaltungsaufgaben: > 30 %
Administrative für Verwaltungsaufgaben: > 70 %
• Hoher Prozess-Integrationsgrad
• Geringer Prozess-
Personalaufgaben • Berichte und Listen on demand
Integrationsgrad
• Hoher manueller und zeitlicher
Wertschöpfungsfaktor:
Aufwand für Berichte und Listen
• Prozessintegration und BPO
• Hosting der HR-Software,
Software as a Service, ASP
• Hohe Leistungstiefe in der IT • Anpassungen an gesetzliche
• Hoher individueller Aufwand Änderungen durch Dienstleister
Unterstützende für Anpassungen an gesetzliche • Kein spezifisches Know-how
Funktionen Änderungen erforderlich
• Hohe Kosten für spezifisches
HR-Anwendungs-Know-how Wertschöpfungsfaktor:
• Skalierbarkeit beim Dienstleister
• ASP / SaaS-Modell
Grafik 7: Die Leistungstiefe der Personalfunktion als ein Indikator für die Entscheider-
Typologie.
Lünendonk ®-Guide 17BPO 2009: Anbieter von Verwaltungs-und Querschnittsprozessen
Finance BPO
Genau wie beim Auslagern von Personal- onalen Anbietern auch verstärkt durch
verwaltungsprozessen liegt das Einspar- Verlagerung von Aufgaben in Niedrig-
potenzial beim Outsourcing von Aufga- lohnländer.
ben der Finanzbuchhaltung in der Effi-
zienz der Geschäftsprozesse, Skaleneffek- Die Aufgaben im Finance BPO reichen
ten beim Betrieb der unterstützenden IT- von der Kreditoren- und Debitorenbuch-
Technologien sowie Lohnkostenvorteilen. haltung über das Zahlungs- und Mahnwe-
Diese Lohnkostenvorteile werden dabei sen bis hin zur Anlagenbuchhaltung oder
einerseits durch Spezialisierung der Servi- Controlling-Aufgaben.
ce-Mitarbeiter erzielt sowie bei internati-
Beispielhafte Aufgaben im Finance BPO
Kreditorenbuchhaltung
• Scannen von Kreditorenrechnungen • Bearbeitung von Abweichungen
• Buchen von Kreditorenrechnungen • Archivieren
Debitorenbuchhaltung
• Debitorenbuchhaltung • Bearbeitung von Abweichungen
• Fakturierung-/Kontierung • Systemeingabe
Zahlungs- und Mahnwesen
• Prüfung von Zahlungseingängen • Inkasso
• Mahnwesen
Anlagenbuchhaltung/Hauptbuch/Stammdaten
• Inventur • Abstimmung
• Anlagenbuchhaltung Hauptbuch/Nebenbücher
• Stammdatenpflege
Grafik 8: Häufig werden die Automatisierungspotenziale im Order-to-cash-Prozess der
Auftraggeber-Unternehmen nicht ausgeschöpft.
18 Lünendonk ®-Guide 2009BPO 2009: Anbieter von Verwaltungs-und Querschnittsprozessen
Das Thema Reisekostenmanagement wird sen an einen BPO-Dienstleister zu verla-
in Deutschland von den Anbieter- gern. Wenn das Auftraggeber-
Unternehmen nicht einheitlich zugeord- Unternehmen beispielsweise stark im
net. Bei einigen Anbietern gehört das Online-Handel aktiv ist oder die Kunden
Reisekostenmanagement zum HR BPO, ihre Produkte und Dienstleistungen zu-
bei anderen zum Finance BPO. mindest online bestellen, spricht vieles
dafür, dem Dienstleister größere Teile des
Beim Finance BPO übernimmt der Order-to-Cash-Prozesses zu übertragen
Dienstleister typischerweise im ersten oder den gesamten Order-to-Cash-Prozess
Schritt die laufenden Prozesse des Kun- als Service zu nutzen.
den. Im Laufe der Zeit werden diese dann
optimiert, um die in den meisten Verträ- Auf diese Weise wird die Zahl möglicher
gen festgelegten kontinuierlichen Kosten- Schnittstellen reduziert. Der Automatisie-
reduktionen liefern zu können, ohne dass rungsgrad steigt, die Kosten sinken erheb-
die eigene Profitabilität leidet. lich. Sogar Bonitätsauskünfte können über
eine derartige Service-Plattform einge-
Automatisierungspotenziale ausschöpfen bunden werden.
Wie wichtig es ist, die Aufgabenpakete, Werden nur einzelne Schritte an den
die an den BPO-Dienstleister verlagert Dienstleister übertragen, fällt es schwerer,
werden sollen, sorgfältig auszuwählen, diesen hohen Automatisierungsgrad zu
zeigt das Beispiel des Order-to-Cash- erreichen.
Prozesses. Der Order-to-Cash-Prozess
umfasst alle Tätigkeiten von der Auf- Die Grenze zwischen Bereitstellung einer
tragsanlage bis zum Zahlungseingang. technischen Plattform und klassischem
Business Process Outsourcing ist hier
Je nachdem, in welchen Zielmärkten das fließend, weil im Online-Geschäft der
Auftraggeber-Unternehmen aktiv ist, kann Order-to-Cash-Prozess vollständig auto-
es sinnvoll sein, die Auftragsanlage intern matisiert werden kann.
im Unternehmen zu erbringen und bei-
spielsweise das Zahlungs- und Mahnwe-
Lünendonk ®-Guide 19BPO 2009: Anbieter von Verwaltungs-und Querschnittsprozessen
Andere Querschnittsfunktionen
und branchenspezifische BPO-
Themen
Die thematischen Schwerpunkte dieses Unternehmen wie Hays, Reutax, GFT
Lünendonk®-Guides sind die beiden oder die Goetzfried AG die Steuerung und
Querschnittsfunktionen HR BPO und Abrechnung der vielen kleinen IT-
Finance BPO. Neben diesen beiden Beratungs-Unternehmen und freiberufli-
Schwerpunktthemen werden auch andere chen IT-Experten übernehmen. Das Um-
Querschnittsfunktionen als BPO-Services satzvolumen der Top 10-Anbieter, die
angeboten. freiberufliche IT-Experten an vorwiegend
große Unternehmen in Deutschland ver-
Einkauf / Beschaffung mitteln, lag im Jahr 2008 bei mehr als 1
Milliarde Euro5.
Gerade große Unternehmen haben in den
vergangenen Jahren begonnen, die Ein- Kundenkontakt / After-Sales-Services
kaufsprozesse zu verschlanken. Dabei
wurde nicht nur die Zahl der externen Der Call-Center-Markt in Deutschland ist
Dienstleister und Lieferanten reduziert. mehrere Milliarden Euro schwer. So be-
lief sich allein der Umsatz der Top-10-
Methoden wie E-Procurement wurden Call-Center-Dienstleister in Deutschland
eingeführt, um die Prozesse durchgängig im Jahr 2007 auf mehr als 1,7 Milliarden
zu digitalisieren und Mengenrabatte leich- Euro6.
ter realisieren zu können. Auch Branchen-
Marktplätze wie Chemplorer für die che- Die Zusammenarbeit mit Call-Center-
mische Industrie oder die Beschaffungs- Dienstleistern gehört in Deutschland als
plattform TirePortal, die 2008 von Good- unternehmerische Option zum festen
year Dunlop Tires Germany GmbH ins Bestandteil vieler Unternehmensstrate-
Leben gerufen wurden, zählen in dieses gien.
Segment.
Im Bereich der C-Güter, des indirekten
Einkaufs sowie in der Beschaffung von
Dienstleistungen sind darüber hinaus 5
Lünendonk®-Marktsegmentstudie 2009 „Der Markt
BPO-Services entstanden, die darauf für Rekrutierung, Vermittlung und Steuerung freibe-
ruflicher IT-Experten in Deutschland“
abzielen, den Steuerungsaufwand des 6
Call-Center-Profi-Ranking 2008
Unternehmens weiter zu senken. Ein
Beispiel hierfür ist das so genannte „ex-
terne Third-Party-Management“, bei der
20 Lünendonk ®-Guide 2009BPO 2009: Anbieter von Verwaltungs-und Querschnittsprozessen
Zwar bieten viele Call-Center- Support bei der Schadensregulierung
Dienstleister ein breites Spektrum von auslagern. Ein Beispiel aus der Versiche-
Themen an, insgesamt zeichnet sich je- rungsbranche ist der Vertrag zwischen
doch eine zunehmende Spezialisierung in Swiss Re und Computer Sciences Corpo-
Themen und Branchen ab. ration (CSC).
So gehören beispielsweise auch Call- Im Bankensektor haben sich Transakti-
Center-Services zum Leistungsspektrum onsbanken als zentrale BPO-Dienstleister
der Anbieter von HR BPO oder Finance positioniert. Diese Transaktionsbanken
BPO. Hier handelt es sich bei den Call- wie Postbank oder Deka-Bank überneh-
Center-Agents typischerweise um kauf- men die Abwicklung des Zahlungsver-
männische oder Personal-Sachbearbeiter. kehrs für andere Banken.
Branchenspezifische BPO-Themen Auch im Gesundheitswesen entstehen im
Zusammenhang mit den nachhaltigen
Ein wichtiger Grund für die zunehmende Veränderungen in der deutschen Klinik-
Spezialisierung von Call-Center- landschaft neue BPO-Dienstleistungen.
Dienstleistern sind die Anforderungen der Neben den schon länger existierenden
Auftraggeber-Unternehmen, die mit dem Gemeinschaftskliniken von Fachärzten für
Umfang der verlagerten Aufgaben anstei- Radiologie positionieren sich Labor-
gen. dienstleister, die teilweise vor Ort in gro-
ßen Krankenhäusern aktiv sind oder wie
Beispiele für thematische Spezialisierun- die Synlab GmbH ihre Services über
gen sind Call-Center für Neukundenge- verkehrslogistisch optimiert verteilte
winnung oder After Sales Services, also Labors erbringen.
Kunden-Services, die erst nach der Liefe-
rung eines Produktes oder einer Dienst- Es wird deutlich: Die Business-to-
leistung beginnen und inzwischen gerade Business-Dienstleistungen in Deutschland
bei Investitionsgütern eine immer wichti- und speziell die Vergabe von (Teil-) Pro-
gere Rolle in der Wertschöpfungskette der zessen im Rahmen von Business Process
Hersteller spielen. Outsourcing sind wichtige Wachstums-
märkte in Deutschland. Der Flexibilisie-
Besonderes Branchen-Know-how ist rungsbedarf der deutschen Wirtschaft ist
beispielsweise zwingend erforderlich, noch lange nicht gedeckt.
wenn Versicherungen den First Level
Lünendonk ®-Guide 21BPO 2009: Anbieter von Verwaltungs-und Querschnittsprozessen
Geburtshelfer für moderne Perso-
nalentwicklung
Rhön-Saale-Klinik: Erfolgreiches Personalmanagement dank HR BPO
Das einstige Kreiskrankenhaus wurde im Zeitgleich wurden Personalgewinnung
Jahr 2007 zu einer selbstständigen ge- und -entwicklung immer wichtiger. Um
meinnützigen GmbH — mit gravierenden für die Suche nach Fachkräften gut gerüs-
Folgen: Mit der Eigenständigkeit konnte tet zu sein, gab die Klinik administrative
die neu entstandene Rhön-Saale-Klinik Prozesse, die früher das Landratsamt
Bad Neustadt nicht mehr auf die Dienste erledigt hatte, im Rahmen eines HR BPO-
des Landratsamts zurückgreifen und die Projekts komplett an TDS weiter. Dazu
Personalsachbearbeitung fiel in den Ver- zählt beispielsweise die monatliche Ge-
antwortungsbereich der Klinik. haltsabrechnung
Veränderungen bei der Rhön-Saale-Klink
Grafik 9: Die Rhön-Saale-Klinik wurde im Jahr 2007 zu einer selbständigen gemeinnützi-
gen GmbH.
für alle tariflichen und außertariflichen
Mitarbeiter.
22 Lünendonk ®-Guide 2009BPO 2009: Anbieter von Verwaltungs-und Querschnittsprozessen
Außerdem erstellt der Outsourcing- Der Dienstleister setzt für seine HR BPO-
Anbieter jetzt sämtliche Meldungen an Dienste eine eigene Lösung ein, die mo-
das Finanzamt oder die Berufsgenossen- dular aufgebaute Software TDS-Personal.
schaft. Weitere Aufgaben sind unter ande- Den Mitarbeitern der Rhön-Saale Klinik
rem die Urlaubsverwaltung, die Abwick- werden für die Software Leserechte einge-
lung der betrieblichen Altersvorsorge und räumt und sie greifen über eine gesicherte
Zusatzversorgungskassen sowie die Un- Verbindung per Browser auf das Perso-
terstützung bei der Sozial- und Lohnsteu- nalprogramm zu, um Daten abzufragen.
erprüfung. Zudem übernimmt der
Dienstleister die Berechnungen zum Mut-
terschaftsgeld und zur Altersteilzeit.
BPO der Personaladministration
TDS HR S&S Rhön-Saale-Klinik
STRATE- STRATE-
GISCHE GISCHE
INHOUSE INHOUSE
PERSONAL- PERSONAL-
AUFGABEN AUFGABEN
PERSONAL- PERSONAL-
ADMINISTRATION ADMINISTRATION
Schnittstellen-
BPO Management BPO
PAYROLL PAYROLL
SERVICE SERVICE
LOGISTIK LOGISTIK
ASP ASP
APPLICATION APPLICATION
SERVICE SERVICE
PROVIDING PROVIDING
LS
BPO-Vertrag Definition Leistungsscheine
Leistungsscheine als Prozessschritte
Grafik 10: Die Verlagerung von Aufgaben der Personaladministration schafft Freiraum für
strategische Personalarbeit.
Lünendonk ®-Guide 23BPO 2009: Anbieter von Verwaltungs-und Querschnittsprozessen
Auf diese Weise kann die Personalabtei- vielen Vorteilen: räumliche Nähe — bei-
lung selbst Standardauswertungen vor- spielsweise für Schulungen und keine
nehmen. Dazu zählen zum Beispiel Mit- Sprachbarrieren. Die Mitarbeiter des
arbeiterstatistiken oder der Stellenplan mit Krankenhauses können jederzeit bei der
sämtlichen Kosten, die auf einen Mitar- TDS-Kundenbetreuung anrufen und wer-
beiter entfallen. Für die einfache Daten- den individuell von eingearbeiteten und
übernahme aus anderen Programmen – kompetenten Sachbearbeitern betreut.
etwa für Dienstpläne – wurden Schnitt-
stellen geschaffen. Dies ermöglicht effi- Umstellung im Schnellverfahren
zientere Abläufe und sorgt für deutlich
geringere Kosten beim Erstellen der Ab- Bei der Umstellung musste es schnell
rechnungen. gehen, da der Notartermin, der die Unab-
hängigkeit der Klinik besiegelte, erst
Enge Zusammenarbeit führt zum Erfolg kurzfristig bekannt gemacht wurde. Dank
des hohen Engagements der Mitarbeiter
Für die Wahl von TDS als Outsourcing- gelang es dem Dienstleister dennoch, die
Partner sprachen unter anderem die Emp- Prozesse vom Landratsamt termingerecht
fehlungen anderer Kliniken, bei denen zu übernehmen und die Stammdaten zu
sich die Verantwortlichen im Vorfeld migrieren.
informiert hatten. „Überzeugt hat uns die
hohe fachliche Kompetenz bei TDS — Für eine problemlose Umstellung sorgte
vor allem was die Kenntnisse im komple- das umfassende Schulungsangebot des
xen Tarifrecht angeht“, erklärt Klinik- Dienstleisters, was auch die Geschäftsfüh-
Geschäftsführerin Ebba-Karina Sander. rerin der Klinik sehr schätzt. Persönliche
Denn für die Beschäftigten des Kranken- Gespräche ergänzen die Maßnahmen und
hauses gelten verschiedene Tarifverträge. sorgen seitdem für einen regen Austausch
zwischen Klinik und TDS.
Da der Dienstleister bei tarifrechtlichen
Änderungen automatisch alle Daten be- Da die zeitraubenden administrativen
reitstellt und die Personalabrechnung Aufgaben nun großenteils vom
entsprechend anpasst, müssen sich die Dienstleister übernommen werden, kann
Mitarbeiter der Personalabteilung nicht sich die Personalabteilung jetzt ganz auf
mehr darum kümmern. Hier sieht Ebba- die Personalentwicklung konzentrieren —
Karina Sander einen entscheidenden Vor- beispielsweise auf Recruiting-Veranstal-
teil des Outsourcings: „Bei rechtlichen tungen oder Fortbildungsmaßnahmen. Für
Veränderungen sind wir immer auf dem Ebba-Karina Sander ist das HR BPO-
aktuellen Stand.“ Eine Offshore-Lösung Projekt eine Erfolgsgeschichte, die sie
kam für sie daher auch nicht in Frage, da fortschreiben möchte: „Wir denken dar-
die lokalen Anforderungen zu komplex über nach, künftig Prozesse beim Bewer-
sind — gerade bei den rechtlichen Aspek- bermanagement auszulagern, eventuell
ten. Mit TDS profitiert die Klinik von auch die elektronische Personalakte.“
24 Lünendonk ®-Guide 2009BPO 2009: Anbieter von Verwaltungs-und Querschnittsprozessen
HR Business Process Outsourcing
bei der Landesbank Berlin hoch im
Kurs
Von der Lohn- und Gehaltsabrechnung bis zum Bewerbermanagement – das Berliner
Finanzinstitut setzt bei immer mehr Prozessen im Personalwesen auf den
Dienstleister TDS.
Die Vergabe der Lohn- und Gehaltsab- Inzwischen nutzt das Bankhaus das HR
rechnung an einen Dienstleister gilt als Business Process Outsourcing (HR BPO)
klassischer Einstieg in das Outsourcing im auch bei etlichen weiteren Geschäftspro-
Personalwesen. So war es vor einigen zessen. Dazu zählen etwa die Personal-
Jahren auch bei der Landesbank Berlin. administration, das Bewerbermanage-
ment, die Seminarorganisation oder die
Strategisches HR BPO bei der LBB Koordination der Betrieblichen Altersvor-
sorge.
Die Landesbank Berlin AG ist eine Uni-
versalbank, deren Geschäftsmodell auf
vier Säulen basiert: dem Privatkunden-
und Firmenkundengeschäft, ausgewählten
Aktivitäten im Kapitalmarktgeschäft
sowie der Immobilienfinanzierung, die
bundesweit auf die Anforderungen von
Investoren und Wohnungsbaugesellschaf-
ten ausgerichtet ist. Mit über 6.000 Mitar-
beitern und einer Bilanzsumme von circa
145 Milliarden Euro ist die Landesbank
Berlin eine der größten Sparkassen
Deutschlands.
„Administrative Routineaufgaben banden
auch bei uns erhebliche Ressourcen in der
Personalabteilung. Daher waren wir aus
mehreren Gründen auf der Suche nach
Grafik 11: Die Landesbank Berlin erwei- einem externen Dienstleister: Es sollten
tert den Umfang der ausgelagerten Auf- sowohl die Kosten sinken als auch Kapa-
gaben. zitäten für die strategische Personalarbeit
Lünendonk ®-Guide 25BPO 2009: Anbieter von Verwaltungs-und Querschnittsprozessen
geschaffen werden“, so Jan Zeidler, Ab- wie der Ruhestandsbezüge für circa 4.200
teilungsdirektor und Leiter PersonalServi- ehemalige Mitarbeiter.
ce bei der Landesbank Berlin. Bei Fragen zu den Abrechnungen können
sich die Mitarbeiter der Bank direkt an die
Nach einer umfangreichen Vorauswahl Spezialisten der TDS wenden. Die Mel-
entschied sich die Landesbank für die dungen an die Sozialversicherungsträger,
TDS. Der Dienstleister übernimmt seit- Berufsschulen und die Industrie- und
dem die administrativen Prozesse des Handelskammern erledigt ebenfalls TDS.
Personalwesens. Dazu zählt die komplette Da der Dienstleister zudem die Personal-
Abrechnung der Löhne und Gehälter für software im eigenen Rechenzentrum
die derzeit rund 6.000 Beschäftigten so- betreibt, aktualisiert und an neue rechtli-
che Anforderungen anpasst, entlastet die
Das Schichtenmodell der TDS HR Services & Solutions GmbH
Grafik 12: Die Landesbank Berlin hat auch die Bewerberverwaltung als Geschäftsprozess
an die TDS HR Services & Solutions übertragen.
26 Lünendonk ®-Guide 2009BPO 2009: Anbieter von Verwaltungs-und Querschnittsprozessen
Zusammenarbeit nicht nur die Personal-, auch computergestützte Tests mit den
sondern auch die IT-Abteilung der Lan- Bewerbern durch.
desbank Berlin.
Digitale Akten machen das Personaler-
„Bereits bei der Wahl des Dienstleisters Leben leichter
haben wir darauf geachtet, dass dieser ein
umfassendes Portfolio anbietet und glei- Um auch in den anderen Bereichen der
chermaßen über Personal- und IT- Personalarbeit von den Vorteilen digitali-
Kenntnisse verfügt“, erläutert Jan Zeidler. sierter Prozesse zu profitieren, beauftragte
„Somit können wir bei Bedarf schrittwei- die Landesbank den Dienstleister mit der
se weitere Aufgaben an ihn auslagern.“ Einführung und dem Betrieb der Digitalen
Diese Möglichkeiten hat die Bank auch Personalakte. Insgesamt hat die Landes-
umfassend genutzt: Sie übertrug der TDS bank Berlin mit der TDS zu Beginn des
weitere Prozesse aus der Personalarbeit. Projekts rund 26.000 Personalakten in die
Dazu zählen beispielsweise die Personal- digitale Form überführt. Hinzu kommt die
administration, das Erstellen von Fortbil- Digitalisierung der täglich eingehenden
dungsplänen und Arbeitszeugnissen sowie Dokumente und deren Ablage in die elekt-
die administrativen Aufgaben rund um die ronischen Akten. Bei der Einführung des
Verwaltung der Pensionsrückstellungen Projekts griff das Geldinstitut auf die
und die Betriebliche Altersvorsorge der Expertise der TDS-Berater zurück, die
Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter. Auch sowohl in der IT- als auch der HR-Welt
die Organisation von Seminaren über- zu Hause sind. Sie richteten die Register-
nimmt mittlerweile der Dienstleister. struktur für die verschiedenen Klassen
von Personaldokumenten ein, zum Bei-
Bewerbermanagement leicht gemacht spiel Bewerbungsunterlagen, Verträge
oder Fortbildungen ein. Zudem bauten die
Ein weiterer Aspekt ist das Bewerberma- Berater der TDS eine Berechtigungsstruk-
nagement, auch „Recruitment Process tur auf, die genau regelt, wer auf welche
Outsourcing“ (RPO) genannt. Für die Daten zugreifen oder diese gar verändern
Landesbank Berlin verwaltet TDS rund darf.
1.500 eingehende Bewerbungen pro Jahr,
bearbeitet und erfasst die Bewerberdaten „Mit der digitalen Personalakte sparen
im System und trifft anhand von Kriterien unsere Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter
der Landesbank eine Vorauswahl. sehr viel Zeit, denn sie müssen jetzt Do-
kumente, die sie einsehen oder bearbeiten
Darüber hinaus schreibt der Dienstleister wollen, nicht erst heraussuchen, sondern
Absagen, fordert fehlende Unterlagen an sie greifen per Mausklick direkt darauf
und erstellt die Gesprächsunterlagen so- zu“, erklärt Jan Zeidler. „Jetzt können
wie die Arbeitsverträge. Hinzu kommt die sogar mehrere Kollegen gleichzeitig ein
Bearbeitung von 3.000 Bewerbungen um Dokument lesen.“ Vorteile ergeben sich
einen Ausbildungsplatz, die bei der Lan- für das Geldinstitut auch auf der finanziel-
desbank Berlin jährlich eintreffen. Hier len Seite: Dies fängt bei der Kostentrans-
übernimmt der Outsourcing-Anbieter parenz an, die durch ein Abrechnungsmo-
nicht nur eine Vorselektion, sondern führt dell auf Basis des Dokumentenvolumens
Lünendonk ®-Guide 27BPO 2009: Anbieter von Verwaltungs-und Querschnittsprozessen
hergestellt wird. „Essentiell ist für uns ter erbracht werden können, hat bei der
aber auch, dass die Archivierung der Landesbank Berlin zu einer nahezu voll-
Akten sämtlichen Anforderungen des ständigen Entlastung der internen Perso-
Datenschutzes entspricht. TDS orientiert nalabteilung von administrativen Routine-
sich streng an den gesetzlichen Anforde- aufgaben geführt.
rungen wie zum Beispiel GoBS (Grund-
sätze ordnungsgemäßer DV-gestützter Strategische Personalarbeit statt adminis-
Buchführungssysteme)“, so Jan Zeidler. trativer Routineaufgaben
Das nach ISO 27001 ausgelegte Rechen- Trotz der bereits sehr umfangreichen
zentrum des Dienstleisters ist ein weiterer Kooperation der Landesbank Berlin mit
Garant für maximale Datensicherheit und TDS sieht Jan Zeidler noch weitere Opti-
-integrität. mierungspotenziale im Personalbereich:
„Derzeit führen wir ein Web-basiertes
Auch beim Zugriff auf die digitale Perso- Mitarbeiter-Portal auf Basis der Software
nalakte über eine Standleitung gehen die TDS-Personal ein. Damit könnten unsere
Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter der Mitarbeiter ihre Daten selbst eingeben
Landesbank Berlin auf Nummer sicher. oder Dokumente direkt herunterladen.
Die konsequente interne Evaluierung, Dies führt zu einer weiteren Entlastung
welche Aufgaben des Personalwesens der Personalabteilung der Landesbank
effizienter durch einen externen Dienstlei- Berlin..
28 Lünendonk ®-Guide 2009BPO 2009: Anbieter von Verwaltungs-und Querschnittsprozessen
Ressourcen effizient einsetzen –
mit dem Bewerbungsmanagement
der AutoVision GmbH
Bewerbungsmanagement einschließlich Online-Assessment-Center aus einer Hand
Gerade im Wettlauf um stark nachgefrag- gewinnung und -bindung) zu konzentrie-
te Spezialisten optimieren Unternehmen ren.
ihr Bewerbungsmanagement durch das
Auslagern zeit- und kostenintensiver Der Auftrag: Unser Kunde aus dem auto-
Administrations- und Verwaltungsaufga- mobilen Umfeld stand vor der Herausfor-
ben. derung, seine interne IT-Kompetenz dau-
erhaft zu sichern. Vor diesem Hintergrund
Durch einen solchen Schritt können die beauftragte der Kunde die AutoVision
Gesamtkosten des Recruitings gesenkt GmbH mit der Sicherung des Know-hows
und Freiraum geschaffen werden, um sich sowie der Rekrutierung und Bindung
auf seine Kernkompetenzen (z. B. Talent- neuer Spezialisten.
Aufbau einer IT-Sparte
Aufbau der Web-Plattform
Matching
Einstellung von
Schaltung der Anzeigen MitarbeiterInnen in der
in Presse, Online etc. AutoVision
Führen von
Ausschreibung Entgegennahme Bewertung Einstellung
Interviews
der gesuchten der Bewerbungs- der Bewerbungs- geeigneter
mit ausgewählten
Mitarbeiter eingänge eingänge Kandidaten
Bewerbern
IT-Spezialisten
Durchführung von
Übernahme des Bewerbungsmanagements
Interviews mit dem
(Administration, Hotline, Koordination Interviews)
Fachbereich
Grafik 13: Das Auslagern des Rekrutierungsprozesses erfordert eine effiziente Prozess-
Plattform.
Lünendonk ®-Guide 29Sie können auch lesen
