Corona-Exit: Schneller durchstarten mit professionellen Interim Managern! - ECKHART HILGENSTOCK
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Juni
2020
SCHMETTERLING
Corona-Exit: Schneller durchstarten
mit professionellen Interim Managern!
Die Zeit nach Corona erfordert neue Prioritäten. Diese müssen unver-
züglich mit aller Kraft angeschoben werden. Interim Manager stehen für
Umsetzungsgeschwindigkeit. Notwendige Transformationsprozesse und
dringende Sonderaufgaben können so unverzüglich mit der notwendigen
Fokussierung realisiert werden. Diese Ausgabe unserer Kundenzeitschrift
umfasst folgende Themen: Was ist der Mehrwert eines Interim Managers?
Wie sehen die letzten 10 Tage eines Projektes aus, damit die Wirkung
nachhaltig ist? Und aktuell: Was können wir aus der Corona-Krise für den
Bereich People Management lernen?
Seite 2-4: Interview mit Martin Steidl, einem Interim Executive mit lang-
jähriger Sanierungserfahrung und Dr. Harald Schönfeld, Geschäftsfüh-
VIV HIV FYXXIVǼ]QEREKIV ,QF- ƺ(SVSRE YRH .RXIVMQ 2EREKIQIRX
Gestärkt aus der Krise hervorgehen!“
DER
05 10
Mehrwert: So rechnet Die letzten 10 Tage
sich ein Interim Manager eines Interim Managers
Was bringt einem Unterneh- Ein guter Interim Manager hinter-
men der Einsatz eines Interim lässt nachhaltige Verbesserun-
Managers? Was ist der Nutzen? gen. Er hat sein Testament über-
Wie rentieren sich seine Kosten? geben. Es ist geklärt, wie auf dem
Kann man den Wert eines Interim frisch geteerten Weg gefahren
Managers überhaupt messen? und fein justiert werden kann.
2
Interview
Corona und Interim
Management: Gestärkt
aus der Krise hervorgehen!
Was ist in der aktuellen
Corona-Exit-Phase für Interview mit Krisenmanager Martin
Unternehmen besonders
wichtig? Steidl und Dr. Harald Schönfeld
Martin Steidl – Interim Executive mit langjähriger Sanierungser-
Martin Steidl: Es kommt jetzt fahrung - gilt in Deutschland als einer der erfahrensten Interim
auf aktives und vorausschau- Manager für die Bewältigung von Krisen. Für das Krisenmanage-
endes Handeln an. Meine Er- ment sieht er drei Phasen: (1) Die Auswirkungen der Krise eindäm-
fahrung zeigt (mir), dass Unter- men, (2) die wirtschaftlichen Verluste während der Krise gering
nehmen und die Mitarbeiter halten, sowie (3) einen reibungslosen Neustart nach der Krise er-
WILVHEZSRTVSǻXMIVIR[IRRMI möglichen. Dr. Harald Schönfeld, der Geschäftsführer von butter-
„für die Tage danach“ jemanden Ǽ]QEREKIVFIXSRXMRHIVEOXYIPPIRMXYEXMSRZSVEPPIQHMI9RXIV-
an der Seite haben, der Krisen stützungsleistung von Interim Managern: Damit das Durchstarten
schon oft erlebt und gemeistert REGL HIV 0VMWI HMI IVJSVHIVPMGLI GLRIPPMKOIMX MR HIV 9QWIX^YRK
hat. Schreck und Erstarren sind erhält.
verständlich, sie müssen aber
dann (auch) schnell den Fragen
weichen, was sich im Markt ver-
ändert hat, welche Prioritäten
neu gesetzt und unverzüglich
– also jetzt schon im Sommer -
mit aller Kraft realisiert werden
müssen.
Dr. Harald Schönfeld: Gerade
das Management des Mittel-
standes arbeitet seit Monaten
an der Belastungsgrenze: Kör-
perlich und emotional. Durch die Dr. Harald Schönfeld Martin Steidl
Krise zeigt sich nun sehr radikal,
was nicht mehr funktioniert, was Zusätzlich kommen noch die Können wir davon ausge-
wir nicht mehr brauchen und verständlichen Ansprüche von hen, dass sich durch die-
von dem nun in konsequenter allen Seiten – einschliesslich se Krise ganze Prozess-
Weise Abschied genommen der Belegschaft - hinzu, dass al- ketten ändern werden?
werden kann. les ruck zuck hochgefahren und
„durchgestartet“ werden soll.
&YJ HIV ERHIVIR IMXI IVÁǺRIR Nicht zu reden davon, dass all
sich natürlich Chancen. Um bei- das, was jetzt „neu“ ist, und die
des tun zu können, braucht es Zukunft sichern soll, auch wirk-
eine kompetente Ergänzung lich funktioniert und keine Feh- „Durchstarten
des notwendigen neuen Wis- ler passieren. Der Wettbewerb erfordert
sens und – sei es nur temporär schläft ja nicht. So kommen
- gezielt mehr Kapazitäten, z.B. kompetente Interim Manager Schnelligkeit in
für die Leitung von Sonderpro-
jekten. Es muss ja auch getan
ins Spiel, die nicht nur sofort zur der Umsetzung.“
Verfügung stehen, sondern eine
werden können! echte Entlastung sind! (Fortsetzung auf Seite 3)
3
Interview
(Fortsetzung von Seite 2)
Martin Steidl: Um die Tragweite richtig und notwendig gehalten
„Eher radikal dieser Forderung nach neuen hat, ist meist schmerzhaft. Sie be-
und konsequent, Prozessketten, ja der Überar-
beitung ganzer Geschäftsmo-
deutet ein gewisses Abschied-
RILQIR YRH MWX QMX -SǺRYRK
als moderat und delle, zu erfassen, muss man auf eine bessere Zukunft und
zunächst eine notwendige Un- Sehnsucht nach neuen Sicher-
zögerlich.“ XIVWGLIMHYRK XVIǺIR 5VS^IWWI heiten verbunden. Es liegt auf
können sein: Wertschöpfungs- der Hand, dass „Neues“ durch
prozesse, Managementprozes- einen kompetenten und erfah-
se oder Verwaltungsprozesse. renen Externen (politisch) neut-
raler angegangen werden kann,
Dr. Harald Schönfeld: Absolut! Die konsequente Ausrichtung IMRI LÁLIVI &O^ITXER^ ǻRHIX
Unsere aktuellen Kundenanfra- der Wertschöpfungsprozesse und dann auch meist schneller
gen nach kompetenten Interim auf den Kunden ist für die Pro- YRH IǺIOXMZIV YQKIWIX^X [MVH
Managern zeigen uns sehr deut- zess-Gruppen zentral: Wofür Ein vertrauenswürdiger Interim
lich, an welchen Stellen die Kri- ist der Kunde bereit zu zah- Manager hat keine persönlichen
se zum Anlass genommen wird, len? Wenn man bei der Preis- Interessen und ist ausschliess-
ganze Prozessketten auf den bildung zudem berücksichtigt, PMGL HIV EGLI ZIVTǼMGLXIX
5VÇJWXERH^YWXIPPIR)EWFIXVMǺX dass jedes Produkt und jede
das gesamte Unternehmen und Dienstleistung durch Umsätze Sie sprechen von der Er-
alle Schnittstellen zu Kunden mit dazu beitragen muss, dass arbeitung von Reaktions-
und Lieferanten. Also nicht nur die Unternehmensführung und maßnahmen – als Vorbe-
das Supply Chain Management, die Verwaltungsprozesse (z. B. reitung auf die nächste
YQ HMI MR HIV ǺIRXPMGLOIMX HMW- Instandhaltung, Lohn- und Ge- Krise?
kutierten fatalen Abhängigkeiten LEPXW^ELPYRK ǻRER^MIVX [IVHIR
von bestimmten Lieferanten in können, ist doch im Grunde al- Martin Steidl: Wenn man sich
Asien zu beenden. Gerade wenn les klar: Wir müssen die Krise mit den Grundlagen des Risi-
es um die Restrukturierung von als Chance ansehen, alle unse- komanagements beschäftigt,
ǻRER^MIPP ERKIWGLPEKIRIR 9R- re „Gewissheiten“ auf den Prüf- kann man ableiten, dass es eine
ternehmen geht, wird die Kom- stand zu stellen und dann kon- Vielzahl von möglichen Risi-
petenz gefordert neue, (immer sequent handeln. ken für ein Unternehmen gibt.
digitaler werdende) Kunden- Gleich ob externe oder interne
welten und -bedürfnisse mit in Ursachen: Früher oder später
eine ganzheitliche Lösung ein- Dr. Harald Schönfeld: Eine sol- werden alle Risiken ihre Spuren
zubeziehen. Und zwar eher radi- che Klärung von Denkgewohn- im Ergebnis des Unternehmens
kal und konsequent als moderat heiten und der Neubewertung
und zögerlich! von Themen, die man bisher für (Fortsetzung auf Seite 4)
4
Interview
(Fortsetzung von Seite 3)
hinterlassen, seien es z.B. Um-
satzeinbrüche, Forderungsaus-
fälle, Misserfolge bei Neuanläu- Feststehen sollte allerdings, Schweiz und Österreich. In-
fen oder Anlagenausfälle. dass man immer „das Unver- terim Manager können dabei
meidbare denken muss, um eine sehr fertilisierende und
Ich habe die Erfahrung ge- das Undenkbare zu vermeiden“. unterstützende Rolle spielen.
macht, dass es ein guter Weg Schnelligkeit in der Umsetzung,
zu Krisenreaktionsmaßnahmen Dr. Harald Schönfeld: Viele die Beherrschung moderner
ist, bestimmte Krisen im Unter- Kunden spiegeln mir im Moment Führungs- und Arbeitsmetho-
nehmen (einfach) gelegentlich ein sehr spannendes „Post-Co- den und eine entsprechende
durchzuspielen. Damit erreicht rona-Zeitfenster“ für die Umset- Persönlichkeit, die zur Kultur
man folgendes: zung notwendiger Innovationen des Kunden passt, sind natür-
und Projekte: Sei es im Bereich lich Voraussetzung.
• Sensibilisierung aller teil- der Digitalisierung, der Automa-
nehmenden Entscheidungs- tisierung oder ganz neuer und
träger intelligenter Wertschöpfungs-
ketten und Arbeitsformen. Das
• Wahrnehmung des Unter- nun mit aller Schnelligkeit und „Das Unvermeid-
schieds zwischen Ursachen Konsequenz zu nutzen, ist eine
und Wirkungen (z.B. sind riesige Chance für den bisher bare denken, um
Umsatzeinbrüche Ursachen von manchen als „teuer“ emp- das Undenkbare
für Ergebniseinbrüche? fundenen Standort von Unter-
Umsatzeinbrüche selbst nehmen in Deutschland, der zu vermeiden.“
können aber auch Auswir-
kungen von Lieferschwierig-
keiten oder anderen Proble-
men im Markt sein.)
• Verdeutlichung von Ursa-
che-Wirkungs-Ketten
• 6YERXMǻ^MIVFEVOIMXZSR;MV-
kungen in Abhängigkeit von
UYERXMǻ^MIVXIR9VWEGLIR
Die hier als Beispiele genannten
Krisensimulationen lassen sich
sicherlich entsprechend der be-
XVIǺIRHIR'VERGLIR[IMXIVZIV-
JIMRIVRYRHHMǺIVIR^MIVIR
5
Wissen Interim Management
Welchen Mehrwert hat ein Interim
Manager für Ihr Unternehmen?
Was bringt Ihnen der Einsatz
eines Interim Managers? Wie
rentieren sich seine Kosten?
Kann man den Wert eines In-
terim Managers überhaupt
messen? Executive Interim
Manager Siegfried Lettmann
zeigt, worin der Nutzen, der
eigentliche Mehrwert seiner
Mandate liegt.
Wie bei anderen Investitionen
stellt sich auch beim Interim
Management stets die Frage,
welche Vorteile es tatsächlich
bringt. Ich möchte an dieser
Stelle eine (wenn auch sicher
nicht vollständige) Antwort auf Executive Interim Manager Siegfried Lettmann (Mitte) ist spezialisiert auf
diese Frage liefern. Worin also die (digitale) TRANSFORMATION IN VERTRIEB UND MARKETING. In sei-
liegt der greifbare Mehrwert nen Mandaten fungiert er als Leiter in den Bereichen Vertrieb, Marketing
eines Interim Managers? und Produktmanagement oder übernimmt auf Zeit die Unternehmens-
führung. Für seine Arbeit wurde der erfahrene Interim Manager bereits
1. Der monetäre Mehrwert mehrmals ausgezeichnet. An der European Business School ist er auch
Studienleiter des Interim Executives Programme, der einzigen univer-
Ein „Mehrwert“ kann in unter- sitären Weiterbildung für Interim Manager im deutschen Sprachraum.
schiedlichen Faktoren liegen.
Beginnen wir mit dem soge- Ein solcher Einsatz sorgt dafür, Die reine Vakanzüberbrückung
nannten „Return on Interim Ma- dass Agenden und wichtige ist jedoch nicht der Fokus im
nagement“ (RoIM), der analog Aufgaben nicht liegen bleiben Interim Management. Die Spe-
zum „Return on Investment“ und Mitarbeiter, Kunden und zialität der Interim Manager
(RoI) anderer betrieblicher Aus- andere Steakholder einen kom- ist heute in der Mehrzahl die
gaben berechnet wird. petenten Ansprechpartner ha- Übernahme besonderer (oder
ben – was an sich wertvoll ist. auch besonders schwieriger)
Ein Interim Manager ist eine In- Es entstehen daher keine maß- Veränderungen (Change Ma-
vestition. Und wie bei anderen geblich höheren Gewinne, je- nagement). Hier steigert sich
Investitionen auch, zeigt sich doch kann die Vermeidung von dann auch der RoIM zu Best-
ihre Sinnhaftigkeit erst im Hin- Opportunitätskosten durchaus werten auf. In meinen Projekten
blick auf die zusätzliche Ren- wertvoll sein. betrug die Rendite, die sich aus
dite, die dadurch ermöglicht den Einsätzen ergab, stets ein
wurde. Die Einsatzart spielt da- Vielfaches der Kosten, die der
bei eine entscheidende Rolle: Einsatz verursachte. Hier betrug
Ein Manager auf Zeit, der „nur“ der RoIM mehr als das Zehn-
eine Vakanz überbrückt, wird fache, entsprach also einer In-
üblicherweise keine höhere „Ein Interim vestitionsrendite von über 1000
Rendite nach sich ziehen, als Manager ist eine Prozent.
eine festangestellte Person an
der gleichen Position das täte. Investition.“ (Fortsetzung auf Seite 6)
ƅ
ĜŸŸåĹFĹƋåųĜĵa±Ĺ±čåĵåĹƋ
+SVXWIX^YRKZSRIMXI
Beispiel: Bei einem meiner
letzten Mandate habe ich die
Vertriebsstrukturen eines Ma-
schinenbauers restrukturiert.
Ziel war eine höhere Markt-
durchdringung, die aber mit
einer Fusionierung von zehn
Vertriebsgesellschaften und
einer entsprechenden Redu-
zierung des Overheads ein-
herging. Der Kapitalwert des
Projektes war – je nach Pla-
nungshorizont – 67 bis 8-stellig.
7-stellig.
Meine Kosten waren da mit ca.
250 Tsd. Euro eher bescheiden.
Interim Manager lohnen sich ĞĮÚ×Ɛ 8ƨŹƐ ÚåĻƐ ̱ĻďåƐ žĞĻÚƐ ±ĻÚåŹåƐ UŇķŤåƒåĻǍåĻƐ ĻŋƒĞďƐ ±ĮžƐ üƨŹƐ Ú±žƐ ±ďåžďåžÏĚ·üƒũƐ
also vor allem dann, wenn }ƣåĮĮå×ƐĞåďüŹĞåÚƐX僃ķ±ĻĻ
schwierige oder weitreichen-
de Veränderungen umgesetzt te am Ende des Mandates: Umsetzungssicherheit, die In-
werden sollen - noch mehr, „Wenn ich die Kosten für den terim Manager durch ihre reich-
wenn man etwaige Opportuni- Interim Manager mit dem wirt- LEPXMKI *VJELVYRK WGLEǺIR
tätskosten abwägt. Zum Bei- schaftlichen Ergebnis verglei- Scheiternde Veränderungspro-
spiel, wenn ein Interim Mana- che, relativiert sich dieser Preis jekte kosten die Unternehmen
ger es ermöglicht, einen neuen schnell zu einem sehr anspre- jedes Jahr hohe Summen. Ein
2EVOX ^Y IVÁǺRIR HIV WSRWX chenden Preis-Leistungs-Ver- Experte, der auch komplexe
nicht erschlossen worden wäre, hältnis. Die Kosten wurden in Projekte sicher zum Erfolg führt,
oder sein Einsatz einen wichti- Form eines wirtschaftlich mess- vermeidet diese Fehlinvestitio-
gen Kunden hält, der sonst ab- baren Mehrwertes mehrfach er- nen.
gesprungen wäre. wirtschaftet, so dass es sich um
eine sinnvolle und vorteilhafte Gerade bei Change-Vorhaben
Meine Empfehlung deshalb: Investition handelte.“ Ähnliches sind Interim Manager hervorra-
Sogar, wenn es hauptsächlich erklärte auch Meiko-CEO Dr. gend aufgehoben. In den meis-
darum geht, eine personale Stefan Scheringer nach einem ten Unternehmen sind größere
Leerstelle vorübergehend zu meiner Mandate: „Bei so wich- Change-Projekte eher selten
schließen – betrauen Sie Ihren tigen Maßnahmen hängt viel – was auch an der Schwierig-
Interim Manager mit Sonder- daran, dass man den bestmög- keit der konkreten Umsetzung
aufgaben. Aufgaben, die Sie lichen Kandidaten mit solchen liegt. Der Grund: Change-un-
„schon länger gerne gelöst hät- Aufgaben betraut. Man muss erfahrene Führungskräfte ver-
ten“. Wenn er schon an Bord ist, sich also die Frage stellen, ob WYGLIR L®YǻK :IV®RHIVYRKIR
kann er seinen RoIM (Return on man sich ein billigeres Angebot genauso anzuleiten, wie sie das
Interim Management) so un- leisten kann. […] Insofern sind die Tagesgeschäft anleiten.
abhängig von der eigentlichen Kosten auf jeden Fall angemes-
Vakanzüberbrückung erhöhen. sen.“
)EZSRTVSǻXMIVIRPIX^XPMGLFIMHI
Seiten. MGLIVLIMXJÇV.LVI
[MGLXMKWXIR:SVLEFIR
Die Inhaberin der SIHGA GmbH,
Jane-Beryl Simmer, für die ich Der Faktor „Sicherheit“ kann nur
kürzlich ein umfassendes Pro- WGL[IV MR ǻRER^MIPPIQ ,IKIR-
jekt verantworten durfte, erklär- wert gefasst werden: Die hohe +SVXWIX^YRKEYJIMXI 
7
Wissen Interim Management
(Fortsetzung von Seite 6)
Das funktioniert meistens begleiten die Umsetzung als
nicht! Mutaree hat das übri- Führungskraft, Projektleiter und
KIRWMRIMRIVXYHMIFI^MǺIVX Change-Manager gleichzei-
und festgestellt, dass sogar tig. Das verringert die interne
nur jedes fünfte Verände- Komplexität der Vorhaben und
rungs-Projekt erfolgreich ist. sorgt dafür, dass durch kurze
Entscheidungswege und kla-
Für den Change sind völlig re Zuständigkeiten die Abläufe
andere Zugänge und Kom- ǼI\MFPIV YRH WGLRIPPIV [IVHIR
petenzen nötig als für die Dass wir dabei mit einem stets
tägliche Routine. Wer das aktuellen Instrumentarium und
nicht berücksichtigt, läuft umfangreichen Methoden- Siegfried Lettmann
große Gefahr, die Ziele nicht kenntnissen arbeiten, sollte
oder nicht vollumfänglich zu selbstverständlich sein.
erreichen. Denn die Anforde- Kompetenzen sehr kurzfristig
rungen sind an einigen Stel- 3. Die steigende Relevanz verfügbar machen – Chancen
len nahezu diametral. (siehe der Geschwindigkeit bieten sich oft nur jenen, die rasch
Tabelle auf Seite 6) agieren und reagieren können.
Die Schnelligkeit, mit der In-
Für Interim Manager gehört terim Manager ihre Aufgaben
Change hingegen zum Ar- abarbeiten, kann heute er- Passend ausgewählte Inte-
beitsalltag. Sie haben derarti- folgsentscheidend sein. In der rim Manager beheben das
ge Projekte, die in den Kun- McKinsey-Umfrage „Disruptive Kapazitäts- und Kompetenz-
denunternehmen mehr oder forces in the industrial sectors“ problem und sorgen dafür,
weniger singulär sind, schon gaben 85 % der Befragten aus dass Ideen und Entwicklun-
mehrfach erfolgreich umge- der Industrie an, dass größere gen zeitnah in die Praxis, an
WIX^X )EW XVMǺX EYGL EYJ ZMI- Disruptionen ihre Unternehmen den Markt, gehen können.
le meiner Kollegen zu: Laut verändern würden, und 74 % er-
AIMP gilt durchschnittlich klärten ergänzend, dass es vor
jeder fünfte Interim-Einsatz allem die Geschwindigkeit des Die Onboarding-Phase eines
Change- oder Restrukturie- Wandels sei, auf die man re- Interim Managers ist üblicher-
rungs-Vorhaben. Diese Er- agieren müsse. weise sehr kurz. Wir sind oft in
fahrung ist ein enormer Plus- wenigen Tagen eingearbei-
TYROX YRH ZIVWGLEǺX .LVIR tet. Zu den gemeinhin raschen
wichtigsten Aufgaben die Fortschritten verhelfen uns hier
höchstmögliche Sicherheit. auch umfassende Methoden-
„Für den Change und Prozesskompetenz sowie
Interim Manager gründen
ihre hohe Umsetzungssi-
sind besondere Führungsstärke. Das soll nicht
heißen, dass nicht auch festan-
cherheit dabei nicht nur auf Kompetenzen gestellte Manager das leisten
der Erfahrung, sondern auch
auf der Kombination unter-
nötig.“ können. Für diese war es bisher
aber oft einfach nicht nötig, der-
schiedlicher Zugänge. Na- In einer Zeit, in der stetig neue art vielschichtige Kompetenzen
mentlich, dass wir in einer Aufgabenstellungen auftau- zu entwickeln. Das dominieren-
Person den Prozeß im Hin- chen und somit auch neue de Routinegeschäft hat diese
blick auf das fachliche, die Kompetenzen benötigt werden, nicht eingefordert. Abgesehen
Führung- und die Strategie muss man sich die Frage stel- davon, dass Abstriche zwingend
übernehmen können. Wir len, wie man mit der Entwick- sind, wenn Tagesgeschäft und
planen derartige Projek- lung Schritt halten will. Interim komplexe Projekte gleichzei-
te also nicht nur, sondern Manager können die nötigen tig geschultert werden müssen.
8
Standpunkt Praxis
„Der Weg in eine neue Normali-
tät wird ein Weg in Phasen sein.
Was wir aus der Corona-Krise
Sehr wahrscheinlich auch mit
Rückschritten verbunden. Das für das People Management
Verhalten von Führungskräf-
ten, Mitarbeitern und vor allem lernen können!
auch Kunden ändert sich vor-
übergehend, möglicherweise
aber auch langfristig. Nutzen HR-Interim Managerin Claudia Maurer:
Sie diese Erfahrungen als Chan- Sie sichert die Produktivität Ihrer Beleg-
schaft und überblickt alle Personalrisiken
ce für die Zukunft, gestärkt aus und -chancen. Über 30 Jahre Erfahrung,
dieser Zeit heraus zu kommen. u.a. als verantwortliche Personalleiterin
Stärken Sie die Leadership und (national und international). Pragma-
People Skills in Bezug auf Inno- tisch und kompetent in allen das Perso-
vationen, Resilienz aber auch im Ļ±ĮƐ ÆåƒŹåýåĻÚåĻƐ ĚåķåĻƐ ĞķƐ aЃƒåĮžƒ±ĻÚƐ
wie in global aufgestellten Konzernen.
Umgang mit Krisen. (Don’t only Seit 2009 Interim-Managerin in HR-Füh-
talk but build one team now.)“ rungs- und Fachfunktionen. Expertise
bei allen Aspekten, die das Umgehen mit
Bereits jetzt zeichnet sich ab, žÏĚƾĞåŹĞďåĻƐ Ѓƣ±ƒĞŇĻåĻƐ ÆåƒŹåýåĻũƐ :ĞƃƐ
dass die globale Covid-19 Pan- Sofort-Tipps und Antworten zu Personal-
themen in der aktuellen Krisenlage, auch
demie für alle von uns den mög- im Umgang mit Behörden.
licherweise größten Einschnitt in Interim Managerin Claudia Maurer
unserer Berufslaufbahn mit sich
bringen wird.
Wir sind dann emotional stabil, Umfeld; aber auf der anderen
Je nach Wirtschaftsbereich wenn die positiven und negati- IMXI ǻRHIR WMGL HMI RIKEXMZIR
sind wenige einzelne Bran- ven Gefühle in Einklang sind. Die Angst machende Gefühle wie
GLIR 5VSǻXIYVI EFIV HIV [IMX eine Seite des Mobiles bilden Angst vor Verlust, Angst vor Feh-
überwiegende Teil erlebt einen die positiven Gefühle in Bezug lern oder Angst vor Krisensitu-
immensen Einschnitt in sei- auf die eigenen Stärken und ationen. Diese haben eine viel
ner Wirtschaftskraft: Entweder Fähigkeiten sowie ein positives stärkere Wirkung auf die Persön-
durch plötzlich abreißende Lie- emotionales und persönliches lichkeit, wenn man sie anstösst.
ferketten, zusammenbrechende
Absatzmärkte oder aber einfach 8ååĮĞĻďžƐĞĻƐƱĮ±ĻÏå×Ɛ%ĞåƐ)ýåīƒåƐ±ƣüƐÚĞåƐ:åüƨĚĮžƾåĮƒƐÚåŹƐaЃ±ŹÆåЃåĻÚåĻƐžĞĻÚƐĞĻƐ±ĮĮåĻƐ
durch die komplette Schließung Massnahmen des People Managements zu berücksichtigen.
des Geschäftsbetriebes. Damit
ZIVFYRHIR KMFX IW IMRIR *ǺIOX
auf jeden einzelnen Beschäftig-
ten, der damit direkt oder indi-
VIOX MR WIMRIV *\MWXIR^ FIXVSǺIR
ist.
Das hat Auswirkungen auf die
Gefühle aller Mitarbeitenden,
die im People Managemt in alle
Massnahmen einbezogen wer-
den müssen. Diese mensch-
lichen Gefühle sind ein sehr
sensibles Gebilde, das man sich
auch gut als „Mobile“ (siehe Gra-
ǻO ZSVWXIPPIR OERR MGLIVPMGL
OIRRIR [MV JEWX EPPI HMIWI ǻPMK-
ranen Gebilde aus der Kindheit. (Fortsetzung auf Seite 9)
9
Standpunkt Praxis
(Fortsetzung von Seite 8)
Für mich damit – neben allen der Krise geschuldeten ad hoc Ak-
tivitäten - die Do’s und Dont’s im Bereich People Management:
„Kommunizieren
Do`s Dont´s
Sie so früh und Do’s Dont’s
SǺIR[MIQÁKPMGLƸ Immerwährende Stärkung der Verstärkung der Zukunftsängste
Innovationskraft des Unterneh- durch intransparente oder gar
mens fehlende Kommunikation
Wissend um diese Schwingun-
gen und auch persönlich um die Mitarbeiter mitnehmen auf dem Die Chancen der Krise für aktive
ersten Erfahrungen aus Corona Weg der Entscheidungen :IV®RHIVYRK -E[XLSVRI*ǺIOX
reicher, sollten wir uns fragen, nicht nutzen, sondern in den alten
was wir daraus schon jetzt ler- Trott verfallen
nen können? Für viele sind Be- Stärkung der eigenen Resilienz- Ignoranz in Bezug auf die neuen
KVMǺI [MI .RRSZEXMSRWQEREKI- kraft als Unternehmensleitung Formate der Kommunikation, die
ment, Change Management, - Vorbild in der Krise. Ggf. auch neuen Modelle einer virtuellen
Resilienz etc. viel gehörte „Buz- ein Verändern der Personalaus- Arbeitswelt
zwords“ aus dem Instrumenten- wahlkriterien mit einem stärke-
kasten der Berater. ren Fokus auf Resilienz
Nutzen der riesigen Chance, Zu glauben, es wird nach der
Doch wenn man sich Unterneh- für das Unternehmen als Team Pandemie genau so weitergehen
men anschaut, welche sich jetzt gestärkt aus der Krise hervorzu- wie vorher
in der Krise sehr schnell gewan- gehen
delt haben, waren es solche, die „Walk the talk“ und damit Vor-
sich eingestanden haben, dass bildfunktion des Managements
der eingeschwungene und be- im nachvollziehbaren Handeln
währte Weg so nicht mehr funk- das Gesagte umzusetzen
tioniert. Mit innovativen Ideen,
wenn auch bei manchen aus der
Der Instrumentenkasten der
Not heraus, haben sie geschaut,
Personalkostenreduzierung
was sie anders machen können.
MWXZIVKPIMGLW[IMWIKVS©ZS-
Im Hinblick auf das People Ma-
rausgesetzt man hat durch
nagement lag der neue Fokus
entsprechend innovative
darauf, Selbstvertrauen im Ma-
Personalarbeit bereits eine
nagement und in der Beleg-
entsprechende Transparenz
schaft zu stärken. Zudem darin,
erlangt.
-SǺRYRK ^Y WGLÁTJIR YRH .R-
novation durch das Suchen und Nutzen Sie also die Krise als
Umsetzen von neuen Themen- immense Chance, das Zusam-
feldern zu fördern. mengehörigkeitsgefühl im Un-
ternehmen zu stärken. Die Kri-
se ist keine Sackgasse – man
kommt auf alle Fälle anders
VEYWEPWQERVIMRMWX9RH[IRR
schon Personalabbau unver-
meidbar ist – und das sollte im-
„Stärken Sie das mer das allerletzte Mittel sein –
„Fazit: Nur gemein-
Selbstvertrauen dann ist auch dort angezeigt, so WEQOÁRRIR[MV
JVÇL YRH SǺIR [MI QÁKPMGL ^Y
.LVIV'IPIKWGLEJXƸ kommunizieren. HEWWGLEǺIRƸ
10
Aus der Praxis
Die letzten 10 Tage im Mandat:
Testament und Übergabe
Interim Manager Eckhart Hil-
genstock erzählt aus der Pra-
xis: Was tut ein Interim Mana-
ger in den letzten zehn Tagen?
Aber auch, was ist Aufgabe des
Mandanten? Sein Beitrag wird
angereichert durch die Erfah-
rungen in einem Restrukturie-
rungsprojekt als Interim-Ge-
schäftsführer bei der Blaser
Swisslube GmbH in Deutsch-
land. Eckhart Hilgenstock wur-
de 2012 vom AIMP (Arbeitskreis
Interim Management Provider)
als Interim Manager des Jah-
res ausgezeichnet. Die Wirt-
schaftswoche bezeichnete ihn
EPW ƺ:SV^IMKIX]T HIV 'VERGLIƸ
#Agil #Digital #Sales. Eckhart Hilgenstock
So wie die Anfangsphase rich- Der Engagement Prozess In den letzten 10 Tagen eines
tungsweisend für den Projekt- 2ERHEXW ǻRHIX HMI ¦FIVKEFI
erfolg ist, spielen die letzten Wer die Ausbildung zum Inte- und die Beurteilung statt: Wie
Tage im Projekt eine wesent- rim Executive an der European in jedem Projekt wird die Quali-
liche Rolle. Der Kunde muss Business School (EBS) gemacht tät, das Budget und die Zeit be-
wissen, ob die Ziele erreicht hat, kennt Prof. Dr. Jacques urteilt. Der Kunde sollte darauf
wurden und was die zukunfts- J.A.M. Reijniers und sein Buch achten, dass er sowohl eine Be-
weisenden Veränderungen und „Interim Management - a true YVXIMPYRK ^YV 7IǼIOXMSR HYVGL-
Learnings sind. Wenn ein fest profession“. Ich durfte nach der führt, als auch einen übersicht-
angestellter Nachfolger (meist Prüfung zwei Fallstudien für die lichen Abschlussbericht erhält.
mit anderen Schwerpunkten) nachfolgenden Jahrgänge lei-
weitermacht, dann muss die- ten. Das hat mir geholfen, den Beurteilung
ser Bescheid wissen, was ge- Engagement Prozess (also den
laufen ist. Bei der Übergabe der systematischen Ablauf eines Der Kern der Evaluierung ist die
Verantwortung an einen Nach- Interim Management Projektes) 7IǼIOXMSR SF HMI >MIPI MR HIV
folger geht es sowohl um Kon- zu verinnerlichen. Er bringt Qua- Organisation erreicht wurden
tinuität als auch darum, seine lität und Geschwindigkeit. und ob sich etwas verändert hat.
Power (Erfahrung, Ideen, Krea-
tivität, Emotionen) optimal in Dieser hat vier 4 Phasen: (Fortsetzung auf Seite 11)
Szene zu setzen. Dass dies ge-
lingt, liegt natürlich in den Hän-
den des Nachfolgers, dennoch
kann man ihm den Einstieg, die
berühmten ersten 100 Tage, er-
leichtern. Ein guter Interim Ma-
nager hinterlässt nachhaltige
Verbesserung.11
Aus der Praxis
(Fortsetzung von Seite 10)
Haben die Menschen begonnen, Urs Kündig, in zwei Tagen durch-
das Neue zu leben? Und ist klar, gesprochen. Von allen Seiten
wie es weiter gehen kann, und wurde darauf geachtet, dass
dabei dem Nachfolger Raum für alle Informationen wohl sortiert
eigene Kreativität lässt? Nach in einem strukturierten Wissens-
der Übergabe ist es die Verant- pool - in unserem Fall Microsoft
wortung des Nachfolgers, wie SharePoint - so hinterlegt sind,
es weiter geht. Das muss sich für dass es gefunden wird.
den Nachfolger gut anfühlen. Er
sollte das Gefühl haben, dass er Kurzfristige Ergebnisse in einem
den geteerten Weg kennt, Ziel Interim Mandat sind wünschens- Urs Kündig, Managing Director EMEA,
und Strategie klar ist und er dar- wert, um den ROI zu erhöhen Blaser Swisslube AG
auf brennt, Gas zu geben. und Vertrauen aufzubauen.
Dennoch sind sie nicht der Kern Das Testament
Übergabe von Interim Management. Die
Verankerung der strategischen Ein transparenter Transfer an den
Professor Reijniers spricht vom Änderungen, um eine Kontinui- Nachfolger sollte für jeden In-
Transfer der Verantwortung zum tät in der Zukunft zu gewährleis- terim Executive implizit Teil des
Nachfolger und vom Transfer ten muss das Ergebnis sein. Projektes sein. Der Kunde muss
des aktuellen Status. Fast kei- jedoch eingebunden werden
nem Interim Executive fällt es Alle wichtigen informationen für und mitmachen. Er muss sich die
leicht, das Projekt abzugeben. die Übergabe wurden in einem Zeit nehmen, das Wissen (Infor-
Oft fühlt es sich an, als ob die strukturierten Wissenspool hin- mation in Kontext) aufzunehmen,
Kinder noch in die Schule ge- terlegt. Bei Blaser gab es zwei kritisch zu hinterfragen und mit
hen. Da macht es keinen Unter- Voraussetzungen für den Erfolg: eigenen Gedanken anzureichern.
WGLMIH SF IMR :SPPTVSǻ ÇFIV-
nimmt. 1. Eine familiengeführte Schwei- Meine persönliche Gliederung
zer AG, die mittelfristig agiert, in umfasst:
Die Emotionen bleiben. Gera- aktueller Wirtschaftslage antizy-
de habe ich das Übergabedo- klisch investiert und jetzt Markt-
kument für Blaser Swisslube in anteile gewinnt. Die mit ruhiger 1. Management-Zusam-
Deutschland geschrieben. Und Hand eine Restrukturierung in menfassung
es fühlte sich wie ein Testament Deutschland und einen Entwick-
an. Exakt so, wie es Professor lungsplan bis 2025 beauftragte, 2. Erfolge
Reijniers benannt hat. Schreiben der innerhalb einer Woche vom
ist für mich langsam denken. Verwaltungsrat genehmigt wur- 3. Was hat der Interim Exe-
Vieles, was ich meinem Nach- de und schnell implementiert cutive gemacht?
folger, Geschäftsführer Matthi- wurde; mit viel Rückenwind aus
EW 'EYQFYWGL HIQ IVLSǺXIR der Schweiz. 4. Was sollten die Prioritä-
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ten für die Zukunft sein?
ǻIP QMV IMR .GL LEFI HEW MR IM- 2. Die Einstellung neuer, zusätz-
nem Mindmap geparkt und mit licher Mitarbeiter, die die Verän- 5. Ist das Ergebnis verstan-
ihm und meinem zentralen An- derung mit ihrer externen Sicht- den und akzeptiert? Hät-
sprechpartner beim Kunden, weise und den fehlenden alten ten Dinge anders imple-
Verhaltensmustern erleichtern. mentiert werden sollen?
Der Beitrag des Auftraggebers 6. Gibt es Übereinstimmung
„Ich kann jedem nur wärms- ist immens wichtig. Nicht nur bei in Bezug auf die weiteren
tens eine Übergabe empfehlen, HIV*RXWGLIMHYRKWǻRHYRKWSR- Prioritäten?
wie ich Sie genießen durfte.“ dern auch bei der Implemen-
Matthias Baumbusch, tierung und insbesondere der
GF Blaser Swisslube GmbH Kommunikation. (Fortsetzung auf Seite 12)12
Aus der Praxis
(Fortsetzung von Seite 11)
Ich empfehle dringend strate-
gische Aktionen von operativen
zu trennen, wie es im Buch ‚Tod
Gerade die konstruktive Ausei- durch Meeting‘ empfohlen wird.
nandersetzung mit dem Nach-
folger ist der springende Punkt. Die Vermischung führt zu Ver-
Und die Praxis zeigt: Wenn man wirrung bei den Mitarbeitern
sich dabei reibt, kommt meist YRH^Y.RIǽ^MIR^*WKMFXIWHVIM
viel Gutes dabei heraus. große Cluster, die es zu organi-
sieren gilt: Rhythmus mit dem
Transfer von Nützlichem Kunden, Rhythmus mit dem ei-
genen Team und Rhythmus mit Interim Manager Eckhart Hilgenstock
Wir alle haben längst akzep- den Vorgesetzten. Einmal einge-
tiert, dass lebenslanges Lernen übt werden Abstimmungen und
zu einer guten Organisations- *VKIFRMWWI WILV ZMIP IǺIOXMZIV
entwicklung und zur Förderung YRHIǽ^MIRXIVIVVIMGLX2MXEVFIM- Er distanziert die Marktbegleiter.
der Mitarbeiter gehört. Ein Teil ter wissen, wohin ihre Themen Natürlich geht das nicht in ein
davon ist Feedback. „Neben- gehören und unterbrechen den paar Monaten. Das kann auch
bei“ zu vermitteln, wie das geht, &VFIMXWǼYWW RMGLX QMX ^Y ZMIPIR mal ein bis zwei Jahre dauern,
kann ergänzender Teile eines ad-hoc Aktionen und Fragen. bis eine konservative Organisa-
Interim Management Projek- Jeder kommt vorbereitet und tion das gelernt hat und konti-
tes sein. Ich glaube daran, dass Meetings werden kürzer. nuierlich weiterentwickelt. Trai-
die nachfolgenden drei The- ning und agile Coaches helfen.
men Teil jedes Interim Manda- Agile Arbeitsweise Es lohnt sich. Wie wollen Sie in
tes – zumindest auf Geschäfts- Zukunft Mitarbeiter gewinnen,
führungsebene - sein sollten. -®YǻKǻRHIMGLFIMQIMRIR&YJ- wenn Sie altmodisch arbeiten?
Warum? Die Beschleunigung traggebern hierarchische Struk- Und langsam sind? Der Satz, die
im Geschäft nimmt weiter zu - turen mit ausgefeilten Geneh- Schnellen fressen die Langsa-
ja ich habe bewusst Beschleu- migungsprozessen, die in der men, ist uns allen lange bekannt.
nigung, nicht Geschwindigkeit Hierarchie hoch gereicht wer-
geschrieben. Wiederkehrende den. Entscheidungen müssen Feedback - Kultur
&YJKEFIR WSPPIR Iǽ^MIRX IVPI- HERRKIXVSǺIR[IVHIR[IRRWMI
digt werden und Aktionen auf anstehen, sonst sind sie wert- Feedback hat nichts mit Hier-
Zuruf sollten minimiert werden. los. Das heißt für mich, dass ich archie zu tun. Die Beobachtung
Inwieweit das auf die Schiene gerne alle Entscheidungen, die meines Mitarbeiters und das
gesetzt ist und weiter zu verfol- HIR 0YRHIR FIXVIǺIR ER HMI beherzte Feedback ist sehr viel
gen ist, wäre ebenfalls am Ende Mitarbeiter delegiere, die direkt wert. Feedback gehört für mich
eines Projektes zu besprechen. mit dem Kunden zu tun haben. an jede Stelle. An das Ende ei-
Natürlich wird das beobachtet ner Aktivität, an das Ende eines
+ÇLVYRKWVL]XLQYW und ausgewertet, um zu lernen. Meetings, an das Ende eines
Frühe Fehler erlauben schnelles 0YRHIRXVIǺIRWERHEW*RHIIM-
Der Führungsrhythmus integ- Lernen. Ja, der Kontrollverlust ist nes Bewerbungsgespräches. Es
riert die eigenen Aktivitäten in für Manager ungewohnt. Aber gibt viele Gelegenheiten besser
die übergeordnete Organisation. lohnenswert. zu werden.
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Bahnhofstrasse 31
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ƵƵƵţÆƚƋƋåųāƼĵ±Ĺ±čåųţÏŅĵSie können auch lesen
