Corporate Banking Tag der Börsen-Zeitung - Börsen-Zeitung - zeb
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Börsen-Zeitung 12. Corporate Banking Tag der Börsen-Zeitung CORPORATE BANKING VON MORGEN: IDEEN, STRATEGIEN, MEINUNGEN 26. SEPTEMBER 2019 FRANKFURT, FLEMING‘S HOTEL FRANKFURT MAIN-RIVERSIDE
Tagesagenda
9.30 Uhr Empfang Strategische Anforderungen an das Firmenkundengeschäft der
Genossenschaftlichen FinanzGruppe aus Sicht einer Ortsbank
10.00 Uhr Begrüßung und Eröffnung zum Thema: Jürgen Wache, Sprecher des Vorstands, Hannoversche Volksbank eG
Pulse Check Firmenkundengeschäft
Dr. Jens Sträter, Partner, zeb Firmenkundengeschäft: besser vernetzt – schneller am Kunden
Dr. Dominik Steinkühler, Managing Director, Commerzbank AG
10.30 Uhr Vorträge
14.30 Uhr Paneldiskussion
Kreditmarkt – kurze Brise oder nachhaltiger Rückenwind?
Dr. Sebastian Wanke, Principal Economist, KfW 15.00 Uhr Kaffeepause
Wachstumsmotor Firmenkunden – Stärken paneuropäischer Banken 15.30 Uhr Vorträge
im Corporate Banking
Markus Beumer, Vorstand der HypoVereinsbank, Member of UniCredit, Der digitale SME-Kredit
HVB/UniCredit Bank AG Dr. Roland Folz, Vorsitzender des Vorstands, solarisBank AG
Firmenkundengeschäft im Wandel – Fokus auf das Wesentliche Rendezvous mit der Zukunft – was ist im Firmenkundengeschäft
Dr. Nicolas Blanchard, Mitglied des Vorstands, Hamburg Commercial Bank alles möglich?
Kai Böringschulte, Geschäftsführer, compeon
11.45 Uhr Paneldiskussion
Corporate Foresight: Entwicklung und Implementierung eines
12.15 Uhr Mittagspause Trendradars für die Gesundheits- und Sozialbranche
Robert Becker, Direktor Unternehmensentwicklung/-steuerung,
13.15 Uhr Vorträge Evangelische Bank eG
„One size fits all?“ – Wie viel Individualität in der Entwicklung 16.45 Uhr Paneldiskussion und Abschlussstatements
von digitalen Lösungen muss sein?
Leon Merx, Bereichsleiter Firmenkunden, Star Finanz GmbH 17.15 Uhr Ende der Veranstaltung
26.09.2019 - Corporate Banking Day - 2
PULSE CHECK FIRMENKUNDENGESCHÄFT 12. CORPORATE BANKING TAG FRANKFURT I SEPTEMBER 2019
Das Ertragspotenzial im deutschen Firmenkundengeschäft beträgt aktuell ca. 33 Mrd. EUR
Privatkundenwallet in
Marktstruktur (2019) Deutschland aktuell
~ 50,0 Mrd. EUR
Umsatzklassen Anzahl Ø Wallet pro Gesamtes REGIONALE VERTEILUNG
in Mio. EUR Unternehmen Unternehmen Ertragspotenzial Grenze Bundesländer Grenze Landkreise
in TEUR in Mrd. EUR
> 2.500 ~ 270 ~ 26.000 ~ 6,9
LARGE CAPS 38%
250 bis 2.500 ~2.400 ~ 2.300 ~ 5,6
50 bis 250 ~10.000 ~ 400 ~ 4,1
MID CAPS 33%
5 bis 50 ~ 90.000 ~ 75 ~ 6,7
1 bis 5 ~300.000 ~9 ~ 2,6
SMALL CAPS 30% Potenzialklassen:
0 bis 1 ~ 2.900.000 ~ 2,5 ~ 7,3 1 < 25 Mio. EUR 4 55 bis 70 Mio. EUR
2 25 bis 40 Mio. EUR 5 > 70 Mio. EUR
~ 3.300.00 ~ 10 ~ 33,2 3 40 bis 55 Mio. EUR
Quelle: zeb-FK-Wallet-Modell, Umsatzsteuerstatistik
09/2019 - Pulse Check Firmenkundengeschäft - 4
Breite Anbieterschaar buhlt um die Firmenkunden – mit den US-Banken und den FinTechs
intensiviert sich der Wettbewerb noch weiter
Anbieterstruktur Banken
Segmente/
Umsatzklassen
Large Cap Top 100 D Top-Clients Investment-
Banking; Cash-
Mgnt. Risiko-
International absicherung
LARGE CAPS Key Account agierende und
> 250 MEUR Direktgeschäft > 250 MEUR
Großkunden kapitalmarkt-
orientierte
Firmenkunden Unternehmen
> 15 MEUR
Unternehmens- Mid Caps &
kunden Oberer Verbund- > 2,5 MEUR
> 20 MEUR Mittelstand geschäft Firmenkunden
MID CAPS > 5 MEUR
> 6 MEUR
5 bis 250 MEUR
Firmenkunden
> 2,5 MEUR
Mittelstand
> 0,5 MEUR Unternehmer-
Gewerbekunden kunden
SMALL CAPS > 0,5 MEUR Gewerbekunden < 15 MEUR Small Cap
< 5 MEUR Small Cap < 5 MEUR
> 0,25 MEUR
< 2,5 MEUR
Geschäfts- Geschäfts-
kunden kunden
Quelle: Umsatzsteuerstatistik, Unternehmensangaben, Pressemitteilungen = in Privatkundensparte verankert = im Commercial & Investmentbanking verankert
09/2019 - Pulse Check Firmenkundengeschäft - 5
Im immer wichtiger gewordenen Kreditgeschäft sind die Sparkassen Marktführer –
Genossenschaftsbanken holen auf – Auslandsbanken mit den höchsten Zuwächsen
Bedeutung und Marktanteile Kreditgeschäft
STRUKTUR ERTRAGSPOTENZIALE ENTWICKLUNG KREDITVOLUMEN UND MARKTANTEILE1)
(in MEUR)
Marktanteil
3% 2014 Volumen- 2019
4% entwicklung 1. HJ
+2% (1. HJ) (CAGR in %)
33.134 5%
1% 4% 973
30.220 1% Sparkassen 27,0% 28,4%
934
887
~839 844 ~854
Kreditgenos-
18,4% 20,3%
senschaften
68% Regional-
Kredit 64% 12,2% 14,9%
banken
Groß-
11,1% 11,3%
banken
Einlagen 6% 2% Landes-
16,5% 11,8%
banken
Provision 30% 30%
Auslands-
8,7% 11,7%
banken
2014 2019 2014 2015 2016 2017 20182) 2019
1. HJ2)
1) Institute und Gesamtmarkt ohne Verbriefung; 2) Ab Q2/2018 Fusion von Deutsche Bank Privat- und Geschäftskunden AG und Deutsche Postbank zu DB Privat- und Firmenkundenbank AG – um statistischen Bruch zu vermeiden
Postbank weiterhin Großbanken und Deutsche Bank Privat- und Geschäftskunden AG weiterhin Regionalbanken zugeordnet; Quelle: Bundesbankstatistik, zeb-FK-Walletmodell, zeb.research
09/2019 - Pulse Check Firmenkundengeschäft - 6
Vier Phänomene werden die Zukunft des Firmenkundengeschäfts prägen
NEGATIVZINSEN REGULATORIK
Ertragsquellen im Zinsgeschäft versiegen – Weiter ansteigende Kapital-
Bisherige Planungsprämissen wurden anforderungen durch „Basel IV“
widerlegt zeichnen sich ab
KONJUNKTUR- Firmenkunden-
geschäft
DIGITALISIERUNG
Digitalisierung erfasst alle Bereiche
EINTRÜBUNG des FK-Geschäfts (Marketing,
Anzeichen auf Abflauen der Konjunktur Beratung, Produkte & Services,
bis zur Rezession in Deutschland Prozesse etc.) und wird
verdichten sich entscheidender Wettbewerbsvorteil
09/2019 - Pulse Check Firmenkundengeschäft - 7
Zinssenkungen haben die Gesamthausplanungen vieler Banken ins Wanken gebracht
Entwicklung Zinsstruktur 2018/2019 NEGATIVZINSEN
ZINSSTRUKTUR DEUTSCHLAND/JAPAN
per 12/2018 erwartet für 2019
1,00%
12/2018
0,80%
steigende
Die Bankenbranche hatte
0,60% Zinsen für 2019 erwartet und
~ 4/5 der Banken diesen „Rückenwind“ in
0,40% ihrer Mittelfristplanung eingepreist
0,20%
Seit diesem Sommer
0,00%
konstante „Negativzinsen“
09/2019
als neue Planungsmaxime
-0,20% 09/2019 bei Großteil der Banken verankert
-0,40%
3M 1J 2J 4J 6J 8J 10J
Quelle: Bundesbank, zeb.research
09/2019 - Pulse Check Firmenkundengeschäft - 8
Die Gesamtbank leidet – das FK-Geschäft bleibt Stabilitätsanker
Einfluss Zinsstruktur NEGATIVZINSEN
Einfluss auf die Gesamtbank
Die Zinsertragsspanne (in % der Bilanzsumme) rutscht perspektivisch
in Richtung ~ 1,00% – Der lange Zeit gültige strategische Vorteil einer
Einlagenrefinanzierung wird zum strategischen Nachteil
Zukunftsfähigkeit der Geschäftsmodelle vor diesem Hintergrund
ganzheitlich zu hinterfragen
Effizienzerfordernisse erfassen alle Bereiche der Banken
Die strategische
Bedeutung des
Einfluss auf das FK-Geschäft FK-Geschäfts
nimmt weiter zu
FK-Geschäft auch in der Negativzinsphase mit vergleichsweise
stabilen Wallets
Margenspielräume – Kreditmargen bei langfristigen Krediten und bei
weniger preissensiblen Geschäftskunden und Selbstständigen weiten
sich moderat aus
Verwahrentgelte – negativen Einlagenerträgen kann durch
konsequente Verwahrentgelte entgegengesteuert werden
09/2019 - Pulse Check Firmenkundengeschäft - 9
Aber, die Konjunktur trübt sich ein
Konjunkturindikatoren KONJUNKTUR
ifo GESCHÄFTSKLIMA (Indexwerte 2015 = 100, saisonbereinigt)
106% CBD18 „… die Hochkonjunktur der deutschen Wirtschaft ist
104% 104
102%
-9%
CBD19 vorerst vorüber”
100% 95 Christoph Schmidt, Chef der Wirtschaftsweisen, 03/2019
98%
96%
94%
01/2018 07/2018 01/2019 07/2019
„…erhöhte Unsicherheit … sowie substanziell
AUFTRAGSEINGÄNGE IN DER INDUSTRIE (Indexwerte 2015 = 100, saisonbereinigt)
115 CBD18 schlechtere Konjunkturentwicklung in Deutschland“
108 -7% Achim Wambach, ZEW Präsident, 06/2019
110 CBD19
105 ~101
100
95 „Wir stecken in einer konjunkturellen Flaute …“
01/2018 07/2018 01/2019 07/2019 Jens Weidmann, Bundesbankpräsident, 08/2019
DEUTSCHES BIP BIP-PROGNOSE 2019–2024
(Veränderung zum Vorjahr in %) (Ø Veränderung zum Vorjahr in %)
„Deutschland steht im Sommer 2019 an der Grenze
5,9
1,4
1,3 1,6 1,8 zwischen Stagnation und Rezession …“
0,5 Klaus Borger, Ökonom KfW, 08/2019
2018 2019e
Quelle: ifo Institut, Deutsche Bundesbank, zeb.research
09/2019 - Pulse Check Firmenkundengeschäft - 10Banken werden im Kreditgeschäft vorsichtiger
Kreditvergabe und -risiken KONJUNKTUR
EZB LENDING SURVEY1 STEIGENDE RISIKOVORSORGE2) (in MEUR) ANMERKUNGEN
4% > x6 Hohes Kreditvolumenwachstum im
1. HJ 2019 trotz restriktiverer
2% 879
Kreditstandards
0%
Risikovorsorge im 1. HJ 2019
-2% erheblich gestiegen
-4% Die Zeiten sehr geringer
-6% Risikokosten und einer dadurch
-8% 143 gestützten Ergebnissituation im FK-
Geschäft scheinen vorbei zu sein
-10%
2014 2015 2016 2017 2018 2019 1. HJ 2018 1. HJ 2019 Herausforderung: FK-Geschäft
„wetterfest“ machen ohne
Seit Q1 2019 agiert Mehrheit der Banken
Wachstumsschwung zu verlieren
wieder mit restriktiveren Kreditstandards
Ursachen:
− Verschlechterung wirtschaftlicher Situation
− Veränderte Risikobereitschaft
− Kapitalseitige Bilanzbeschränkungen
1) Differenz aus Anteil der Banken, die restriktivere Kreditstandards als im Vorquartal ansetzen, und Anteil der Banken, die ihre Kreditstandards mildern;
2) Risikovorsorge bei einer Gruppe von Groß-/Landesbanken (vgl. abgebildete Logos)
Quelle: zeb.research, Jahresberichte, EZB, zeb-FK-Walletmodell
09/2019 - Pulse Check Firmenkundengeschäft - 11Basel IV steigert den RWA-Bedarf voraussichtlich um durchschnittlich 20–25%
Einfluss Basel IV (Ebene Gesamtbank) REGULATORIK
UMFANG BASLER STANDARDS RWA-ÄNDERUNGEN DURCH BASEL IV IN % (PROGNOSE) ANMERKUNGEN
Seitenanzahl als Basel IV führt im Durchschnitt zu 20–
Komplexititätsindikator3) 24% 25% höheren risikogewichteten
Aktiva und reduziert dadurch die
> 10.000 124%
Kapitalquote
23% Bei Kapitalknappheit:
100% − begrenzt Basel IV die
1% 1%
Wachstumsoptionen
6.400
− müssen entweder unrentable
RWAs abgebaut oder EK
aufgebaut werden
− EK-Rendite des FK-Geschäfts
sinkt c. p. um 20–25%
350
60
Basel I1) Basel II Basel III2) Basel IV RWA CRR CVA OpRisk KSA RWA Basel IV
1) Inkl. Risikozuschläge, MaH und MaK; 2) Inkl. technischer Standards; 3) Anzahl Seiten bereits veröffentlichter Papiere/Kommentierungen etc. und Hochrechnung auf Basis bereits veröffentlichter und erwarteter Konsultationen;
Quelle: Zeitschrift für das gesamte Kreditwesen, zeb.research
09/2019 - Pulse Check Firmenkundengeschäft - 12Insgesamt Ertragswachstum von 2-3% p. a. wahrscheinlichstes Szenario –
Ergebnisbeitrag durch zusätzliche Maßnahmen abzusichern
Prognose Ertrags- und Ergebnissituation im Firmenkundengeschäft NEGATIVZINSEN + REGULATORIK + KONJUNKTUR
ERTRAGSPOTENZIALE FK-SZENARIEN (in Mrd. EUR)2 Bei aktueller Markterwartung
Boom: von +1,3% BIP p. a. wachsen
40 ~40 FK-Ertragspotenziale um
Wirtschaftsszenarien Ø BIP circa 2,5% p. a.
2,5% Stagnation:
5–10%1) 35 ~36 Im Stagnationsszenario steigen
37 Bruttomargen und damit
Boom 1,8% Bruttoerträge aber zugleich die
33 Risikokosten an
0
65–75%1)
2019 2024e Ohne substanzielle Effizienz-
steigerungen steigen Ergebnis-
Markt- ERGEBNISBEITRÄGE FK-SZENARIEN (in Mrd. EUR)3 beiträge aufgrund sich
1,3%
erwartung normalisierender Risikokosten
Boom:
15 ~15 im Szenario „Markterwartung“
20–25%1) 0,2% nicht an
10
Stagnation:
Stagnation 0,0% ~8
5 11 11
0
2019 2024e
1) Eintrittswahrscheinlichkeit der Szenarien
2) Wachstum Kreditvolumina entlang der Szenarien von 0%, 2,5% bzw. 4% p. a.; Wachstum Passivvolumina von 2%, 4%, 6% p. a.
3) Annahme: Anstieg Personalkosten um 2,5% p.a., Sachkosten um 1% p. a.; Anstieg Risikokosten pro Kreditertrag im Szenario „Markterwartung“ um +30% und im Szenario „Stagnation“ um +60%. Kein Anstieg um „Boom“-Szenario
Quelle: Forschungsinstitute, zeb.research
09/2019 - Pulse Check Firmenkundengeschäft - 13zeb-Sicht: Die digital vernetzte Bank der Zukunft hat 4 strategische Schwerpunktthemen
zeb-Zielbild zur digital vernetzten Bank Am Beispiel Mittelstandsgeschäft DIGITALISIERUNG
ÖKOSYSTEM KUNDE KUNDE-BANK-BEZIEHUNG KOMPETENZEN BANK
Kunden Kreditgeschäft
4 Plattform
Lieferanten Trade Finance
3 „Beyond Banking“
Wettbewerber Risiko Mgmt.
Digital
2 aufgeladener
Branche FKB Cash Mgmt.
1 Portal
Geschäftsmodell-
Geschäftsmodell
verständnis
Digitalisierung Technologie
Quelle: zeb.Firmenkundenstudie 6.0
09/2019 - Pulse Check Firmenkundengeschäft - 14Banken und neue Player treiben die Digitalinitiativen entlang der Kundensegmente voran
Überblick Digitale Initiative im Markt Auszug DIGITALISIERUNG
Vielzahl an digitalen KUNDENGRUPPE LÖSUNGEN
Initiativen werden auf
den Weg gebracht, KPI-basierte Wallet-Analyse Syndizierungsplattform für
um Firmenkunden auf Einzelkundenebene das Kreditgeschäft
LARGE
besser abzudecken CAP
„Trade Finance“-Plattform basierend Kundenportal mit 360°-Sicht
auf Blockchain aller Geschäfte
Nutzung von Data Analytics Non-Recourse Factoring von
für Vertriebsimpulse B2B-Transaktionen
MID CAP
Onlinekredit innerhalb von 48 h auf Finanzplattform „BluePort“ für
dem Firmenkonto das FK-Geschäft
Onlineabschluss von MCA1) Business easy und
für Gewerbekunden SME Digital
SMALL CAP
VR Business Online – digitale B2B- und B2C-Kreditplattform für
Kredit u. Leasingantragsstrecke Volumen bis 250 TEUR
1) Merchant Cash Advances, Kreditmittel mit Tilgung über Umsatzbeteiligung
Quelle: Jahresberichte, zeb.research
09/2019 - Pulse Check Firmenkundengeschäft - 15zeb-Sicht: Handlungsprogramme sollten vier Stoßrichtungen adressieren
Grundprinzip für Handlungsprogramm und beispielhafte Use Cases Auszug zeb-Use Cases1)
1 „State of the Art”-Vertriebsmodell 5 Ausbau Kundenkontaktcenter 2.0
2 Verknüpfung PB- und FK-Geschäft 6 Neuaufstellung Produktbereiche
NIEDRIGZINS
3 Repricing Konto/Cash-Management
4 Aufbau Ökosysteme Beyond Banking
KONJUNKTUR
Kunde Bank
REGULATORIK
DIGITALISIERUNG
9 Aufbau Kreditpricing 2.0 7 Digitale Aufladung des FKB
10 FK-Geschäft „wetterfest“ machen 8 Digitaler Kreditabschluss
1) Beispielhafter Auszug von zeb-Use Cases – segmentspezifische Relevanzeinordung wichtig
09/2019 - Pulse Check Firmenkundengeschäft - 16Rückgrat einer Wachstumsstrategie ist ein funktionierendes Vertriebsmodell
1 Use Case – „State of the Art“-Vertriebsmodell
BESCHREIBUNG HIGHLIGHTS
Systematischer Vertrieb Systematischer Vertrieb
beginnt mit dem ZEB-VERTRIEBSREFERENZMODELL KERNASPEKTE Potenzialorientiert
strategischen Anspruch Optimierter Einsatz
und operationalisiert Transparenzherstellung über Wallet-Ausschöpfung gegebene Vertriebszeit
A und Kundendurchdringung sowie Definition
diesen in 7 Dimensionen A Strategischer strategischer Anspruch Vom „Kreditgewährer“ zum
Anspruch &
Zielkunden Segmente & Schaffung von Transparenz über aktuelle „Geschäftsmodellfinanzierer“
Zentrale Steuerungs- Grenzen B Verbundbildung und Segmentierungslogik
parameter: Erarbeitung eines systematischen Betreuungsansatzes Forciertes Kreditwachstum
B C inkl. Aufbau BSC für Gewerbekunden und Sicherstellung
− Ertrag E G Cross-Selling-Aktivitäten
− Gewinn
Operationalisierung Betreuungsmodell durch einheitlich
Vertriebs-
F D ausgestaltete (z. B. Zusammenarbeit Private Banking) + 2% +5–7%
exzellenz und gelebte Vertriebsprozesse
Betreuungs- p. a. p. a.
− Potenzialerreichung Produkte & modell &
Leistungen Kanäle Analyse und segmentspezifische Optimierung
E
− Kundenzufriedenheit des bestehenden Produktportfolios Vorher Nachher
− Aktivitäten C F
Schärfung Management der Vertriebsprozesse und
Ausgestaltung von Steuerungsgrößen Gesteigerter FK-Ertrag
D
Organisation &
Prozesse Schaffung selbstverpflichtender Leistungssteigerung
G als nachhaltiger Schlüssel für mehr Vertriebserfolg
+ 5–7% p. a.
Wirkung
09/2019 - Pulse Check Firmenkundengeschäft - 17Ganzheitliches Verständnis der Privat- wie Unternehmensbilanz Schlüssel zum Beratungs-
erfolg
2 Use Case – Verknüpfung Private Banking und Firmenkundengeschäft
BESCHREIBUNG HIGHLIGHTS
zeb Endkunden- Ganzheitlich und proaktiv:
befragungen zeigen, dass Ganzheitliche
Stellhebel: Potenzialerschließung
hohe Kundenerwartungen
an eine ganzheitliche Unternehmensbilanz Ganzheitliche Sicht Frühzeitiges Antizipieren
finanzielle Betreuung Abbau von Mauern zur Generierung einer von Kundenbedarfen
kaum erfüllt werden1) ganzheitlichen Sicht ermöglicht das Ausgleich von Kreditzyklen
Aktiva Passiva
Angebot passgenauerer Lösungen
Der Schlüssel für die
ganzheitliche Betreuung Gesamtheitliche Kundendaten
des Kunden liegt in der Vervollständigung der Datensätze auf
Kenntnis und Bewertung Privat- und Firmenseite, um Bedarfe und
seiner Unternehmens- Risiken besser zu antizipieren Gesteigerte
und Privatbilanz Privatbilanz Kundendurchdringung
Stärkung Zusammenarbeitsmodell
Um Kundenbilanzen
Etablierung eines Zusammenarbeits-
erfolgreich für den Kunden Aktiva Passiva modells, dass übergreifende Bereichs-
nutzen zu können,
zusammenarbeit fördert und belohnt
müssen die Kooperations-
stellhebel der Bereiche Gesteigerte
PB u. FK angepasst sein Kundenzufriedenheit
1) Circa 50% der PBWM-Kunden wollen keine ganzheitliche Sphärenbetreuung bei einer Bank. Die anderen circa 50% begrüßen dies und sehen ihre Erwartungen daran i. d. R. als nicht vollständig erfüllt an
Quelle: zeb-PBWM-Kundenbefragungen und zeb-Projekterfahrungen
09/2019 - Pulse Check Firmenkundengeschäft - 18Repricing im FK-Konto-/Cash-Managementbereich gewährleistet besseres Treffen der
kundenbezogenen Preis-Absatz-Funktion
3 Use Case – Repricing FK-Konto/Cash-Management
BESCHREIBUNG HIGHLIGHTS
Wenn überhaupt messen Optimiertes Kontopricing
Banken Güte der Mengengerüst ZOOM-IN Individuelleres Treffen der
elektr. Buchungen PREIS JE TRANSAKTION Preis-Absatz-Funktion
Preisdurchsetzung mit
internem Benchmarking Optimierte Preispositionierung
auf Einzelengagement- Regionalität Systematisches Nutzen
ebene Ableitung von Zahlungsbereitschaften
Preis- Dauer der Preis-Mengen-Relation
Über zeb-Benchmarking Mengen- Kundenbeziehung gem. zeb-Benchmarking
lässt sich eine Marktsicht Relationen zeigt Ertragspotenzial für
Einzelengagement auf
für Preis-Mengen-Rela- Branche und
Außenumsatz
tionen integrieren MENGE
Gesteigerte
zeb hat in den letzten Jah- … ● Interne Benchmark ● zeb-Benchmark ● Benchmark Dritt-Institut Preisdurchsetzung
ren für über 35 Regional-
und Großbanken Preis- Gesteigerter Ertrag
durchsetzung auf Konto- Verhandlungsstärke d. Kundenbetreuer Profitabilität des Unternehmens
und Engagementebene Fein-
gemessen und kann eine justierung Kundenmentalität Verh. Provisionserlöse zu Gesamtertrag + 15–25%
Zielpreise
flächendeckende Aussage
Potenziale Kunde im ZV/weiteren GF …
zu Marktpreisen treffen Wirkung
Quelle: zeb-Projekterfahrung
09/2019 - Pulse Check Firmenkundengeschäft - 19Ökosysteme mit Beyond-Banking-Leistungen besitzen Potenzial für gesteigerte
Kundenbindung und neue Ertragsfelder
4 Use Case – Aufbau Ökosysteme Beyond Banking Ansatzpunkte-Longlist aus Vorstudie bei Regionalbank
BESCHREIBUNG HIGHLIGHTS
Ratio: Positionierungsoptionen im Ökosystem von SME Erweiterung Beyond Banking
− Entwicklung der • Digital aufgeladener FKB: Strategisches Sparring • Regionale • Corporate Benefits
Gesteigerte USP und Kunden-
Banking-Ertrags- • Branchenspezifische Business-Plan-Tools und Expertise Personalsuche (Eigenheimfinanzierung) bindung durch Beyond-
potenziale reichen Banking-Leistungen entlang
für ambitioniertes • Rechnungs- und
Strategie & Purpose
• Working-Hubs der Unternehmens-
Buchhaltungsservice • CFO- und Finance- wertschöpfung
Wachstum nicht aus • App für Geschäftsreisen u. Team-Trainings
Reisekostenabrechnung (z.B. zur AHF)
− Beyond Banking als Wohnraumvermittlung/ Optionen Bank Orchestrator
Ökosystem erweitert -bereitstellung
Regionales Personal-
• Office-Dienstleister: Secretary
den Kernbankgedanken Services, Lokalvertretung management
• Beschwerdemanagement/ • Gesicherte Datenräume/
Branchen-/regionalspezifische
Entlang Unternehmens- -technologie Kommunikationsformate
Business-Netzwerke
wertschöpfung bestehen
Positionierungsoptionen • Branchenspezifische • Beschaffungsbündelung
Netzwerke für Kunden
als: • (Regionale) Geschäftsevents/ • Internationale Neue Ertragsfeldoptionen
Lieferantenselektion
− Orchestrator1) -austausche
Dienstleistungen
Produktion (z. B. Reisekostenabrechnung)
− Realizer2) • Vermietung Lagerraum Vermittlungsprovisionen
• Nachhaltigkeitsevents
(für kleine Betriebe)
− Enabler3) (z. B. Working-Hubs)
• Ausstellungsfläche für Kleinstunternehmen in Filialen • Energiebezugsberatung
Nutzungsgebühren
(z. B. Beschwerde-Workflow)
1) Orchestrator: Aufbau von Plattformen bzw. Zusammenbringen von Partnern; 2) Realizer: Bereitstellung von Produkten und Inhalten; 3) Enabler: Unterstützungsfunktion für Orchestrator und Realizer
Quelle: In Anlehnung an Prof. Dr. Kawohl und Krechting, zeb-Projekterfahrung
09/2019 - Pulse Check Firmenkundengeschäft - 20Kundenkontaktcenter 2.0 hebt Effizienzpotenziale im gewerblichen Breitengeschäft und
adressiert auf moderne Weise die Kundenbedürfnisse
5 Use Case – Ausbau Kundenkontaktcenter 2.0
BESCHREIBUNG HIGHLIGHTS
Profit-Center-Funktion Kundenkontaktcenter 2.0 Kunden-/Banknutzen
für Geschäftskunden Kundenorientierte Separierung
(als Ausbaustufe auch Kunde von „Daily-Needs“ und
für Gewerbekunden) „Beratungsthemen“
MEDIAL ~ 95% STATIONÄR ~ 5% Hohe Omnikanalperformance
Service-Center-Funktion aus Bank- und Kundensicht
für Firmenkunden
Gesteigerte Effizienz
Service und einfacher
Bedarf (~ 85%) via First-
~ 500 ~ 1.250
Level-Support KBR KBR
Kosteneffiz. Bündelung/
Automatisierung von Vorher Nachher
Einfachtätigkeiten Filial-
First-Level-Team mitarbeiter Gesteigertes Ergebnis
Erfüllung komplexer
Beratungsbedarfe
+ 0,8 MEUR p. a.1)
zielgerichtet durch Spezialisten bzw. GSK-/PK-Berater
Spezialisten Kredit, Leasing, Versicherung etc.
Wirkung
1) Davon ca. 0,5 MEUR Zusatzertrag und 0,3 MEUR Kosteneinsparung; normiert auf Regionalbankeninstitut mit ca. 3–5 Mrd. EUR DBS
Quelle: zeb-Projekterfahrung
09/2019 - Pulse Check Firmenkundengeschäft - 21Neuaufstellung Produktbereiche vor dem Hintergrund veränderter Ertragspools auf der
Agenda – Organisationsentwicklung Richtung Kundenpowerhäusern sichtbar
6 Use Case – Neuaufstellung Produktbereiche
BESCHREIBUNG HIGHLIGHTS
Neuaufstellung Produkt- Produktpowerhäuser/
Eckpunkte
1
bereiche primär vor dem „Flow Monster“ Komplexitätsminimierung
Status quo
Hintergrund veränderter Beispiel Client Top Tier Universalbanken mit extrem Erhöhung Kundennähe
Ertragspools (z. B. im hohen Skalen auf allen Produkteinheiten Erhöhung Flexibilität/Agilität
Klassische Aufbauorganisation nach
Bereich Derivate) 1 Produkten zur Steuerung der
Lieferfähigkeit und operativer Exzellenz
Neumodellwahl auf Basis
des strategischen 2 Mixmodelle 2
Stärken-Schwächen- In Grundzügen produktorientiert,
Produktfokus
Profils allerdings mit konkreten Gremien/
Maßnahmen für stärkere
Nutzung der 3 Kundenfokussierung (z. B. GMC
bei Deutscher Bank & IST bei CS) Stärkere
Neuaufstellung
Kundenfokussierung
zur konsequenten
Kundenorientierung Kundenpowerhäuser 3 Kostenersparnis
Aufbauorganisation reflektiert
Kundenfokus durch klare Orientierung
an Kundensegmenten und entsprechen-
- 20 – 40%
der Unterordnung von Produkteinheiten
Kundenfokus
Wirkung
Quelle: zeb-Projekterfahrung
09/2019 - Pulse Check Firmenkundengeschäft - 22Drei Dimensionen sind für eine digitale Aufladung des Firmenkundenberaters essenziell
7 Use Case – Digitale Aufladung FKB
BESCHREIBUNG HIGHLIGHTS
Grundlagen-Infos: Digitale Aufladung
Informationen zum Steigert die Effizienz und
Unternehmen z. B. Qualität der Termin-
GuV, Bilanz, Rating, vorbereitung
Mitarbeiter, Ansprech- FKB als Geschäftsmodell-
partner, News Feed etc. versteher und -unterstützter
Vertriebsimpulse: Effizientere Vorbereitung1)
Automatisierte
Identifikation von
2,5–3h ~ 1h
Vertriebsimpulsen z. B.
konkrete Produktbedarfe
bzw. Vertriebschancen Vorher Nachher
Mehrwertinformationen: Erfolgreichere Kaltakquise
Automatisierte
Bereitstellung von
Mehrwertinformationen ~ 1% 5–10%
z. B. Branchenvergleich,
Wettbewerbsvergleich Vorher Nachher
1) Nur FKB (ohne Assistenz und Marktfolge); am Beispiel Mittelstandsgeschäft
Quelle: zeb-Projekterfahrung
09/2019 - Pulse Check Firmenkundengeschäft - 23Digitaler E2E Kreditprozess schafft neuen Kundenabschlusskanal und steigert die Effizienz
8 Use Case – Digitaler Kreditabschluss
BESCHREIBUNG HIGHLIGHTS
E2E-digitaler Kredit- E2E-digitaler Kreditprozess
ILLUSTRATION FRONTEND „DIGITALER KREDITABSCHLUSS“
abschluss für das nicht Vollständige Prozess-
risikorelevante Geschäft transparenz für den Kunden
Bequeme Legitimation und
Modulares zeb-Referenz- Upload-Funktion
modell mit Kreditprozess-
bausteinen für
E2E-digitalisierten Time to Yes
FK-Kreditprozess
>5 20
Workflow-gestützt Tage Min1)
Vorher Nachher
Stärkere Kundenbindung
und -durchdringung
1) Zeitbedarf für die gesamte Antragsstrecke aus Kundensicht
Quelle: zeb-Projekterfahrung
09/2019 - Pulse Check Firmenkundengeschäft - 24Optimierung von Ertrag und Profitabilität im FK-Geschäft mit drei Pricing-Stellhebeln
9 Use Case – Ausbau Kreditpricing 2.0
BESCHREIBUNG HIGHLIGHTS
Drei Stellhebel Optimiertes Kreditpricing
Strategische und kunden-
− Strategische Profitabi- individuelle Profitabilität
lisierung mittels Stringente Durchsetzung
strategiegerechter risikoadäquater Preise
Kriterien (z. B.
Risikoappetit,
Zielkunden) NG-Margenausweitung
− Abschöpfung
kundenindividueller + 10–20 BP
Zahlungsbereitschaften
via statistischer Preis- Wirkung
und Margentreiber
− Preisliche Zins-/Provisionsertrag KK
Incentivierung der
Produktnutzungsmuster + 10–20 BP
(Up- und Cross-Selling)
Wirkung
Quelle: zeb-Projekterfahrung
09/2019 - Pulse Check Firmenkundengeschäft - 25Zur Vorbereitung auf Krisenzeiten und zur Sicherung von positiven Ergebnissen, sind
frühzeitig Weichen zu stellen – vier Stellhebel zum „wetterfest“ machen
10 Use Case – FK-Geschäft „wetterfest“ machen
BESCHREIBUNG HIGHLIGHTS
Um den konjunkturellen „Wetterfest“ machen
Herausforderungen im Überwinden der „Rückspiegel-
Identifi- Zeitpunkt der Früherkennung von Chancen u. Risiken
Firmenkundenbereich zu
begegnen, müssen 1 zierung Offensivstrategie durch Analyse der Geschäftsmodelle
steuerung“ und erkennen
von Strategie- und Ertrags-
Banken bereits heute krisen beim Kunden
reagieren „Client Coaching“
Ex-ante-Analyse der Geschäftsmodelle u. -ergebnisse
Eine effektive Begleitung
von besonderen Unter- 2 Analyse Informationsbeschaffung – systematische Nutzung
von „Neuen Medien“
nehmensentwicklungen
erfordert spezifische
Analysen, Betreuung Effektivere
Modifizierte Strategie- und Jahresgespräche
und interne
Zusammenarbeit
3 Betreuung
„Client Coaching“ als spezifisches Gesprächsformat
Risikofrüherkennung
Vier Stellhebel sind
entscheidend Eindeutige Funktionen, Dialog und Verantwortung
Zusammen- Markt, Marktfolge und Spezialisten
4 arbeit Kundenkonferenzen zur verbindlichen
Effektivere
Einbindung von Spezialisten
Risikobegrenzung
Verantwortlichkeit auf Gesamthausebene Verantwortlichkeit liegt beim FK-Berater Verantwortlichkeit liegt im FK-Bereich (Markt und Marktfolge)
09/2019 - Pulse Check Firmenkundengeschäft - 26Dr. Jens Sträter Partner E-Mail jstraeter@zeb.de Phone +4940303740120 Mobile +491712040875 Office Hamburg Kurze Mühren 20 20095 Hamburg
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