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Börsen-Zeitung 12. Corporate Banking Tag der Börsen-Zeitung CORPORATE BANKING VON MORGEN: IDEEN, STRATEGIEN, MEINUNGEN 26. SEPTEMBER 2019 FRANKFURT, FLEMING‘S HOTEL FRANKFURT MAIN-RIVERSIDE
Tagesagenda 9.30 Uhr Empfang Strategische Anforderungen an das Firmenkundengeschäft der Genossenschaftlichen FinanzGruppe aus Sicht einer Ortsbank 10.00 Uhr Begrüßung und Eröffnung zum Thema: Jürgen Wache, Sprecher des Vorstands, Hannoversche Volksbank eG Pulse Check Firmenkundengeschäft Dr. Jens Sträter, Partner, zeb Firmenkundengeschäft: besser vernetzt – schneller am Kunden Dr. Dominik Steinkühler, Managing Director, Commerzbank AG 10.30 Uhr Vorträge 14.30 Uhr Paneldiskussion Kreditmarkt – kurze Brise oder nachhaltiger Rückenwind? Dr. Sebastian Wanke, Principal Economist, KfW 15.00 Uhr Kaffeepause Wachstumsmotor Firmenkunden – Stärken paneuropäischer Banken 15.30 Uhr Vorträge im Corporate Banking Markus Beumer, Vorstand der HypoVereinsbank, Member of UniCredit, Der digitale SME-Kredit HVB/UniCredit Bank AG Dr. Roland Folz, Vorsitzender des Vorstands, solarisBank AG Firmenkundengeschäft im Wandel – Fokus auf das Wesentliche Rendezvous mit der Zukunft – was ist im Firmenkundengeschäft Dr. Nicolas Blanchard, Mitglied des Vorstands, Hamburg Commercial Bank alles möglich? Kai Böringschulte, Geschäftsführer, compeon 11.45 Uhr Paneldiskussion Corporate Foresight: Entwicklung und Implementierung eines 12.15 Uhr Mittagspause Trendradars für die Gesundheits- und Sozialbranche Robert Becker, Direktor Unternehmensentwicklung/-steuerung, 13.15 Uhr Vorträge Evangelische Bank eG „One size fits all?“ – Wie viel Individualität in der Entwicklung 16.45 Uhr Paneldiskussion und Abschlussstatements von digitalen Lösungen muss sein? Leon Merx, Bereichsleiter Firmenkunden, Star Finanz GmbH 17.15 Uhr Ende der Veranstaltung 26.09.2019 - Corporate Banking Day - 2
Das Ertragspotenzial im deutschen Firmenkundengeschäft beträgt aktuell ca. 33 Mrd. EUR Privatkundenwallet in Marktstruktur (2019) Deutschland aktuell ~ 50,0 Mrd. EUR Umsatzklassen Anzahl Ø Wallet pro Gesamtes REGIONALE VERTEILUNG in Mio. EUR Unternehmen Unternehmen Ertragspotenzial Grenze Bundesländer Grenze Landkreise in TEUR in Mrd. EUR > 2.500 ~ 270 ~ 26.000 ~ 6,9 LARGE CAPS 38% 250 bis 2.500 ~2.400 ~ 2.300 ~ 5,6 50 bis 250 ~10.000 ~ 400 ~ 4,1 MID CAPS 33% 5 bis 50 ~ 90.000 ~ 75 ~ 6,7 1 bis 5 ~300.000 ~9 ~ 2,6 SMALL CAPS 30% Potenzialklassen: 0 bis 1 ~ 2.900.000 ~ 2,5 ~ 7,3 1 < 25 Mio. EUR 4 55 bis 70 Mio. EUR 2 25 bis 40 Mio. EUR 5 > 70 Mio. EUR ~ 3.300.00 ~ 10 ~ 33,2 3 40 bis 55 Mio. EUR Quelle: zeb-FK-Wallet-Modell, Umsatzsteuerstatistik 09/2019 - Pulse Check Firmenkundengeschäft - 4
Breite Anbieterschaar buhlt um die Firmenkunden – mit den US-Banken und den FinTechs intensiviert sich der Wettbewerb noch weiter Anbieterstruktur Banken Segmente/ Umsatzklassen Large Cap Top 100 D Top-Clients Investment- Banking; Cash- Mgnt. Risiko- International absicherung LARGE CAPS Key Account agierende und > 250 MEUR Direktgeschäft > 250 MEUR Großkunden kapitalmarkt- orientierte Firmenkunden Unternehmen > 15 MEUR Unternehmens- Mid Caps & kunden Oberer Verbund- > 2,5 MEUR > 20 MEUR Mittelstand geschäft Firmenkunden MID CAPS > 5 MEUR > 6 MEUR 5 bis 250 MEUR Firmenkunden > 2,5 MEUR Mittelstand > 0,5 MEUR Unternehmer- Gewerbekunden kunden SMALL CAPS > 0,5 MEUR Gewerbekunden < 15 MEUR Small Cap < 5 MEUR Small Cap < 5 MEUR > 0,25 MEUR < 2,5 MEUR Geschäfts- Geschäfts- kunden kunden Quelle: Umsatzsteuerstatistik, Unternehmensangaben, Pressemitteilungen = in Privatkundensparte verankert = im Commercial & Investmentbanking verankert 09/2019 - Pulse Check Firmenkundengeschäft - 5
Im immer wichtiger gewordenen Kreditgeschäft sind die Sparkassen Marktführer – Genossenschaftsbanken holen auf – Auslandsbanken mit den höchsten Zuwächsen Bedeutung und Marktanteile Kreditgeschäft STRUKTUR ERTRAGSPOTENZIALE ENTWICKLUNG KREDITVOLUMEN UND MARKTANTEILE1) (in MEUR) Marktanteil 3% 2014 Volumen- 2019 4% entwicklung 1. HJ +2% (1. HJ) (CAGR in %) 33.134 5% 1% 4% 973 30.220 1% Sparkassen 27,0% 28,4% 934 887 ~839 844 ~854 Kreditgenos- 18,4% 20,3% senschaften 68% Regional- Kredit 64% 12,2% 14,9% banken Groß- 11,1% 11,3% banken Einlagen 6% 2% Landes- 16,5% 11,8% banken Provision 30% 30% Auslands- 8,7% 11,7% banken 2014 2019 2014 2015 2016 2017 20182) 2019 1. HJ2) 1) Institute und Gesamtmarkt ohne Verbriefung; 2) Ab Q2/2018 Fusion von Deutsche Bank Privat- und Geschäftskunden AG und Deutsche Postbank zu DB Privat- und Firmenkundenbank AG – um statistischen Bruch zu vermeiden Postbank weiterhin Großbanken und Deutsche Bank Privat- und Geschäftskunden AG weiterhin Regionalbanken zugeordnet; Quelle: Bundesbankstatistik, zeb-FK-Walletmodell, zeb.research 09/2019 - Pulse Check Firmenkundengeschäft - 6
Vier Phänomene werden die Zukunft des Firmenkundengeschäfts prägen NEGATIVZINSEN REGULATORIK Ertragsquellen im Zinsgeschäft versiegen – Weiter ansteigende Kapital- Bisherige Planungsprämissen wurden anforderungen durch „Basel IV“ widerlegt zeichnen sich ab KONJUNKTUR- Firmenkunden- geschäft DIGITALISIERUNG Digitalisierung erfasst alle Bereiche EINTRÜBUNG des FK-Geschäfts (Marketing, Anzeichen auf Abflauen der Konjunktur Beratung, Produkte & Services, bis zur Rezession in Deutschland Prozesse etc.) und wird verdichten sich entscheidender Wettbewerbsvorteil 09/2019 - Pulse Check Firmenkundengeschäft - 7
Zinssenkungen haben die Gesamthausplanungen vieler Banken ins Wanken gebracht Entwicklung Zinsstruktur 2018/2019 NEGATIVZINSEN ZINSSTRUKTUR DEUTSCHLAND/JAPAN per 12/2018 erwartet für 2019 1,00% 12/2018 0,80% steigende Die Bankenbranche hatte 0,60% Zinsen für 2019 erwartet und ~ 4/5 der Banken diesen „Rückenwind“ in 0,40% ihrer Mittelfristplanung eingepreist 0,20% Seit diesem Sommer 0,00% konstante „Negativzinsen“ 09/2019 als neue Planungsmaxime -0,20% 09/2019 bei Großteil der Banken verankert -0,40% 3M 1J 2J 4J 6J 8J 10J Quelle: Bundesbank, zeb.research 09/2019 - Pulse Check Firmenkundengeschäft - 8
Die Gesamtbank leidet – das FK-Geschäft bleibt Stabilitätsanker Einfluss Zinsstruktur NEGATIVZINSEN Einfluss auf die Gesamtbank Die Zinsertragsspanne (in % der Bilanzsumme) rutscht perspektivisch in Richtung ~ 1,00% – Der lange Zeit gültige strategische Vorteil einer Einlagenrefinanzierung wird zum strategischen Nachteil Zukunftsfähigkeit der Geschäftsmodelle vor diesem Hintergrund ganzheitlich zu hinterfragen Effizienzerfordernisse erfassen alle Bereiche der Banken Die strategische Bedeutung des Einfluss auf das FK-Geschäft FK-Geschäfts nimmt weiter zu FK-Geschäft auch in der Negativzinsphase mit vergleichsweise stabilen Wallets Margenspielräume – Kreditmargen bei langfristigen Krediten und bei weniger preissensiblen Geschäftskunden und Selbstständigen weiten sich moderat aus Verwahrentgelte – negativen Einlagenerträgen kann durch konsequente Verwahrentgelte entgegengesteuert werden 09/2019 - Pulse Check Firmenkundengeschäft - 9
Aber, die Konjunktur trübt sich ein Konjunkturindikatoren KONJUNKTUR ifo GESCHÄFTSKLIMA (Indexwerte 2015 = 100, saisonbereinigt) 106% CBD18 „… die Hochkonjunktur der deutschen Wirtschaft ist 104% 104 102% -9% CBD19 vorerst vorüber” 100% 95 Christoph Schmidt, Chef der Wirtschaftsweisen, 03/2019 98% 96% 94% 01/2018 07/2018 01/2019 07/2019 „…erhöhte Unsicherheit … sowie substanziell AUFTRAGSEINGÄNGE IN DER INDUSTRIE (Indexwerte 2015 = 100, saisonbereinigt) 115 CBD18 schlechtere Konjunkturentwicklung in Deutschland“ 108 -7% Achim Wambach, ZEW Präsident, 06/2019 110 CBD19 105 ~101 100 95 „Wir stecken in einer konjunkturellen Flaute …“ 01/2018 07/2018 01/2019 07/2019 Jens Weidmann, Bundesbankpräsident, 08/2019 DEUTSCHES BIP BIP-PROGNOSE 2019–2024 (Veränderung zum Vorjahr in %) (Ø Veränderung zum Vorjahr in %) „Deutschland steht im Sommer 2019 an der Grenze 5,9 1,4 1,3 1,6 1,8 zwischen Stagnation und Rezession …“ 0,5 Klaus Borger, Ökonom KfW, 08/2019 2018 2019e Quelle: ifo Institut, Deutsche Bundesbank, zeb.research 09/2019 - Pulse Check Firmenkundengeschäft - 10
Banken werden im Kreditgeschäft vorsichtiger Kreditvergabe und -risiken KONJUNKTUR EZB LENDING SURVEY1 STEIGENDE RISIKOVORSORGE2) (in MEUR) ANMERKUNGEN 4% > x6 Hohes Kreditvolumenwachstum im 1. HJ 2019 trotz restriktiverer 2% 879 Kreditstandards 0% Risikovorsorge im 1. HJ 2019 -2% erheblich gestiegen -4% Die Zeiten sehr geringer -6% Risikokosten und einer dadurch -8% 143 gestützten Ergebnissituation im FK- Geschäft scheinen vorbei zu sein -10% 2014 2015 2016 2017 2018 2019 1. HJ 2018 1. HJ 2019 Herausforderung: FK-Geschäft „wetterfest“ machen ohne Seit Q1 2019 agiert Mehrheit der Banken Wachstumsschwung zu verlieren wieder mit restriktiveren Kreditstandards Ursachen: − Verschlechterung wirtschaftlicher Situation − Veränderte Risikobereitschaft − Kapitalseitige Bilanzbeschränkungen 1) Differenz aus Anteil der Banken, die restriktivere Kreditstandards als im Vorquartal ansetzen, und Anteil der Banken, die ihre Kreditstandards mildern; 2) Risikovorsorge bei einer Gruppe von Groß-/Landesbanken (vgl. abgebildete Logos) Quelle: zeb.research, Jahresberichte, EZB, zeb-FK-Walletmodell 09/2019 - Pulse Check Firmenkundengeschäft - 11
Basel IV steigert den RWA-Bedarf voraussichtlich um durchschnittlich 20–25% Einfluss Basel IV (Ebene Gesamtbank) REGULATORIK UMFANG BASLER STANDARDS RWA-ÄNDERUNGEN DURCH BASEL IV IN % (PROGNOSE) ANMERKUNGEN Seitenanzahl als Basel IV führt im Durchschnitt zu 20– Komplexititätsindikator3) 24% 25% höheren risikogewichteten Aktiva und reduziert dadurch die > 10.000 124% Kapitalquote 23% Bei Kapitalknappheit: 100% − begrenzt Basel IV die 1% 1% Wachstumsoptionen 6.400 − müssen entweder unrentable RWAs abgebaut oder EK aufgebaut werden − EK-Rendite des FK-Geschäfts sinkt c. p. um 20–25% 350 60 Basel I1) Basel II Basel III2) Basel IV RWA CRR CVA OpRisk KSA RWA Basel IV 1) Inkl. Risikozuschläge, MaH und MaK; 2) Inkl. technischer Standards; 3) Anzahl Seiten bereits veröffentlichter Papiere/Kommentierungen etc. und Hochrechnung auf Basis bereits veröffentlichter und erwarteter Konsultationen; Quelle: Zeitschrift für das gesamte Kreditwesen, zeb.research 09/2019 - Pulse Check Firmenkundengeschäft - 12
Insgesamt Ertragswachstum von 2-3% p. a. wahrscheinlichstes Szenario – Ergebnisbeitrag durch zusätzliche Maßnahmen abzusichern Prognose Ertrags- und Ergebnissituation im Firmenkundengeschäft NEGATIVZINSEN + REGULATORIK + KONJUNKTUR ERTRAGSPOTENZIALE FK-SZENARIEN (in Mrd. EUR)2 Bei aktueller Markterwartung Boom: von +1,3% BIP p. a. wachsen 40 ~40 FK-Ertragspotenziale um Wirtschaftsszenarien Ø BIP circa 2,5% p. a. 2,5% Stagnation: 5–10%1) 35 ~36 Im Stagnationsszenario steigen 37 Bruttomargen und damit Boom 1,8% Bruttoerträge aber zugleich die 33 Risikokosten an 0 65–75%1) 2019 2024e Ohne substanzielle Effizienz- steigerungen steigen Ergebnis- Markt- ERGEBNISBEITRÄGE FK-SZENARIEN (in Mrd. EUR)3 beiträge aufgrund sich 1,3% erwartung normalisierender Risikokosten Boom: 15 ~15 im Szenario „Markterwartung“ 20–25%1) 0,2% nicht an 10 Stagnation: Stagnation 0,0% ~8 5 11 11 0 2019 2024e 1) Eintrittswahrscheinlichkeit der Szenarien 2) Wachstum Kreditvolumina entlang der Szenarien von 0%, 2,5% bzw. 4% p. a.; Wachstum Passivvolumina von 2%, 4%, 6% p. a. 3) Annahme: Anstieg Personalkosten um 2,5% p.a., Sachkosten um 1% p. a.; Anstieg Risikokosten pro Kreditertrag im Szenario „Markterwartung“ um +30% und im Szenario „Stagnation“ um +60%. Kein Anstieg um „Boom“-Szenario Quelle: Forschungsinstitute, zeb.research 09/2019 - Pulse Check Firmenkundengeschäft - 13
zeb-Sicht: Die digital vernetzte Bank der Zukunft hat 4 strategische Schwerpunktthemen zeb-Zielbild zur digital vernetzten Bank Am Beispiel Mittelstandsgeschäft DIGITALISIERUNG ÖKOSYSTEM KUNDE KUNDE-BANK-BEZIEHUNG KOMPETENZEN BANK Kunden Kreditgeschäft 4 Plattform Lieferanten Trade Finance 3 „Beyond Banking“ Wettbewerber Risiko Mgmt. Digital 2 aufgeladener Branche FKB Cash Mgmt. 1 Portal Geschäftsmodell- Geschäftsmodell verständnis Digitalisierung Technologie Quelle: zeb.Firmenkundenstudie 6.0 09/2019 - Pulse Check Firmenkundengeschäft - 14
Banken und neue Player treiben die Digitalinitiativen entlang der Kundensegmente voran Überblick Digitale Initiative im Markt Auszug DIGITALISIERUNG Vielzahl an digitalen KUNDENGRUPPE LÖSUNGEN Initiativen werden auf den Weg gebracht, KPI-basierte Wallet-Analyse Syndizierungsplattform für um Firmenkunden auf Einzelkundenebene das Kreditgeschäft LARGE besser abzudecken CAP „Trade Finance“-Plattform basierend Kundenportal mit 360°-Sicht auf Blockchain aller Geschäfte Nutzung von Data Analytics Non-Recourse Factoring von für Vertriebsimpulse B2B-Transaktionen MID CAP Onlinekredit innerhalb von 48 h auf Finanzplattform „BluePort“ für dem Firmenkonto das FK-Geschäft Onlineabschluss von MCA1) Business easy und für Gewerbekunden SME Digital SMALL CAP VR Business Online – digitale B2B- und B2C-Kreditplattform für Kredit u. Leasingantragsstrecke Volumen bis 250 TEUR 1) Merchant Cash Advances, Kreditmittel mit Tilgung über Umsatzbeteiligung Quelle: Jahresberichte, zeb.research 09/2019 - Pulse Check Firmenkundengeschäft - 15
zeb-Sicht: Handlungsprogramme sollten vier Stoßrichtungen adressieren Grundprinzip für Handlungsprogramm und beispielhafte Use Cases Auszug zeb-Use Cases1) 1 „State of the Art”-Vertriebsmodell 5 Ausbau Kundenkontaktcenter 2.0 2 Verknüpfung PB- und FK-Geschäft 6 Neuaufstellung Produktbereiche NIEDRIGZINS 3 Repricing Konto/Cash-Management 4 Aufbau Ökosysteme Beyond Banking KONJUNKTUR Kunde Bank REGULATORIK DIGITALISIERUNG 9 Aufbau Kreditpricing 2.0 7 Digitale Aufladung des FKB 10 FK-Geschäft „wetterfest“ machen 8 Digitaler Kreditabschluss 1) Beispielhafter Auszug von zeb-Use Cases – segmentspezifische Relevanzeinordung wichtig 09/2019 - Pulse Check Firmenkundengeschäft - 16
Rückgrat einer Wachstumsstrategie ist ein funktionierendes Vertriebsmodell 1 Use Case – „State of the Art“-Vertriebsmodell BESCHREIBUNG HIGHLIGHTS Systematischer Vertrieb Systematischer Vertrieb beginnt mit dem ZEB-VERTRIEBSREFERENZMODELL KERNASPEKTE Potenzialorientiert strategischen Anspruch Optimierter Einsatz und operationalisiert Transparenzherstellung über Wallet-Ausschöpfung gegebene Vertriebszeit A und Kundendurchdringung sowie Definition diesen in 7 Dimensionen A Strategischer strategischer Anspruch Vom „Kreditgewährer“ zum Anspruch & Zielkunden Segmente & Schaffung von Transparenz über aktuelle „Geschäftsmodellfinanzierer“ Zentrale Steuerungs- Grenzen B Verbundbildung und Segmentierungslogik parameter: Erarbeitung eines systematischen Betreuungsansatzes Forciertes Kreditwachstum B C inkl. Aufbau BSC für Gewerbekunden und Sicherstellung − Ertrag E G Cross-Selling-Aktivitäten − Gewinn Operationalisierung Betreuungsmodell durch einheitlich Vertriebs- F D ausgestaltete (z. B. Zusammenarbeit Private Banking) + 2% +5–7% exzellenz und gelebte Vertriebsprozesse Betreuungs- p. a. p. a. − Potenzialerreichung Produkte & modell & Leistungen Kanäle Analyse und segmentspezifische Optimierung E − Kundenzufriedenheit des bestehenden Produktportfolios Vorher Nachher − Aktivitäten C F Schärfung Management der Vertriebsprozesse und Ausgestaltung von Steuerungsgrößen Gesteigerter FK-Ertrag D Organisation & Prozesse Schaffung selbstverpflichtender Leistungssteigerung G als nachhaltiger Schlüssel für mehr Vertriebserfolg + 5–7% p. a. Wirkung 09/2019 - Pulse Check Firmenkundengeschäft - 17
Ganzheitliches Verständnis der Privat- wie Unternehmensbilanz Schlüssel zum Beratungs- erfolg 2 Use Case – Verknüpfung Private Banking und Firmenkundengeschäft BESCHREIBUNG HIGHLIGHTS zeb Endkunden- Ganzheitlich und proaktiv: befragungen zeigen, dass Ganzheitliche Stellhebel: Potenzialerschließung hohe Kundenerwartungen an eine ganzheitliche Unternehmensbilanz Ganzheitliche Sicht Frühzeitiges Antizipieren finanzielle Betreuung Abbau von Mauern zur Generierung einer von Kundenbedarfen kaum erfüllt werden1) ganzheitlichen Sicht ermöglicht das Ausgleich von Kreditzyklen Aktiva Passiva Angebot passgenauerer Lösungen Der Schlüssel für die ganzheitliche Betreuung Gesamtheitliche Kundendaten des Kunden liegt in der Vervollständigung der Datensätze auf Kenntnis und Bewertung Privat- und Firmenseite, um Bedarfe und seiner Unternehmens- Risiken besser zu antizipieren Gesteigerte und Privatbilanz Privatbilanz Kundendurchdringung Stärkung Zusammenarbeitsmodell Um Kundenbilanzen Etablierung eines Zusammenarbeits- erfolgreich für den Kunden Aktiva Passiva modells, dass übergreifende Bereichs- nutzen zu können, zusammenarbeit fördert und belohnt müssen die Kooperations- stellhebel der Bereiche Gesteigerte PB u. FK angepasst sein Kundenzufriedenheit 1) Circa 50% der PBWM-Kunden wollen keine ganzheitliche Sphärenbetreuung bei einer Bank. Die anderen circa 50% begrüßen dies und sehen ihre Erwartungen daran i. d. R. als nicht vollständig erfüllt an Quelle: zeb-PBWM-Kundenbefragungen und zeb-Projekterfahrungen 09/2019 - Pulse Check Firmenkundengeschäft - 18
Repricing im FK-Konto-/Cash-Managementbereich gewährleistet besseres Treffen der kundenbezogenen Preis-Absatz-Funktion 3 Use Case – Repricing FK-Konto/Cash-Management BESCHREIBUNG HIGHLIGHTS Wenn überhaupt messen Optimiertes Kontopricing Banken Güte der Mengengerüst ZOOM-IN Individuelleres Treffen der elektr. Buchungen PREIS JE TRANSAKTION Preis-Absatz-Funktion Preisdurchsetzung mit internem Benchmarking Optimierte Preispositionierung auf Einzelengagement- Regionalität Systematisches Nutzen ebene Ableitung von Zahlungsbereitschaften Preis- Dauer der Preis-Mengen-Relation Über zeb-Benchmarking Mengen- Kundenbeziehung gem. zeb-Benchmarking lässt sich eine Marktsicht Relationen zeigt Ertragspotenzial für Einzelengagement auf für Preis-Mengen-Rela- Branche und Außenumsatz tionen integrieren MENGE Gesteigerte zeb hat in den letzten Jah- … ● Interne Benchmark ● zeb-Benchmark ● Benchmark Dritt-Institut Preisdurchsetzung ren für über 35 Regional- und Großbanken Preis- Gesteigerter Ertrag durchsetzung auf Konto- Verhandlungsstärke d. Kundenbetreuer Profitabilität des Unternehmens und Engagementebene Fein- gemessen und kann eine justierung Kundenmentalität Verh. Provisionserlöse zu Gesamtertrag + 15–25% Zielpreise flächendeckende Aussage Potenziale Kunde im ZV/weiteren GF … zu Marktpreisen treffen Wirkung Quelle: zeb-Projekterfahrung 09/2019 - Pulse Check Firmenkundengeschäft - 19
Ökosysteme mit Beyond-Banking-Leistungen besitzen Potenzial für gesteigerte Kundenbindung und neue Ertragsfelder 4 Use Case – Aufbau Ökosysteme Beyond Banking Ansatzpunkte-Longlist aus Vorstudie bei Regionalbank BESCHREIBUNG HIGHLIGHTS Ratio: Positionierungsoptionen im Ökosystem von SME Erweiterung Beyond Banking − Entwicklung der • Digital aufgeladener FKB: Strategisches Sparring • Regionale • Corporate Benefits Gesteigerte USP und Kunden- Banking-Ertrags- • Branchenspezifische Business-Plan-Tools und Expertise Personalsuche (Eigenheimfinanzierung) bindung durch Beyond- potenziale reichen Banking-Leistungen entlang für ambitioniertes • Rechnungs- und Strategie & Purpose • Working-Hubs der Unternehmens- Buchhaltungsservice • CFO- und Finance- wertschöpfung Wachstum nicht aus • App für Geschäftsreisen u. Team-Trainings Reisekostenabrechnung (z.B. zur AHF) − Beyond Banking als Wohnraumvermittlung/ Optionen Bank Orchestrator Ökosystem erweitert -bereitstellung Regionales Personal- • Office-Dienstleister: Secretary den Kernbankgedanken Services, Lokalvertretung management • Beschwerdemanagement/ • Gesicherte Datenräume/ Branchen-/regionalspezifische Entlang Unternehmens- -technologie Kommunikationsformate Business-Netzwerke wertschöpfung bestehen Positionierungsoptionen • Branchenspezifische • Beschaffungsbündelung Netzwerke für Kunden als: • (Regionale) Geschäftsevents/ • Internationale Neue Ertragsfeldoptionen Lieferantenselektion − Orchestrator1) -austausche Dienstleistungen Produktion (z. B. Reisekostenabrechnung) − Realizer2) • Vermietung Lagerraum Vermittlungsprovisionen • Nachhaltigkeitsevents (für kleine Betriebe) − Enabler3) (z. B. Working-Hubs) • Ausstellungsfläche für Kleinstunternehmen in Filialen • Energiebezugsberatung Nutzungsgebühren (z. B. Beschwerde-Workflow) 1) Orchestrator: Aufbau von Plattformen bzw. Zusammenbringen von Partnern; 2) Realizer: Bereitstellung von Produkten und Inhalten; 3) Enabler: Unterstützungsfunktion für Orchestrator und Realizer Quelle: In Anlehnung an Prof. Dr. Kawohl und Krechting, zeb-Projekterfahrung 09/2019 - Pulse Check Firmenkundengeschäft - 20
Kundenkontaktcenter 2.0 hebt Effizienzpotenziale im gewerblichen Breitengeschäft und adressiert auf moderne Weise die Kundenbedürfnisse 5 Use Case – Ausbau Kundenkontaktcenter 2.0 BESCHREIBUNG HIGHLIGHTS Profit-Center-Funktion Kundenkontaktcenter 2.0 Kunden-/Banknutzen für Geschäftskunden Kundenorientierte Separierung (als Ausbaustufe auch Kunde von „Daily-Needs“ und für Gewerbekunden) „Beratungsthemen“ MEDIAL ~ 95% STATIONÄR ~ 5% Hohe Omnikanalperformance Service-Center-Funktion aus Bank- und Kundensicht für Firmenkunden Gesteigerte Effizienz Service und einfacher Bedarf (~ 85%) via First- ~ 500 ~ 1.250 Level-Support KBR KBR Kosteneffiz. Bündelung/ Automatisierung von Vorher Nachher Einfachtätigkeiten Filial- First-Level-Team mitarbeiter Gesteigertes Ergebnis Erfüllung komplexer Beratungsbedarfe + 0,8 MEUR p. a.1) zielgerichtet durch Spezialisten bzw. GSK-/PK-Berater Spezialisten Kredit, Leasing, Versicherung etc. Wirkung 1) Davon ca. 0,5 MEUR Zusatzertrag und 0,3 MEUR Kosteneinsparung; normiert auf Regionalbankeninstitut mit ca. 3–5 Mrd. EUR DBS Quelle: zeb-Projekterfahrung 09/2019 - Pulse Check Firmenkundengeschäft - 21
Neuaufstellung Produktbereiche vor dem Hintergrund veränderter Ertragspools auf der Agenda – Organisationsentwicklung Richtung Kundenpowerhäusern sichtbar 6 Use Case – Neuaufstellung Produktbereiche BESCHREIBUNG HIGHLIGHTS Neuaufstellung Produkt- Produktpowerhäuser/ Eckpunkte 1 bereiche primär vor dem „Flow Monster“ Komplexitätsminimierung Status quo Hintergrund veränderter Beispiel Client Top Tier Universalbanken mit extrem Erhöhung Kundennähe Ertragspools (z. B. im hohen Skalen auf allen Produkteinheiten Erhöhung Flexibilität/Agilität Klassische Aufbauorganisation nach Bereich Derivate) 1 Produkten zur Steuerung der Lieferfähigkeit und operativer Exzellenz Neumodellwahl auf Basis des strategischen 2 Mixmodelle 2 Stärken-Schwächen- In Grundzügen produktorientiert, Produktfokus Profils allerdings mit konkreten Gremien/ Maßnahmen für stärkere Nutzung der 3 Kundenfokussierung (z. B. GMC bei Deutscher Bank & IST bei CS) Stärkere Neuaufstellung Kundenfokussierung zur konsequenten Kundenorientierung Kundenpowerhäuser 3 Kostenersparnis Aufbauorganisation reflektiert Kundenfokus durch klare Orientierung an Kundensegmenten und entsprechen- - 20 – 40% der Unterordnung von Produkteinheiten Kundenfokus Wirkung Quelle: zeb-Projekterfahrung 09/2019 - Pulse Check Firmenkundengeschäft - 22
Drei Dimensionen sind für eine digitale Aufladung des Firmenkundenberaters essenziell 7 Use Case – Digitale Aufladung FKB BESCHREIBUNG HIGHLIGHTS Grundlagen-Infos: Digitale Aufladung Informationen zum Steigert die Effizienz und Unternehmen z. B. Qualität der Termin- GuV, Bilanz, Rating, vorbereitung Mitarbeiter, Ansprech- FKB als Geschäftsmodell- partner, News Feed etc. versteher und -unterstützter Vertriebsimpulse: Effizientere Vorbereitung1) Automatisierte Identifikation von 2,5–3h ~ 1h Vertriebsimpulsen z. B. konkrete Produktbedarfe bzw. Vertriebschancen Vorher Nachher Mehrwertinformationen: Erfolgreichere Kaltakquise Automatisierte Bereitstellung von Mehrwertinformationen ~ 1% 5–10% z. B. Branchenvergleich, Wettbewerbsvergleich Vorher Nachher 1) Nur FKB (ohne Assistenz und Marktfolge); am Beispiel Mittelstandsgeschäft Quelle: zeb-Projekterfahrung 09/2019 - Pulse Check Firmenkundengeschäft - 23
Digitaler E2E Kreditprozess schafft neuen Kundenabschlusskanal und steigert die Effizienz 8 Use Case – Digitaler Kreditabschluss BESCHREIBUNG HIGHLIGHTS E2E-digitaler Kredit- E2E-digitaler Kreditprozess ILLUSTRATION FRONTEND „DIGITALER KREDITABSCHLUSS“ abschluss für das nicht Vollständige Prozess- risikorelevante Geschäft transparenz für den Kunden Bequeme Legitimation und Modulares zeb-Referenz- Upload-Funktion modell mit Kreditprozess- bausteinen für E2E-digitalisierten Time to Yes FK-Kreditprozess >5 20 Workflow-gestützt Tage Min1) Vorher Nachher Stärkere Kundenbindung und -durchdringung 1) Zeitbedarf für die gesamte Antragsstrecke aus Kundensicht Quelle: zeb-Projekterfahrung 09/2019 - Pulse Check Firmenkundengeschäft - 24
Optimierung von Ertrag und Profitabilität im FK-Geschäft mit drei Pricing-Stellhebeln 9 Use Case – Ausbau Kreditpricing 2.0 BESCHREIBUNG HIGHLIGHTS Drei Stellhebel Optimiertes Kreditpricing Strategische und kunden- − Strategische Profitabi- individuelle Profitabilität lisierung mittels Stringente Durchsetzung strategiegerechter risikoadäquater Preise Kriterien (z. B. Risikoappetit, Zielkunden) NG-Margenausweitung − Abschöpfung kundenindividueller + 10–20 BP Zahlungsbereitschaften via statistischer Preis- Wirkung und Margentreiber − Preisliche Zins-/Provisionsertrag KK Incentivierung der Produktnutzungsmuster + 10–20 BP (Up- und Cross-Selling) Wirkung Quelle: zeb-Projekterfahrung 09/2019 - Pulse Check Firmenkundengeschäft - 25
Zur Vorbereitung auf Krisenzeiten und zur Sicherung von positiven Ergebnissen, sind frühzeitig Weichen zu stellen – vier Stellhebel zum „wetterfest“ machen 10 Use Case – FK-Geschäft „wetterfest“ machen BESCHREIBUNG HIGHLIGHTS Um den konjunkturellen „Wetterfest“ machen Herausforderungen im Überwinden der „Rückspiegel- Identifi- Zeitpunkt der Früherkennung von Chancen u. Risiken Firmenkundenbereich zu begegnen, müssen 1 zierung Offensivstrategie durch Analyse der Geschäftsmodelle steuerung“ und erkennen von Strategie- und Ertrags- Banken bereits heute krisen beim Kunden reagieren „Client Coaching“ Ex-ante-Analyse der Geschäftsmodelle u. -ergebnisse Eine effektive Begleitung von besonderen Unter- 2 Analyse Informationsbeschaffung – systematische Nutzung von „Neuen Medien“ nehmensentwicklungen erfordert spezifische Analysen, Betreuung Effektivere Modifizierte Strategie- und Jahresgespräche und interne Zusammenarbeit 3 Betreuung „Client Coaching“ als spezifisches Gesprächsformat Risikofrüherkennung Vier Stellhebel sind entscheidend Eindeutige Funktionen, Dialog und Verantwortung Zusammen- Markt, Marktfolge und Spezialisten 4 arbeit Kundenkonferenzen zur verbindlichen Effektivere Einbindung von Spezialisten Risikobegrenzung Verantwortlichkeit auf Gesamthausebene Verantwortlichkeit liegt beim FK-Berater Verantwortlichkeit liegt im FK-Bereich (Markt und Marktfolge) 09/2019 - Pulse Check Firmenkundengeschäft - 26
Dr. Jens Sträter Partner E-Mail jstraeter@zeb.de Phone +4940303740120 Mobile +491712040875 Office Hamburg Kurze Mühren 20 20095 Hamburg
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