Der Knigge für Interim Manager - Peter Hügelmeyer

Peter Hügelmeyer

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Peter Hügelmeyer

Der Knigge
für Interim Manager

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Der Knigge
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Interim Management heute

Interim Management bietet faszinierende Chancen. Richtig eingesetzt ist es
ein modernes und professionelles Management-Tool. Viele innovative Unter-
nehmen nutzen bereits Interim Management. Andere bisher noch nicht. Im
deutschsprachigen Raum gibt es bereits viele Interim-Professionals, die seit
Jahren ihre Dienstleistung anbieten.

Im Folgenden sollen sowohl für Auftraggeber als auch für Interim Manager
die Dos and Don’ts dargestellt werden. Wie sollten sich professionelle Inte-
rim Manager verhalten? Was dürfen Auftraggeber von Interim Managern der
Business School München erwarten? Dies sind die beiden Leitfragen, die
dieser kleine Knigge für Interim Manager der Business School für Manage-
ment & Vertrieb München BSM GmbH gerne beantworten möchte.

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             Spannungsfeld
             Berater – Interim Manager – Angestellter

Regel 1:     Interim Manager haben eine spezielle Rolle
Interim Manager sind keine Angestellten – auch keine Angestellten mit be-
fristeten Verträgen. Sie sind nicht in die Arbeitsorganisation des Auftragge-
bers integriert. Selbst dann nicht, wenn sie eine Vakanz betreuen und z. B. als
Mutterschaftsvertretung eine existierende Position auf Zeit ausfüllen. Dies
hat rechtliche Gründe. Sie sind aber auch keine externen Berater, die von
außen auf eine Organisation schauen, ihre Analysen durchführen, Schluss-
folgerungen hieraus ziehen, Empfehlungen erarbeiten und sich nach der
Abschlusspräsentation aus dem Unternehmen wieder verabschieden, ohne
in die spätere Umsetzung ihrer Empfehlungen involviert zu sein. Interim Ma-
nager stehen zwischen diesen Polen. Sie sind gewissermaßen „interne Ex-
terne“. Dieser Sonderstatus spiegelt sich in der vertraglichen Struktur wieder.
Wenn die Interim Manager keine direkten Verträge mit einem Auftraggeber
abgeschlossen haben, besteht eine vertragliche Dreieckssituation. Hierbei
haben die Interim Manager einen Beratervertrag mit einem Interim Manage-
ment-Provider. Der Provider wiederum mit dem Auftraggeber. Die Business
School München kümmert sich als Interim Management-Provider um alle
vertraglichen und abrechnungstechnischen Dinge. Sie stellt ein Versiche-
rungspaket für die Interim Manager zur Verfügung, agiert als Shadow-Coach
für die Interim Manager im Hintergrund, unterstützt bei sozialversicherungs-
rechtlichen Fragen und hält kontinuierlichen Kontakt zum Auftraggeber des
Projektes. Sie ist damit echter Projektbegleiter sowohl auf Seite der Interim
Manager und – wenn gewünscht – auch auf der Auftraggeberseite.

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Regel 2:     Interim Manager sind immer Diener zweier Herren

Interim Management verlangt eine hohe kommunikative Kompetenz und ei-
nen klaren Blick für das Wesentliche. Der Interim Manager ist als Dienstleis-
ter den Wünschen des Auftraggebers verpflichtet, auch wenn er, wie schon
erwähnt, mit ihm keinen eigenen Vertrag hat. Die Erfüllung des Auftrages
steht im Mittelpunkt. Das Prinzip lautet: Rein ins Unternehmen – Auftrag
erfüllen – gegebenenfalls den permanenten Stellennachfolger einarbeiten
– raus aus dem Unternehmen. Interim Management ist eine hochgradig
funktionale Tätigkeit. Sie verlangt Standfestigkeit und Konfliktfähigkeit. Sehr
harmoniebedürftige Personen tun sich hier schwer. Gleichzeitig benötigen
Interim Manager viel Empathie, müssen sie doch in Umsetzungsphasen als
Projektleiter ohne hierarchische Weisungsbefugnis agieren und die anderen
Mitarbeiter des Auftraggebers zur Mitwirkung bewegen können. Ein echter
Job für erfahrene Profis. Die Business School München mischt sich fast nie
in die operative Art und Weise der Auftragserfüllung ein. Es sei denn, sie wird
vom Auftraggeber hierzu direkt aufgefordert, weil z. B. Dinge nicht so laufen
wie gewünscht und erwartet. Aber auch in diesem Fall agiert die Business
School München eher als Coach und Berater für den Interim Manager und
nicht als weisungsbefugter Vertragspartner.

Regel 3:     Interim Manager verhalten sich nicht wie
             Angestellte
Ein Unternehmen ist immer auch ein politisches System. Da gibt es Fraktio-
nen. Da gibt es Personen, die Karriere machen wollen und hierfür Unterstüt-
zer suchen. Ein professioneller Interim Manager hält sich aus den firmenpoli-
tischen Diskussionen heraus. Dies ist nicht immer einfach. Bei einer längeren
Projektdauer lernt jeder Interim Manager natürlich auch die Kollegen kennen
und schätzen, mit denen er eng zusammenarbeitet. Da wird es immer Versu-
che geben, den Interim Manager zu funktionalisieren, weil er eben einen kur-
zen Draht „nach oben“ hat und idealerweise ohne persönliche Eigeninteres-
sen arbeitet. Hier ist Vorsicht geboten! Je stärker sich ein Interim Manager bei
solchen Diskussionen einbeziehen lässt, umso mehr verliert er seine eigene

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Durchsetzungskraft. Schon erwähnt wurde, dass ein Interim Manager kein
disziplinarischer Vorgesetzter ist. Er ist bestenfalls Fachvorgesetzter ohne
Disziplinargewalt. Er führt keine Mitarbeiter- und Beurteilungsgespräche. Ein
professioneller Interim Manager kennt genau seine Verpflichtungen und auch
die Grenzen seines Auftrages. Vor allem, er hält sich daran. Hierbei unter-
scheidet er sich deutlich von internen Angestellten mit Führungsfunktionen,
die auch die legitimen Interessen von Mitarbeitern zu vertreten haben.

Regel 4:     Interim Manager sind selbstständige Freiberufler
Manche Manager, die auf Stellensuche sind, denken, dass Interim Manage-
ment ein geeigneter Einstieg sein könnte. Der Gedanke ist zwar nachvoll-
ziehbar, aber nicht zutreffend. Der Vorteil eines Interim Managers aus Sicht
des Auftraggebers besteht darin, dass er aufgabenfokussiert arbeiten kann
ohne größere Rücksichtnahme auf das firmenpolitische System. Schielt er
hingegen auf eine Festanstellung, wird er sich anders verhalten, was seinen
Wert aus Sicht des Auftraggebers herabsetzen kann.

Interim Management ist eine eigene Arbeitsform. Als klassische Freiberuf-
ler sollten Interim Manager den sozialrechtlichen Status als Selbstständige
bereits nachgewiesen haben. Interim Manager bezahlen ihre Steuern und
Sozialabgaben selbst, haben keine soziale Absicherung durch das Auftrags-
unternehmen, keine Lohnfortzahlung im Krankheitsfall, keinen Urlaub, keine
bis minimale Kündigungsfristen und keinen Anspruch auf Abfindungen. Sie
unterscheiden sich in diesen Punkten nicht von Beratern, die ebenfalls auf
Projekt- oder Tagessatzbasis arbeiten. Das unternehmerische Risiko ver-
bleibt beim Interim Manager. Hierfür erhält er allerdings auch eine Honorie-
rung, die diese Risiken und Nachteile aufwiegt.

Bei einer kritischen Vollkostenanalyse sind Interim Manager für ein Auftrags-
unternehmen nicht viel teurer als Festangestellte. Dies macht sie für kurzfris-
tige Projekte auch so attraktiv.

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Regel 5:     Interim Manager sind Dienstleister

Typische Aufgaben für Interim Manager sind:
• Betreuung einer eingetretenen Vakanz
• Einmalige Implementierungsprojekte (häufig im IT-Bereich, bei Verände-
   rungs- oder Unternehmensentwicklungs-Projekten)
• Organisationsentwicklung
• Umstrukturierungen
• Personalwechsel-Management

Häufig sind dies einmalige Projekte, für die sich aus Sicht eines Auftragsun-
ternehmens keine Festanstellung lohnt oder keine Bewerber für eine Festan-
stellung zur Verfügung stehen. Häufig werden Interim Manager auch als
professionelle Unterstützung für das Tagesgeschäft nachgefragt. Der Hin-
tergrund dafür sind temporäre Überlastungen von Fachabteilungen. Dann
braucht es Profis, die fast ohne Vorbereitung ins Geschäft einsteigen kön-
nen. Diese sollen vor allem für diejenigen Aufgaben zur Verfügung stehen,
die liegengeblieben sind oder drohen liegen zu bleiben. Aus Sicht eines Inte-
rim Managers kann dies hochgradig abwechslungsreich sein. Wenn Fachab-
teilungen ausgelastet sind, werden auch Schnittstellenprojekte oft nicht so
begleitet, wie dies eigentlich sein sollte. Hier können Interim Manager wert-
volle Dienste leisten.

So attraktiv und abwechslungsreich eine Funktion als Allrounder und Trouble­
shooter sein mag, Interim Manager sollten daran denken, dass sie häufig
aufgrund ihrer Erfahrung und ihrer Einblicke in verschiedenste Unternehmen
einen Mehrwert für den Auftraggeber bieten können. Diesen Freiraum sollte
sich ein Interim Manager unbedingt erhalten. Er kann über das operative Ge-
schäft hinaus Anregungen und Ideen einbringen. Als reiner Troubleshooter
ist ein Interim Manager austauschbar. Als konstruktiver Ideengeber, der das
Geschäft des Auftraggebers genau kennt und der einer Organisation Impulse
geben kann, ist ein Interim Manager in der Regel hoch angesehen.

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Regel 6:     Interim Manager haben spezielle Fähigkeiten

Auftraggeber sind es in der Regel nicht gewohnt, dass Externe heute kom-
men und morgen anfangen können, konstruktiv für das Unternehmen zu
arbeiten. Der Grund hierfür ist einfach. Interim Manager sind fast immer
überqualifiziert. Sie haben nicht nur in der derzeitigen Funktion bereits ge-
arbeitet, sondern fast immer auch eine Ebene darüber. Der klassische In-
terim Management-Produktmanager war fast immer vorher Marketingleiter,
der Interim Business Unit-Leiter fast immer Geschäftsführer. Diese Personen
haben sich aus dem Größer, Weiter, Mehr oft bewusst verabschiedet und
fokussieren auf eine hohe Professionalität in der Aufgabenerfüllung in Kom-
bination mit den Freiheitsgraden, die ein Interim Manager eben hat. Solche
Interim Manager haben häufig einen weiteren Blick auf die zu erfüllenden
Aufgaben und wissen, wie sie das Beste aus gegebenen Rahmenbedin-
gungen herausholen können. Ein erfolgreicher Interim Manager begleitet
Projekte nicht nur reaktiv, sondern arbeitet proaktiv und stört trotzdem nicht
das hierarchische Gefüge des Unternehmens. Er gibt keine Impulse zum
persönlichen Nutzen, da er die beste Aufgabenerfüllung im Blick hat. Solche
Personen verfügen nicht selten über ausgeprägte kommunikative, koopera-
tive und soziale Fähigkeiten in Verbindung mit hoher Durchsetzungs- und
Überzeugungsfähigkeit. Dies macht sie aus Sicht vieler Auftraggeber zu ide-
alen Angestellten. Sie sind im klassischen Sinne High Performer. Es kommt
häufig zu entsprechenden Jobangeboten an die Interim Manager – selbst-
verständlich für ein angepasstes Angestelltengehalt. Eine Enttäuschung auf
der Auftraggeberseite ist dann durchaus auch vorhanden, wenn Interim Ma-
nager solche Angebote ablehnen, da sie den Status als Freiberufler nicht
aufzugeben bereit sind.

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             Erwartungen an Interim Manager

Regel 7:     Interim Manager produzieren Mehrwert
Interim Manager können über die reine Vakanzbetreuung hinaus Mehrwert
generieren. Möglich ist dies, weil Interim Manager vielfältige Erfahrungen in
verschiedenen Tätigkeiten und Projekten gesammelt haben. Hinzu kommen
aktuelles Know-how bei fachlichen Inhalten und Management-Methoden.
Konkret kann sich ein Mehrwert wie folgt darstellen:

•   Professionelle Einarbeitung und Coaching des permanenten Stellen-
    nachfolgers.
•   Sparringspartner für andere Linienmanager, Mitarbeiter und gegebenen-
    falls auch den Auftraggeber. Möglich ist dies aufgrund der vorhandenen
    Seniorität der Interim Manager.
•   Analyse von Prozessen zur Business Exzellenz und Erarbeitung von
    Entscheidungsvorschlägen. Der Interim Manager erkennt als Externer
    unter Umständen Verbesserungspotenziale schneller und klarer als
    interne Kollegen. Da er aufgrund seiner Tätigkeit immer auch die Imple-
    mentierung im Blick hat, haben Vorschläge in der Regel einen hohen
    Praxisnutzen.
•   Umsetzer und Koordinator von beschlossenen Aktivitäten auch außer-
    halb des eigenen Tätigkeitsbereichs.
•   Leitung definierter Projekte; insbesondere auch von komplexen Verän-
    derungsprozessen oder im Rahmen von Projekten zur Geschäftsent-
    wicklung.

Im Vordergrund steht für den Interim Manager die Erfüllung des eigenen Auf-
trags. Wenn Auftraggeber es wünschen, können die Einsatzgebiete jedoch
deutlich darüber hinausgehen.

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Regel 8:     Interim Manager planieren eine Landebahn

Interim Manager schaffen, sofern dies der Auftraggeber möchte, ideale
Startvoraussetzungen für den permanenten Stellennachfolger. Es werden
nicht nur Projekte übergeben, es können auch wichtige Informationen über
das Innenleben der Abteilung, die Mitarbeiter und deren Zusammenwirken
weitergegeben werden. Diese Informationen können hilfreich sein, damit der
Nachfolger nicht erst mühsam die Stellen suchen muss, an denen er anset-
zen kann.

Ein weiterer Nutzen wird oft unterschätzt. Wenn eine Abteilung eine Zeit lang
ohne Vorgesetzten auskommen muss oder nur aus der Ferne mitverwaltet
wird, entwickeln sich zwangsläufig informelle Hierarchien und Prozesse, die
nicht immer im Interesse des Arbeitgebers sind. Ein Interim Manager würde
hingegen die Abteilung in den gewohnten Bahnen halten können. Der Stell-
ennachfolger muss dann nicht erst mit Aufräumarbeiten beginnen.

Regel 9:     Interim Manager arbeiten mit modernen
             Management Methoden
Interim Manager haben Zugang zu modernen Management Methoden. Ent-
weder beherrschen sie diese, da sie fast immer auf höheren Hierarchiestufen
gearbeitet haben, oder sie können das Shadow-Coaching durch die Profes-
sionals aus den verschiedenen Geschäftsbereichen der Business School
München in Anspruch nehmen. Dabei kann es sich um moderne Analyse­
methoden, variantenreiche Methoden der Entscheidungsfindung und Ent-
scheidungsabsicherung oder auch um professionelle und moderne Präsen-
tationstechniken handeln. Inhaltlich kann es sich um besonderes Know-how
in den Bereichen Mitarbeiterführung, Veränderungsmanagement, Geschäfts-
entwicklung, Geschäftsführung oder Marketing und Vertrieb handeln.

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             Vom Bedarf zum Mandat

Regel 10: Interim Manager müssen zum Auftrag passen
Gute Interim Manager sind hoch qualifiziert und erfahren. Trotzdem kann es
Schwierigkeiten geben. Interim Manager müssen nicht nur zum Auftrag, son-
dern auch zum Auftraggeber passen. Deshalb gibt es innerhalb der Business
School München einen klar definierten Ablauf.

Zuerst wird bei einer Anfrage präzise der Bedarf geklärt (Auftrag, Ziel, Lauf-
zeit, Einsatzorte, Rahmenbedingungen etc.). Sofern möglich, wird ein prä-
zises Anforderungsprofil erstellt. Danach beginnt die Kandidatensuche. Zu-
erst wird die erforderliche Kompetenz der Kandidaten überprüft, dann deren
Passung und zum Schluss die Verfügbarkeit. Wenn alles positiv erscheint,
erfolgt eine Vermittlungsvereinbarung mit dem potenziellen Interim Mana-
ger, in der die Eckpunkte und Vertraulichkeitspflichten festgehalten werden.
Erst danach wird der Auftraggeber transparent gemacht. Parallel starten die
Vertragsbesprechungen mit dem Auftraggeber. Die Kandidaten werden dem
Auftraggeber mit einem einheitlichen CV (Curriculum vitae) vorgestellt. Der
Auftraggeber entscheidet, wen er interviewen möchte. In aller Regel werden
die Vorstellungskosten vom Auftraggeber getragen. In seltenen Fällen, zum
Beispiel bei ausgelasteten hochgradigen Spezialisten, erfolgt auch eine Ho-
norierung der Vorstellungszeit. Ob ein Projektleiter der Business School Mün-
chen beim Einstellungsinterview vor Ort dabei sein soll, wird unterschiedlich
gehandhabt. Dies entscheidet der Auftraggeber. In keinem Fall erfolgt jedoch
ein „Hineincoachen“ in ein Mandat, da dies der Rolle und Selbstständigkeit
des Interim Managers widersprechen würde. Nach einer positiven Entschei-
dung kommt es zum Vertragsabschluss zwischen der Business School Mün-
chen und dem Auftraggeber. Die vertraglichen Konditionen werden dann in
einem Beratervertrag zwischen der Business School München und dem Inte-
rim Manager gespiegelt.

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Der gesamte Prozess, von der ersten Anfrage bis zum Arbeitsbeginn eines
Interim Managers, dauert im Idealfall 10 Arbeitstage auf Seiten der Business
School München. Während der ersten Arbeitswochen erfolgen dann noch die
Abstimmungen über die Dokumentations- und Abrechnungsroutinen. Sofern
noch kein Statusfeststellungsbescheid über die Selbstständigkeit des Inte-
rim Managers vorliegt, wird dieser dann beantragt.

Bei Interim Management-Mandaten geht es um Geschwindigkeit. Die Auf-
traggeber unterliegen nicht selten einem hohen Handlungsdruck. Da die ar-
beitsrechtliche Situation eines Interim Managers für manche Personalabtei-
lungen und Buchhaltungen noch ungewohnt ist, kommt es leider nicht selten
zu Verzögerungen bei den ersten Honorarabrechnungen. Dies ist mühsam
für alle Beteiligten und besonders unangenehm für die Interim Manager, von
denen ja vom ersten Tag an ein schneller und professioneller Arbeitseinsatz
erwartet wird und die ja auch in finanzielle Vorleistungen getreten sind, zum
Beispiel für die Reisekosten der ersten Zeit. Eine schwer zu akzeptierende
Asymmetrie. Selbstverständlich spielen sich die Routinen nach einiger Zeit
ein. Die Business School München ist jedenfalls sehr bemüht, die Anlauf-
schwierigkeiten bei solchen Prozessen durch aktive Unterstützung so erträg-
lich wie möglich zu halten.

Regel 11: Interim Manager haben einen speziellen CV
Interim Manager haben einen speziellen Lebenslauf. Dieser unterscheidet
sich vom CV eines Kandidaten für eine Festanstellung. Die chronologische
Abfolge von Tätigkeiten spielt keine größere Rolle. Leerzeiten zwischen Be-
schäftigungszeiten und Mandaten sind weitgehend irrelevant. CVs für Inte-
rim Management-Mandate beginnen mit einer Kurzvorstellung zur Person.
Dann sollten die Dienstleistungen und Fähigkeiten aufgeführt werden, die
ein Interim Manager anbieten kann. Danach idealerweise eine Auflistung der
bisher durchgeführten Interim Management-Projekte. Bitte keine Aufstellung
beginnend mit der Grundschule – das interessiert keinen Auftraggeber! Zur
Professionalisierung der Vorgehensweise und besseren Vergleichbarkeit

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werden Muster-CVs verwendet, an denen sich jeder Kandidat orientieren
sollte. Über diesen erfolgt auch die erste Überprüfung von Kompetenzen und
Passung bei einem Auftrag.

Ein vorhandener CV mit einer einheitlichen Struktur kann auch sehr kurzfris-
tig, in der Regel innerhalb von 24 Stunden, um die Aktivitäten der letzten 12
Monate ergänzt werden, um so in einer aktuellen Form an einen potenziellen
Auftraggeber verschickt zu werden.

Regel 12: Interim Manager führen andere Vorstellungs­
          gespräche
Im Fokus eines Vorstellungsinterviews für ein Interim Management-Pro-
jekt stehen andere bereits abgeschlossene und relevante Interim Manage-
ment-Mandate. Allerdings gibt es für jeden Interim Manager selbstverständ-
lich auch einmal das erste Mandat. Dann müssen Projekte in den Mittelpunkt
der Vorstellung gestellt werden, die man als Angestellter durchgeführt hat.
Ein solches Vorstellungsinterview ähnelt einer Agenturpräsentation. Es geht
um das Leistungsportfolio des Interim Managers, weniger um seine Person.
Ein wichtiger Aspekt ist, dass das Leistungsportfolio glaubhaft dargestellt
werden kann. Konkrete Beispiele und Arbeitsproben sind hier sehr hilfreich.
Interim Manager werden fast nie gesucht, um eine strategische Vision zu
entwickeln. Hierfür gibt es spezialisierte Berater. Interim-Mandate enthalten
einen hohen operativen Arbeitsanteil. Deshalb ist es nachvollziehbar, wenn
Auftraggeber in solch einem ersten Gespräch wissen wollen, wie denn die
eine oder andere Aufgabe konkret angegangen werden könnte. Es geht bei
der Antwort nicht um eine optimale Lösung, sondern mehr um die Überprü-
fung, wie schnell und wie tief ein Interim Manager in die anstehenden Fra-
gen eintauchen kann. Detailkenntnisse fehlen einem Interim Manager immer.
Die Fähigkeiten zur Mustererkennung, zum Transfer und zur Herstellung von
Analogien sollte er aber unter Beweis stellen können.

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             Die Qualität im aktuellen Mandat ist das
             Wichtigste

Regel 13: Eigenes On Boarding ist der Schlüssel
Es ist wie bei einer Jacke. Wenn der erste Knopf nicht richtig geknöpft ist,
passt die ganze Jacke nicht. Bei der ersten Vorstellung eines Interim Mana-
gers vor den neuen Kollegen erscheinen zwei Punkte als wichtig. Der Reprä-
sentant des Auftraggebers, an den der Interim Manager berichtet, sollte den
Interim Manager einführen, seine Rolle und den Auftrag erläutern. Hier geht
es um die Schaffung von Vertrauen und Transparenz. Im Anschluss daran
sollte der Interim Manager kurz betonen, dass ihm Offenheit und gegensei-
tige Unterstützung wichtig sind, dass er nur zeitlich befristet zur Verfügung
steht und die Abteilung dann auch wieder verlassen wird. Alles weitere sollte
Zweiergesprächen vorbehalten bleiben, in denen sich der Interim Manager
einen Überblick verschaffen kann. Hierbei sind Einfühlungsvermögen (ohne
Parteinahme), Freundlichkeit und aktives Zuhören die Mittel der Wahl. Bitte
nicht gleich mit Feststellungen von Defiziten und Verbesserungsvorschlägen
ins Haus fallen. Alles hat seine Zeit. Die Mitarbeiter und Kollegen haben in
aller Regel auch vorher nicht schlecht gearbeitet. Sie verdienen hierfür Res-
pekt und Anerkennung. Die Situation sollte entsprechend des Auftrags dann
professionell analysiert werden. Wenn dann die wichtigsten operativen Auf-
gaben bewältigt sind, ist es an der Zeit für Optimierungsideen, die Mehrwert
schaffen.

Regel 14: Während des Mandates immer hellwach sein
Ein erfolgreicher Start in ein Mandat ist gekennzeichnet durch aktives Zuhö-
ren, Bilden einer eigenen Meinung und Abgleich dieser mit den Ansichten
des Auftraggebers. Für die Akzeptanz der eigenen Person ist es sehr vor-
teilhaft, schnell vorzeigbare Zwischenergebnisse demonstrieren zu können.

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Die Erfolgsfaktoren für professionelles Projektmanagement gelten auch hier:
Regelmäßige Auftragsklärung und gegebenenfalls Anpassung der Ziele,
genaue Dokumentation, Nutzung interner und externer (Business School
München-)Ressourcen für die Erfüllung des Auftrags, intensive Kommuni-
kation mit allen Beteiligten und Betroffenen. In der Phase des Rollouts eines
Projektes ist dann die Strategie, möglichst viele Mitarbeiter zu „Agenten des
Wandels“ zu machen und sie aktiv einzubeziehen. Am Anfang braucht es die
Unterstützer und Promotoren für das Projekt, im Rollout dagegen die vielen,
meistens neutralen Mitarbeiter.

Das Ziel besteht in der professionellen Erfüllung des definierten Auftrags.
Neben der intensiven Kommunikation zwischen dem Interim Manager und
Auftraggeber gibt es daher zwei weitere Ebenen. Der regelmäßige Kontakt
zwischen Interim Manager und dem Projektbegleiter der Business School
München sowie zwischen dem Auftraggeber und dem Projektbegleiter. Die
Projektbegleiter mischen sich nicht in die konkrete Aufgabenerfüllung ein.
Sie stellen lediglich – sofern sinnvoll und gewünscht – zusätzliche Manage-
ment-Ressourcen zur Verfügung. Am Ende eines Projektes erfolgt ein De-
briefing mit dem Interim Manager und auch mit dem Auftraggeber. Das Ziel
ist erreicht, wenn sich in den Augen des Auftraggebers der Einsatz des Inte-
rim Managers für das Unternehmen gelohnt hat.

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             Zusammenfassung

Interim Management ist eine eigenständige Arbeitsform. In vielen Branchen
bereits etabliert, im Gesundheitsbereich auf dem Vormarsch. Interim Mana-
ger haben eine Sonderrolle. Sie sind „interne Externe“, keine Angestellten
und auch keine klassischen Berater. Sie sind moderne Berater mit Imple-
mentierungsauftrag. Sie agieren als Freiberufler, sind für ein definiertes Pro-
jekt engagiert, arbeiten eventuell einen Stellennachfolger ein und verlassen
das Unternehmen wieder. In vielen Mandaten ähneln sie freiberuflichen
Projektleitern. Interim Manager haben ein eigenes Profil – hochprofessionell
und aufgabenfokussiert. Sie werden unterstützt durch ein Shadow-Coaching
der Projektbegleiter der Business School München, alles „gestandene“ Life
Science-Manager mit jahrelanger Erfahrung.

Interim Manager erfüllen nicht nur ihren Auftrag. Sie können – sofern ge-
wünscht – auch Mehrwert schaffen. Dies kann sich zum Beispiel in der pro-
fessionellen Einarbeitung des permanenten Stellennachfolgers zeigen. Wenn
gewünscht, auch im Coaching in der ersten Zeit. Weiterhin in der Rolle als
Sparringspartner für andere Manager. Weiteren Mehrwert können sie gene-
rieren durch die proaktive Erarbeitung von Entscheidungsvorschlägen zur
Business Exzellenz oder auch als Umsetzer und Koordinator beschlossener
Aktivitäten (auch außerhalb des eigenen Tätigkeitsbereiches). Ein weiteres
Einsatzgebiet besteht in der Projektleitung bei komplexen Veränderungspro-
zessen oder im Rahmen von Projekten zur Geschäftsentwicklung.

Es ist nicht erstaunlich, dass diejenigen Unternehmen, die die ersten Er-
fahrungen mit Interim Management gesammelt haben, immer wieder darauf
zurückgreifen. Hier sind die Interim Manager dann auch sehr schnell nicht
mehr nur Lückenbüßer für zufällig eingetretene Vakanzen, sondern ein pro-
fessionelles Management-Tool in der Personalpolitik.

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Der Autor
Dr. Peter Hügelmeyer
Geschäftsführer und Gesellschafter der Business School für Management
& Vertrieb München BSM GmbH. Über 15 Jahre in verschiedenen pharma-
zeutischen und biotechnologischen Unternehmen in Vertriebs-, Marketing-,
Medizin- und Leitungsfunktion tätig. Er befasst sich seit über 10 Jahren mit
Interim Management als Provider, arbeitet hier eng mit der Management An-
gels GmbH in Hamburg zusammen und kennt als Insider die Entwicklungen
und Anforderungen im Gesundheitsbereich. Er hat selbst mehrere Projek-
te als Interim Manager (vom Vertriebsleiter, Geschäftsführer Marketing und
Vertrieb bis zum Vice President) selbst durchgeführt.

  Titelbild: Philipp Hubbe, Magdeburg, www.hubbe-cartoons.de
© Business School für Management & Vertrieb München BSM GmbH
  Stand 01. 03. 2014