Grundlagenworkshop Corporate Social Responsibility - Wuppertal 11. März 2016 Gefördert durch
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Grundlagenworkshop
Corporate Social
Responsibility
Wuppertal
11. März 2016
Projektpartner: Gefördert durch::
Workshop Agenda
Workshop Agenda Modera0on
9.00 - 9.15 Vorstellungsrunde & Willkommenskaffee
9.15 - 9.35 Präsentation & Reflexion: Thomas Wagner,
• Ziele des Workshops CSCP
• Strategische Grundausrichtung Ihres Unternehmens
9.35 – 10.15 Präsentation: Patrick Bottermann, CSCP
Einführung in Corporate Social Responsibility
10.15 - 11.00 Präsentation und Arbeitsgruppen: Thomas Wagner &
Business Case und Grundelemente der CSR-Strategie für Ihr
Patrick Bottermann, CSCP
Unternehmen
• Nachhaltigkeits-Hot Spots & Sweet Spots Ihres Unternehmens
11.00 - 11.20 Kaffeepause
11.20 - 12.30 Präsentation und Arbeitsgruppen: Thomas Wagner &
• Stakeholderanalyse und Wesentlichkeitsanalyse
Patrick Bottermann, CSCP
12.30 - 13.15 Mittagspause Kleine Schlosserei
13.15 - 14.00 Präsentation und Diskussion: Dr. Ute Günther,
Der Blick der Finanzierungspartner: Worauf achten Investoren und Dr. Roland Kirchhof, BAND
Business Angels bei der Analyse von Geschäftsideen und
Hartmut Fiege,
Unternehmer-Teams?
ConCret GmbH
14.00 -15.30 Arbeitsgruppen: Thomas Wagner &
Ihr CSR- und Nachhaltigkeitskonzept: Gemeinsam mit Ihren
Patrick Bottermann, CSCP
Trainern und den Workshop- Teilnehmern erarbeiten Sie die
Kernelemente Ihrer CSR Maßnahmen
2
Ziele des Workshops und Reflexion Strategische Grundausrichtung Ihres Unternehmens
Ziele des Workshops
• Überblick über die Kernthemen und Kernelemente von CSR
• Entwicklung einer Perspektive von CSR im Kontext des eigenen
Unternehmens
• Entwicklung des Business Case CSR
• Identifizierung und Möglichkeiten der
Umsetzung von CSR-Maßnahmen
4
Strategische Grundausrichtung
Zu welchem Zweck besteht Ihre •Warum gibt es Ihre Organisation?
Organisation? •Finanzielle und ideelle Motive?
Welche strategischen Ziele •Neue Themen, Produkte/ Dienstleistungen?
verfolgt Ihre Organisation in •Expansion in neue Regionen oder Märkte?
den nächsten 3-5 Jahren? •Organisatorische Veränderungen? Partnerschaften?
•Finanzieller Erfolg? „Nichtfinanzieller“ Erfolg?
Woran wird der Erfolg Ihrer •Faktoren, die die Erfüllung des Organisationszwecks wesentlich
Organisation gemessen? begünstigen?
Welchen externen
Herausforderungen muss sich •Welche Auswirkung haben die externen Herausforderungen auf den Erfolg
Ihres Unternehmens?
Ihre Organisation stellen?
5
Externe Herausforderungen
Neue Disrup:ve
Konsumenten-
Technologien Klimawandel
bewusstsein Innova:onen
& Digitalisierung
Neue Ressourcenverfüg-
Demografische Wasser &
barkeit und –
Geschä?smodelle Entwicklung Biodiversität
preise
Globalisierung Finanzkrise Flüchtlingsströme
6
Strategische Grundausrichtung
Zu welchem Zweck besteht Ihre •Warum gibt es Ihre Organisation?
Organisation? •Finanzielle und ideelle Motive?
Welche strategischen Ziele •Neue Themen, Produkte/ Dienstleistungen?
verfolgt Ihre Organisation in •Expansion in neue Regionen oder Märkte?
den nächsten 3-5 Jahren? •Organisatorische Veränderungen? Partnerschaften?
•Finanzieller Erfolg? „Nichtfinanzieller“ Erfolg?
Woran wird der Erfolg Ihrer •Faktoren, die die Erfüllung des Organisationszwecks wesentlich
Organisation gemessen? begünstigen?
Welchen externen
Herausforderungen muss sich •Welche Auswirkung haben die externen Herausforderungen auf den Erfolg
Ihres Unternehmens?
Ihre Organisation stellen?
7
Strategische Grundausrichtung
Zu welchem Zweck besteht Ihre •Warum gibt es Ihre Organisation?
1 Organisation? •Finanzielle und ideelle Motive?
Welche strategischen Ziele •Neue Themen, Produkte/ Dienstleistungen?
2 verfolgt Ihre Organisation in •Expansion in neue Regionen oder Märkte?
den nächsten 3-5 Jahren? •Organisatorische Veränderungen? Partnerschaften?
•Finanzieller Erfolg? „Nichtfinanzieller“ Erfolg?
3 Woran wird der Erfolg Ihrer •Faktoren, die die Erfüllung des Organisationszwecks wesentlich
Organisation gemessen? begünstigen?
Welchen externen
•Welche Auswirkung haben die externen Herausforderungen auf den Erfolg
4 Herausforderungen muss sich Ihres Unternehmens?
Ihre Organisation stellen?
Füllen Sie jeweils 2 Metaplankarten mit Stichpunkten zu jeder
der 4 übergeordneten Kategorien (10 Minuten – bitte mit Kürzel versehen)
8
Strategische Grundausrichtung
Welche strategischen Welchen externen
Zu welchem Zweck Woran wird der Erfolg Ziele verfolgt Ihre Herausforderungen
besteht Ihre Ihrer Organisation Organisation in den muss sich Ihre
Organisation? gemessen? nächsten 3-5 Jahren? Organisation stellen?
Unternehmen
Unternehmen
Unternehmen
Unternehmen
Unternehmen
Unternehmen
Unternehmen
Unternehmen
9
Einführung in unternehmerische Nachhaltigkeit
Was ist Nachhaltigkeit?
ökonomisch
langfris:g vs. Priorität bei
kurzfris:g?! Zielkonflikten?!
nachhal0g
sozial ökologisch
einfach vs.
komplex?!
Nachhal0gkeit ist alles?!
11Was ist Nachhaltigkeit?
Ökosystem
Gesellscha?s-
system
Gutes Leben
Wirtscha?s- im Einklang mit den begrenzten
system Ressourcen der Erde
(in Anlehnung an: WBCSD, VISION 2050, 2010)
für 7 Mrd. Menschen heute und 9
Mrd. in 2050
12Gutes Leben ...
Kategorien von Buthans Gross National Happiness Index:
1. Psychologisches/geistiges
Wohlergehen
2. Gesundheit
3. Zeitverwendung
4. Bildung
5. Kulturelle Vielfalt und
Widerstandfähigkeit
6. Gute Staatsführung
7. Vitalität des Gemeinwesens
8. Ökologische Vielfalt und
Widerstandfähigkeit
9. Lebensstandard
Quelle: Clark, Frijters, Shields 2008
13… im Einklang mit den
begrenzten Ressourcen der Erde
< 1 Planet
1-4 Planeten
4-6 Planeten
> 6 Planeten
Quelle: Happy Planet Index: Ecological Footprint 2013
14Analyse von Trends und Treibern
Technologie ermöglicht neue Geschäftsmodelle
15Die Rolle von Unternehmen und ihr Fokus
Fokus Rolle
Systeme & Entwicklung von Leistungen, Nachhaltige
Lebensstile die zu einem nachhaltigem Gesellschaft Leadership
Lebensstil und Gestaltung
Nachhaltiger
von Systemen beitragen
Konsum
Nachhaltiges
Produkte/ Produktdesign Produkt/Service
Services verbindet Voraussehen von
Entwicklung mit Nachhaltiges Erwartungen
Nutzen Produkt-/Servicedesign
Materialien um die Produkt-
Rohstoffe Gestaltung von gestaltung
nachhaltigen Einhalten von
Produkten zu Nachhaltige Standards
ermöglichen Materialien
16Betrachtung der gesamten
Wertschöpfungskette
Material- Produktion Handel/ Konsum/ End-of-Life
gewinnung Transport Nutzungs-
phase
Wenn ein Produkt, eine Dienstleistung (z.B. Logis:k) oder ein Prozess im Unternehmen nachhal:ger
gestaltet werden soll, ist es wich:g, den gesamten Lebenszyklus mit einzubeziehen.
17Strategien für Nachhaltigkeit: Effizienz
Effizienz (besser…):
à Optimiertes Input-Output-Verhältnis
• Effizienzsteigerungen nur bis zu einem gewissem Niveau
• Rebound-Effekt: Aufhebung von Effizienzgewinnen durch
Mehrverbrauch oder durch Problemverschiebungen in andere
Umweltbereiche
18Effizienz: Achtung, Rebound-Effekte!
Quelle: Linz/ Luhmann (2006) nach Wuppertal InsFtut (2010)
19Strategien für Nachhaltigkeit: Konsistenz
Konsistenz (anders…):
à Vorbild Wirtschaftsweise der Biosphäre
à ökologische Einbettung von Stoffströmen durch Etablierung
geschlossener Stoffkreisläufe
à intelligente Nutzung von Ressourcen, Materialien, Abfällen etc.
(industrieller Stoffwechsel)
20Strategien für Nachhaltigkeit: Suffizienz
Suffizienz (weniger…):
à nicht auf das Notwendige verzichten, sondern mit dem Ausreichenden
zufrieden sein (maßvoller Konsum)
à Suffizienz als Business Case z.B. Carsharing
à „Zeitwohlstand“ statt „Güterwohlstand“ z.B. durch neue Arbeitsformen
21Beispiel: Product Service Systems (PSS)
Vom Besitz des Produkts zum Service des Produkts
cc flickr.com/
9512074@N02/871514287
Konsumenten haben Nutzungsrecht an Produkten, es bleibt jedoch im Besitz
des Unternehmens, das somit für Instandhaltung, Wiederverwendung und
Entsorgung verantwortlich ist. So kann einerseits die Produktlebensdauer
verlängert werden und andererseits gibt es keine hohen Anschaffungskosten
für die Nutzer von effizienten und hochwertigen Produkten.
22Hot Spots und Sweet Spots Pragmatische Schritte zu einer Nachhaltigkeitsstrategie
Nachhaltigkeits-Hot Spots
Ein Stadium/Prozessschrii innerhalb eines Lebenszyklus, der besonders starke
Auswirkungen auf die Nachhal:gkeit von einem bes:mmten Produkt oder Prozess hat,
nennt man Hotspot.
Alle Schritte, von der Materialbeschaffung bis zur Entsorgung müssen mit
einbezogen werden, um die Stadien mit den größten Auswirkungen, die Hotspots zu
identifizieren.
24Hotspots in der Wertschöpfungskette eines
T-Shirts
Direkter Energieverbrauch eines Baumwoll-T-Shirts
Nutzungsphase Produktion
Rohmaterial/
Waschen/ Produktion/
Trocknen/ Transport
Bügeln
Source: Well Dressed / University of Cambridge
25Hotspots in der Wertschöpfungskette eines
T-Shirts
26eines Produkts ist ein neuer theoretischer und in der Anwendung
innovativer Ansatz, welcher dazu beitragen kann, Wirtschaft, Gesellschaft
und Umwelt langfristig in Einklang zu bringen. Während der Fußabdruck
Handabdruck metaphorisch eingesetzt wird, um eine Belastung und negative
Auswirkungen darzustellen, symbolisiert der Handabdruck das positive,
gestalterische Management und das gezielte Steuern hin zu einer
Positive Nachhaltigkeitswirkungen sichtbar und messbar machen
nachhaltigen Entwicklung.
• Nachhaltigkeit positive Effekte steigern
bedeutet nicht nur,
Lebensqualität
dass negative Folgen gesellschaftlicher Zusammenhalt
verringert werden Nachhaltigkeitsbewusstsein
Qualität der Ökosysteme
müssen etc.
• Es geht auch darum,
negative Effekte reduzieren
positive Auswirkungen
Übernutzung der Ressourcen
zu vervielfachen und
Emissionen, Abfälle
auszubauen Soziale Auswirkungen, z.B.
Menschenrechtsverletzungen
etc.
Herangehensweise
27Sweet Spots und Hot Spots
Beschaffung
Produktion Logistik Handel Nutzung Entsorgung
Rohmaterialien
Leistung SWEETSPOT
Sicherheit &
Gesundheit
SWEETSPOT
Sozialer SWEETSPOT
SWEETSPOT
Fortschritt
Mehrwert
Material und
Abfall HOTSPOT
Energie und HOTSPOT HOTSPOT HOTSPOT
Klima
Wasser und
Abwasser HOTSPOT
Beispiel Waschmittel
28CSR Maßnahmen
Der Nachhaltigkeitskontext: Wo ist
Nachhaltigkeit möglich?
Welche Bedingungen
Was machen herrschen eigentlich bei
unsere unseren Lieferanten?
Mitbewerber?
Wie könnte man unser
Produkt von Grund auf
Welchen Nutzen s:?et nachhaltig denken?
?
unsere Arbeit beim
Kunden?
Welche Rahmenbe-
dingungen beeinflussen
Was liegt in unserem nachhaltiges Handeln?
Verantwortungsbereich? Wo
brauchen wir Partner?
Ist das, was wir tun
langfristig
tragfähig?
30Maßnahmen definieren
Material- Produktion Handel/ Konsum/ End-of-Life
gewinnung Transport Nutzungs-
phase
• Recycelte/ • Ressourcen- • Transportmittel/ • Verleihsysteme • Rückgabe/
verbrauch (Wasser, Distanz • Langlebigkeit Rücknahme
abbaubare
Energie) • Verpackungsmenge • Geringer • Verpackungsmüll
Ressourcen reduzieren
• Umweltstandards, und Material Ressourcenver-
• Erhaltung der Labels (EMAS, ISO • Distributionszentren brauch • Upcycling,
Ökosysteme 14001, Blauer Clustern • Informations- • Anreizprogramme
• Beschaffungs- Engel) • „Piggyback riding“ Kampagne • Informations-
• Arbeitsbedingunge • Standortwahl • Schadstoffarm kampange zu
praktiken
n (Löhne, • Mitarbeiter recycling
Arbeitszeiten, sensibilisieren • Spenden-
SA8000) • Inklusion programme
• Inklusion
31Best Practice: SAP
• In Deutschland sind 70-90% der Asperger-Autisten arbeitslos
• EU-weit sind im IT Bereich 900 000 offene Stellen
• SAP beschäftigt etwa 100 Mitarbeiter mit Autismus und will bis 2020 noch
mehrere hundert Mitarbeiter mit Asperger Syndrom einstellen
• Autisten können sehr lange konzentriert an einer Sache arbeiten und
haben zudem einen hohes visuelles Gedächtnis was im IT- Bereich sehr
gefragt ist
• Im beruflichen Alltag ist Autisten eine ruhige Arbeitsumgebung,
wiederkehrende Abläufe, Arbeiten ohne Zeitdruck und feste
Ansprechpartner wichtig
32Best Practice: Linde
Linde Material Handling ist Hersteller und Dienstleister
von Gabelstaplern
Ursprünglich verkaufte Linde Gabelstapler an Unternehmen.
Seit 1992 gab es einen Wandel im Geschäftsmodell:
• Vermietung und Leasing der Geräte
Diese Umstellung innerhalb des Geschäftsmodells führte
einerseits zu Herausforderungen:
• Umfangreichere Produktentwicklung (um Zweitnutzung zu
ermöglichen)
• Langfristige Kundenbetreuung
• Komplexere Umsatzkalkulationen
Quelle:http://www.linde-mh.de/
33Best Practice: Linde
Die Umstellung auf PSS führte jedoch auch zu
Innovationen auf Produkt- und Unternehmensebene
ü Längere Lebensdauer der Fahrzeuge
ü Höhere Wertbeständigkeit der Gebrauchtfahrzeuge
ü Innovationen in der Wiederverwertung
ü Umfangreicheres Wissen über Stärken und Schwächen für
kommende Gerätegenerationen
...als auch auf Dienstleistungsebene:
ü Beratung
ü Finanzierung
ü Serviceverträge
ü Flottenmanagement Quelle: http://www.linde-mh.de/de/countrysite/home.html
ü After Sales Service wie z.B. Reparaturen
• Vermietung und Leasing trägt derzeit zu 40 Prozent des
internationalen Gesamtumsatzes der Linde MH bei.
34Best Practice: Interface
• Interface ist ein internationaler Hersteller für Teppichbelage mit Sitz
in Atlanta, USA.
• Weltmarktführer für modulare Fußbodenbeläge.
• Das Geschäftsmodell basiert auf einem Service und Floor
Fußbodensystem, um einzelne Module auszutauschen.
• Umweltschutz und Nachhaltigkeit sind tief im Geschäftsmodell und
den Unternehmenszielen verankert.
35
Quelle: Interface.comBest Practice: Interface
Net-Works
• Für die Kollektion „Net-Effect“ bezieht
Interface Rohstoffe aus den Phillipen in
dem es alte Fischernetze als Material
für Teppichböden verwendet
• Das Projekt Net-Works bietet eine
Einkommensquelle für Fischerdörfer
und säubert gleichzeitig den Ozean von
Fischernetzen aus Nylon und schützt
somit das lokale Ökosystem
• Die Fischer werden dazu ermutigt, die
Netze am Strand und aus dem Meer zu
sammeln. Diese werden von Interface
gekauft und in den Teppichen
verarbeitet Quelle: http://net-works.com/wp-content/uploads/2014/07/
net-works-philippines-weighing-nets.jpg
36Identifizieren Sie Ihre Hot Spots und Sweet Spots
Übung: Identifikation von Hot Spots und
Sweet Spots
• Überlegen Sie 5 Minuten individuell
• Was könnten Hot und Sweet Spots Ihres Unternehmens sein?
• Finden Sie sich in Paaren zusammen. Besprechen Sie 15 Minuten Teilnehmer A:
• Welches sind die Hot und Sweet Spots seiner/ihrer Organisation?
• Nehmen Sie auch die Stellwände zur Hilfe
• Notieren Sie auf den roten Metaplankarten 3-5 Hot Spots pro Teilnehmer
• Notieren Sie auf den grünen Metaplankarten 3-5 Sweet Spots pro Teilnehmer
• Wiederholen Sie die Übung für Teilnehmer B (15 Minuten)
• 2 Freiwillige vor! Stellen Sie kurz die Hot- und Sweet Spots Ihres Diskussionspartners vor
38Die Rolle der Stakeholder für die CSR-Strategie
Was ist ein Stakeholder
Definition
Stakeholder sind die Individuen und Institutionen, die freiwillig
oder unfreiwillig Einfluss auf eine Organisation haben und/
oder durch die Organisationsaktivitäten beeinflusst werden.
Damit tragen sie im positiven und/oder negativen Sinne zu
den Wertschöpfung- und Zielerreichungsaktivitäten einer
Organisation bei.
Quelle: in Anlehnung an Sachs, S./Rühli, E./Kern, I. (2007): Lizenz zum Managen. Mit Stakeholdern
zum Erfolg: Herausforderungen und Good Practices, Haupt Verlag, Bern.
40Stakeholder und CSR-Strategie
Ökosystem
GesellschaJssystem
Öffentlichkeit
WirtschaJssystem
Bildungs-
einrichtungen
Gewerk-
schaJen Unternehmung
Kapital-
geber
Kunden
Management
Mitarbeitende
Staat Anwalts-
Eigentümer gruppen
Pot. Mitar-
z.B.
Konkurrenten beitende
Umwelt-
Lieferanten Medien verbände
Quelle: i.A. an Sachs,
Interessen-
S./Rühli, E./Kern, I. (2007): gruppen
Lizenz zum Managen. Mit
Stakeholdern zum Erfolg, Bern.
41Stakeholder und CSR-Strategie: Wichtige
Perspektiven
Relevante Stakeholder sind eine gute Quelle für:
• Fachliche Expertise
• Erfahrungen/Know-how
• Legitimation
Möglichkeiten der Mitwirkung:
• Definition von wesentlichen Themen, Grenzen und Umfang der
Unternehmensverantwortung
• Beurteilung der aktuellen CSR-Strategie und ergriffener Maßnahmen
• Prüfung der erreichten Ziele
42Good Practice: Rewe Stakeholder Forum
Das Stakeholder-Forum der REWE Group findet in
Ergänzung zur Befragung im Rahmen des
Stakeholder-Prozesses jährlich statt und dient dem
direkten und persönlichen Austausch. Zu dieser
Veranstaltung können sich alle interessierten
Gruppen anmelden, eine Zugangsbeschränkung
gibt es nicht. Zum ersten Stakeholder-Forum im
April 2010 in Berlin kamen 200 Vertreter aus NGOs,
Politik, Wirtschaft, Medien sowie
Nachhaltigkeitsexperten zusammen.
Quelle: Rewe-Group Nachhaltigkeitsbericht 2009/10, S. 53
43Stakeholder und CSR-Strategie: Wichtige
Perspektiven
Vorhandenes Wissen • Vertrieb, Kundenservice
im Unternehmen • Aufsichtsrat
• Mitarbeiterbefragungen …
• Berichte von Wettbewerbern
• Branchenreports, Publikationen
Anspruchsgruppen- • Internetforen
Meinungen indirekt • Medienmitteilungen
• Fachpersonen (z.B. Beirat)
• Fragebogen
• Telefonate
• Einholen von Stellungnahmen
Direkte Befragung der • Workshops
Anspruchsgruppen • kontinuierlicher Dialog (z.B.
Beirat)
44Stakeholder und CSR-Strategie: Wichtige
Perspektiven
Vorhandenes Wissen • Vertrieb, Kundenservice
im Unternehmen • Aufsichtsrat
• Mitarbeiterbefragungen …
• Berichte von Wettbewerbern
• Branchenreports, Publikationen
Anspruchsgruppen- • Internetforen
Meinungen indirekt • Medienmitteilungen
• Fachpersonen (z.B. Beirat)
• Fragebogen
• Telefonate
• Einholen von Stellungnahmen
Direkte Befragung der • Workshops
Anspruchsgruppen • kontinuierlicher Dialog (z.B.
Beirat)
45Methode: Stakeholderanalyse
46Stakeholderanalyse
Nr Stakeholder Interesse Bewertung Einfluss Bewertung
Name / Was ist das Interesse des jeweiligen Wie Wie kann der Akteur die Wie groß ist
Organisation Akteurs in Bezug auf die Organisation ausgeprägt ist Organisation dieser Einfluss
dieses Beeinflussen (1-5)
Interesse
(1-5)?
1
2
3
4
5Übung: Die Stakeholder Analyse
• Jeder geht 5 Minuten in sich und identifiziert die 2-3 wichtigsten
Stakeholder
• Gehen Sie in die gleichen Paare wie zuvor: Teilnehmer A und Teilnehmer B
• Besprechen Sie 15 Minuten Teilnehmer A:
• Führen Sie die Stakeholder Analyse zur Organisation von Teilnehmer A
durch indem Sie die Vorlage ausfüllen
• Füllen Sie die Vorlage für mindestens 2 Stakeholder aus
• Wiederholen Sie die Übung für Teilnehmer B
• Freiwillige vor! Präsentieren Sie kurz Ihre Ergebnisse!
48Übersicht mögliche Stakeholder
Ökosystem
GesellschaJssystem
Öffentlichkeit
WirtschaJssystem
Bildungs-
einrichtungen
Gewerk-
schaJen Unternehmung
Kapital-
geber
Kunden
Management
Mitarbeitende
Staat Anwalts-
Eigentümer gruppen
Pot. Mitar-
z.B.
Konkurrenten beitende
Umwelt-
Lieferanten Medien verbände
Quelle: i.A. an Sachs,
Interessen-
S./Rühli, E./Kern, I. (2007): gruppen
Lizenz zum Managen. Mit
Stakeholdern zum Erfolg, Bern.
49Stakeholderanalyse
Nr Stakeholder Interesse Bewertung Einfluss Bewertung
Name / Was ist das Interesse des jeweiligen Wie Wie kann der Akteur die Wie groß ist
Organisation Akteurs in Bezug auf die Organisation ausgeprägt ist Organisation dieser Einfluss
dieses Beeinflussen (1-5)
Interesse
(1-5)?
1
2
3
4
5Die Wesentlichkeitsanalyse
Grundlegende CSR-Instrumente:
Wesentlichkeits-Matrix
Kernthemen
hoch der CSR-Strategie
aktuelle oder
zukünftige Bedeutung
für externe Themen in den blauen Feldern
Stakeholder mittel werden angemessen behandelt (keine
zu große Detailtiefe)
niedrig Themen in den weißen Feldern werden
nach Bedarf behandelt
niedrig mittel hoch
Aktuelle oder zukünftige Bedeutung für den Unternehmenserfolg
52Wesentlichkeitsanalyse: Ferrero
Quelle: Ferrero Bericht 2011: Werte
teilen, um Werte zu schaffen
53Übung: Die Wesentlichkeitsanalyse
• Bleiben Sie in den gleichen Paaren : Teilnehmer A und Teilnehmer B
• Besprechen Sie 7 Minuten Teilnehmer A:
• Führen Sie die Verortung von jeweils 2-3 Hot Spots und 2-3 Sweet Spots
auf der Wesentlichkeits-Matrix durch
• Wiederholen Sie die Übung für Teilnehmer B
• Freiwillige vor! Präsentieren Sie Ihre Ergebnisse!
54Grundlegende CSR-Instrumente:
Wesentlichkeits-Matrix
Kernthemen
hoch der CSR-Strategie
aktuelle oder
zukünftige Themen in den blauen Feldern
Bedeutung mittel werden angemessen behandelt (keine
für externe zu große Detailtiefe)
Stakeholder
niedrig Themen in den weißen Feldern werden
nach Bedarf behandelt
niedrig mittel hoch
Aktuelle oder zukünftige Bedeutung für den Unternehmenserfolg
55Die Erwartungen der Finanzierer Dr. Ute Günther (BAND e.V.) Dr. Roland Kirchhof (BAND e.V.) Hartmut Fiege (ConCret GmbH)
Zwei starke Flügel für Dein Start-up:
Kapital und Know-how
Dr. Ute Günther/Dr. Roland Kirchhof
Vorstand
Business Angels Netzwerk Deutschland e.V. (BAND)Was ist ein Business Angel? Business Angel (Angel Investor) Vermögende Privatperson, die unmittelbar oder mittels einer zwischengeschalteten Gesellschaft eigenes Kapital in neue aufstrebende, nicht börsennotierte Unternehmen investiert und ihre Erfahrungen an sie weitergeben, ohne unmittelbar operativ tätig zu werden. Im Gegenzug erhält sie dafür eine Beteiligung an dem Unternehmen mit dem Ziel eines mittelfristigen Exits; In manchen Fällen ist ihr Engagement auch langfristig oder auf Dauer ausgerichtet.
Business Angels in Deutschland
" Ca. 7.500 aktive Business
Angels
" Investitionsvolumen von ca.
650 Millionen € p.a.
" 1.500 Business Angels sind
in 40 Netzwerken
organisiert
" Alle relevanten Business
Angels Netzwerke sind
Mitglied bei BANDF
§ Exit
§ Mezzanine /Private Equity
§ Venture Capital Gesellschaften
§ Business Angels
§ Crowdfunding
§ Öffentliche Fördermittel
§ Friends, Family and Fools
Finanzierungskette für
Start-upsBAND – wir über uns " Verband der Business Angels und ihrer Netzwerke " Ansprechpartner für Start-ups auf Kapitalsuche " Durchführung regelmäßiger Kongresse und Veranstaltungen " Presse- und Öffentlichkeitsarbeit " Politische Arbeit
Der Weg zum Business Angel
" Start-ups füllen den „BAND One Pager“ aus
" BAND leitet die One Pager an Mitgliedsnetzwerke weiter
" Somit erreichen die GründerInnen mit nur einer Ansprache einen
großen Pool an potenziellen Investoren
" Bei Interesse werden die Start-ups zu einem Matchingevent
eingeladenINVEST – Zuschuss für Wagniskapital
" Zuschuss des Bundes an Priva:nvestoren in junge, innova:ve Unternehmen in
Höhe von 20% der Inves::onssumme
" Unternehmen müssen einen Antrag zur Förderfähigkeit beim BAFA stellen
" BAND INVEST Verzeichnis:
Förderfähige Unternehmen können ein Profil auf der BAND Website
einstellen, um so für Investoren sichtbar zu seinNoch Fragen?
band@business-angels.de
www.business-angels.de
Sponsoren10 Tipps zur Angel Finanzierung 1. Op:male Vorbereitung 2. Rich:gen Zeitpunkt wählen 3. "INVEST - Zuschuss für Wagniskapital" nutzen 4. Ak:v sein – niemals abwarten 5. Mehrwert von Business Angels Netzwerken nutzen 6. Mehrgleisig fahren 7. Rede und Antwort stehen 8. Vorsicht vor Business Devils 9. Referenzen einholen 10. Qualifizierungsangebote nutzen
Hartmut Fiege
coaching ~ consulting ~ M&A
Finanzierungs-Partner für Gründer
Sichtweise eines Business-Angels
Workshop BAND CSR uns bewegt, was Menschen bewegt, 1
Hub_11.03.2016 sich zu bewegenDer Businessplan
coaching ~ consulting ~ M&A
Struktur
Idee
Erfolg
Gründer
Workshop BAND CSR uns bewegt, was Menschen bewegt, 2
Hub_11.03.2016 sich zu bewegenGewinn - was sonst !
coaching ~ consulting ~ M&A
☺ Glaubwürdigkeit
☺ Spaß
☺ Ehrgeiz
☺ Widerstandsfähigkeit ☺ Optimismus
☺ Wachsamkeit
☺ Antrieb ☺ Nähe
☺ Intuition
☺ Struktur ☺ Selbstachtung
☺ Nachhaltigkeit
☺ Teamfähigkeit
☺ Neugier
Workshop BAND CSR uns bewegt, was Menschen bewegt, 3
Hub_11.03.2016 sich zu bewegenBusiness-Angel und CSR
coaching ~ consulting ~ M&A
☺ Comittment
☺ Sensibilität
☺ Respekt
Workshop BAND CSR uns bewegt, was Menschen bewegt, 4
Hub_11.03.2016 sich zu bewegenDas Unternehmens-Spielfeld
coaching ~ consulting ~ M&A
Vision 100 %
1. Wahl
Mitspielen
Commitment
Werte
Spiel – Regeln
Respekt
und Vertrauen
Achtung Ziele
Workshop BAND CSR uns bewegt, was Menschen bewegt, 5
Hub_11.03.2016 sich zu bewegenHartmut Fiege
coaching ~ consulting ~ M&A
Danke für Ihre Aufmerksamkeit
und
Ihre Zeit
ConCret GmbH
coaching ~ consulting ~ M&A
Duvenkamp 21 ~ 46282 Dorsten
fon: 02362 607870 ~ fax: 02362 208064
mail: hartmut.fiege@concret.org
Workshop BAND CSR uns bewegt, was Menschen bewegt, 6
Hub_11.03.2016 sich zu bewegenIdentifizieren Sie Ihre ersten CSR- Maßnahmen
Reflexion: CSR Maßnahmen für Ihr
Unternehmen
Reflektieren Sie, welche CSR Maßnahmen Sie in Ihrem Unternehmen
umsetzen könnten
Nehmen Sie sich Ihre Wesentlichkeits-Matrix zur Hilfe – hier haben Sie
bereits Themen identifiziert und Priorisiert
Notieren Sie Maßnahmen auf die blauen Metaplankarten
Sie haben 10 Minuten Zeit
67Planung und Implementierung von CSR Maßnahmen
Übung: Entwicklung und Implementierung
von CSR Maßnahmen
Wir bilden gemeinsam 3-4 Arbeitsgruppen
Vorstellung der ausgewählten CSR Maßnahme und des Unternehmenskontext (5
Minuten)
Wählen Sie in der Gruppe eine Maßnahme bzw. ein Unternehmen.
Diskutieren und beantworten Sie in der Gruppe folgende Fragen:
• Welches Ziel will mit der Maßnahme erreicht werden
• Welches sind die Schlüsselaktivitäten um dies zu erreichen
• Welches sind die Schlüsselressourcen, welche Sie benötigen
• Wer sind die wichtigsten Stakeholder die einbezogen werden müssen
Zeitrahmen: 14.20 bis 14.45 Uhr
69Übung: Entwicklung und Implementierung
von CSR Maßnahmen
CSR Maßnahme:
Zu erreichendes Ziel Schlüsselaktivitäten Schlüsselressourcen Wichtige Stakeholder
Welche Welche Aktivitäten Welche Ressourcen Welche Partner (intern,
Veränderungen und werden benötigt, um d.h. andere
strebe ich an? Worum unternehmerischen die geplanten Abteilungen und
geht es bei der Prozesse müssen Aktivitäten extern, d.h. z. B,
Maßnahme? durchgeführt durchzuführen? Zivilbevölkerung)
werden, um das Ziel sollten mit einbezogen
Auf welches Problem/
zu erreichen? werden?
welche Chance ziele
ich ab und welche
Lösungen verspricht
dies?
70Vorstellung der Maßnahmen und Diskussion
Kontakt: Kontakt: Patrick Bottermann Thomas Wagner Project Manager Project Manager patrick.bottermann@ thomas.wagner@ scp-centre.org scp-centre.org +49 202 459 58 - 13 +49 202 459 58 - 55
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