DER ZUKUNFT - NEUE CHANCEN FÜR DEN STATIONÄREN EINZELHANDEL - SHOPPING-KONZEPTE Studienreihe Future Cities 2
←
→
Transkription von Seiteninhalten
Wenn Ihr Browser die Seite nicht korrekt rendert, bitte, lesen Sie den Inhalt der Seite unten
SHOPPING-KONZEPTE
DER ZUKUNFT –
NEUE CHANCEN FÜR
DEN STATIONÄREN
EINZELHANDEL
Studienreihe Future Cities 2SUMMARY
DAS ZIEL DIE LÖSUNGSANSÄTZE: 7 STABILISATOREN
Der stationäre Einzelhandel der Zukunft wird
1 sich von einem Ort des Einkaufs zu einem Ort
des Erlebens entwickeln
Der stationäre Handel verfügt über Allein- Digitales In-Store Flexible Anpassung Individualisierung
2 stellungsmerkmale gegenüber dem Online- Erlebnis an Trends und Ko-Kreation
Handel, die gezielt gefördert werden müssen
Zusätzlich bestehen Synergiepotenziale mit
3 dem Onlinehandel, es gibt ein kanalübergrei-
fendes Kundenerlebnis (Customer Journey)
Omni-Channel Integration Nachhaltigkeit
Markenbildung, Individualisierung und Nach-
4 haltigkeit prägen den Wandel des Einzelhan-
dels
Flexible Reaktion auf Trends beeinflusst die
5 langfristige Relevanz der Marke positiv Markenbildung Digitale Infrastruktur
2 | FTI-AnderschINHALT
1. Ausgangslage 4
2. Stationärer Einzelhandel –
Zentrales Element der Innenstadt 5
3. Neustart für den Einzelhandel 6 ÜBER FTI-ANDERSCH: FTI-Andersch ist die führende
Restrukturierungsberatung im deutschsprachigen Raum.
4. Zukunft des stationären Handels:
7 Stoßrichtungen/Stabilisatoren 8 FTI-Andersch unterstützt Mandanten in der Entwicklung
und Umsetzung tragfähiger Zukunfts-/Performance- sowie
11 Digitales In-Store Erlebnis 8 Restrukturierungskonzepte. FTI-Andersch wird in Situatio-
nen aktiv, in der Unternehmen sich mit operativen oder
22 Flexible Anpassung an Trends 9 finanzwirtschaftlichen Herausforderungen beschäftigen
müssen – oder noch weit davor, um frühzeitig Geschäfts-
33 Individualisierung und Ko-Kreation 10 modell, Organisation und Prozesse zukunftsfähig auszu-
richten. Ein besonderer Schwerpunkt ist die Erstellung von
44 Nachhaltigkeit 11
unabhängigen Entscheidungsgrundlagen für angestrebte
(Re-)Finanzierungen.
55 Omni-Channel Integration 13
66 Digitale Infrastruktur 14 Zu den Mandanten zählen mittelständische Unternehmen
und Konzerne, die international agieren. FTI-Andersch ist
77 Markenbildung 15 Teil der globalen FTI Consulting Gruppe (NYSE: FCN) mit
mehr als 5.500 MitarbeiterInnen.
5. Was jetzt zu tun ist 17
6. Customer Journey neu denken 19
3 | FTI-Andersch1 AUSGANGSLAGE
Sinkende Besucherfrequenzen in Innenstädten, steigender nung an Online-Bezahlprozesse werden es erschweren, die
Wettbewerbs- und Preisdruck sowie anspruchsvollere Kun- KundInnen wieder in die lokalen Geschäfte zu locken. Diese
denbedürfnisse – dies ist lediglich ein Ausschnitt der Her- Herausforderung wird nur durch neuartige Store-Konzepte
ausforderungen des stationären Einzelhandels, die sich seit zu meistern sein: Seien es digitale und physische Erlebnisse
Jahren verfestigen. Wie bereits Teil 1 unserer Reihe „Future oder eine noch individuellere Beratung – den KundInnen muss
Cities“ aufzeigte, leiden deutsche Innenstädte zusätzlich un- ein neuer Mehrwert geboten werden. Ein Mehrwert, den der
ter den Folgen der COVID-19-Pandemie. Vielerorts wird sie Online-Handel nicht in gleichem Umfang bieten kann. Dieser
auch mittelfristig tiefe Spuren hinterlassen. sollte klar identifiziert, gefördert und kommuniziert werden.
Future Cities 1 Rückkehr des stationären Mode-Absatzes zum Vor-Corona-Niveau
Befragung, % der Antworten (n=82)
EINFLUSS DER
COVID-19-PANDEMIE
AUF DEUTSCHE
INNENSTÄDTE
Handel, Gastronomie, Kultur- und
Modehändler Sicht von außen1 Unterschiedlicher Blick auf die aktuelle
Immobilienwirtschaft unter Druck
72 Lage: Deutsche Modehändler zeigten sich
in unserer Befragung deutlich überwiegend
(72 %) von einer Erholung ihrer Absätze auf
Studienreihe Future Cities 1
das Vor-Corona-Niveau bis spätestens An-
fang 2023 überzeugt.
49
Häufig bieten Krisen Chancen für einen Neuanfang. Doch Modehersteller, Finanzierer und Waren-
kreditversicherer hingegen erwarten eine
selten vollzog sich ein Strukturwandel mit derartiger Wucht langsamere Erholung (> 24 Monate) der Mo-
wie im Zuge der COVID-19-Pandemie. Die Gewohnheiten der 28
23 de-Absätze in Deutschland. Jeder zweite
KundInnen werden sich auch nach Lockerung der Maßnah- 14 14 Befragte dieser Gruppe geht nicht davon
aus, dass die historischen Niveaus im statio-
men geändert haben, vielfach nachhaltig. Die erlebte Trans- nären Handel jemals wieder erreicht wer-
≤ 24 > 24 Gar ≤ 24 > 24 Gar
parenz im Internet, der Komfort des Einkaufs von zuhause, Monate Monate nicht Monate Monate nicht den können.
die hohe Warenvielfalt und -verfügbarkeit sowie die Gewöh- (1) Modehersteller, Finanzierer, Warenkreditversicherer, Quelle: FTI-Andersch
4 | FTI-Andersch2 STATIONÄRER EINZELHANDEL
ZENTRALES ELEMENT DER INNENSTADT
Der Einzelhandel trägt maßgeblich zur Beliebtheit des Innen-
stadtkerns bei AnwohnerInnen und externen BesucherInnen
Ökosystem Innenstadt bei. Die Infrastruktur, Auswahl an Freizeit- und Kulturangebo-
ten, der Händler-Mix und der digitale Reifegrad der Städte
bestimmen die Attraktivität des Standorts für stationäre Ein-
zelhändler. Aufgrund dieser engen Verknüpfung müssen Städ-
te und Einzelhandel künftig enger zusammenarbeiten, um den
jeweiligen lokalen Standort aktiv zu entwickeln. Nur so kann
eine Revitalisierung der Besucherfrequenzen erfolgen.
Auf Basis dessen ergeben sich
folgende Fragen:
Wie sieht die Zukunft des stationären Einzelhandels aus?
Welchen Mehrwert kann der stationäre Einzelhandel bieten?
Welche Rolle spielen dabei Markenbildung (Branding), die
Customer Journey und Digitalisierung im Laden (In-Store-
Digitalisierung) bzw. nahtloser Omni-Channel-Vertrieb?
Wie können Vertriebskanäle erfolgreich erweitert und
miteinander verbunden werden?
Mehr dazu auf den nachfolgenden Seiten.
5 | FTI-Andersch3 NEUSTART FÜR DEN EINZELHANDEL
Der stark gestiegene E-Commerce-Umsatz, ein zunehmender Handel erreichten trotz Pandemie und Lockdowns weiterhin
Filialisierungsgrad unter Händlern, neue Wettbewerber aus ihre KundInnen. Während sich kleine Händler mit Produkt-
dem Ausland, steigende Kosten (u. a. Mietpreisanstieg vor beratungen via Zoom und Click & Collect Angeboten auf die
COVID-19) und der nachhaltige Wandel des Konsumenten- Situation eingestellt haben, tun sich filialisierte Handelsnetz-
verhaltens stellen Einzelhändler seit Jahren vor strategische werke aufgrund geringerer Flexibilität schwer. Gerade für sie
Herausforderungen. Der stationäre Handel wird gleichzeitig wird sich die Ausgangslage auch nach Ende der Pandemie
von strukturellen Veränderungen wie marktweitem Preis- deutlich verschlechtert haben, da die vorherigen strukturel-
Heraus druck, Waren-Überdistribution (insb. im Mode-Einzelhandel) len Defizite durch die Krise weiter verstärkt wurden.
forderung und innerstädtischen Besucherfrequenzen, die bereits vor
der Pandemie stetig gesunken sind, belastet. Die Folge: Um-
Rein stationäres satzrückgänge – oder unprofitable Umsatzanstiege, die auf Um sich auf die Transformation einzustellen, müssen Handelsket-
ten zunächst eine Stabilisierung ihres Kerngeschäfts durch eine
Geschäft ist nicht reinem Filialwachstum basierten, jedoch die Kannibalisierung
nahtlose Integration der IT-Systeme und gezieltes Trend-Manage-
ausreichend für der eigenen Filialen untereinander förderten. Gegenmaßnah- ment erreichen.
nachhaltigen men wie die Vergrößerung der Verkaufsflächen, längere Öff-
Wettbewerbs- nungszeiten, häufiger wechselnde Kollektionen und Sale-Ak-
erfolg tionen belasteten die Margen oft mehr als sie die Nachfrage Sind die Grundvoraussetzungen geschaffen, kann durch die
anregten. Omni-Channel Integration eine Steigerung der Umsätze er-
reicht sowie durch verstärkte Markenbildungs- und -erhal-
Die anhaltende COVID-19-Pandemie erhöht den Anspan- tungsmaßnahmen nachhaltig abgesichert werden. Im Rahmen
nungsgrad – jedoch nicht für alle Unternehmen im gleichen der Transformation ist essentiell, dass zu Beginn des Prozes-
Maß. Denn bereits vor Ausbruch der Pandemie hatten erfolg- ses eine übergreifende Strategie definiert wird. Nur so kann
reiche Händler wie Breuninger begonnen, ihre Präsenz als eine kongruente Abstimmung der drei Projektphasen sicher-
physischen Marken-Kontaktpunkt einzusetzen und parallel gestellt werden. Besonders wichtig ist es, bei diesem Prozess
den Online-Auftritt zu optimieren. Stationäre Händler mit gut eine Symbiose aus digitalen Mehrwerten und den Alleinstel-
ausgeprägten Synergieeffekten zwischen Offline- und Online- lungsmerkmalen des stationären Handels zu schaffen.
6 | FTI-Andersch7 STABILISATOREN
Stabilisierung Skalierung Nachhaltiger Erfolg
Technologie Management
1 Digitales In-Store Erlebnis 5 Omni-Channel
Integration
Trend Management 7 Markenbildung
2 Flexible 3 Individuali- 4 Nach 6 Digitale Im Folgenden werden die Handlungsbe-
Anpassung sierung und haltigkeit Infrastruktur darfe und Herausforderungen 7 wichti-
an Trends Ko-Kreation ger Stoßrichtungen näher beleuchtet
und konkrete Handlungsempfehlungen
abgeleitet.
7 | FTI-Andersch4 ZUKUNFT DES STATIONÄREN HANDELS:
SIEBEN STOSSRICHTUNGEN/STABILISATOREN
1 DIGITALES IN-STORE ERLEBNIS
Da der Online-Handel Flexibilität, Verfügbarkeit der Produk- von Sensoren oder Bildverarbeitungssystemen (Computer
te und Zeitersparnis bieten kann, erwarten KonsumentInnen Vision Systems) für kassenlose Online-Bezahlungen realisiert
diese Eigenschaften zunehmend im stationären Handel. werden. Für KonsumentInnen führt dies zu verbesserten Pro-
dukt- und Markenerlebnissen und für Händler zu effiziente-
Zur Steigerung der Attraktivität des stationären Handels müs- ren internen Prozessen.
sen digitale Technologien in den Store integriert und durch-
gängig mit dem Online-Geschäft verbunden werden. So kön- Einer der größten Mehrwerte des stationären Einzelhandels
nen z. B. intelligente Spiegel (Smart Mirror) die KundInnen ist der Vor-Ort-Service. Um diesen konsequent und kunden-
ausmessen, die optimale Kleidungsgröße bestimmen und un- zentriert zu verbessern, müssen Händler Kundeninforma-
mittelbar digital anprobiert werden. Smart Labels bieten die tionen DSGVO-konform sammeln und analysieren. Laufwe- Fazit
Möglichkeit Produkte durch Einscannen des QR-Codes oder ge durch den Store sollten durch Kamerasysteme analysiert
RFID ohne App-Download im Online-Shop zu kaufen und und optimiert werden. Intelligente Erkennung der KundInnen Der Einsatz
nach Hause schicken zu lassen. So hebt sich beispielsweise mittels digitaler Kundenkarten unterstüzt bei der Individua- digitaler Tech-
der Burberry Store in Shenzhen durch ein gamifiziertes Vor- lisierung der Kundenberatung. Mittels In-Store Navigation nologien bietet
Ort Erlebnis ab, welches an die dort weit verbreitete App können KundInnen ohne App gezielt ihre vorausgewählten die Chance den
WeChat gekoppelt ist. Während dem Einkaufen wird auf dem Produkte ansteuern. Umsatz durch
Smartphone ein virtueller Charakter geschaffen, der sich positive Kun-
durch Interaktionen, beispielsweise dem Informieren über All dies hebt das In-Store Service Level für KundInnen und denerlebnisse
Produkte weiterentwickelt und so die Interaktion zwischen erhöht, wenn konsequent umgesetzt, die Ausgaben vor Ort zu erhöhen und
KundInnen und Marke fördert. Zur Vermeidung von Drop (Share of wallet). Für Unternehmen bringen digitale Techno- die Kosten zu
Outs in langen Warteschlangen an der Kasse sollten digitale logien die Chance Kunden(-bedürfnisse) besser zu verstehen senken.
Bezahlmöglichkeiten angeboten werden. Dies kann mithilfe und nachhaltig die Kosten im Geschäft (In-Store) zu senken.
8 | FTI-Andersch2 FLEXIBLE ANPASSUNG AN TRENDS
Marken wie Off-White, Supreme oder Peso stehen stellver- tige weitere Schritte. Software-/Lösungs-Anbieter wie Lectra
trend für kurzlebige Trends und Hypes, die künstlich kreiert versuchen, Prinzipien der Industrie 4.0-Fertigung auf die Mo-
oder verstärkt werden können. Diese Marken haben eine sehr deindustrie zu übertragen und Losgröße-1 Produkte innerhalb
flexible Wertschöpfungskette, kundenorientierte Produkte kürzester Zeit zu liefern – so erscheinen selbst Konzepte wie
und stark limitierte Sortimente, was ihren Erfolg begründet. Products on demand sowie Mass Customization zunehmend
umsetzbar.Editorial Spaces sollten fester Bestandteil des
Große Handelsketten sind aktuell noch nicht flexibel genug Store-Konzepts der Zukunft sein, um Trends durch Brand-Sto-
Trends, die innerhalb weniger Wochen entstehen können, auf- ries und nicht veröffentlichte Produkte zu untermalen. Online
zufassen und umzusetzen. Infolge dieser zunehmenden Trend- hat sich dies bereits vielfach durchgesetzt: So kombinieren
Schnelllebigkeit muss die Zeitspanne zwischen Wareneinkauf viele Online-Shops die reine Warenpräsentation mit Produkt-
und dem Abverkauf neuer Produkte deutlich verkürzt wer- oder Herstellergeschichten, informativen Artikeln etwa zum
den. Digital getriebene Modemarken schaffen es bereits heu- Thema Wohnungseinrichtung, DIY-Anleitungen oder Kochre-
te, eine sehr effiziente Wertschöpfungskette zu führen, womit zepten. Hier können beispielsweise noch nicht releaste Pro-
sie kurzfristig auf Markttrends reagieren können. Dies ermög- dukte kuratiert oder für KundInnen sinnstiftend dargestellt
licht neben einer stärkeren Kundenzentrierung auch eine werden. Mit der Anwendung der richtigen digitalen Tools kann
Senkung der Kosten (u.a. durch geringeren Warenbestand zu gemessen werden, wer die Zielgruppe der Produkte ist und Fazit
Saison-Ende, optimalere Nutzung der Verkaufsflächen, zentra- wie viel Zeit einzelne KundInnen mit dem Produkt verbringen.
le Lagerung). Um die benötigte Flexibilität bieten zu können, So können Daten über die Nachfrage der KundInnen gesam- Flexible
bedarf es einer Neuausrichtung der Wertschöpfungskette. melt werden und zukünftige Produkttrends und Bestellmen- Reaktion auf
Flexibilität und Reaktionsfähigkeit werden demnach zu den gen prognostiziert werden. Eine weitere große Chance bieten Trends be-
wichtigsten Eigenschaften des stationären Einzelhandels. Mo- Kooperationen zwischen den Händlern: In Editorial Spaces einflusst die
dehersteller tragen dieser Entwicklung bereits durch teilweise müssen nicht ausschließlich eigene Produkte präsentiert wer- langfristige
Rückverlagerung ihrer Produktion von Asien ins europäische den. Es können auch geeignete Komplementärgüter genutzt Relevanz der
Ausland Rechnung. Eine Flexibilisierung der Bestellvolumina werden, um das eigene Produktportfolio relevanter für die Marke positiv.
und Verkürzung der Vorlaufzeiten für den Handel sind wich- Zielgruppe zu positionieren oder sinnvoll zu kombinieren.
9 | FTI-Andersch3 INDIVIDUALISIERUNG UND KO-KREATION
In westlichen Gesellschaften steigt stetig das Bedürfnis nach App einzusehen und so die Beratung zu individualisieren.
Individualisierung. Gerade bei jungen KäuferInnen ist dies Neben der Personalisierung der Beratung spielt die stetige
oftmals durch Subkulturen geprägt. Aus diesem Grund ist Veränderung des Store Layouts eine wichtige Rolle. Der Nike
die Personalisierung von Produkten und Dienstleistungen ein Store in New York City wird regelmäßig umgestaltet, sodass
wichtiges Element des Store-Konzepts der Zukunft. Einzig- aktuelle Trends widergespiegelt werden und den KundInnen
artig zu sein und personalisierte Produkte zu besitzen wird bei jedem Besuch etwas Innovatives geboten wird. Dies ist
zunehmend zu einem Statussymbol. KonsumentInnen füh- insbesondere für die langfristige Kundenbindung von hoher
len sich dadurch enger verbunden mit der Marke und dem Relevanz.
Produkt. Personalisierte Erlebnisse stärken die Treue der
KundInnen und führen nachweislich zu höheren Umsätzen
im stationären sowie im Online-Handel. KundInnen erwarten Ein Best Practice Beispiel aus Singapur zeigt, wie man Individualisierung
demnach ein immer stärker individualisiertes Kauferlebnis im und Erlebnisorientierung erfolgreich verbindet:
stationären Handel. Dies kann in verschiedensten Varianten
„Make it yours“ Erlebnis
implementiert werden. Der Kunde kann sein Notizbuch Die Produktionsstätte befindet sich
eigens im stationären Handel indivi- in der Mitte des Stores. Die Indivi-
In-Store Produktindividualisierungen müssen einen Mehr- dualisieren, indem er die Gravur, das dualisierung findet direkt vor den
Fazit Papier, die Ringfedern oder die Farbe Augen des Kunden statt und wird
wert gegenüber reinen Online Produktkonfiguratoren bie- des Leders selbst auswählen kann. zum einzigartigen Erlebnis.
KundInnen er- ten. Handelsketten müssen physische Produkte mit digitaler
fahren so ein Visualisierungsmöglichkeit schaffen, um KundInnen vor Ort
einzigartiges, einen Eindruck von ihrem ganz persönlichen Produkt zu er-
positives Er- möglichen. Außerdem können online gewonnene Daten aus Implikationen für den stationären Einzelhandel
lebnis, das sie dem eigenen Online-Shop für die Angebotssteuerung im Dieses Erlebnis ist klar differenziert vom Online-Handel und schafft somit
mit der Marke stationären Handel genutzt werden. Um die stationäre Bera- einen Mehrwert für die KundInnen
assoziieren tung zu verbessern, ergibt sich dadurch die Möglichkeit die Die KundInnen teilen das Erlebte bestenfalls über Word-of-Mouth bspw.
Daten beispielsweise über einen QR-Code in einer Kunden- auf sozialen Medien
Quelle: BYND Artisian
10 | FTI-Andersch4 NACHHALTIGKEIT
Nachhaltigkeit und Regionalität stellen auch stationäre Ein- Thema Nachhaltigkeit sind hierbei essenziell. Moderne Multi-
zelhändler vor neue Herausforderungen, da immer mehr brand-Stores wie die Stores der Marke _blaenk stellen immer
KonsumentInnen nachhaltige Produkte nachfragen. Galt häufiger Anforderungen an die Marken, die sie ausstellen. In
das Marktsegment bis vor Kurzem noch als Nische, erfuhr der Modeindustrie wird Slow Fashion und nachhaltige Mode
es zunehmendes Wachstum im Zuge der Fridays for Future- den Markenwert vieler Modehändler bestimmen.
Bewegung und Pandemie: So geben etwa ein Drittel (36 %) Entwicklung:
der deutschen KonsumentInnen im EY Consumer Index an, Nachhaltigkeit hat zudem ihren Preis. Momentan spiegelt die
dass Nachhaltigkeit durch COVID-19 noch relevanter für ihre preisliche Positionierung von scheinbar nachhaltigen Produk- An vielen Stellen
Kaufentscheidung geworden sei. Insbesondere durch den ten nicht die Realität wider. Da Bio-Materialien, Investitionen zeichnet sich ein
immer stärkeren öffentlichen Diskurs entwickeln Konsumen- in eine nachhaltige Produktion und die Verringerung der Nut- Trend zugunsten
tInnen ein neues Bewusstsein für den nachhaltigen Umgang zung von Chemikalien ihren Preis hat, müssen Konsumen- höherer Qualität
mit Ressourcen. Nachhaltige Marken sind im Trend und wer- tInnen mit höheren Kaufpreisen rechnen. Das Beispiel des in Verbindung
den auch künftig die Handelslandschaft prägen, weshalb der Outdoor-Bekleidungsherstellers Patagonia verdeutlicht, dass mit nachhaltiger
Druck zunehmend höher wird, sich mit dem Thema ausein- KundInnen durchaus gewillt sind für verantwortungsbewuss- Produktion sowie
anderzusetzen – auch, da beispielsweise die Mengen abge- te Produktion und hohe Qualität einen Aufpreis zu zahlen. gleichzeitig sin-
setzter Kleidung rückläufig sein werden. Mode als „Wegwerf- Schlussfolgernd wird insbesondere die Modeindustrie künf- kenden Absatz-
artikel“ widerspricht dem Nachhaltigkeitsgedanken. Zugleich tig weniger Ware zu einem höheren Preis vertreiben. Dies mengen ab.
möchten KonsumentInnen aktuellen (Mode-)Trends folgen. muss der Handel auf angemessene Weise kommunizieren,
aber auch kompensieren, da mengengetriebenes Geschäft
Daher müssen Händler die richtige Balance finden, um Nach- künftig an Relevanz verliert.
haltigkeit, Kundenzufriedenheit und Wirtschaftlichkeit mit-
einander zu verbinden. Um einen Mehrwert zu bieten und
Solidarität unter KonsumentInnen zu schaffen, muss das
Vertrauen in die Marke gestärkt werden. Eine transparente
Wertschöpfungskette und ein authentischer Umgang mit dem
11 | FTI-AnderschKonsumenten, und zunehmend auch
Finanzierer, achten beim Kauf bzw. der
Kreditvergabe vermehrt auf Einhaltung Emissionen & Immissionen:
ÖKOLOGISCHE
Die Emissionen und Immissionen ver-
der sogenannten ESG-Kriterien (En- NACHHALTIGKEIT
ringern oder ausgleichen und somit den
vironmental, Social und Governance). ökologischen Fußabdruck minimieren.
Ressourcennutzung:
Deren Integration in Werteverständnis, Bestreben von Ener- CO2
SOZIALE
Kommunikation und Umsetzung von VERANTWORTUNG
gieeffizienz sowie
Unternehmen gewinnt so in Zukunft an nachhaltiger Um-
gang mit Ressourcen Mitarbeiter
Relevanz für (inter-)nationale Marken. und Einhaltung von wertschätzung:
Menschenrechten Diversität und
entlang der gesamten Gleichberechtigung
Lieferkette. leben und stetige
Weiterentwicklung
der Mitarbeiter
fördern während
CORPORATE Arbeitssicherheit
GOVERNANCE ! etabliert ist.
Fazit Management Gesellschaftliche
strukturen: Verantwortung:
Verantwortungsvolles Aktives Beteiligen
Risikomanagement in Politik und Ein-
Nachhaltiges Wirtschaften rückt immer stärker in den und Führen unter ESG-Management: bringen in aktuelle
Fokus der Öffentlichkeit, insbesondere der Presse, ethischen Gesichts- Einbinden von ESG Kriterien in Strategie Themen (Umgang
aber auch der Kapitalgeber und Konsumenten. Es punkten mit entspre- sowie Steuerung und Kontrolle der mit Daten, Kunden-
chenden Compliance gesamten Lieferkette unter Nachhaltig- gesundheit- und
handelt sich um einen der wichtigsten Trends des Mechanismen. keitskriterien. Sicherheit).
kommenden Jahrzehnts, der auch – und gerade – im
Handel aufgegriffen werden muss.
12 | FTI-Andersch5 OMNI-CHANNEL INTEGRATION
Der Wandel des stationären Einzelhandels von einem Ort Da sich Kundenbedürfnisse im ständigen Wandel befinden,
des Kaufens hin zu einem Ort des Erlebens bedarf einer ope- müssen Einzelhändler schnell aufholen, um die neusten Digi-
rativen Neuausrichtung. Während KundInnen früher ohne taltrends zu identifizieren. Anschließend müssen diese konse-
Vorab-Information den stationären Einzelhandel besuchten, quent in in die Wertschöpfungskette integriert werden. Eine Fazit
beginnt die Customer Journey heute oftmals online. Die An- Herausforderung dürften dabei die immer schnelleren Zyklen
zahl und Komplexität der Marken-Kontaktpunkte hat zuge- der Veränderung sein. Dennoch bleibt Händlern zur Siche- Omni-Channel
nommen, weshalb es essenziell wird, verschiedene Möglich- rung ihrer nachhaltigen Wettbewerbsfähigkeit oftmals keine Integration,
keiten der Customer Journey in Gänze abzubilden und neu andere Wahl, als diese Investments zu tätigen. Dass sich solch um die Vortei-
zu durchdenken. ein Unterfangen lohnt, zeigt die Modekette Zara, die ihr Ge- le aller Ver-
schäft vor Ort durch zahlreiche online Kanäle ergänzt. Den triebswege zu
Setzt ein Händler eine Omni-Channel-Strategie erfolgreich KundInnen wird dabei die Möglichkeit geboten, die Schritte kombinieren.
um, kann er den einzelnen Kanälen eine bestimmte Funktion der Customer Journey von der Auswahl über den Empfang
zuordnen. Bestimmte Kontaktpunkte dienen zur Produktinfor- bis hin zur Rücksendung der Ware wahlweise online oder off-
mation, während andere bewusst einen Kauf auslösen sollen. line zu tätigen, sodass keinerlei Barrieren aufkommen, welche
Durch gezieltes Steuern dieser Einflüsse kann eine vertriebs- die Kauferfahrung negativ prägen.
kanalübergreifende Kundenbindung ermöglicht und ein Ab-
sprung der KundInnen im Prozessverlauf vermieden werden.
Eine Studie des Harvard Business Reviews zeigte, dass Kun- Werden Social Media Plattformen für Modehersteller als Vertriebskanal wichtiger
dInnen, die aktiv Omni-Channel-Services nutzen, mehr Geld als der eigene Online-Shop? Befragung von Modeherstellern (Ergebnisse gerundet)
im stationären Handel ausgeben als reine Offline-Shopper.
Beispielsweise führten zuvor getätigte Recherchen auf der Niemals 7%
Internetseite der Marke zu 13 % höheren stationären Ausga- Für uns nicht, aber für andere 47 %
ben unter Omni-Channel-KundInnen. Eine Salesforce Umfra-
ge zeigt, dass 86 % der europäischen Unternehmen bislang Auf jeden Fall 47 %
über keine durchgängige Omni-Channel Strategie verfügen. Quelle: FTI-Andersch
13 | FTI-Andersch6 DIGITALE INFRASTRUKTUR
Die digitale Infrastruktur eines Unternehmens stellt die ten oder Maximierung der Conversion Rate durch das An-
Grundvoraussetzung für den online und offline Erfolg dar. gebot des richtigen Produktes zum richtigen Preis – und das
Dabei sollte die Neu-Ausrichtung von IT-Prozessen auf die alles individuell – zu stärken.
systemische Vollintegration von offline und online-Infrastruk- Fazit
tur fokussiert sein. Das Ziel ist die Zusammenführung von Ein wesentlicher Treiber von Kundendaten ist die individuel-
zentralen Systemen (ERP, CRM, HR, FICO etc.), dezentralen le Preisfindung (online und offline), um die individuelle Zah- Homogene
Systemen (Kassenführung, Store-Backoffice, Kundendatener- lungsbereitschaft der Kunden auszuloten und abzuschöp- und effiziente
fassung etc.), der E-Commerce Shop-Infrastruktur und diver- fen. Gleichzeitig sollten kundenindividuelle Daten gezielt IT-Systeme
ser Schnittstellen zu Partnern oder Franchiseorganisationen. zur Akquisition und langfristigen Kundenbindung (Customer bilden die Vor-
Nur so kann die eigene IT-Plattform gegen Lösungen auf einer Retention) genutzt werden. Durch kundenspezifische Wer- aussetzung für
grünen Wiese (Greenfield-Lösungen) der digitalen Online- bemaßnahmen kann die Anzahl der Käufe durch Besucher die Schaffung
Player bestehen. Zentraler Gegenstand der IT-Strategie muss im Ladengeschäft (Conversion Rate) erhöht und somit der einer daten-
die Vereinheitlichung von Systemen über Länder- und Ab- Umsatz gesteigert werden. Zeitgleich kann durch Webana- getriebenen
teilungsgrenzen hinweg sein. Nur so kann sichergestellt wer- lysen die Attraktivität des Produktportfolios bewertet und Organisation.
den, dass standardisierte Daten systematisch aufgenommen angepasst werden. Empfehlenswert sind hier Plattformlösun-
und ausgewertet werden können. Denn nur wer die eigenen gen, die Daten zentral aufnehmen und auswerten. Dadurch
Daten intelligent nutzt, wird in der Lage sein das operative werden abgeschottete Lösungen eliminiert und mit geringem
Geschäft effizient zu gestalten und kundenzentrierte Pro- Aufwand unternehmensspezifische Systeme geschaffen. Die
dukte zu entwickeln. Deshalb ist es für Retail-Unternehmen Integration von gesammelten Daten durch Webanalysen in
unabdinglich z. B. Bewegungsdaten in Echtzeit und Kunden- den Vertrieb ermöglicht die Gestaltung eines individuellen
daten ohne Sollbruchstellen abzugreifen und auszuwerten. und abgestimmten Sortiments, welches die Kundenbindung
Dadurch werden Echtzeitinformationen über Bestände er- erhöht.
möglicht und integrierte Webanalysen durchführbar. All dies
befähigt Unternehmen ihre Omni-Channel Strategie durch
dezentrale Steuerung von u. a. Same-Day-Delivery Angebo-
14 | FTI-Andersch7 MARKENBILDUNG
Nicht erst die erzielten Transaktionswerte der Marken Sup- erfolgreich zu sein. Daher stehen insbesondere Marken des
reme, Stone Island und Live Fast Die Young haben verdeut- klassischen Mittelpreissegments unter Druck, die sich weder
licht, dass für Einzelhandelsmarken vor allem die Strahlkraft voll über den Preis noch über das Image profilieren können
der Marke und Beliebtheit unter (jungen) Käufergruppen – speziell im Modesegment sind alternative Kriterien wie
relevant sind (und teilweise wichtiger als aktuelle Umsätze). „Preis-Leistungs-Verhältnis“ nur schwer zu vermitteln.
Entsprechend ist der Aufbau eines starken Images essenziell Aufgabe
für den Erfolg im kompetitiven Online- sowie im stationären Der Wandel des stationären Handels zum Erlebnisort stellt
Handel. eine entscheidende Entwicklung dar. Einzelhändler, die es Der Handel muss
schaffen sich als Ort der Freizeitgestaltung zu etablieren, kön- wieder stärker
Grundvoraussetzung dafür ist eine erfolgreiche Umsetzung nen nachhaltig Umsätze steigern und den Markenwert (Brand zum Ort der Frei-
der sechs zuvor genannten Stoßrichtungen. Und: Auch wenn Value) erhöhen. Allerdings war der Wandel des stationären zeitgestaltung
reine Online-Marken oft bejubelt werden, trägt der stationäre Einzelhandels vom Ort des Kaufens zum Ort des Erlebens werden.
Einzelhandel maßgeblich zur langfristigen Markenbildung bei. bereits vor der COVID-19-Pandemie zu beobachten. Ein Bei-
Eine Studie des International Council of Shopping Centers spiel stellt das Modehaus Lengermann und Trieschmann mit
(ICSC) und Alexander Babbage ergab, dass die Eröffnung einer in die Ladenfläche integrierten Indoor-Surfstation dar.
neuer stationärer Geschäfte einer Marke das Online-Engage- Physische und digitale Erlebnisse bewegen KundInnen dazu,
ment deutlich steigere. Ein ansprechendes und spannendes länger im Store zu verweilen, die Häufigkeit der Besuche zu
In-Store Erlebnis kann hierbei neue Kundengruppen anlo- erhöhen und Kaufmöglichkeiten zu entdecken. Das KaDeWe
cken, die je nach Bedarf Kleidung anprobieren, die zu einem in Berlin lockt beispielsweise mit regelmäßig wechselnden
späteren Zeitpunkt online erworben wird. Insbesondere auf Pop-up-Flächen sowie einer hohen Dichte an High Fashion
Online-Marktplätzen dient das Markenimage als primäres Brands zur Steigerung der Besucherfrequenzen.
Entscheidungskriterium. Erhöhte Preistransparenz fördert
den Wettbewerbs- und Preisdruck im Online-Handel. Premi-
um-Produkte, die nicht über ihren Preis konkurrieren möch-
ten, brauchen demnach ein starkes Markenimage, um (online)
15 | FTI-AnderschSpeziell im Luxus-Segment hat sich bereits vor Jahren ein
Flagship-Store-Konzept durchgesetzt, das den Ort des Ein-
kaufens nicht zwingend mit dem Ort, an dem die Marke und Fazit
Botschaft der Marke erlebt wird, verbindet. So werden die
individuell positionierten Teile nicht in allen Größen ausge- Stationäre Läden prägen das Bild einer Marke zu
stellt, großflächige Videoleinwände zeigen aktuelle Kollektio- großen Teilen, sie sind ihr greifbarstes Aushänge-
nen auf dem Laufsteg. Via Tablet werden im Laden die Artikel schild. Auch künftig sind starke Marken daher auf
in der passenden Größe bestellt – in den Laden oder direkt eine physische Präsenz angewiesen, die Kunden mit
nach Hause, je nach Kundenwunsch. Zwar sind auch im Flags- positiven Erlebnissen verbinden und die Marke er-
hip-Konzept limitierte Artikel häufig ausschließlich online be- lebbar machen.
stellbar – der Online-Shop wird durch das Verkaufspersonal
dennoch nicht als Konkurrenz wahrgenommen, da das Kon-
zept nicht mehr der historischen Einzelhandels-Kennzahl Um-
satz pro qm folgt.
Bestenfalls führen In-Store-Erlebnisse sowohl offline als auch
online zu kostenlosem Social Media Marketing, etwa durch
das „taggen“ einer Marke oder eines Ortes in Kundenfotos
auf Instagram und TikTok. Auch außergewöhnliche und posi-
tive Erlebnisse werden in den sozialen Medien geteilt, idea-
lerweise direkt aus dem Laden, womit die Marke nachhaltig
gestärkt wird. Somit können Synergieeffekte zwischen dem
stationären Handel und dem Online-Geschäft hervorgerufen
werden.
16 | FTI-Andersch4 WAS JETZT ZU TUN IST
HANDLUNGSEMPFEHLUNGEN JE STABILISATOR
Kurzfristig (1–2 Jahre) Mittelfristig (3–5 Jahre)
1. Digitales • Aufbau von repräsentativen Flagship und Concept-Stores in denen regel- • Entwicklung von modularen Store Elementen, die bei technologischem Fort-
In-Store mäßig neue Anwendungen ausprobiert werden. Bei Erfolg Ausweitung schritt schnell und kostengünstig modifiziert oder ausgetauscht werden
Erlebnis (Roll-Out) auf weitere Stores • Entwicklung einer vollständig digitalen In-Store Experience, die
• Restrukturierung des Filialnetzwerks und Zuteilung von klaren Store-Rollen (wenn gewünscht) ohne menschliche Interaktion auskommen kann
(Präsenzstores, Volumenstores und Flagship/Digital Stores) • Identifikation der neusten Technologien zur Anwendung und Vernetzung
mit dem bestehenden Produktportfolio sowie Online-Diensten/App
2. Flexible • Etablierung von Social Media Scouts, die Trends analysieren, in das Produkt- • Schaffung von Marken-Netzwerken zur Abbildung temporärer Trends durch
Anpassung portfolio überführen und kurzfristig auf den Markt bringen reine Online-Marken, die auf bestehende Produktionskapazitäten und
an Trends • Positionierung von Phantomprodukten (Prototypen, die noch nicht erhält- Logistikstrukturen zugreifen
lich sind) und Vorankündigungen, um Interesse von KäuferInnen u. a. durch • Etablierung von flexiblen, dezentralen Produktionskapazitäten, um time-to-
Online-Klickzahlen auf den Artikel zu messen und die Bestellvolumen zu market für Sonder- und Individualkollektionen zu verkürzen
optimieren
• Aktive regionale Trendgestaltung anstatt reinen Aufgreifens von interkonti-
nentalen Trends
3. Individua- • Erweiterung des Produktportfolios mit Individualisierungsmöglichkeiten • Integration von Individualisierungsmöglichkeiten als fester Bestandteil in
lisierung und (drucken, stanzen, gravieren) den Entwicklungs- und Produktionsprozess
Ko-Kreation • Integration von Konfiguratoren im Online-Shop und Ausrüstung von (Optimierung für kleine Losgrößen)
Flagship Stores mit ‚Live Individualisierungen‘ • Aufgreifen von Trends im Produktportfolio mittels Individualisierung ohne
• Etablierung regionaler Kollektionen substanzielle Veränderung der Produkte (Trendfarben, Motive, etc.)
17 | FTI-Andersch4. Nach • Committent zu nachhaltigem und umweltfreundlichem Unternehmertum • Definition einer ‚zero emission‘ Strategie zur Sicherstellung der langfristigen
haltigkeit durch Corporate Social Responsibility (CSR, ESG) Abteilung inkl. anerkann- Klimaneutralität
ter Zertifizierungen sowie aktiver Kommunikation im Außenauftritt • Aufbau von nachhaltigen und zertifizierten Lieferketten zur Sicherstellung
• Integration von Second Hand Ware in Stores und Buy-Back-Programm für der Wettbewerbsfähigkeit
alte Kollektionen
• Einführung von nachhaltigen Capsule-Kollektionen zur Stärkung des
Nachhaltigkeitsimages durch Nutzung von Trade-Materialen
5. Omni-Ch. • Definition einer Customer Journey auf Basis quantitativer Kundendaten • Etablierung eines Frühwarnsystems, welches Relevanzverschiebungen der
Integration und Ableitung der unternehmensspezifischen Vertriebskanalverschiebungen Vertriebskanäle aufzeigt, um rechtzeitig Gegenmaßnahmen einzuleiten
• Auf- und Ausbau von Vertriebskanälen mit Fokussierung auf die zukünftige • Anpassung der Unternehmensorganisation an neue Kundenbedürfnisse und
Bedeutung der individuellen Kanäle Vertriebsstrukturen
6. Digitale • Erstellung einer Bestandsaufnahme der unternehmensweiten IT-Systeme • Kontinuierliche Beobachtung der informationstechnologischen Trends und
Infrastruktur • Ableitung einer Roadmap für die zukünftigen Daten- und Systemstruk- Befähigung der Organisation, um auf technische Entwicklungen reagieren zu
turen des bestehenden Legacy-Systems (CRM, Logistik, Merchandise können
Management, etc.) und der Shop-Technik (Marketing Cloud, Customer Data • Wenn kritische Umsatzmasse für eigene Systemlandschaft nicht erreicht
Management, etc.). Im Fokus sollte dabei das Online-Business und nachgela- wird: Definition einer Digitalstrategie durch Anschluss an bestehende
gert das Offline-Geschäft stehen Plattformen wie Zalando oder Amazon Marketplace (Nachteil: Verlust der
• Iterativer Launch von Datenanalysetools zur Reduzierung von Kosten der Hoheit über die Kundendaten)
Kundengewinnung (Customer Acquisition Costs) und Erhöhung der Custo- • Bei internationalen Handelsketten: Pilotierung der Neu-Systemintegration
mer Conversion Rate in einem ausgewählten Land und sukzessives Ausweiten (Roll-Out) der
Systeme auf die Landesgesellschaften
7. Marken • Aufbau einer länderübergreifenden Community durch gezielten Einsatz von • Etablierung der Marke als Teil eines Lifestyles um die Marke zur lang-
bildung Online- und Offline-Medien fristigen Kundenbindung begehrlich(er) zu machen
• Ausprägung eines klaren Wertesystems und Verankerung in den Produkten • Kontinuierliche Anpassung der Marke an gesellschaftliche Entwicklungen
und dem Außenauftritt und Trends
• Partnerschaften mit Influencern und Persönlichkeiten
18 | FTI-Andersch5 CUSTOMER JOURNEY NEU DENKEN
Für den zukünftigen Erfolg eines Unternehmens ist die Inte- neu ausgerichtet werden müssen. Reine Flächenproduktivität
gration des stationären Handels in das Gesamterlebnis der ist nicht mehr entscheidend für den Erfolg. Vielmehr kann die
KundInnen entscheidend. Markenhersteller und -händler stationäre Präsenz als Investment in die Customer Retention
müssen erarbeiten, welche Rolle der stationäre Handel in ih- Rate (Offline und Online) und den Customer Lifetime Value
rer Branche, für ihre heutige und künftige Kundschaft spielt. gesehen werden.
Darauf basierend muss eine Customer Journey mit klaren
Aufgaben für die Kontaktpunkte mit KundInnen definiert
werden.
Methodisches Vorgehen bei der Erstellung einer
Retail-ExpertInnen ordnen dem stationären Handel vor allem Customer Journey:
eine beratende und kundenbindende Rolle zu. Schon heute
informieren sich KundInnnen zu Beginn des Kaufprozesses Kundenbasierte Abfrage der (a) Nutzungshäufigkeit, (b) Phase
gezielt über das Internet. Hierbei nehmen sie eine erste Vor- der Nutzung und (c) Beitrag zur Kaufentscheidung einzelner
auswahl der Warengruppen und Hersteller vor. Die Informa- Touchpoints.
tionsphase ist eher stationär geprägt, um ein Look & Feel für
das Produkt zu bekommen. Die größte Vorsortierung der in- Auswertung der unternehmensspezifischen Relevanz der Berüh-
frage kommenden Produkte ist an diesem Punkt bereits ge- rungspunkte und Ableitung der zukünftigen Verschiebung.
schehen. Sind sich KundInnen bei ihrer Entscheidung sicher,
wird die Kaufphase offline abgewickelt, herrschen noch Un- Definition von Maßnahmenprojekten zum Aufbau der zukünftig
sicherheiten vor dem Kauf, findet der Abschlussprozess eher benötigten Kundenkanäle und kundenspezifischen Ausprägung
Online statt. Für die Kundenbindung ist der Handel als Erleb- dieser
nisorientierung entscheidend. KundInnen verbinden das Er-
lebte im Store direkt mit der Marke. So kann eine nachhaltige Kontinuierliche Nachverfolgung und Adjustierung der Umset-
Bindung der KundInnen mit der Marke geschaffen werden. zungsmaßnahmen
Die Erlebnisorientierung führt dazu, dass die KPIs von Stores
19 | FTI-AnderschCUSTOMER JOURNEY EINER MARKE MIT ERLEBNIS-ORIENTIERUNG
PHYSISCH/OFFLINE DIGITAL/ONLINE
Monobrand Multibrand Pop-Up Events Print Monobrand Multibrand Social Digitales E-Mail Such-
Store Store Store Medien Homepage Plattform Media Marketing1 Newsletter maschinen
Aufmerk-
samkeit
Information und
Analyse
Kauf
Kunden-
bindung
Status Quo Zielbild Kreisgröße = Relevanz des Touchpoints
1 Aufmerksamkeit 2 Information und Analyse 3 Kauf 4 Kundenbindung
Kunde findet spontan ein interessan- Kunde informiert sich, evaluiert, Die Produktentscheidung ist Bei guter Erfahrung kann der An-
tes Produkt oder hat ein bestehendes vergleicht und selektiert verfüg gefallen. Wichtig ist ein einfacher bieter durch After-Sales Service
Bedürfnis (sucht aktiv oder passiv bare Angebote. Kaufprozess und ein f airer Preis. Wiederkäufe und Zusatzkäufe
nach einer Lösung) und wird initial Ziel: Interesse stärken Ist das Gesamterlebnis positiv, generieren. So wird der Customer
auf das Produkt aufmerksam. kauft der Kunde. Lifetime Value maximiert.
(1) Blogs, Apps, Online- Ziel: Aufmerksamkeit generieren Ziel: Conversion erreichen Ziel: Kundenbindung stärken
Magazine, digitale Ads & TV
20 | FTI-AnderschDEZIDIERTE MASSNAHMEN JE POINT OF SALE WERDEN IN DER
FOLGENDEN ÜBERSICHT DARGESTELLT UND BESCHRIEBEN:
1 Aufmerksamkeit 2 Information und Analyse 3 Kauf 4 Kundenbindung
Soziale • Aufbau eines eigenen Social-Media • Transparenz durch Preisschild-Funk- • Verlinkung des Produktkatalogs • Direkte Kommunikation durch Be-
Medien Kanals und eigenen Hashtags tion auf Bildern durch Produkt-Sticker in Stories antwortung von Kommentaren und
• Kooperationen mit Influencerinnen • Vertrauen durch nutzergenerierte oder Shoppable Tags auf Fotos Nachrichten
• Schalten von Werbung Inhalte • Shopping-Beiträge in Stories als • Abwechslungsreiche Beiträge durch
• Gewinnspiele und Gratisproben • Datenanalyse von Impressionen bis Highlight speichern Fotos, Videos, Stories und IGTVs
zu Klickraten • Reposts von Kundenfotos/IG Reels/
IG Stories/Tik Tok Videos
Offline • Schalten von Online-Werbung, bspw. • Persönliche Beratung durch das • Direkter Kauf im stationären Handel • Fixe Zuordnung eines Kundenbera-
Store Google Ads, E-Mails oder Targeting Verkaufspersonal • Online-Reservierung und Abholung ters für Kunden (auch virtuell)
• Social Media Beiträge • Online einsehbare Produktverfüg- im stationären Handel • Loyalitätsprogramme
• Word-of-mouth barkeit • Produktbestellung im stationären • Stetig wechselndes Store-Erlebnis
• Print-Werbung • Haptische Produktpräsentationen Handel und Lieferung nach Hause
• Events oder Pop-Up Stores • Online Reviews und Kommentare
Online • Bespielen aller digitalen Vertriebs- • Virtuelle Kundenberatung • Direkter Kauf auf der Online Platt- • Post Purchase Kommunikation über
Plattform kanäle (Onlineshop, Apps, Social • Digitale Erlebnisse und Online Be- form und Lieferung nach Hause diverse Kanäle, bspw. WhatsApp,
Media) ratung • Direkter Kauf auf der Online Platt- Facebook Messenger, SMS und
• SEO (Search Engine Optimization) • Online Reviews und Kommentare form und Abholung im stationären E-Mail
für Top 10 Suchergebnis in Google • Vergleichsplattformen Handel • Personalisierte Newsletter
• Blog zu Trendthemen, DIY, digitale • Online-Reservierung und Kauf im • Rewardsystem für Posten und Teilen
Events, Nachhaltigkeit integreren stationären Handel von Produkten durch Rabattaktionen
21 | FTI-AnderschANSPRECHPARTNER
Dorothée Fritsch Mike Zöller
Direktorin Partner
Mobil: +49 160 90658014 Mobil: +49 175 5850391
fritsch@andersch-ag.de zoeller@andersch-ag.de
Wie geht es weiter?
Die Veränderung des Store-Konzepts und umfassende Digitalisierung gehen
EINFLUSS DER
oft mit hohen Investitionen einher, lautet eine weitläufige Meinung unter COVID-19-PANDEMIE
AUF DEUTSCHE
INNENSTÄDTE STORE-KONZEPTE
DER ZUKUNFT –
Händlern. Zugleich befürchten sie, nicht die kritische Masse zu erreichen,
Handel, Gastronomie, Kultur- und
Immobilienwirtschaft unter Druck NEUE CHANCEN FÜR GESCHÄFTSMODELL-
DEN STATIONÄREN TRANSFORMATION
EINZELHANDEL IM STATIONÄREN
um Omnichannel-Services anbieten zu können. Welche Chancen bestehen, Studienreihe Future Cities 1
EINZELHANDEL –
Ausgewählte Erfolgsgeschichten
und kreative Ansätze
um eine optimale Kundenerfahrung zu bieten? Wie kann ein kostengünstiger,
Studienreihe Future Cities 2
Studienreihe Future Cities 3
integrierter Omni-Channel-Vertrieb aufgebaut werden? Was können auch
große Player von erfolgreichen kleinen, flexiblen Store-Konzepten lernen?
Diese Fragestellungen beleuchten wir in Teil 3 unserer Reihe „Future Cities“.
22 | FTI-AnderschQuellen: Experteninterviews, ECC Köln, EHI, EY, Forbes, FTI Consulting, GfK, Handelsblatt, Handelsverband Deutschland, Harvard Business Review,
International Council of Shopping Centers, Manager Magazin, Retail Prophet, Salesforce, eigene Analyse
23 | FTI-AnderschFrankfurt am Main • Berlin • Düsseldorf • Hamburg
Sie können auch lesen
