Die Ergebnislücke bewältigen - Wie Regionalbanken im Privatkundengeschäft Erträge stärken und Kosten besser steuern können - Diskussionspapier ...
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Die Ergebnislücke bewältigen –
Wie Regionalbanken im Privatkundengeschäft Erträge stärken und
Kosten besser steuern können
Diskussionspapier
Frankfurt, im September 2020
© 2020 BMC Strategy Consultants 1
Inhalt
1 Bewältigung der Ergebnislücke – Herausforderung für Regionalbanken
2 Ertragssteigerung im Privatkundengeschäft – Erfolgsfaktoren
3 Initiativen zur Ertragssteigerung – Praxisbeispiele
4 Strukturelle Kostenoptimierung
5 Unterstützungsansätze BMC
6 BMC Strategy Consultants Kontakt
2
1 │ Bewältigung der Ergebnislücke – Herausforderung für Regionalbanken
Deutsche Regionalbanken stehen vor großen Herausforderungen
Megatrends Ertragsminderung Veränderung
COVID-19 Kundenverhalten
▪ Urbanisierung ▪ Signifikanter Anstieg ▪ Hohe Erwartungen an Trans-
▪ Konnektivität Risikokosten parenz, Fairness und Preis
▪ Silver Society ▪ Hohes Maß an Unsicherheit ▪ Verstärkte Nutzung medialer
Vertriebskanäle
▪ Individualisierung
▪ Abnehmender Informationsvorsprung
▪ Wissenskultur der Berater
Anhaltende
Niedrigzinsen
Wachsende
Regulatorik § Hohe Wettbewerbs-
intensität
▪ Enge Margen im Aktivgeschäft ▪ Steigende Anzahl der ▪ Wettbewerber investieren
▪ Passivgeschäft ohne Konditionsbeitrag regulatorischen Vorschriften massiv in Digitalisierung
▪ Höherer Eigenkapitalbedarf ▪ Aufstieg der Fintechs und Portale
3
1 │ Bewältigung der Ergebnislücke – Herausforderung für Regionalbanken
Digitale Konkurrenz – Wettbewerber greifen in allen Bedarfsfeldern an
N26: Hippes Handy Banking, kostenloses Girokonto Biallo.de: Baufinanzierungsvergleich
Hannoversche: Günstige Risiko-LV, digitale Antragsstrecke Scalable: Digitale Vermögensanlage und Altersvorsorge
4
1 │ Bewältigung der Ergebnislücke – Herausforderung für Regionalbanken
Bewältigung der Ergebnislücke: Ertragssteigerung und Effizienzhebung sind
zentrale Stellhebel
Die Welt verändert sich Ergebnisse unter Druck Was ist zu tun?
Beispiele aus Deutschland:
Anhaltende VR-Banken, Betriebsergebnis vor Bewertung,
Niedrigzinsen in % DBS Wachstumsperspektive
Initiativen zur
§
0,94%
Wachsende 0,81% Ertragssteigerung
?
Regulatorik
Corona als Chance
Megatrends 2013 2018 2023 und Veränderungs-
Sparkassen, Betriebsergebnis vor Bewertung, treiber
in % DBS
Veränderung
Kundenverhalten Effizienzperspektive
0,86%
0,75%
? Initiativen zur
Hohe Wettbe-
Kostenoptimierung
werbsintensität
2013 2018 2023
Quelle: Jahresberichte BVR, DSGV
5
1 │ Bewältigung der Ergebnislücke – Herausforderung für Regionalbanken
Zusätzliche Chancen und Herausforderungen durch COVID-19 müssen ergriffen
bzw. bewältigt werden
Herausforderungen bewältigen Chancen ergreifen
Digitales Know-how durch Akquise neuer Mitarbeiter aufbauen
▪ Veränderung von Mitarbeiterrollen und (z.B. Digital Vertrieb, IT)
Zusammenarbeit
▪ Verstärkte Nachfrage/ Nutzung digitaler Entwicklung neuer Produkte/Kanäle/Partnerschaften vorantreiben
Konzepte und Kanäle (z.B. Bargeldlose Bezahlmöglichkeiten, Beyond Banking)
▪ Noch intensiverer Wettbewerb mit
Fintechs Nähe zum Kunden als etablierter Player ausbauen
▪ Hohes Maß an Unsicherheit (z.B. Regionalitätsprinzip)
▪ Erhöhte Volatilität an den Märkten
▪ Signifikanter Anstieg Risikokosten Marktanteile durch verstärkte Nachfrage von Finanzierungen
gewinnen (z.B. Konsumkredit, Förderkredite)
Erhebliche Chancen zur Schärfung des eigenen USP bei proaktiver Bewältigung der Herausforderungen
während der Krise und Vorbereitung auf die Zeit nach der Krise
6
2 │ Ertragssteigerung im Privatkundengeschäft – Erfolgsfaktoren
"Kundenzentrierte Bank" als strategisches Leitmotiv bestimmt die Priorität der
Fragestellungen bei der Ertragsoptimierung
Kunde als Ausgangspunkt Priorität der Fragestellungen Typische Marktbeispiele
1 Den Kunden verstehen
Die Kunden-Proposition
Neukunden B 2
bestimmen
Neukunden A
Services und Prozesse aus
3
Bestands-
Kundensicht optimieren
kunden
Produkte, Kanäle und Pricing
4
optimieren
Interne Organisation und Prozesse
5
anpassen
Ziele für Mitarbeiter und Partner
6
ableiten
Projekterfahrung BMC: „Vom Kunden her denken“ in vielen Häusern (noch) nicht durchgängig verankert, als Maxime
und „Mindset“ für alle Optimierungsinitiativen empfohlen
72 │ Ertragssteigerung im Privatkundengeschäft – Erfolgsfaktoren
Ausschöpfung der Ertragspotenziale erfordert Zusammenspiel aller Bausteine des
kundenzentrierten Geschäftsmodells Privatkunden
Kundenzentriertes Geschäftsmodell Privatkunden
1 Strategische
Positionierung
Projekterfahrung BMC:
2 Kundenanalyse, -segmentierung und Zielgruppen
Defizite in einzelnen
3 Bedarfsfelder, Produkte und Preise Bausteinen, z. B.
▪ geringe Kundenkenntnis
a Konto und b Sparen und c Kredit und d Versicherung e Immobilien
Karten Geldanlage Baufinan- und Vorsorge ▪ inkonsistentes Pricing
zierung
▪ nicht ausreichende
Verzahnung der Kanäle
4 Omnikanalangebot, Beratungskonzepte und -prozesse usw.
verhindern in vielen
a Stationärer b Online/ c KSC d Plattformen/ e Social Media
Vertrieb Mobile Makler und weitere Häusern eine Ausschöp-
Kanäle fung der Ertragspotenziale
im Privatkundengeschäft
5 Kunden- und Vertriebsmanagement
82 │ Ertragssteigerung im Privatkundengeschäft – Erfolgsfaktoren
Erträge im Privatkundengeschäft steigern –
Was zeichnet erfolgreiche Banken aus?
Wichtige Erfolgsfaktoren Weniger geeignet …
Konsequente Ausrichtung an den Kundenbedürfnissen “Was wollen wir dem Kunden heute
✓ („vom Kunden her denken“) verkaufen?“
Tiefes Kundenverständnis und 360-Grad-Sicht auf den Kundendaten unvollständig, zersplittert
✓ Kunden („den Kunden kennen“) und nicht aktuell
Klare strategische Positionierung und abgestimmte
✓ Steuerungsinstrumente („wo wollen wir hin?“)
„Wir fahren auf Sicht“
Breite vertriebliche Basis („Alle machen mit“) und starke Fehlervermeidungs- und Rechtfertigungs-
✓ motivierende Vertriebskultur („Erfolge feiern“) kultur
Stringenz und Nachhaltigkeit in der Umsetzung
✓ („Langstreckenlauf“)
Aktionismus und wechselnde Prioritäten
93 │ Initiativen zur Ertragssteigerung – Praxisbeispiele
Wirksame Ertragsinitiativen sind entlang aller Bausteine
des kundenzentrierten Geschäftsmodells möglich
Fett – Im Folgenden bespielhaft vertieft
1 Zielgruppen
potenzialorientiert
segmentieren 3.3 Vertrieb aktivieren und
Bedarfsfelder
2 Kundendaten effektiv profitabilisieren
analysieren und
vertrieblich nutzen 4.4 Preisspielräume
ausschöpfen
6 KSC- und Online- 5.5 Leistungsangebot
Abschlüsse erweitern erweitern
7 Vermittler- und
Plattformgeschäft 9.9 Kundenansprache
professionalisieren individualisieren
8 Standorte und 10 Kundenkontakt-
Beratungsprozesse management
optimieren systematisieren
103 │ Initiativen zur Ertragssteigerung – Praxisbeispiele
2 Systematische Kundenanalyse - Transparenz über Kundenwert und
Potenzialfelder, konkrete Ansätze zur Bestandskundenintensivierung
Toolgestützte Ansatzpunkte (Auswahl)
Kunden- ▪ Verknüpfung und systematische Analyse der in
wertanalyse der Bank bereits vorhandenen Kundendaten
▪ Gezielte vertriebliche Nutzung der Daten zur
Erhöhung des Kundenwertes
Nutzen und Ergebniswirksamkeit
▪ Detaillierte Erkenntnisse über Produktnutzung,
Produktertrag und Kundenwert
▪ Identifikation und Quantifizierung wesentlicher
Datenbasierte Ertragstreiber
use cases zur
▪ Transparenz über Potenzialfelder
Bestandskunden-
intensivierung ▪ Gewinnung konkreter Ansatzpunkte zur
Bestandskundenintensivierung (Anlässe,
Kampagnen, use cases)
▪ Aufbau Data Analytics skills in der
Vertriebssteuerung
▪ Ergebniswirksamkeit: Kurz- bis mittelfristig
Quelle: BMC, anonymisierte Klientenbeispiele
113 │ Initiativen zur Ertragssteigerung – Praxisbeispiele
3 Mit einer gezielten Vertriebsaktivierung können Banken ihre Ertragspotenziale
in einzelnen Bedarfsfeldern besser ausschöpfen
Handlungs- Ansatzpunkte (Auswahl)
programm zur ▪ Vertriebsoffensive Wertpapiergeschäft
Intensivierung ▪ Profitabilisierung Versicherungsgeschäft
des Wertpapier-
▪ Absatzsteigerung Konsumentenkredit
geschäfts
(Penetrationsstrategie)
Nutzen und Ergebniswirksamkeit
▪ Verbreiterung der vertrieblichen Basis
▪ Erhöhung Bestandsdurchdringung und
Optimierung Kundenausschöpfung
Co-Betreuung ▪ Bedarfsgerechte Kundenberatung in allen
private Seite Themenfeldern
des Unter-
▪ Ertragspotenzial: 20 - 30 % Ertragssteigerung
nehmers z.B. in den Produktfeldern Sparen/Anlegen,
Versicherung/Vorsorge und Kredit
(Erfahrungswerte BMC)
▪ Ergebniswirksamkeit: Kurz- bis mittelfristig
Quelle: BMC, anonymisierte Klientenbeispiele
123 │ Initiativen zur Ertragssteigerung – Praxisbeispiele
7 Vermittler und Plattformen gewinnen immer weiter an Bedeutung
und sollten professionell von der Bank gesteuert werden
Beispiel: Baufinanzierungsmarkt
Vermittler Plattformen Baufinanzierer
[Auswahl] [Auswahl] [Auswahl]
Europace
Genopace
FINMAS
Banken/Versicherungen
Bausparkassen/Makler Prohyp/eHyp
Vermittlungsmarkt Hypoport/Dr. Klein ING/Interhyp
▪ Studie: Entwicklung der Vermittlung ▪ Betreiber von Europace, Genopace, FINMAS ▪ Betreiber von Prohyp/eHyp
− 2017: Direkt 71% / Plattform 29% ▪ 500 Darlehensgeber auf Plattformen ▪ 400 Darlehensgeber auf Plattform
− 2020: Direkt 59% / Plattform 41% ▪ Dr. Klein (+200 Standorte) spricht die Kunden an ▪ Interhyp (110 Filialen) spricht die Kunden an und
und die Plattformen vermitteln Kredite nutzt Prohyp/eHyp zur Auswahl von Krediten
▪ Trend: Hybrid-Vertrieb - Ansprache teilweise online
und weitere Beratung über Filialen
Der Vermittlungsmarkt wird auch in Zukunft hart Baufi-Volumen 2016 35,4 Baufi-Volumen 2016 18
umkämpft sein [in € Mrd.] 2017 38 [in € Mrd.] 2017 19,8
Quelle: BMC-Analyse
133 │ Initiativen zur Ertragssteigerung – Praxisbeispiele
10 Systematisches Kundenkontaktmanagement ermöglicht stärkere
Bestandsdurchdringung und Wachstum im Bestandskundengeschäft
Beratungsgespräche je Privatkunde nach Dezilen
Gesamt
2019
Lesebeispiel: 70 % aller
Privatkunden ohne Kontakt
2018 (persönlich, medial) im Jahr 2018
2017
Lösungsansatz Nutzen und Ergebniswirksamkeit
Auf- und Ausbau systematisches Kundenkontaktmanagement, u. a. ▪ Wachstum im Bestandskundengeschäft
▪ Festlegung Anzahl Kontakte p. a. je Kundensegment ▪ Erhöhung der Kundenzufriedenheit
▪ Festlegung Aktivitäten-/Kontaktniveau pro Tag je Berater ▪ Ergebniswirksamkeit: Mittelfristig
Quelle: BMC, anonymisiertes Klientenbeispiel
144 │ Strukturelle Kostenoptimierung
Die typische Kostenstruktur der Regionalbanken gibt ein Indiz für die relevanten
Fokusbereiche
Vertrieb Relativer Kostenanteil bei Regionalbanken
Nach Geschäftseinheit Nach Kostenart
Abwicklung &
Abwicklung und Service Service 30% Personal-
Sachkosten
Vertrieb 50% kosten 43%
52%
Support &
Steuerung
20%
Steuerung und Support Abschreibungen 5%
Finanzen Vorstand
Zum Teil hoher Auslagerungsgrad, Hoher Sachkostenanteil durch Nutzung
Risiko Personal
z.B. Verbund-IT-Dienstleister von Verbund-Unternehmen
154 │ Strukturelle Kostenoptimierung
Ein strukturelles Kostensenkungsprogramm wendet alle Kostenhebel in einem
systematischen Vorgehen an
Strukturelles
Kostensenkungsprogramm
Leistungsoptimierung Delivery-Optimierung
Hebel Geschäfts- Priori- Externe Organisation Right- Prozess- Sachkosten- IT Architektur
modell- sierung und interne sourcing optimierung management/ und Digita-
Anpassung Change- SLAs und Stand- und Auto- Einkauf lisierung
the-Bank orte matisierung
Kernfragen "Welche Kun- „Wie wird "Welche exter- "Wie können "Welche mög- "Wie können "Wie können "Welche
den, Regionen, sichergestellt, nen und inter- Strukturen lichen Ände- Prozesse ver- Sachkosten in Möglichkeiten
Produkte und dass sowohl im nen Service- effizienter rungen der einfacht, stan- Ihren Preis-/ zur IT-Rationa-
Kanäle sind Portfolio als standards gestaltet Wertschöp- dardisiert und Leistungs- lisierung und
ökonomisch auch im Projekt können er- werden? fungskette sind automatisiert kombinationen Digitalisierung
nicht trag- nach Wertbei- tragsneutral Welche sinnvoll? werden?" optimiert gibt es?“
fähig? trag priorisiert reduziert Bündelungs- Wo arbeiten werden?"
Alternative wird?" werden?" effekte gibt welche Res-
(digitale) es?" sourcen?"
Modelle?“
165 │ Unterstützungsansätze BMC
BMC Strategy Consultants unterstützten das Privatkundengeschäft regionaler
Banken bei Strategieentwicklung und Ergebnisoptimierung …
BMC Strategy Consultants Leistungsangebot für das Privatkundengeschäft
Handlungs-
felder I Strategieentwicklung II Ergebnisoptimierung
Themen
1 2 3 4 5 6
Kunden- Kunden- und Weiter- Preismana-
zentriertes Rollierender Potenzial- Vertriebs- entwicklung gement und
Geschäfts- und Strategie- analyse (Smart intensivierungs- Omnikanal- Kosten-
Betriebsmodell prozess Analytics) programme angebot optimierung
Projekt- ▪ Weiterentwick- ▪ Begleitung jähr- ▪ Kundenwert- ▪ Vertriebs- ▪ Neuausrichtung ▪ Neuausrichtung
beispiele lung Strategie liche Strategie- analysen aktivierung Filialnetz Privat- und
Gesamtbank klausur ▪ Potenzial- WP-Geschäft ▪ Beratung und Geschäftsgiro
▪ Strategie- orientierte ▪ Profitabilisierung Produktab- ▪ Optimierung
Check-Up Kunden- Versicherungs- schluss im KSC Depotpreise
segmentierung geschäft und BC
▪ Ertragssteige- ▪ Plattformstrate-
rung Konsumen- gie Baufinan-
tenkredit zierung
175 │ Unterstützungsansätze BMC
… sowie im systematischen Kostenmanagement
BMC Strategy Consultants Leistungsangebot für das Privatkundengeschäft
Handlungs-
felder III Kostenoptimierung
Themen
7 8 9 10
Kostenhebel- Umsetzungssteuerung
Kostenanalyse Potenzialanalyse Maßnahmenprogramm und Tracking
Projekt- ▪ Kostenstruktur- und ▪ Identifikation Kosten- ▪ Definition von konkreten ▪ Begleitung operativer Um-
beispiele Kostentreiber-Analysen potenziale Maßnahmen und setzung und konsequentes
▪ Erhöhung strukturelle ▪ Priorisierung nach Umset- Bewertung der Effekte Monitoring der GuV-Wirk-
Kostentransparenz in zungsaufwand/-komplexität/ – „Quick-Win“ Stream samkeit
Planung und Reporting -dauer und Nutzen – Mittelfrist-Stream
– Struktureller Stream
▪ Klärung der Verantwor- ▪ Entscheidungsunterstüt-
tungen für Kostensteuerung zung für das Management ▪ Ableitung von Maßnahmen
und Zielen auf Basis klar
▪ Funktionsanalysen Stab
abgegrenzter Kostenbasen
und Marktfolge
186 │ BMC Strategy Consultants Kontakt
BMC Strategy Consultants: Kontakt
Deutschland: Schwesterfirma in Österreich:
BMC Strategy Consultants GmbH BMC Professionals GmbH
Taunus Turm, Taunustor 1 Tuerkenschanzplatz 7/4
DE-60310 Frankfurt am Main AT-1180 Wien
+ 49 69 50 50 60 4-586 + 43 6604 968608
Roland.Bubik@bmc-strategy.com Roland.Kropf@bmc-professionals.com
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Thomas.Pasche@bmc-strategy.com
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