Efficient Bank Target Operating Model - The world is how we shape it - Sopra Steria
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Efficient Bank Target Operating Model The world is how we shape it
Mit Effizienz
zum Neuanfang
Die Bankenbranche befindet sich in einem ersten Blick. Open Banking, das in
tiefgreifenden Wandel. Die Herausforde- Europa regulatorisch besonders mit der
rungen sind dabei ebenso zahlreich wie PSD2-Richtlinie verknüpft ist, verschärft
facettenreich. Neben makroökonomischen aber beispielsweise nicht nur den Wett-
Einflüssen oder regulatorischen Rahmen- bewerb, indem die Banken ihre Daten
bedingungen sehen sich die klassischen auch anderen zugänglich machen müs-
Finanzinstitute vor allem jungen, daten- sen. Es bietet vor allem auch Chancen,
getriebenen Unternehmen gegenüber. die es zu nutzen gilt. Sind Finanzinstitute
Mittels neuer Technologien und einer in der Lage, Produkte und Dienstleis-
konsequenten Fokussierung auf den Kun- tungen Dritter nahtlos in das eigene Port-
den und dessen Anforderungen an die folio zu integrieren, können sie flexibler
digitale Finanzdienstleistung von morgen auf Kundenwünsche reagieren und sich
treiben sie das Innovationstempo in die dynamisch den stetigen Veränderungen
Höhe. Ihre disruptiven Lösungen stellen des Marktes anpassen.
traditionelle Angebote und Produkte von
Banken in Frage – und fordern eine ope- Damit die Banken darüber nicht zu
rative Effizienz als Antwort ein, die sich reinen Rohstofflieferanten für volldigitale
die Finanzinstitute neu erarbeiten müssen. Akteure werden, müssen sie lernen,
selbst mit Daten umzugehen, sie zu
Die Challenger-Banken kommen nicht veredeln und mit ihnen Produkte und
allein, sondern werden begleitet von Lösungen zu erarbeiten. Das Streben
einem gesetzgeberischen Umfeld, das nach operativer Effizienz ist in diesem
sie begünstigt – zumindest auf den Zusammenhang nicht weniger als eine
lebensnotwendige Grundsatzentschei-
dung, die eigenen Möglichkeiten optimal
zu nutzen.
In der Vergangenheit haben klassische
Finanzinstitute zusehen müssen, wie
zum Teil branchenfremde Unternehmen
ihnen die Hoheit auf einst angestamm-
tem Terrain nicht nur streitig gemacht,
sondern kurzerhand fast völlig entris-
sen haben. Sehr deutlich wird dies im
Payment-Bereich, in dem eigentlich die
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Banken eine führende Position hätten mit ihren Kunden in Zukunft kommunizie-
einnehmen müssen. Stattdessen ist einer ren und die Nachfrage nach hyperper-
der zahlenmäßig größten Anbieter eines sonalisierten Angeboten befriedigen; er
Mobile-Payment-Services nun eine Kaf- bedingt auch, wie Banken ihr Personal
feehaus-Kette aus Seattle. entwickeln und welche Qualifikation Mit-
arbeiter in einer Bank benötigen, wenn
Daher geht es bei der digitalen Trans Daten und Algorithmen zu zentralen
formation in der Bankenbranche auch Themen werden. Nicht zuletzt stellt auch
nicht nur um den Einsatz von Technolo- der Kampf um technologieaffine Talente
gien. Ein modernes, flexibles Kernban- aufgrund der prominenten Konkurrenz
kensystem und Schlüsseltechnologien und deren Strahlkraft am Fachkräfte-
wie KI und Cloud Computing sind zwar markt zunehmend eine wettbewerb-
Voraussetzungen für Innovationen. sentscheidende Komponente dar. Das
Entscheidend ist jedoch etwas anderes: Ergebnis ist eine effiziente Bank, die ihre
Banken müssen sich vom produktorien- Ressourcen optimal nutzt, da sie um die
tierten Verkäufer zum kundenzentrierten Interessen ihrer Kunden weiß und diese
Lösungsanbieter entwickeln. zielgerichtet bedienen kann.
Dieser Schritt hat Einfluss auf sämt-
liche Bereiche. Er wirkt sich auf das
Geschäftsmodell der Banken aus, auf
die Art und Weise, wie Finanzinstitute
Efficient Bank 2020 3
Herausforderung: Banken und Banking –
gestern, heute und morgen
Banken müssen heute selbst der Wandel sein, anstatt ihm gehetzt nachzu-
laufen. Dafür ist oft ein grundlegender Umbau des Geschäftsmodells für den
Bankbetrieb notwendig. Zumal sich nur so die operative Effizienz erreichen
lässt, die notwendig ist, um den neuen Herausforderungen begegnen zu
können. Für jedes Finanzinstitut stellt sich somit die Frage: Wie soll der Betrieb
künftig organisiert sein? Und noch wichtiger: Wozu soll der Betrieb dienen?
Die Produkte von Banken sind seit jeher virtu- Härte: Alles, was digitalisiert werden
ell. Sie basieren auf gedanklichen Konstrukten, kann, wird digitalisiert. Wer selbst nicht
die durch Vertrauen und/oder einen rechtli- mitmacht, hat das Nachsehen, weil ihm
chen Rahmen abgesichert sind. Geändert hat andere zuvorkommen. Die Digitalisierung
sich im Laufe der Zeit nur die Art und Weise, ist dabei nicht nur eine technologische
wie die Geschäfte abgeschlossen und doku- Frage, sondern vor allem eine organisa-
mentiert werden. Das betrifft insbesondere die torische, deren richtige Beantwortung eine
genutzten Medien, die sich im Laufe der Zeit höhere operative Effizienz zum Ziel haben
geändert haben. Früher wurden Vermögen, muss.
Schuldverhältnisse und Bankgeschäfte auf
Stein- oder Tontafeln festgehalten, dann auf Die Digitalisierung wirkt somit in sämtliche
Papier und heute auf Festplatten. Noch sind Bereiche hinein. Sie ist nicht mehr nur auf
zwischendurch einige Medienbrüche vorge- die Automatisierung bestehender Prozesse
sehen, beispielsweise wenn ein Notar die beschränkt. Die Standardisierung sowie
Dokumentation eines Bankgeschäfts ausdruckt das Öffnen von Schnittstellen ordnet die
und dieses auf Papier mit Unterschrift und Wertschöpfungskette neu. Das führt zu
Stempel beglaubigt. Dennoch lässt sich sagen: einer Modularisierung von Bankgeschäften
Bankgeschäfte sind auch heute virtuell – und und Finanzprodukten und ruft neue Teil-
sie finden elektronisch statt. Zukünftig wird nehmer auf das Spielfeld. Hierbei ist die
dabei jede Möglichkeit zur Digitalisierung Grenze zwischen Partner und Konkurrent
ausgeschöpft werden, da Technologie immer häufig fließend. Neobanken, Fintechs,
preiswerter wird und Software immer mächti- Zahlungsplattformen oder Vergleichspor-
ger. Für Banken ergeben sich daraus Chancen tale, alle buhlen um die Daten und den
und Gefahren zugleich. Das erste Gesetz der Zugang zum Kunden. Banking ist daher
Digitalisierung trifft die Kreditinstitute mit voller heute nicht mehr nur eine Domäne der
Banken. Die Verbindung zum Kunden
wird individualisiert und erfolgt über viele
Kanäle.
Prozess
Prozess
Prozess Bank
Bank
Prozess Prozess Prozess Prozess Prozess
Prozess
Prozess Bank
Die Wertschöpfungsketten werden aufgebrochen und neu zusammengesetzt
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Zielsetzung: auf dem Weg
zum spitzen Geschäftsmodell
Mit der Digitalisierung müssen Banken ihr Geschäftsmodell verändern. US-Institute wie
JPMorgan Chase wandeln sich beispielsweise immer mehr zu Technologieunternehmen. Sie
verfügen also über eine starke IT und bauen diese als Kernkompetenz aus. In Asien sind
Neugründungen im Finanzbereich heute stets technologiegetrieben. So ist die Ant Financial
Services, eine Tochtergesellschaft der chinesischen Alibaba Group, mit einem Wert von 150
bis 200 Milliarden USD das weltweit am höchsten bewertete Finanztechnologie-Unternehmen.
Dabei erfolgte die Gründung erst im Jahr 2014. Zum Vergleich: Europas wertvollstes Fintech
Klarna kommt auf eine Bewertung von gut 6 Milliarden USD.
Im Kleinen lässt sich das auch bei den Neugründungen von Banken in Deutschland beob-
achten, die sich ebenfalls vorrangig als Technologieunternehmen verstehen. N26 beschreibt
seine eigene Zielsetzung so: „Wir wollen die erste weltweit digitale Bank aufbauen.“ Die
Solarisbank wiederum sieht sich als „das Tech-Unternehmen mit Banklizenz“.
Ein zeitgemäßes Geschäftsmodell sollte dabei nach dem Nutzen ausgerichtet sein, den die
Bank ihren Kunden und Stakeholdern erbringt. Sie wandelt sich damit vom Produkt- zum
Lösungsanbieter. Zu beachten ist, dass nutzenzentrierte Geschäftsmodelle oft ein spitzes
und reduziertes Angebot haben. So ist das Geschäftsmodell von N26 ein mobiles Girokonto,
das sich über die Rückvergütung von Kreditkartenzahlungen einerseits und andererseits
Rückvergütung von Abo-Gebühren finanziert. Nachfolgend ist das Geschäftsmodell von N26
entlang des Nutzens über die drei Ebenen Erstellung, Angebot und Erlebnis dargestellt.
Nutzenerstellung
Zweck & Sinn Wertschöpfungskette Mensch & Organisation Prozesse
Eine Bank, die jeder liebt Kundenschnittstelle Sehr international Eher Tech als Bank
Nutzenangebot
Produkte & Dienste Positionierung Erlösstruktur Kundensegmentierung
Konto + Tools Dritter N26 ist die mobile Bank Rückvergütung + Abo Schwerpunkt Retail
Nutzenerlebnis
Problemlösung Service Kontaktpunkte Marke
Konto im Smartphone Vorrangig Selfservice Vorrangig App Jung und modern
Geschäftsmodell N26 (eigene Interpretation und Darstellung)
Das klassische Geschäftsmodell einer großen Universalbank ist hingegen viel breiter und
meist nach Produkt- und Kundenbereichen strukturiert – weniger ausgehend vom konkreten
Nutzen. Durch ein spitzes Geschäftsmodell ist eine eindeutige Positionierung am Markt
sowie eine schnelle Skalierung möglich. Dieser Vorteil wird mit dem Risiko erkauft, dass
spitze Geschäftsmodelle auch anfälliger sind, wenn sich Rahmenbedingungen oder Bedarf
ändern. Allerdings bietet das Modell der Universalbank hier dauerhaft keinen Ausweg, da
es sich in dem neuen Wettbewerbsumfeld mittelfristig nicht mehr rentabel betreiben lässt.
Dem muss jede Neuausrichtung eines Geschäftsmodells Rechnung tragen.
Efficient Bank 2020 5
Leitlinien: Positionierung
ist entscheidend
Ein verändertes Wettbewerbsumfeld sowie Im Ergebnis gibt es zukünftig fünf strate-
verschärfte Marktbedingungen gepaart gische Optionen für eine Bank:
mit den technischen Möglichkeiten bilden
die grundsätzlichen Leitlinien, an denen 1. Manager der Kundenschnittstelle
entlang sich Banken ausrichten und die 2. Lokal-Anbieter
ihre Strategie bestimmen. Durch Modu- 3. Spezial-Anbieter
larisierung und Standardisierung von 4. Effizienter Anbieter
Produkten und Dienstleistungen entste- 5. Integrierter Anbieter
hen neue Möglichkeiten der Kombination.
Das Ergebnis sind vernetzte Ökosysteme Die Bank, die als Manager die Kunden-
innerhalb der Finanzwirtschaft – aus etab- schnittstelle besetzt, hat damit zukünftig
lierten Banken und neuen Teilnehmern. die Macht, den Preis zu bestimmen. Dies
beinhaltet, dass sie ebenso die Preise der
Banken müssen sich daher entscheiden, dahinterliegenden Wertschöpfung, also
welche Positionen sie in der Wertschöp- der möglichen Partner und Lieferanten,
fungskette strategisch besetzen wollen dominiert. Auf Basis der Kundenschnitt-
und welche nicht. Die Frage, was eine stelle kann sie zudem Cross-Selling
Bank zukünftig nicht mehr anbietet, wird betreiben und Abo-Modelle anbieten. Die
genauso wichtig sein wie die Frage, was Kundenschnittstelle kann dabei klassisch,
sie anbietet. Folglich werden Geschäftsmo- digital oder hybrid gestaltet sein. Auf der
delle einerseits punktueller und schlanker. anderen Seite wird es die Anbieter geben,
Andererseits müssen sie sowohl vom die ein Produkt, eine Dienstleistung, eine
Kunden als auch vom Markt und vom Infrastruktur oder eine Technologie sehr
Ökosystem aus bewertet werden. In der effizient anbieten und damit das Ökosys-
Vergangenheit war der Ansatz einer Bank tem dominieren (nicht den Kunden).
überwiegend, den Kunden mit der gesam-
ten Wertschöpfungskette zu bedienen. Zwischen diesen beiden Polen bestehen
Heute kann es ausreichen und von Vorteil zwei Nischen: der Lokal-Anbieter, der
sein, einzelne Prozesse besser zu können sein Alleinstellungsmerkmal durch die
als andere. Durch die Digitalisierung kann Nähe zum Kunden definiert, und der
aus der Kompetenz in einzelnen Pro- Spezial-Anbieter, der etwas Atypisches/
zessschritten ein ganzes Geschäftsmodell Außergewöhnliches anbietet. Der Markt
entstehen. Diese können dann anderen für diese Nischen wird allerdings immer
Banken oder dem gesamten Ökosystem enger. Wealth Management wird es stets
als Service angeboten werden. in einer lokalen und persönlichen Variante
geben, da es vermutlich immer Kunden
geben wird, die bereit sind, für einen
direkten Kontakt einen höheren Preis zu
bezahlen. Auch die Immobilienwirtschaft
wird zum gewissen Teil immer lokal ver-
haftet bleiben, da eine gewisse regionale
Expertise erforderlich ist. Ebenso wird
Investmentbanking stets global aufgestell-
ten Spezial-Anbietern vorbehalten sein, da
das Geschäft von Netzwerken, Projekten
und Einzelfällen lebt, die sich nicht stan-
dardisieren lassen. Beispiele hierfür sind
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JPMorgan Chase, Goldman Sachs, Citi, Alles andere wie Organisation, Mitarbeiter,
Morgan Stanley und Bank of America. Prozesse und IT hat sich danach auszu-
Hierbei ist zu beachten, dass Nischen richten, da sich aus der Positionierung der
durch den Markt und nicht durch die Bank Unique Selling Point und die Wertschöp-
selbst definiert werden. fungsketten ableiten.
Darüber hinaus ist das vollintegrierte Hierfür bietet sich ein zweistufiges
Angebot auch weiterhin für eine Gruppe, Verfahren an. Auf der Grundlage der
einen Verbund oder einen Konzern – wie Bankstrategie wird in einem ersten Schritt
bei den großen Filialbanken – möglich. das angestrebte Geschäftsmodell erar-
Wichtig ist hier, dass die Aufteilung zwi- beitet. Im zweiten Schritt wird das Target
schen den Polen intern erfolgt und nicht Operating Model (TOM) erstellt, das
Konkurrenzsituationen schafft. Beispiels- die erforderlichen Veränderungsschritte
weise bei der Kundenschnittstelle: zentra- umfasst. Das TOM bildet die Brücke
les Internetportal gegen lokale Filiale mit zwischen der Geschäftsstrategie und
gleichem Pricing. Oder beim Vermeiden der erforderlichen Umsetzung hin zum
von Ineffizienzen: interner Anbieter gegen gewünschten Geschäftsmodell. Es zeigt
kostengünstigeren externen Anbieter. Ban- letztlich auf, wohin sich das Betriebsmodell
ken müssen sich strategisch entscheiden, einer Bank entwickeln soll.
welche Positionen sie im Ökosystem der
(Finanz-)Wirtschaft einnehmen wollen.
Lokal- Effizienter Anbieter von
Manager der Anbieter 1. Produkten,
Kundenschnittstelle Spezial- 2. Dienstleistungen,
3. Infrastruktur und/oder
Anbieter 4. Technologie
֝֝Festlegung des Endpreises ֝֝Bedienen einer Nische ֝֝Operative Exzellenz
֝֝Möglichkeit für Cross-Selling ֝֝USP für Kunden erkennbar ֝֝Geringe Stückkosten
֝֝Paketpreise, Abo-Modelle ֝֝Spitzes Angebot ֝֝Skaleneffekte
Auch weiterhin integriert im Konzern, Verbund oder in der Gruppe möglich, wenn die oben genannten Rollen
entlang der Wertschöpfung gelebt werden.
Wo und wie im Banking zukünftig das Geld verdient wird
Efficient Bank 2020 7Neuaufstellung: mit dem Target
Operating Model in die Zukunft
Es gibt verschiedenste Möglichkeiten, ein Organisation: Das hochdynamische
Target Operating Model zu erstellen. Wettbewerbsumfeld verlangt Agilität.
Die Fragen, die eine Bank sich für jede Hierarchiestarke, analoge Organisationen
dieser Möglichkeiten beantworten muss, sind zu starr und zu langsam und können
lauten stets: Wie ist der Bedarf, wie muss somit nicht die Forderungen der Kunden
dieser in der Gesamtorganisation und nach Lösungen in Echtzeit und Produkten
der Gestaltung von Prozessen berücksich- mit kurzer Time-to-Market bedienen.
tigt werden und wie zahlt die jeweilige Zentral für die Neuaufstellung sind kurze
Möglichkeit auf die Gesamtstrategie des Abstimmungswege. Mitarbeiter gilt es gut
Unternehmens oder genauer gesagt den miteinander zu vernetzen und Informa-
Kundenwunsch ein? Welche Mitarbeiter tionssilos aufzubrechen. Interdisziplinäre
benötigt die Bank beispielsweise und wie Change-Teams unterstützen die Optimie-
müssen Abläufe gestaltet sein, damit die rung und Neugestaltung von Prozessen.
Nachfrage eines Kunden bestmöglich Die bereichsübergreifende Besetzung der
bedient werden kann? Welche Gebäude Teams sorgt unter anderem dafür, dass
und Standorte – also Locations – werden Front- und Backoffice stärker miteinander
benötigt, welche Managementsysteme? verzahnt sind, was es der Organisation/
Welche Partner werden benötigt und wie der Bank ermöglicht, schneller und flexib-
werden diese bestmöglich in die Prozesse ler auf Veränderungen zu reagieren – sie
der Bank mit eingebunden? Die Antworten im Idealfall selbst in Gang zu setzen.
verraten jeweils, an welchen Stellschrau- Daneben kümmern sich Run-Teams – also
ben die Bank drehen muss, was zu ver- Expertenteams – um weitergehende Auf-
ändern ist und was beibehalten werden gabenstellungen und sind vorrangig für
kann. Dabei lassen sich einige grundsätz- spezielle Sachverhalte verantwortlich. Dies
liche Gemeinsamkeiten festhalten, die ein kann die Einführung von neuen Produkten
zukunftsträchtiges TOM in jedem Falle oder Services sein, aber auch die Einbin-
aufgreifen muss. Ausgehend von den dung neuer Kooperationspartner und die
klassischen Dimensionen Organisation, Umsetzung von neuen aufsichtsrechtlichen
Mitarbeiter, Prozesse und IT sind das die
folgenden:
Target Operating Model
Geschäftsmodell
Teile der Strategie können sein:
= Gesamtrahmen der Bank, bestimmt die Wettbewerbsfähigkeit ֝֝Beibehaltung,
֝֝Weiterentwicklung,
֝֝Erweiterung,
֝֝Transformation
des Geschäftsmodells sowie
Strategie
֝֝Einstellung des bestehenden
und
֝֝Etablierung eines neuen.
= mittel- bis langfristige Planung, um Ziele zu erreichen
Zusammenspiel Geschäftsmodell, Strategie und Target Operating Model
8Anforderungen. So werden zukünftig viele jede Organisation aber auch immer in
Tätigkeiten in einer Bank nicht mehr in einem Spannungsfeld. Ein hohes Maß an
Form von Linientätigkeiten bestehen, son- Standardisierung hilft zwar, Komplexität
dern in Projekten organisiert werden. abzubauen – schränkt jedoch die eigent-
lich für das neue Wettbewerbsumfeld
wichtige Flexibilität ein. Modularisierte
Mitarbeiter: Mit dem Einsatz intelligenter Strukturen schaffen hier Abhilfe.
Algorithmen und der Automatisierung von
Abläufen wandeln sich die Anforderungen
an die Mitarbeiter im Front- und Backof-
fice. Der Personalbestand insgesamt wird IT: Die IT einer Bank muss sich immer
zurückgehen, neue Aufgabengebiete schneller an das Marktumfeld anpassen
entstehen und Kompetenzanforderun- können. Eine flexible IT-Architektur ist
gen verändern sich. Das rein manuelle daher ebenso gefragt wie eine proaktive
Ausführen von Tätigkeiten rückt in den IT-Strategie. Die IT wird zum Impulsge-
Hintergrund. Stattdessen nehmen das ber, treibt selbst die Entwicklung der
Monitoring und die Steuerung von Maschi- IT-Landschaft voran und versteht sich als
nen zu. Daten auswerten, interpretieren Business-Enabler, ermöglicht also neue
und sinnvoll kombinieren zu können, ist als Produkte, Services und Prozesse und
Fähigkeit zunehmend gefragt. Technisches gestaltet diese mit. Auf dem Weg zu mehr
Know-how sowie auch Selbstmanagement Effizienz und einer höheren Agilität ist die
sind somit relevante Qualifikationen von IT eine der treibenden Kräfte. Die IT-Ar-
Mitarbeitern. Statt Sach- und Facharbeiter chitektur ist dafür modular aufgebaut und
werden zukünftig eher Ingenieure benötigt, sie erlaubt, Drittanwendungen anzubinden
die ihr Fachgebiet eigenständig verant- und ins eigene System zu integrieren. Sie
worten und die entsprechenden Regeln ermöglicht zudem das Sammeln, Verarbei-
und Methoden in die Systeme implemen- ten und Analysieren großer Datenmengen,
tieren und fortlaufend anpassen. Die was im datengetriebenen Wettbewerbs
Fachlichkeit tritt teilweise zugunsten von umfeld zur essenziellen Fähigkeit wird.
Methodenkompetenzen zurück. Um die Das klassische Kernbankensystem mit
notwendige Eigeninitiative zur Weiterent- Batch-Verarbeitung hat ausgedient.
wicklung zu fördern, sind ein Abbau von Gefragt sind stattdessen Lösungen, die
Hierarchiestufen und ein Wandel zu einer Echtzeit-Verarbeitung ermöglichen und
offenen und digitalen Unternehmenskultur sich nach den aktuellen Bedürfnissen ska-
notwendig. lieren lassen.
Prozesse: Um den veränderten Kunden-
ansprüchen gerecht zu werden, müssen
Prozesse komplett vom Anfang bis zum
Ende gedacht und verstanden werden.
Etablierte Prozesse gilt es entsprechend
anzupassen und aufeinander abzustim-
men. Um im Wettbewerb weiter bestehen
zu können, müssen Banken eine dauer-
hafte Effizienzsteigerung betreiben und so
die Kosten überschaubar halten. Neben
weitgehender Standardisierung können
auch Automatisierung im Allgemeinen und
der Einsatz von Robotic Process Automa-
tion im Speziellen dabei helfen, Kosten-
potenziale zu heben. Hierbei bewegt sich
Efficient Bank 2020 9Handlungsempfehlung: Schritte zu
mehr operativer Effizienz
Mitarbeiter sowie Strukturen müssen flexibel und gleichzeitig robust sein. Technologische
Innovationen müssen immer schneller erkannt, bewertet und adaptiert werden. Gleich-
zeitig sichert nur ein effizienter wie auch effektiver Betrieb bei Niedrigzinsen, Regulatorik
und Margendruck die Existenz und bildet die Grundlage für das bestehende oder neue
Geschäftsmodell. Konkret ergeben sich damit diese Handlungsempfehlungen für die
Organisation, die Mitarbeiter, Prozesse und die IT, die allesamt auf eine höhere opera-
tive Effizienz und damit die Zukunft des Unternehmens einzahlen:
Organisation Prozesse
֝֝ Agile Strukturen, Kundenorientierung ֝֝ Prozesse am Kunden und am Nutzen
sowie die Geschwindigkeit der Umset- ausrichten (Front-to-Back)
zung von Innovationen unterstützen ֝֝ Prozesslandschaft automatisieren und
֝֝ Responsive Strukturen aufbauen Möglichkeiten von Robotic Process Auto-
֝֝ Eigenverantwortung fördern mation nutzen
֝֝ Technologie als Verbindungs- und Steu-
erungssystem einsetzen
Mitarbeiter IT
֝֝ Digitales Mindset fördern ֝֝ Offene IT-Architektur aufbauen
֝֝ Personalkader im Durchschnitt verjüngen ֝֝ Einbindung von Drittanbietern (Partner,
und Diversität fördern Fintechs) über standardisierte API
֝֝ Hierarchien ab- und eine Unternehmens- ֝֝ Flexible Lastenteilung durch modulare
kultur der Eigenverantwortung aufbauen Systeme ermöglichen
֝֝ Proaktive Strategie für Entwicklung und
Vorgehen des Fachbereichs
Die Digitalisierung wird in der Finanzwirtschaft viele Gewinner hervorbringen, aber
mindestens auch genauso viele Verlierer. Sicherheit, in der Zukunft noch gebraucht zu
werden, erwächst aus der Fähigkeit, sich verändern zu können. Das gilt bereits heute,
aber viel extremer noch morgen.
10Sopra Steria bündelt unter der
Marke Sopra Steria Next hochpro-
fessionelles End-to-End Manage-
ment Consulting in der digitalen
Ära. Das beinhaltet neben der
Beratung zu Digitalstrategien und
neuen Geschäftsmodellen auch
agile Methoden und digitales
Prozessmanagement. 3.400 Bera-
ter in Europa konzipieren und
steuern den technologischen und
organisatorischen Wandel unserer
Kunden im Kontext der digitalen
Transformation. Unsere Beratung
folgt einem pragmatischen Ansatz,
inspiriert von der jeweiligen Kultur
des Kunden und den marktwirt-
schaftlichen Rahmenbedingun-
gen. Dadurch und weil Sopra
Steria Next in der Lage ist, alle
Geschäftsbereiche der Gruppe
zu vereinen, zeichnen sich unsere
Handlungsempfehlungen durch
einen großen Mehrwert aus.
Die in diesem Dokument dargestellten Informationen und Bilder sind urhe-
berrechtlich geschützt. Sämtliche Rechte bleiben vorbehalten. Jegliche Wei-
tergabe der Texte oder Bilder an Dritte ist – ungeachtet der zum Einsatz
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men sind eingetragene Warenzeichen beziehungsweise Warenzeichen ihrer
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