Einführung Management Themen: Rolle Leadership Delegation 2021
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Einführung Management
Themen:
Rolle
Leadership
Delegation
2021
co4mations _ 2021 Rolle, Leadership und Delegation – 1
Inhaltsverzeichnis Vorbereitungsarbeit ................................................................................................... 3 Unser Tag .................................................................................................................. 9 Rückspiegel ............................................................................................................. 10 Entwicklung der Führungsstile................................................................................... 8 Rollen und Erwartungen .......................................................................................... 10 Führungsstile ........................................................................................................... 12 Situatives Führen: .................................................................................................... 13 Situatives Führen: der Führungsstil ......................................................................... 14 Führungsverhalten (Situation 1–4) .......................................................................... 15 Führungsverhalten (Situation 5–8) .......................................................................... 16 Situatives Führen (Blanchard und Hersey) ............................................................. 17 Mein Team: «Reifegrad» ......................................................................................... 18 Das Führungsrad (Malik) ......................................................................................... 19 Effizient Führen (Malik) ............................................................................................ 20 Das Portfolio der Mitarbeitenden (Odiorne) ............................................................. 22 Kompetenzentwicklung ............................................................................................ 23 Ein Diagramm .......................................................................................................... 23 Selbstdiagnose der eigenen Delegationsfähigkeit .................................................. 24 Checkliste: Delegieren ............................................................................................. 25 Die 4 Phasen eines Teams (Tuckman) ................................................................... 26 Bibliographie ............................................................................................................ 33 co4mations _ 2021 Rolle, Leadership und Delegation – 2
Vorbereitungsarbeit
Auf Moodle finden Sie ein Online-Vorbereitungsmodul, das maximal 60 Minuten dauert. Die
60 Minuten sind für die Obligatorischen Aktivitäten gedacht ohne die Teile 4.
Teil 1 Managementstils
Dauer : 20 Minuten
Teil 2 Situatives Führen
Dauer : 20 Minuten
Teil 3 Die Delegation
Dauer : 20 Minuten
Teil 4 Um weiterzugehen
Bei der Online-Vorbereitung werden Sie mehrmals aufgefordert, die folgenden Seiten
auszufüllen:
• Für Ihre Notizen
• Für persönliche Reflexionsarbeiten
• Für Übungen, die im Online-Modul vorgestellt und erläutert werden und in diesem
Dokument ausgeführt werden sollen
co4mations _ 2021 Rolle, Leadership und Delegation – 3
Analyse des Managementstils. (20 Minuten)
Bitte nehmen Sie sich die Zeit, um die folgenden Fragen zu
beantworten. Ihre Antworten werden während des Kurses für die
gemeinsame Arbeit verwendet.
Sie finden auf den folgenden Seiten je vier Aussagen zu zehn Führungsaspekten im Umgang
mit Mitarbeitern.
Lesen Sie zunächst unter Punkt 1 (Führung heisst für mich…) die vier Sätze A bis D.
Betrachten Sie jeden dieser vier Sätze als eine mögliche Beschreibung Ihres eigenen
Verhaltens.
Setzen Sie den Wert „+10“ zu jenem Satz, der am ehesten auf Sie zutrifft, und zwar so, wie
Sie Ihrer Meinung nach tatsächlich sind, und nicht, wie Sie sein möchten oder meinen, dass
Sie sein sollten.
Setzen Sie beim Wert, der am zweitbesten auf Sie zutrifft, „+5“.
Der Fragebogen enthält keine Wertung, er zeigt nur die persönliche Präferenz an.
1.Führung heisst für mich…
A. für die notwendigen Rahmenbedingungen und Ressourcen sorgen, so dass die
Mitarbeiter optimal arbeiten können.
B. Menschen zu unterstützen und zu begleiten.
C. Menschen zu entwickeln, so dass sie die Fähigkeiten erlangen, um die Ziele zu
erreichen.
D. gute Entscheide zu treffen, stufengerecht zu delegieren und für eine rasche
Umsetzung zu sorgen.
2. Was mir beim Führen am meisten Spass macht
A. Wenn die Mitarbeiter selbständig arbeiten und ich wenig kontrollieren muss.
B. Wenn die zahlenmässigen Ergebnisse die Erwartungen übertreffen.
C. Wenn wir als Hochleistungs-Team zusammenarbeiten.
D. Wenn ein gutes Betriebsklima herrscht und alle motiviert sind.
3. Meine Schwächen in der Führung
A. Ich bin manchmal zu fordernd und zu ungeduldig.
B. Ich übernehme manchmal zu viel Verantwortung und grenze mich zu wenig ab.
C. Ich tendiere dazu, meine Mitarbeiter zu überfordern, indem ich sie bei Entscheiden
zu stark miteinbeziehe.
D. Ich unterstütze und kontrolliere zu wenig, so dass sich die Mitarbeiter manchmal
allein gelassen fühlen.
4. Was ich nicht ausstehen kann
A. „Gschpürsch-mi/fühlsch-mi Runden“, Harmoniebedürfniss statt Streitkultur.
B. Jeder schaut für sich und Vereinbarungen werden nicht eingehalten.
C. Viel Kontrolle und Überwachung, wenig Freiraum.
D. Viele Konflikte und Reibereien, gespannte Atmosphäre.
5. Mein Verhalten beim Entscheiden
A. Ich lasse nicht locker, bis wichtige Entscheide verstanden und voll mitgetragen
werden.
B. Entscheide sollten möglichst dorthin delegiert werden wo das grösste Fachwissen
bzw. die grösste Erfahrung vorhanden ist.
C. In meinen Entscheiden bin ich kompromissbereit und berücksichtige auch
menschliche Bedürfnisse.
D. Lieber ein schneller Entscheid als gar keiner. Wenn notwendig, entscheide ich
selber. Ich gelte als entscheidungsfreudig.
co4mations _ 2021 Rolle, Leadership und Delegation – 46. Mein Motto für das Umsetzen
A. „Konsens herbeiführen – nachhaltig umsetzen“.
B. „Klarer Entscheid – schnelle Umsetzung“.
C. „Wenig Vorgaben – eigenverantwortliche Umsetzung“.
D. „Vertrauensvolle Beziehung – Umsetzung ohne Widerstand“.
7. Mein Verhandlungsstil
A. Ich verhandle hart, aber fair. Dabei setze ich mich häufig durch. Was zählt, ist das
Resultat unter dem Strich.
B. Ich gehe auf die Bedürfnisse der Gegenseite ein und bin manchmal etwas zu
nachgiebig.
C. Ich hinterfrage viel und es ist mir wichtig, dass die grundsätzlichen Fragen geklärt
werden.
D. Ich verhandle nicht so gern. In Verhandlungen bin ich eher kompromissbereit.
8. Wie verhalte ich mich bei Konflikten zwischen meinen
Mitarbeitenden?
A. Bei Konflikten versuche ich zu helfen und unterbreite oft Lösungsvorschläge. Mir ist
wichtig, dass nach dem „reinigenden Gewitter“ wieder ein gutes Klima herrscht.
B. Wenn Meinungsverschiedenheiten oder Konflikte entstehen, versuche ich, mich
möglichst zurückzuhalten. Am besten ist es, wenn die Parteien ihre eigene Lösung
finden. Auf Wunsch zeige ich Varianten auf.
C. Konflikte sind gute Lernplätze. Dabei versuche ich, neutral zu vermitteln, so dass
die Beteiligten eine eigene Lösung erarbeiten können.
D. Konflikte und Meinungsverschiedenheiten müssen sachlich ausgetragen werden.
Oft braucht es einen klaren Entscheid, um den Konflikt zu lösen.
9. Am liebsten sind mir Mitarbeiter, die
A. eine hohe Selbständigkeit besitzen und den Laden schmeissen.
B. konstrukiv-kritisch hinterfragen und im Sinne des Ganzen denken und handeln.
C. mich herausfordern und getroffene Entscheide schnell und zielstrebig umsetzen.
D. sowohl loyal als auch teamfähig sind.
10. Kollegen und Mitarbeiter sehen mich als gute(n)
A. MacherIn/ManagerIn.
B. Coach/Sparringpartner.
C. DelegiererIn/KoordinatorIn.
D. menschliche(r) Vorgesetzte(r)/MentorIn.
co4mations _ 2021 Rolle, Leadership und Delegation – 5Auswerten des Fragebogens Die untenstehende Tabelle hilft Ihnen, die Antwort auf die Frage zu finden: “Welches Verhalten trifft am ehesten auf mich zu?” Beginnen Sie mit dem ersten Punkt: „Führung heisst für mich…“. Übertragen Sie die jeweiligen Werte „+10“ bzw. „+5“ des Fragebogens in die Tabelle. Fahren Sie anschliessend mit den anderen Führungsaspekten fort. Zählen Sie schliesslich die Werte jeder Kolonne zusammen. Führungsaspekt Styl I Styl II Styl III Styl IV 1. Führung heisst für mich … A D B C 2. Was mir beim Führen am meisten A B D C Spass macht 3. Meine Schwächen in der Führung D A B C 4. Was ich nicht ausstehen kann C A D B 5. Mein Verhalten beim Entscheiden B D C A 6. Mein Motto für das Umsetzen C B D A 7. Mein Verhandlungsstil D A B C 8. Wie verhalte ich mich bei Konflikten B D A C zwischen… 9. Am liebsten sind mir Mitarbeiter, die .. A C D B 10. Kollegen und Mitarbeiter sehen mich C A D B als gute(n) Total co4mations _ 2021 Rolle, Leadership und Delegation – 6
Die situative Führung
Welche wichtigen Elemente sind aufgrund Ihrer Erfahrung und der gerade visualisierten
Videos für die situative Führung zu beachten?
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Blick auf Ihren Führungsstil
Denken Sie an eine Situation, in der Sie Ihren Führungsstil angepasst haben, um Ziele zu
erreichen oder Ihre Mitarbeiter zu unterstützen.
□ Was haben Sie getan ?
□ Was was das Ergebnis und die Auswirkungen auf Ihr Team?
□ Welche Lehren haben Sie daraus gezogen?
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Und vor allem…Welche Nutzen hat Ihr Team von einer gut
formulierten Delegation ?
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co4mations _ 2021 Rolle, Leadership und Delegation – 7Entwicklung der Führungsstile Kommandieren Erfordern Coach Kontrollieren Bewerten Kultur Korrigieren Entwickeln Kontext co4mations _ 2021 Rolle, Leadership und Delegation – 8
Unser Tag
Engagieren Sie sich?!!
Ziele
Hinterfragen des eigenen Führungsstils;
Reflektieren Sie die eigene Effizienz in der Führung;
Verstärken Sie Ihre Legitimation als Führungskraft;
Finden Sie die richtige Balance zwischen Autorität und Macht;
Priorisieren Sie Ihre Aktivitäten und die Ihres Teams, indem Sie messbare und
motivierende Ziele setzen;
Antizipieren durch Abwägen von Betriebs- und Managementmaßnahmen;
Delegieren Sie, indem Sie Verantwortung übertragen und die Untergebenen
motivieren;
Überwachen Sie Aktivitäten, indem Sie Wertschätzung und Verantwortung zeigen
und gleichzeitig Qualität und Effizienz fordern;
Vereinigen Sie Ihr Team um die Prioritäten und Werte der Abteilung und des EFR;
Stärken Sie Ihre Manager-/Coaching-Haltung.
Inhalte
Das tägliche Situationsmanagement ist ein wesentlicher Hebel, um Ihr Team zu führen,
einzubinden, zu motivieren und zu stärken.
Wie entwickeln Sie Vertrauen in Ihrem Team?
Wie Sie Ihren Führungsstil, Ihre Kommunikation und Ihre Legitimation optimieren?
Wie setzt man Prioritäten für die eigenen Aktivitäten und die des Teams?
Wie können Sie Ihr Team mobilisieren, indem Sie ihm Verantwortung und
Engagement übertragen?
Wie kann man delegieren und gleichzeitig coachen und Autonomie entwickeln?
Diese zentralen Fragen werden an diesem Trainingstag behandelt, um Ihnen zu helfen,
Ihre Führungskompetenzen auf der persönlichen, relationalen und methodischen Ebene zu
stärken und zu entwickeln.
co4mations _ 2021 Rolle, Leadership und Delegation – 9Rückspiegel
1. Welche Ziele haben Sie sich am Ende des letzten Ausbildungstages
gesetzt? Waren sie «SMARTE»?
2. Welche Bedeutung haben Sie ihnen gegeben (1–10) und warum?
3. Was ist das Gesamtleistungsniveau (1–10) und warum?
4. Wie hat das gegenseitige Coaching funktioniert (Rhythmus, Qualität,
Relevanz)?
Rollen und Erwartungen
co4mations _ 2021 Rolle, Leadership und Delegation – 101. Wer hat welche Erwartungen an mich? Welche Rollen (Manager,
Experte, Kommunikator, Organisator usw.) ergeben sich aus
diesen Erwartungen?
2. Wie breit ist mein Rollenrepertoire, meine Flexibilität in meinen
Rollen?
3. Welche Rollen bevorzuge ich?
4. Welche Rollen mag ich nicht? Warum?
5. Welche Rollen (Erwartungen) sind am unklarsten?
6. Wo gibt es widersprüchliche Erwartungen bezüglich meiner Rollen?
7. Wo gibt es widersprüchliche oder unklare Erwartungen? Wo muss
ich sie klären?
8. In welchen Rollen gibt es Schwierigkeiten oder Widerstände?
Warum?
9. Welche Erwartungen muss ich an mich selbst stellen?
10. Was kann oder muss ich akzeptieren? Was kann nicht beeinflusst
werden?
11. Was möchte ich ändern, klären, anpassen?
co4mations _ 2021 Rolle, Leadership und Delegation – 11Führungsstile
Orientierung Mitarbeitende
Orientierung Aufgaben, Ziele
co4mations _ 2021 Rolle, Leadership und Delegation – 12Situatives Führen:
1. Autoritär, direktiv 2. Sozial
Philosophie Philosophie
• das Geschäft steht im Vordergrund • Harmoniebedürfnis
• der Mensch ist das Mittel, um es zu • der Mensch ist wichtig
erreichen
Konkretes Verhalten Konkretes Verhalten
• genaue Anweisungen in Bezug auf • demokratischer Entscheid
das Geschäft • weniger klar definierte Ziele; sie
• die Entscheidungen werden nur können aus den Augen verloren
vom Kaderangestellten getroffen werden
Vorteile Vorteile
• Klarheit in Bezug auf das Geschäft • die Mitarbeitenden fühlen sich ernst
und den Leiter genommen
• rascher Erhalt von kurzfristigen • viel Platz für Individualität
Ergebnissen
Nachteile Nachteile
• die menschlichen Bedürfnisse • Arbeitsqualität sinkt
werden nicht immer berücksichtigt • Ziele werden nur teilweise erreicht
• Kreativität wird abgewürgt
3. Kooperativ, partizipativ 4. Laisser-faire
Philosophie Philosophie
• die Ziele werden mit einer • Gleichgültigkeit
möglichst hohen Befriedigung der • Bequemlichkeit
menschlichen Bedürfnisse erreicht
• Ermutigung der
Eigenverantwortung der
Mitarbeitenden
Konkretes Verhalten Konkretes Verhalten
• motivierte Mitarbeitende, Festlegen • minimalistische Zieldefinition
von klaren Zielen • Delegation der Verantwortung für
• Kader ist das Vorbild Entscheid und Ausführung
Vorteile Vorteile
• gesteigerter Ertrag, befriedigendes • Beschränkung der notwendigen
Arbeitsklima Zeit für die Führung
• Ziele erreicht • Eigenverantwortung der
Mitarbeitenden wird ermutigt
Nachteile Nachteile
• benötigt viel Zeit • niedrigere Produktivität
• anspruchsvoll • kaum Zugehörigkeitsgefühl
co4mations _ 2021 Rolle, Leadership und Delegation – 13Situatives Führen: der Führungsstil
Wie äussert sich dies in der Praxis, beispielsweise bei der Entscheidfindung?
Autoritär: Kooperativ:
Chef/in entscheidet ohne Chef/in entscheidet nach Diskussion
vorangehende Diskussion im «Interesse der Gruppe»
Laisser-faire: Sozial:
Man hält sich an eine Regel Das Team entscheidet nach
(aber keine Entscheidung) eingehender Diskussion
Was sind die Vor- und Nachteile der verschiedenen Führungsstile:
• Die Produktivität von Gruppen, die autoritär geführt werden, ist etwas höher als die
von Gruppen, die kooperativ geführt werden.
• Wenn die Führungsperson den Raum verlässt, sinkt die Produktivität der autoritär
geführten Gruppen stark, während die der kooperativen Gruppen kaum sinkt.
• In autoritativ geführten Gruppen treten häufig kritische oder aggressive
Verhaltensweisen auf, die sich auch an die Führungskraft richten können.
• Die Qualität der Arbeit in den partizipativ geführten Teams ist am höchsten, da die
Mitarbeitenden dieser Gruppen stolz auf das sind, was sie entwickelt haben, was in
den anderen Gruppen nicht der Fall ist.
• In kooperativen Gruppen herrscht oft eine freundliche und vertrauensvolle
Atmosphäre und ein Zugehörigkeitsgefühl.
• Die Laissez-Faire-Gruppen weisen die geringste Produktivität auf und entwickeln
kaum ein Zugehörigkeitsgefühl.
Der «richtige» Führungsstil ist der, der zu den optimalsten
Resultaten führt
• Erreichung wirtschaftlicher Ziele mit dem Beitrag der Mitarbeitenden
aller Ebenen,
• regt Mitarbeiter an, unabhängig zu handeln,
• fördert den Informationsaustausch und die Zusammenarbeit.
co4mations _ 2021 Rolle, Leadership und Delegation – 14Führungsverhalten (Situation 1–4)
Situation Feedback der Gruppe
1 In Ihrer Arbeitseinheit hat eine Gruppe von
Mitarbeitenden ein starkes
Zusammengehörigkeitsgefühl und eine eigene Art
entwickelt, Dinge zu erledigen. Einige
Geschäftskunden haben sich telefonisch
beschwert, dass die Unterschiede zu anderen
Mitarbeitenden Ihrer Arbeitseinheit in der
Arbeitsweise gross sind: so zeichnet sich diese
Gruppe teilweise durch einen unfreundlicheren
Ton und wenig Entgegenkommen /
Hilfsbereitschaft bei Sonderwünschen aus.
2* Eine Mitarbeiterin des Backoffice bearbeitet
selbständig einen eigenen Themenbereich
speziell für Sie. Diese Arbeit stellt hohe
Anforderungen. Sie fühlt sich durch die
Aufgabenstellung angesprochen. Durch die
Zunahme von Routinetätigkeiten und den mit dem
hohen Arbeitsaufkommen verbundenen Zeitdruck
macht sich in letzter Zeit Unzufriedenheit bei ihr
breit. Die Arbeitsleistung ist jedoch nach wie vor
gut. Sie sprach Sie gestern an, ob das denn jetzt
immer so weitergehen solle. Die eigentlich
interessante Arbeit würde nur noch einen
Bruchteil ausmachen und für die
Routinetätigkeiten sei sie überqualifiziert.
3 Die Verteilung der Aufgaben in Ihrem Team führt
dazu, dass Sie mehr Kontakt zu einigen Ihrer
Mitarbeitenden haben. Mit dieser Gruppe von
Mitarbeitenden suchen Sie von Zeit zu Zeit den
Austausch und fragen sie nach ihrer Meinung.
Daher sind sie sehr gut informiert. In letzter Zeit
haben Sie das Gefühl, dass andere sich
ausgeschlossen fühlen (Sie haben einige
Kommentare gehört). Der Gruppenzusammenhalt
ist schwach.
4 Sie hatten mit einer Arbeitsgruppe die Erfüllung
einer klar definierten Zusatzaufgabe vereinbart,
welche allen Mitarbeitenden bekannterweise nicht
viel Spass macht. Sie treffen sich mit der Gruppe
2 Tage vor Ablauf der vereinbarten Abgabefrist zu
einer kurzfristig einberufenen Besprechung, weil
Sie von einem Mitglied der Arbeitsgruppe im
Gang gehört haben, dass der Termin aus seiner
Sicht nicht eingehalten werden könne.
Normalerweise ist es bei solchen Aufgaben Ihre
Gewohnheit, zwischendrin mal zu fragen, wie weit
die Gruppe ist, weil das Herausschieben solcher
Aufgaben bei der hohen Alltagsbelastung
«beliebt» ist. Diesmal haben Sie sich jedoch
bewusst entschieden, dies nicht zu tun.
Offensichtlich ein Fehler…?
co4mations _ 2021 Rolle, Leadership und Delegation – 15Führungsverhalten (Situation 5–8)
Situation Feedback der Gruppe
5* Sie unterhalten sich mit einem neuen Mitarbeiter.
Dieser muss sich erst in die neuartigen Aufgaben
und Strukturen einarbeiten. Wegen der allgemein
hohen Arbeitsbelastung soll er schon bald Aufgaben
selbständig bearbeiten. Er erzählt Ihnen, dass der
ihm zugeordnete Kollege («Götti») nur wenig Zeit
hat und meist nur allgemeine Hinweise gibt.
6* Zu den Aufgaben eines Ihrer Mitarbeiter gehört es,
dass er Schreiben verfasst, welche an verschiedene
Abteilungen innerhalb des Unternehmens verschickt
werden. Seine Schreiben enthalten eine Reihe von
Rechtschreibfehlern. Seine Tätigkeiten umfasst
auch Aufgaben, die er aufgrund seiner langsamen
Arbeitsweise nicht termingerecht schafft. Sie haben
von ihm Unmutsäußerungen gehört und wissen,
dass er sich über die Arbeitsbelastung beschwert.
Ihr Mitarbeiter reagiert empfindlich auf Kritik.
7 Sie leiten eine Projektgruppe, welche sich mit einem
komplexen Thema beschäftigt. Das Projekt läuft
bereits seit geraumer Zeit. Die Arbeitsgruppe ist zu
einem recht guten Team zusammengewachsen. Sie
treffen sich mit ihnen zu einer Besprechung. Diese
verläuft jedoch ineffektiv, da sich einige
Teilnehmende Ihrer Ansicht nach auf die Thematik
nur oberflächlich vorbereitet haben. Sie haben sich
entschieden, jetzt zu reagieren…
8 Unter Ihrer Leitung muss ein Arbeitspaket von
mehreren Expert/innen aus unterschiedlichen
Abteilungen gemeinsam bearbeitet werden. Dazu
setzt man sich zusammen. Es handelt sich um eine
neue Aufgabe. Es gibt keine klaren inhaltlichen
Vorgaben, lediglich die Ziele sind formuliert. Die
Gruppe kann sich auch nicht auf ein gemeinsames
Vorgehen einigen. Jede(r) trägt seine/ihre Ideen
und Vorstellungen vor, bleibt «stur» an seiner
Version hängen und nach längerer Diskussion
stellen Sie fest, dass Sie sich im Kreis gedreht
haben und weder bezüglich Inhalten noch bezüglich
Vorgehen eine Annäherung stattgefunden hat… Sie
reagieren…
co4mations _ 2021 Rolle, Leadership und Delegation – 16Situatives Führen (Blanchard und Hersey) Definition des Coachings: Einstellungen und Techniken einer Führungsperson, die «beim anderen» folgendes bewirken: - ein Bewusstsein - die Entdeckung einer notwendigen Änderung - Reflexion, Lernbereitschaft - die Suche nach Lösungen und der dies durch unverzügliche Aktionen am Arbeitsplatz ausführt. co4mations _ 2021 Rolle, Leadership und Delegation – 17
Mein Team: «Reifegrad»
Wie sehen Sie Ihr aktuelles Team? Bitte füllen Sie die Tabelle aus und
notieren Sie Ihre Ergebnisse.
Personen Dienstalter Reifegrad, dem Vertrauensbewertung
Modell von 1 (schwach) bis
entsprechend (1-4) 10 (sehr stark)
Was sehen Sie in Bezug auf die oben erhaltene Übersicht über Ihr Team?
co4mations _ 2021 Rolle, Leadership und Delegation – 18Das Führungsrad (Malik) co4mations _ 2021 Rolle, Leadership und Delegation – 19
Effizient Führen (Malik)
Aufgaben
1. Für Ziele sorgen
Vorgegeben oder vereinbart. Wenige, wesentliche Ziele. Quantifizierung
(aber nicht dogmatisch). Ist arbeitsintensiv.
2. Organisieren
Struktur, Führungsspanne, Verantwortlichkeiten, (Aufgaben/ Kompetenzen/
Verantwortlichkeiten), Delegation, Führungsrhythmus, Prozesse,
Regelwerke, Aktionspläne etc.
3. Entscheiden
= typischste Führungsaufgabe. Alternativen erarbeiten, Inhalte und
Realisierung entscheiden. Problemlösungsmethodik. Passende Partizipation.
Zentrale Bedeutung von Personalentscheiden.
4. Kontrollieren / Messen / Beurteilen
Unbeliebteste Führungsaufgabe. Pflicht. Situativ-individuell. Unterschiedliche
Möglichkeiten: Stichproben / Vollkontrolle. Fremdkontrolle / Selbstkontrolle,
Vorgehen / Ergebnisse. Klare Kriterien. «Wohlwollendes Übersehen».
Lückenlose Pendenzenkontrolle.
5. Menschen fördern und entwickeln
Herausfordernde Aufgaben. Stärken entwickeln. Mitarbeiterentwicklung als
Führungsaufgabe.
Werkzeuge
1. Sitzungen
Vorbereitung, Durchführung, Nachbearbeitung. Effiziente Sitzungsleitung.
Pendenzenmanagement, Reduktion Anzahl Sitzungen. Sinnvolle
Teilnehmeranzahl
2. Berichte:
Protokolle, E-Mails, Mitteilung, Power-Point-Präsentationen, Berichte,
Offerten etc. Empfängerorientiert, klar, verständlich, wirksam.
3. Job Design & Assignment Control
Stellengestaltung, Jobdesign (statisch). Fehler: zu gross, zu klein, Scheinjob,
Multipersonenjob, unmöglicher Job. Sicherstellen, dass sich die (besten)
Mitarbeitenden wirklich mit den prioritären, effektiven Aufgaben befassen
(können). Den besten Leuten den Rücken freihalten, damit sich diese für
prioritären Aufgaben konzentrieren können. Gestern – morgen;
Schwierigkeiten – Chancen; Interessantes – Wichtiges; Produktmodifikation
– Produktentwicklung; Kundenreklamationen – Neugewinnung von Kunden;
Routine – Innovation; Gegenwart managen – Zukunft gestalten.
4. Persönliche Arbeitsmethodik
co4mations _ 2021 Rolle, Leadership und Delegation – 20Direkter Einfluss auf die Effektivität, systematisches und methodisches
Arbeiten ist der Schlüssel für das Erreichen der Ergebnisse. Individuell
(persönliche Arbeitsmethodik). Regelmässige Überprüfung. Basisbereiche:
Nutzung der Zeit, Verarbeitung von Input (Infoflut; Trennung
Wichtiges/Dringliches; Delegation), Problemlösungsmethodik, Umgang mit
Kommunikationsmitteln (Tel; E-Mail; Erreichbarkeit; Zeitblöcke),
Pendenzen/Termine, Ablagesystem (wiederfinden), Routinisierung von
Abläufen, System zur Beziehungspflege, Einsatz der Assistent/innen.
5. Budget und Budgetierung
Durchdenken des erwarteten und gewollten Resultats und seiner Beziehung
zu den notwendigen Mitteln und Massnahmen. Durchdenken der
Kostenentstehung. Planung von Ertrag, Aufwand und ausgewählten
Kennziffern. Trennung von Operating- und Innovationsbudget. Ermöglicht
produktiven Einsatz der Schlüsselressourcen Koordination und Steuerung.
Basis für Kommunikation
6. Leistungsbeurteilung
Stärken erkennen anhand erbrachter Leistungen (Hauptzweck). Leeres Blatt
statt Standardkriterien. Unterjähriges, regelmässiges Festhalten von
Beobachtungen (Notizbuch). Critical Incidents. Hauptfokus: worauf es
wirklich ankommt. Wirkliche Performer wollen wissen, wo sie stehen.
Urteilsvermögen. Feedback. Management by Objectives.
7. Systematische Müllabfuhr
Kernfrage: «Was von all dem, was wir heute tun, würden wir nicht mehr neu
beginnen, wenn wir es nicht schon hätten?» Ausmerzen von Altem,
Überholtem, Überflüssigem, Ballast. Zentral für persönliche und kollektive
Wirksamkeit
co4mations _ 2021 Rolle, Leadership und Delegation – 21Das Portfolio der Mitarbeitenden (Odiorne) co4mations _ 2021 Rolle, Leadership und Delegation – 22
Kompetenzentwicklung
Ein Diagramm
Bitte erstellen Sie einen Coaching-Plan für einen Ihrer Mitarbeitenden, der
realistisch und konstruktiv erscheint. Gehen Sie nach der Coaching-Philosophie vor!
Mitarbeiter Coach
1. Ist-Zustand Herr Borgognon (55 Jahre) gehört zu den mittelmässig produktiven Mitarbeitern.
Beruflich kann man immer auf ihn zählen, allerdings hat er ein bisschen Mühe
mit der laufenden Computerisierung. Er macht Fehler, die er früher nicht
gemacht hätte und ist immer ein bisschen in Verzug (Probleme mit den Fristen).
Er beklagt sich immer öfter über die «heutige Zeit» mit den ständigen
Neuerungen.
2. Strategie Was macht der Bis Was macht der Coach
wann?
Mitarbeiter
Nächste Bilanz
3. Ideal-Zustand Gemeinsam definieren (Verhalten)
co4mations _ 2021 Rolle, Leadership und Delegation – 23Selbstdiagnose der eigenen Delegationsfähigkeit
JA NEIN
Arbeiten Sie abends lange im Büro?
Nehmen Sie regelmässig Arbeit mit nach Hause?
❑ ❑
Arbeiten Sie länger als Ihre Mitarbeitenden? ❑ ❑
Verbringen Sie Zeit mit dem Erledigen von Sachen für andere,
die diese sehr gut selber erledigen könnten?
❑ ❑
Finden Sie in Notfällen keine Mitarbeitenden oder Kollegen,
die Sie entlasten können?
❑ ❑
Reservieren Sie sich Zeit für die Planung Ihrer Aufgaben und
Tätigkeiten?
❑ ❑
Häufen sich nach einer langen Abwesenheit die Dossiers auf
Ihrem Arbeitsplatz?
❑ ❑
Kümmern Sie sich immer um Tätigkeiten und Probleme, die in
die Verantwortung von anderen fallen?
❑ ❑
Müssen Sie oft eine wichtige Arbeit vertagen, um andere
Aufgaben zu erledigen?
❑ ❑
Stehen Sie ständig unter Druck, um wichtige Fristen
einzuhalten?
❑ ❑
Verbringen Sie Zeit mit Routinearbeiten, die von anderen
ausgeführt werden könnten?
❑ ❑
Wenden sich Ihre Mitarbeitenden häufig mit Sitzungsanfragen,
laufenden Projekte oder Aufgaben an Sie?
❑ ❑
Haben Sie keine Zeit für gesellschaftliche oder repräsentative
Pflichten?
❑ ❑
Wollen Sie bei allem dabei und über alles informiert sein? ❑ ❑
Fällt es Ihnen schwer, sich an die Liste mit Prioritäten zu
halten?
❑ ❑
co4mations _ 2021 Rolle, Leadership und Delegation – 24Checkliste: Delegieren
Vorgehen
Während ca. 4 Wochen alle ausgeführten Aufgaben (Zeit / Wichtigkeit)
aufschreiben, die das Team ausführt.
Die Aufgaben identifizieren, die sie selber ausführen müssen. Fragen Sie
sich, warum Sie sie selber ausführen müssen.
Erarbeiten Sie einen Plan, damit jedes Teammitglied einige Aufgaben
übernehmen kann (ev. nach der Ausbildung)
Begleiten und unterstützen Sie Ihre Mitarbeitenden falls notwendig.
Inhalt der Delegation
Ziele: Was wollen Sie erreichen?
Resultate: Welche Resultate erwarten Sie?
Rahmen- Grenzen Sie die Verantwortlichkeiten, die
bedingungen: Kompetenzen und die Grenzen ab.
Mittel: Welches sind die Mittel / Ressourcen, die den
Mitarbeitenden zur Verfügung stehen?
Termine: Definieren sie die Termine für die
Zwischenresultate und den Endtermin.
Feedback: Bewerten Sie die Ausführung der Aufgabe.
Kontrolle: Welche Kontrollen sind notwendig?
Unterstützung: Welche Unterstützung braucht Ihr-e Mitarbeiter-in?
Welche Trainingsmassnahmen?
co4mations _ 2021 Rolle, Leadership und Delegation – 25Die 4 Phasen eines Teams (Tuckman)
Leistung
Forming Performing
Norming
Storming
Zeit
Forming
Der Einzelne sucht Antworten auf folgende Fragen:
• Warum bin ich hier? Was suchen die anderen?
• Wie mache ich mit?
• Welche Rolle spiele ich? Welchen Einfluss werde ich haben?
Das Team sucht Antworten auf folgende Fragen:
• Welches ist das Ziel der Gruppe?
• Welche Verfahren werden wir verwenden, wie gehen wir vor?
• Welche Werte werden wir leben?
• Ist die Gruppenzusammensetzung so gut?
Beobachtbare Verhalten:
• Man geht höflich miteinander um
• Die Teilnahme ist zufällig und ungleich
• Man beginnt mehrere Male
• Man einigt sich auf einige gemeinsamen Punkte
co4mations _ 2021 Rolle, Leadership und Delegation – 26Storming
Der Einzelne sucht Antworten auf folgende Fragen:
• Bin ich mit den Zielen der Gruppe einverstanden? Habe ich Lust, mitzuhelfen
um sie zu erreichen?
• Bin ich mit der Verteilung der Macht einverstanden? Habe ich genügend
Macht? Genügend Freiheit?
• Sind die Risiken, Informationen auszutauschen nicht zu gross? Sind die
Risiken grösser als die Vorteile?
Das Team sucht Antworten auf folgende Fragen:
• Wie können die Konflikte über die Zielerreichung gelöst werden?
• Wie entscheiden, wer die Gruppe führt?
• Wie gehen wir damit um, wenn unsere Führungswerte nicht eingehalten
werden?
• Was machen wir, wenn wir nicht weiter kommen?
Beobachtbare Verhalten:
• Polarisation der Haltungen und Untergruppen
• Machtkämpfe
• Verwirrung
• Die Werte der Führung werden nicht eingehalten
Norming
Die Gefühle der Gruppenmitglieder:
• Zugehörigkeitsgefühl
• Gefühl der Verwirklichung
• Freiheit, die eigenen Ideen mitzuteilen
• Gegenseitiges Vertrauen
Was die Gruppe ausdrückt:
• Verständnis für den Auftrag
• Effiziente Abläufe, um Probleme und Konflikte zu lösen
• Realistische Einschätzung der Ressourcen
• Produktivität
• Einhalten des Führungskodex
Beobachtbare Verhalten:
• Gute Kommunikation
• Aktive Teilnahme von allen
• Man greift das Problem an und nicht den Nachbarn
• Die Fortschritte werden objektiv angegangen
co4mations _ 2021 Rolle, Leadership und Delegation – 27Performing
Die Gefühle der Mitglieder:
• Man vergnügt sich
• Vertrauen und Freundschaft
• Kreativität und Einfälle
Was die Gruppe ausdrückt:
• Effiziente Koordination der Kompetenzen und Verhalten eines jeden
• Entscheidungsfindung durch Konsens
• Gute Kommunikation mit Aussen
• Gegenseitige Unterstützung und Hilfe
Beobachtbare Verhalten:
• Flexibilität, Vielseitigkeit
• Ungezwungener Humor
• Enthusiastische, bewegte Teilnahme
• Gegenseitiger Ausdruck der Wertschätzung und Stolz auf das Resultat der
Gruppe
• Hoher Grad an Energie
co4mations _ 2021 Rolle, Leadership und Delegation – 28Fragebogen: Wie gut ist mein Team?
trifft zu trifft nicht zu
4 3 2 1
Sinnzusam- 1. Die Teilnehmenden können einen gemeinsamen
menhang Sinn nennen, dem sie sich verpflichtet fühlen.
2. Die Ziele sind klar definiert, anspruchsvoll und
haben einen klaren Sinnbezug.
3. Die Strategien für die Zielerreichung sind für alle
überschaubar.
4. Die Rollenverteilung unter den Teammitgliedern
ist klar.
Bevoll- 5. Die Teilnehmenden arbeiten im Bewusstsein,
mächtigung persönlich und als Gruppe etwas bewegen zu
können.
6. Sie haben Zugang zu den nötigen fachlichen und
materiellen Ressourcen.
7. Arbeitsstil und Vorgehensweise stehen im
Einklang mit den Zielen des Teams.
8. Die Teilnehmenden begegnen sich mit Respekt
und Hilfsbereitschaft.
Beziehung 9. Die Mitglieder des Teams äussern sich offen und
und ehrlich.
Kommuni-
kation 10. Sie haben keine Angst, Emotionen, gegen-
seitiges Verständnis und Akzeptanz zu zeigen.
11. Die Teilnehmer hören sich aktiv zu.
12. Unterschiede in Meinung und Sichtweise
werden begrüsst.
Flexibilität 13. Bei Bedarf übernehmen die Teilnehmenden
auch andere Rollen und Funktionen.
14. Sie tragen die Verantwortung für die Leitung und
Entwicklung der Gruppe gemeinsam.
15. Die Teilnehmenden können sich auf wechselnde
Anforderungen einstellen.
16. Unterschiedliche Standpunkte und Sichtweisen
werden in Betracht gezogen und integriert.
co4mations _ 2021 Rolle, Leadership und Delegation – 29Optimale 17. Der Arbeitsertrag des Teams ist hoch.
Produktivität
18. Es werden qualitativ hochstehende Ergebnisse
erzielt.
19. Die Entscheidungsfindung verläuft zügig und
effektiv.
20. Die Problemlösungsprozesse sind für alle
Teilnehmenden durchschaubar.
Respekt und 21. Die Beiträge der einzelnen Teilnehmenden
Anerken- werden von der Teamleitung und den andern
nung Mitgliedern anerkannt.
22. Einzelne Teilnehmende spielen ihren
persönlichen Beitrag nicht auf Kosten der
Teamleistung in den Vordergrund.
23. Die Teammitglieder fühlen sich respektiert.
24. Die Beiträge des Teams werden innerhalb der
Gesamtorganisation geschätzt und anerkannt.
Motivation 25. Die Teilnehmenden arbeiten gerne im Team.
26. Sie fühlen sich zuversichtlich, sind motiviert und
finden konstruktive Lösungen, wenn
Schwierigkeiten auftreten.
27. Die gemeinsame Arbeit erfüllt die
Teilnehmenden mit Stolz und Befriedigung.
28. Die Gruppe fühlt sich zusammengehörig,
Teamgeist entsteht.
Nach : Blanchard / Hersey
co4mations _ 2021 Rolle, Leadership und Delegation – 30Auswertung Teamcheckliste
Motivation Sinnzusammenhang
Respekt und
Verantwortung
Anerkennung
Beziehung und
Optimale Produktivität Kommunikation
Flexibilität
co4mations _ 2021 Rolle, Leadership und Delegation – 31Meine drei Ziele Was ich umsetzen will: Wie ich es erreichen will: Mit welchem Resultat: Bis 1. 2. 3. co4mations _ 2021 Rolle, Leadership und Delegation – 32
Bibliographie
◼ Titel
o Marianne Grobner: Lust auf Führung: FührungsKRAFT entwickeln, Kreuzfeld 2016
◼ Links auf Internet:
• https://www.slideshare.net/MarianneGrobner/lust-auf-fuhrung-opm-schmiede
• https://www.handelsblatt.com/meinung/kolumnen/expertenrat/hansen/expertenrat-klaus-
hansen-manager-in-deutschland-haben-wieder-mehr-lust-auf-fuehrung/25274252.html
◼ E-Learning
https://cyberlearn.hes-so.ch/pluginfile.php/2872762/mod_folder/content/0/Acc%C3%A8s%20e-
learning.pdf?forcedownload=1
co4mations _ 2021 Rolle, Leadership und Delegation – 33Sie können auch lesen
