FÜHRUNG IBIT INSTITUT FÜR BILDUNGSTRANSFER - MASTER WIRTSCHAFTSRECHT AUTOR HERR HANNES GOTH - Hochschule Biberach
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IBIT INSTITUT FÜR BILDUNGSTRANSFER FÜHRUNG MASTER WIRTSCHAFTSRECHT AUTOR HERR HANNES GOTH
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männlicher und weiblicher Sprachformen verzichtet. Sämtliche
Personenbezeichnungen gelten gleichwohl für beiderlei Geschlecht.
1
INHALTSVERZEICHNIS
Inhaltsverzeichnis ......................................................................... 2
Bedeutung der Skript-Symbole ..................................................... 4
Abbildungsverzeichnis ................................................................... 4
Tabellenverzeichnis ....................................................................... 5
1. Zusammenfassung ............................................................... 6
2. Einleitung ............................................................................. 7
2.1. Grundverständnis der Führung – Warum benötigt es
Führung? ....................................................................................... 7
2.2. Der Unterschied zwischen Management & Führung ............ 9
2.3. Aufgaben einer Führungskraft ........................................... 10
2.4. Methoden einer Führungskraft .......................................... 11
3. Entwicklung von Führung über die Zeit ............................. 13
3.1. Das Model des Tribal Leadership........................................ 13
3.1.1 Stufe 1 - Führen mit Druck & Zwang ....................................... 15
3.1.2 Stufe 2 - Führen mit Prozessen & Standards ............................ 15
3.1.3 Stufe 3 - Führen mit Zielen ..................................................... 16
3.1.4 Stufe 4 – Führen mit flexiblen Zielen ....................................... 17
3.1.5 Stufe 5 – Führen mit Sinn ...................................................... 18
3.2. Hinweise für die Praxis ...................................................... 19
3.3. Anwendungsbeispiel .......................................................... 21
3.4. Übung ................................................................................ 23
4. Führungsstile ..................................................................... 25
4.1. Grundlegende Führungsstile .............................................. 25
4.1.1 Autoritärer Führungsstil.......................................................... 25
4.1.2 Laissez-Faire ......................................................................... 26
4.1.3 Demokratischer Führungsstil .................................................. 27
4.1.4 Anwendungsbeispiel .............................................................. 27
4.2. Situative Führung .............................................................. 28
2
4.2.1 Der Mitarbeiterreifegrad ......................................................... 29
4.2.2 Situatives Führungsverhalten .................................................. 29
4.2.3 Anwendungsbeispiel .............................................................. 32
4.3. Übung ................................................................................ 33
5. Zielsetzung ........................................................................ 35
5.1. Zielfindung ......................................................................... 35
5.2. Eigenschaften einer Zielsetzung ........................................ 36
5.3. Zielerreichungsgespräch .................................................... 37
5.4. Übung ................................................................................ 37
6. Delegation.......................................................................... 39
6.1. Einführung ......................................................................... 39
6.2. Delegationsworkflow ......................................................... 39
6.3. Autonomie-Stufen .............................................................. 42
6.4. Übung ................................................................................ 43
7. Motivation .......................................................................... 45
7.1. Einführung ......................................................................... 45
7.2. Grundmodell der Motivation .............................................. 45
7.3. Demotivation reduzieren – Motivation ermöglichen .......... 47
7.4. Übung ................................................................................ 47
8. Teamentwicklung .............................................................. 49
8.1. Einführung ......................................................................... 49
8.2. Das Phasenmodell nach Tuckmann .................................... 49
8.3. Übung ................................................................................ 52
Literaturverzeichnis .................................................................... 53
3
BEDEUTUNG DER SKRIPT-SYMBOLE
Definition
Zusammenfassung
Beispiel / Fallbeispiel
(schriftl.) Übung
Achtung! Wichtig!
ABBILDUNGSVERZEICHNIS
Falls nicht anders angegeben sind Abbildungen Eigendarstellungen des
Autors/ der Autorin.
Abbildung 1 - Methoden einer Führungskraft 11
Abbildung 2 - Situatives Führungsverhalten 30
Abbildung 3 - Sechs-Schritt der Delegation 40
Abbildung 4 - Die sechs Autonomiestufen der Delegation 42
Abbildung 5 - Grundmodell der Motivation 45
Abbildung 6 - Beispiel der Motivationsgleichung 46
Abbildung 7 - Phasenmodell nach Tuckman 50
4
TABELLENVERZEICHNIS
Tabelle 1 - Vergleich Management & Führung 9
Tabelle 2 - Führen mit Druck & Zwang 15
Tabelle 3 - Führen mit Prozessen & Standards 16
Tabelle 4 - Führen mit Zielen 17
Tabelle 5 - Führen mit flexiblen Zielen 18
Tabelle 6 - Führen mit Sinn 19
Tabelle 7 – Aktionen zur Entwicklung der nächsten Stufe 20
Tabelle 8 – Anwendungsbeispiel Rasen mähen 21
Tabelle 9 – Lösungsvorschlag Case-Study Tribal Leadership 23
Tabelle 10 – Anwendungsbeispiel Führungsstile 28
Tabelle 11 – Der Mitarbeiterreifegrad 29
Tabelle 12 – Anwendungsbeispiel situative Führung 32
Tabelle 13 – Lösungsvorschlag Case-Study Führungsstile 34
5
Kapitel 1 - Zusammenfassung
1. ZUSAMMENFASSUNG
Führung ist das Herzstück jeden Unternehmens. Die Einflussnahme auf das
Verhalten von Menschen, die Unterstützung und Lenkung in
Herausforderungen sowie das gemeinsame Erreichen von Zielen sind nur
wenige der nennenswerten Schwerpunkte einer guten und
gewinnbringenden Führung. Diese wird in den folgenden Kapiteln als
Instrument des Managements dargelegt, Mitarbeiter zu begleiten und
befähigen, ihren Beitrag zu einem Unternehmensziel zu leisten.
Zunächst werden die Grundlagen und Intentionen der Mitarbeiterführung
dargelegt. Neben der Dringlichkeit, warum Führung wichtig war, ist und
bleibt, sollen die Aufgaben und zur Verfügung stehenden Methoden einer
Führungskraft beleuchtet werden. Elementar ist hierbei, die grundlegende
Unterscheidung zwischen den Aufgaben und Tätigkeiten einer Führungskraft
und Management.
Weiter wird die „Entwicklung der Führung über die Zeit“ einen Überblick über
verschiedene Führungsstufen und Ansätze geben. Hier wird klar, warum sich
Führungsansätze über die Entwicklung der Wirtschaft und Unternehmen
verändert haben. Darauf aufbauend werden die grundlegenden
Führungsstile erläutert. Ergänzt werden diese durch das Modell der situativen
Führung, um das Verständnis zu stärken, dass es nicht den einen richtigen
Führungsstil gibt. Die situative Führungskompetenz wird den individuellen
Führungsbedürfnissen der Mitarbeiter gerecht.
Als Grundhandwerk der Führung werden die Themen Zielsetzung, Delegation
sowie Motivation betrachtet. Diese bilden einen Kreislauf, wie die
Unternehmensziele zum individuellen Beitrag jeden Mitarbeiters definiert
werden kann.
Nach der Betrachtung der Führung von einzelnen Mitarbeitern werden die
Grundlagen um die Teambildung und Teamführung erweitert.
6
Kapitel 2 - Einleitung
2. EINLEITUNG
Lernziel des Kapitels: Einleitung und Hinführung zum Thema
Führung
Schwierigkeitsgrad: einfach
Schlüsselbegriffe: Führung, Mitarbeiterführung, Management
2.1. Grundverständnis der Führung – Warum benötigt es
Führung?
Das Thema Führung findet ihren Ursprung in der Entwicklung der Grundverständnis
Menschheit. Bereits Urvölker benötigten einen Stammes- oder der Führung
Familienführer, um durch eine Koordination der Ressourcen und Handlungen
das Überleben der Sippe zu garantieren. Doch was hat das Grundprinzip der
Führung noch mit der heutigen Zeit im 21. Jahrhundert zu tun? Um das
Überleben einer prozessbasierten Gesellschaft zu garantieren, bedarf es
Menschen mit der Kompetenz, den Überblick zu behalten. Menschen, also
Führungskräfte, die anderen Menschen dabei helfen, ihre Fähigkeiten an der
richtigen Stelle zur richtigen Zeit einzusetzen. Denn Arbeitsteilung als auch
eine ordentliche Ressourcenkoordination trägt wesentlich zur Effizienz und
Effektivität in Arbeitsprozessen bei.
Hierzu ein Beispiel: Während im alten Ägypten Pyramiden mit viel
Muskelkraft und wenig Hilfsmitteln erbaut wurden, können Großprojekte im
21. Jahrhundert trotz technischen und digitalen Fortschritts misslingen. So
war der Bau des Berliner Flughafen BER durch eine regelmäßige
Verlängerung der Bauzeiten, exorbitanten Kostenüberschreitungen und
Fehlkonstruktionen in den geplanten Betriebsabläufen geprägt.
Somit ist es auch noch heute Aufgabe der Führung, zu dem Fortschritt der
Gesellschaft beizutragen. Das bedeutet in Projekten und Unternehmen,
Menschen für ihre Arbeit zu begeistern, die Wichtigkeit ihrer Funktion
verstehen zu lassen und dadurch übergeordnete Ziele zu erreichen. Ziele,
die zum Überleben der Gesellschaft beitragen. 1
Dieser Rückblick auf die bisherigen Beweggründe der Führung bildet zugleich
die Grundlage für die Dringlichkeit der Führungszukunft. 2 Denn durch den
1 Vgl. Von Rosenstiehl, Lutz (2009): Grundlagen der Führung. In L. von Rosenstiel, M.
Domsch, & E. Regnet (Hrsg.), Führung von Mitarbeitern (6. Aufl. S. 3–27). Stuttgart:
Schäffer, Poeschel, 2009..
2 Vgl. z.B. in Bezug auf Globalisierung und Digitalisierung: siehe dazu u.a.: BBQ Bildung und
Berufliche Qualifizierung gGmbH (Hrsg.): Leitfaden „familyNET 4.0“, Digitales
7
Kapitel 2 - Einleitung
technischen und digitalen Fortschritt sowie der Innovationskraft der
Menschheit, ergeben sich unzählige Möglichkeiten der Weiterentwicklung. 3
Die Chancen und zugleich Notwendigkeit, aus den wachsenden Ressourcen
zu schöpfen, erfordert weiterhin menschliche Kraft und Energie, die gezielt
und koordiniert einzusetzen ist. 4
Bernhard von Clairvaux
„Stehe an der Spitze, um zu dienen, nicht um zu
herrschen.“
Viele stereotypische Führungsbilder zeigen starke Persönlichkeiten in ihrer
Macht, Status und Weisungsbefugnis. 5 So ergibt sich in vielen (deutschen)
Unternehmen noch immer das reine Führungsverhalten im Top-Down
Ansatz, also die Steuerung gemäß Hierarchieebene von oben nach unten.
Kernelement der Führung ist jedoch der Faktor Mensch, mit seinen
vielschichtigen Facetten und Potenzialen. Das bedeutet, auch die Anliegen
und Kompetenzen der Mitarbeiter zu erfassen, die ihren Beitrag in der
Ausführung und Umsetzung von Arbeitsschritten leisten. So ist Führung
keine Machtdemonstration. Vielmehr ist sie ein Weg, das Verhalten von
Menschen wahrzunehmen und zu beeinflussen 6
Die unterschiedlichen Wege und Ursprünge der Führungsansätze werden in
Kapitel 3 – Entwicklung von Führung über die Zeit – näher dargestellt.
familienbewusstes Unternehmen, im Auftrag von: Ministeriums für Wirtschaft, Arbeit und
Wohnungsbau des Landes Baden-Württemberg; Stuttgart 2019, https://wm.baden-
wuerttemberg.de/fileadmin/redaktion/m-
wm/intern/Publikationen/Arbeit/familyNET40Leitfaden201912.pdf, Zugriff: 29.06.2020.
3 Vgl. Dürr, Wolfgang; Mitreuter, Sonja; Crestcom Training D·A·CH; Whitepaper: Leadership
in Zeiten der Krise!, Mörfelden-Walldorf, 2020,
https://www.mitreuterduerr.de/assets/user_upload/Whitepaper_MD_logo.pdf, Zugriff:
29.06.2020.
4 Vgl. dazu u.a.: Deutsche Gesellschaft für Personalführung e. V. (Hrsg.), 2016, Leitfaden:
Führen im digitalisierten Unternehmen. Ergebnisse aus Expertenkreisen im Rahmen eines
BMWi-geförderten Forschungsprojekts. DGFP-PRAXISPAPIERE, Leitfaden 03/2016, Frankfurt
am Main
https://www.dgfp.de/fileadmin/user_upload/DGFP_e.V/Medien/Publikationen/Praxispapiere/
201603_Praxispapier_Fuehren-im-digitalisierten-Unternehmen.pdf, Zugriff: 29.06.2020
5 Vgl. zur Entwicklung dieses „Heldenansatzes“: Carlyle, Thomas (1966): On Heroes, Hero-
Worship, and The Heroic in History, first published by James Fraser, London, 1841.
University of Nebraska Press, 1966.
6 Vgl. Anderson, Robert J.; Adams, William A. (2015): Mastering Leadership: An Integrated
Framework for Breakthrough Performance and Extraordinary Business Results, Wiley, New
York, 2015.
8Kapitel 2 - Einleitung
2.2. Der Unterschied zwischen Management & Führung
Zum Verständnis der Tätigkeiten einer Führungskraft ist die Unterscheidung Unterschied
zwischen
der Begriffe „Management“ und „Führung“ elementar.
Management &
Führung
Peter Drucker
„You manage things – but you lead people“
Management beschäftigt sich mit allen Tätigkeiten in einem Unternehmen
mit dem Ziel, Abläufe oder Prozesse in der Form zu optimieren, dass die
übergeordnete Firmenintention erreicht werden kann. Hierzu zählt die
Steuerung aller Komponenten einer Firma (Bsp. Maschinen, Ressourcen,
Produktionsabläufe, Prozesse, IT). Eine elementare Komponente sind die
Mitarbeiter, welche als Bindeglied zwischen Vision und Umsetzung der
Unternehmensziele fungieren. Die Steuerung der Mitarbeiter verläuft über
das Instrument Führung. Somit ist Führung ein Teil bzw. Werkzeug des
Managements. 7
Die Unterschiede sind in folgender Tabelle als Vergleich dargestellt:
Tabelle 1 - Vergleich Management & Führung
Management Führung
Ganzheitliche Planung der Werkzeug des Managements zur Erreichung der
Unternehmensabläufe zur Erreichung der Firmenziele durch Umsetzung der beplanten
Firmenziele (struktureller und Maßnahmen
organisatorischer Ablauf)
Steuerung gemäß Hierarchieebenen im Top- Unterstützung und Lenkung von Menschen zur
Down Ansatz
Erreichung definierter Ziele
Planung von Ressourcen (Finanzen, IT, Menschliche Verhaltensweisen, Emotionen und
Kapazitäten) Bedürfnisse verstehen
Bereitstellen eines funktionierenden Begleitung der Mitarbeiter, in einem Arbeitsumfeld
Arbeitsumfeldes
produktiv zu sein
Mensch als Ressource Mensch als vielschichtiges Wesen
Abstrakte & analytische Denkweise Emotionales & ganzheitliches Einfühlen
7 Vgl. Anderson, Robert J.; Adams, William A. (2015): Mastering Leadership: An Integrated
Framework for Breakthrough Performance and Extraordinary Business Results, Wiley, New
York, 2015.
9Kapitel 2 - Einleitung
Manager als auch Führungskräfte sind tragende Säulen für ein Unternehmen.
Hierbei dürfen die Säulen in ihrer Größe, Beitrag zum Ganzen und Wichtigkeit
ausgewogen sein. Das Zusammenspiel beider ist die Herausforderung und
gleichzeitig Garant für Erfolg. So nützen Arbeitsprozesse und Planung nur,
wenn auf der Gegenseite Mitarbeiter als ausführende Organe motiviert und
fähig zur Verfügung stehen.
In der Praxis werden beide Begriffe meist synonym verwendet. Des Weiteren
leben Manager ergänzend auch Führungsaufgaben, sowie Führungskräfte
auch Managementaufgaben. Im Idealfall lassen sich die Kompetenzen beider
in einer Person vereinen.
2.3. Aufgaben einer Führungskraft
Nach der definierten Funktion der Führung bleibt als nächster Schritt, die Aufgaben einer
Aufgaben einer Führungskraft zu betrachten. Führungsaufgaben können Führungskraft
zunächst in zwei wesentliche Bereiche untergliedert werden:
• Fachliche Führung: Entwicklung der Fachkompetenzen von
Mitarbeitern als auch Unterstützung in Fachfragen
• Personelle Führung: Aufbau und Pflege einer Beziehungsebene
sowie Koordination der Tätigkeiten
Die Kombination sowie Ausprägungen der genannten Bereiche werden in
Kapitel 4.2. weiter ausgeführt. Was jedoch beide gemeinsam haben, ist einen
Beitrag zu leisten, um das übergeordnete Unternehmensziel zu erreichen.
Neben der Arbeit mit den Mitarbeitern zählen hierzu:
• Aufgliederung des Unternehmensziels in einen individuellen Beitrag
eines Mitarbeiters
• Treffen von Entscheidungen für einen gemeinsamen Fortschritt
• Treffen von Entscheidungen, um Mitarbeiter zu schützen
• Umsetzung und ggf. Überwachung geplanter Schritte
• Lenkung einzelner Mitarbeiter
• Lenkung von Gemeinschaften (z.B. Projektteams oder Abteilungen)
• Bedürfnisse der Mitarbeiter erfassen und ggf. erfüllen (Benötigen sie
Anweisungen, Unterstützung, Ressourcen)
• Weiterentwicklung der Mitarbeiter
• Verantwortung für das Handeln der unterstellten Mitarbeiter tragen
• Schaffen eines leistungsförderndes Arbeitsumfeldes
• Verfügbarkeit bei Mitarbeiteranliegen
Für die Erfüllung dieser Aufgaben benötigt eine Führungskraft neben
ausgeprägten Kompetenzen entsprechende Handlungsfreiräume, um das
Umfeld der Mitarbeiter so zu gestalten, dass diese ihren Beitrag leisten
können.
Herausforderung hierbei ist, die Unternehmensziele mit den Bedürfnissen der
Mitarbeiter im Einklang zu halten. Für Führungskräfte können sich
Spannungsfelder ergeben, wenn z.B. ein Mitarbeiter aufgrund privater
Beeinträchtigungen (wie Todesfall oder Scheidung) in seiner
Leistungserbringung eingeschränkt ist. In solchen Fällen stützen sich
Führungskräfte meist auf die definierten Unternehmenswerte.
10Kapitel 2 - Einleitung
2.4. Methoden einer Führungskraft
Auch die beste Führungskraft ist nur so gut, wie ihre Mitarbeiter. Denn sofern Methoden einer
Führungskraft
definierte Aufgaben nur mangelhaft oder gar nicht ausgeführt werden,
Mitarbeiter demotiviert am Arbeitsplatz erscheinen und eine Erreichung der
geplanten Ziele ausbleibt, versanden sämtliche geplante Arbeitsschritte
erfolglos.
Das bedeutet im Umkehrschluss, eine Führungskraft benötigt Werkzeuge
und Methoden, Mitarbeiter von der Planung, durch die Umsetzung hindurch
bis zum Ziel zu begleiten. Folgende Darstellung zeigt das Zusammenspiel der
Komponenten:
Abbildung 1 - Methoden einer Führungskraft
1) Basis ist die Bildung und Stärkung eigener Führungskompetenzen.
Das Beherrschen verschiedener Führungsstile ermöglicht eine
individuelle und situative Anpassung an die Bedürfnisse der
Mitarbeiter
2) Über die Zielsetzung erhält jeder Mitarbeiter seine individuelle Rolle
im Unternehmensablauf – hier wird definiert, was er beitragen kann
& soll
3) Mit der Delegation wird dann sichergestellt, dass der Mitarbeiter, die
beauftragen Ziele erreichen kann. Welche Informationen benötigt er
zur erfolgreichen Umsetzung? Welche Kompetenzen dürfen noch
gestärkt werden, für eine verlässliche Ausführung der Arbeitsschritte?
4) Neben den Fähigkeiten spielt die Motivation eine Schlüsselrolle -
denn, wenn ein Mitarbeiter keine emotionale Verbindung zur
Ausführung seiner Tätigkeiten empfindet, leiden sowohl Qualität als
auch Quantität. Ein wesentlicher Faktor ist hierbei: Eigenmotivation
und Spaß
11Kapitel 2 - Einleitung
Je nach Fähigkeiten und Motivationsgrad des Mitarbeiters entsteht
Anpassungsbedarf im Führungsverhalten, um nicht erfüllte Ziele oder
Aufgaben zu justieren. So schließt sich der Kreislauf und erhält ggf. neue
Impulse und eine veränderte Führungsnotwendigkeit von Schritt 1 - 4.
Der Kreislauf beschreibt zunächst das Vorgehen für einzelne Mitarbeiter.
Ergänzend kommen die Teamführung und Teamentwicklung hinzu. Denn
neben der Einzelperformance ist die Leistung und Kollaboration im Team ein
wesentlicher Erfolgsfaktor. Die Teamentwicklung und Führung einzelner
Mitarbeiter geht somit in einen wechselseitigen Prozess (5).
Führung beinhaltet noch weitere wichtige und effektive Methoden. In den
folgenden Ausführungen werden zunächst die wesentlichen Grundbausteine
dargestellt.
Zusammenfassung
Führung ist ein Werkzeug des Managements, um menschliche
Verhaltensweisen zu verstehen und zur Erreichung des
übergeordneten Unternehmenszieles zu beeinflussen bzw. steuern.
Die Aufgaben einer Führungskraft dienen dazu, Menschen für ihre
Arbeit zu begeistern und zur Umsetzung zu befähigen. Hierzu trägt
diese die Verantwortung für den Schutz und das Wohlergehen der
Mitarbeiter.
Grundlegende Voraussetzung zur Mitarbeiterführung ist die
Aneignung eigener Führungskompetenzen und das Schaffen von
Klarheit für die unterstellten Mitarbeiter bzgl. des zu leistenden
Beitrages.
12Kapitel 3 - Entwicklung von Führung über die Zeit
3. ENTWICKLUNG VON FÜHRUNG
ÜBER DIE ZEIT
Entwicklung von
Lernziel des Kapitels: Verständnis der Entwicklung von Führung Führung über die
Zeit
und Führungsverhalten
Schwierigkeitsgrad: moderat
Schlüsselbegriffe: Führung, Führungsgeschichte,
Führungsentwicklung
Zum weiteren Verständnis, der grundlegenden Instrumente der Führung,
lohnt es sich, zunächst die Entwicklung von Führung zu betrachten.
Unbekannt
„ Es gibt zwei Arten, Hirte zu sein: Der eine läuft hinter
der Herde her, treibt sie, wirft mit Steinen, brüllt und
drückt. Der gute Hirte macht das ganz anders: Er läuft
vornweg, singt, ist fröhlich, und die Schafe folgen ihm.“
3.1. Das Model des Tribal Leadership
Das Führungsmodell des Tribal Leadership von Dave Logan, John King, und Tribal Leadership
Halee Fischer-Wright ist eine chronologische Aufzeichnung von der
Entwicklung von Führung. 8 Dieser Ansatz kann auf den Zeitgeist der
Gesellschaft, auf Firmen, auf Führungskräfte sowie auf Mitarbeiter
angewendet werden. Das Modell kombiniert wichtige persönliche
Entwicklungen von Führungskräften mit den Rahmenbedingungen, die von
Firmen gegeben werden (z.B. Unternehmenskultur). Hierdurch erschafft es
einen Perspektivwechsel auf Führung und Unternehmen.
Nach diesem Kapitel kannst du:
• die Entwicklung von Führung verstehen,
• ein Verständnis dafür entwickeln, warum manche Teams
erfolgreicher sind als andere,
• dich selbst in dem Modell des Tribal Leaderships einordnen,
• einen Plan für dich und deine Mitarbeiter aufsetzen, um eure
weitere Entwicklung voranzutreiben.
8 Vgl. Loan, Dave; King, John; Wright Halee, Fischer: Tribal Leadership, Leveraging Natural
Groups to Build a Thriving Organization. With a New Introd. by Tony Hsieh, 2014,
HarperCollins Publishers, New York, 2014
13Kapitel 3 - Entwicklung von Führung über die Zeit
Um das Modell des Tribal Leaderships besser zu verstehen, gilt es dessen
Grundannahmen einzuordnen und anzunehmen. Das anfängliche Bild geht
in der Zeitrechnung stark auf die Zeiten zurück, in denen Menschen noch in
Stämmen lebten. Da sich Menschen nur langsam von Urkonzepten
wegbewegen, hat diese Sichtweise auch heutzutage noch eine sehr hohe
Relevanz.
1) Maximale Anzahl der Stammesmitglieder
Ein Stamm, wie er früher gesehen wurde, besteht aus 20 – 150 Personen.
Die Zahl 150 beschreibt die maximale Kapazität, in der sich Menschen sozial
einzuordnen wissen. Ab 150 splitten sich die Stämme spätestens wieder auf.
Dies gilt auch für große Organisationen mit mehreren 1.000 Mitarbeitern,
denn ein Mensch kann bei höheren Werten, die Absichten (ob positiv oder
negativ) von weiteren Stammesmitgliedern nicht mehr einschätzen. Dies
führt dazu, dass er ständig die Absichten aller Stammesmitglieder
beobachten und hinterfragen müsste. Damals wie heute führt dies zu einem
starken Verlust an Vertrauen und Produktivität.
Der einfachste Test, ob Menschen innerhalb eines Stamms sich noch gut
kennen, ist die Beobachtung, ob sie für ein kurzes Hallo und Gespräch
anhalten.
2) Ein Stamm entspricht nicht unbedingt einem Team
Die heutige organisatorische und hierarchische Ordnung, muss nicht
unbedingt die eines selbst gefundenen Stammes sein. Der Stamm kann
ebenso eine Gruppe von Mitarbeitern / Führungskräften sein, die sich
abteilungsübergreifend zusammengefunden haben.
3) Der Anführer des Stammes muss nicht die hierarchische
höchstpositionierte Person sein
Der Stamm organisiert sich nicht anhand der vorgegebenen Organisation.
Die Macht einer Führungsperson wird nicht durch deren offiziellen Position
vergeben. Vielmehr schenken die Stammesmitglieder dem Anführer das
Vertrauen und damit ebenso die Macht zu entscheiden. Eine Person im
mittleren Management kann bspw. eine höhere inoffizielle Macht tragen als
ein CEO.
4) Eine Firma besteht aus der Summe der Stämme
Eine Firma besteht immer aus verschiedenen Stämmen und dadurch auch
aus verschiedenen Motivationen. Einem Stamm, kann es wichtig sein, gute
Talente in die Firma zu bekommen und persönlich zu wachsen. Ein anderer
Stamm, kann durch eine demotivierende innere Einstellung genau das
Gegenteil erzeugen. Auch wenn die Annahmen noch etwas fremd
erscheinen, ist es gut, diese im Hinterkopf zu haben, wenn in dem nächsten
Abschnitt die fünf Entwicklungsstufen des Modells erläutert werden.
5) Keiner der fünf Stile ist „richtig“
Dies ist die wichtigste Annahme. Keiner der fünf Stufen / Stile ist immer
richtig. Sondern als Führungskraft gilt es, sich durch diese Stufen hindurch
zu entwickeln, um danach den Mitarbeitern genau in ihrer Stufe zu
begegnen. Es gibt daher nur eine situative Führung und die kommunikative
sowie individuelle Anpassung ist die Aufgabe der Führungskraft.
14Kapitel 3 - Entwicklung von Führung über die Zeit
3.1.1 Stufe 1 - Führen mit Druck & Zwang
Führen durch Druck ist die einfachste Art zu führen. Die Führungskraft gibt
eine Aufgabe vor und erwartet deren Erfüllung. Falls dies nicht geschieht,
wird der Mitarbeiter bestraft. Ein anschauliches Bild ist der Bau einer
Pyramide. Ein Vorabreiter befiehlt den „Mitarbeitern“, in diesem Fall,
Sklaven, einen riesigen Stein eine Rampe nach oben zu ziehen. Falls sie dies
nicht machen, wird mit der Peitsche die Motivation erhöht. Häufig werden
auch Straßengangs genannt, die mit diesem Führungsstil agieren. Insgesamt
herrscht eine feindliche und verzweifelte Atmosphäre.
Weltweit befinden sich ca. 2% der Organisationen in dieser Stufe. 9
Tabelle 2 - Führen mit Druck & Zwang
Voraussetzung Vorteile Nachteile Motto
- Führungskraft muss alle - Der tatsächliche - Der Vorgabe-/ „Das Leben ist
Abläufe kennen, um diese Führungsaufwand ist Kontrollaufwand ist schlecht“
im Alltag zu gering extrem hoch aus dem
implementieren Englischen „Life
- Mitarbeiter führen - Mitarbeiter arbeiten sucks“
- Mitarbeiter muss sich als Aufgaben so aus, wie nur, wenn die
niederwertigeren diese erklärt wurden Führungskraft in der
Nähe ist (keine
Menschen akzeptieren oder eher so wie sie
befürchtete Strafe =
(jemand anderes weiß diese Aufgabe
keine Arbeitsleistung)
mehr / ist größer als ich) verstanden haben
- Mitarbeiter denken
- Führungskraft muss den
nicht mit, sondern
Machtanspruch als
führen nur aus
gegeben ansehen
3.1.2 Stufe 2 - Führen mit Prozessen & Standards
In der industriellen Revolution und mit der Entstehung von Fabriken hat sich
das Führen durch Prozesse herauskristallisiert. Hierbei wird von dem
Management alles vorgedacht und die Mitarbeiter werden als Ausführer
gesehen. Das Fließband ist die geeignetste Entwicklung, um diese Stufe
darzustellen. Der Prozess der Wertschöpfung ist vorgeplant, die Mitarbeiter
stehen an dem Fließband und erledigen sich wiederholende und monotone
Tätigkeiten. Häufig wird die öffentliche Verwaltung noch mit diesen
eingefahrenen Prozessen und starken Hierarchien in Verbindung gebracht.
Die Herausforderung für das Management ist, dass zwar Prozesse und
Standards etabliert sind, diese aber auch ständig kontrolliert werden
9 Vgl. generell zu Führung Organisationen: Yukl, Gary A. (2013): Leadership in
Organizations, 8th Edition, State University of New York, Albany, Pearson, 2013
15Kapitel 3 - Entwicklung von Führung über die Zeit
müssen. 10 Da die Kreativität und das aktive Mitdenken der Mitarbeiter nicht
gefördert werden, sind Veränderungen und Innovationen eher selten
anzutreffen. Führungskräfte aus dem mittleren Management versuchen, ihr
Team häufig vor dem Top-Management zu schützen. Selten wird in solchen
Organisationen eine Person, außer dem Geschäftsführer, angetroffen, die
wahre Verantwortung übernimmt.
In Organisationen ist diese Stufe auszumachen, wenn die Mitarbeiter von
„die da oben (Management) und wir hier unten (Arbeiter)“ sprechen. Auf der
Unternehmerseite ist häufig folgende Aussage zu hören: „Ja was wollen die
(Mitarbeiter) denn noch? Die sollen doch froh sein, dass sie ihr Gehalt
bekommen.“ Der große Unterschied zu der Stufe 1 ist, dass die Mitarbeiter
hier die Möglichkeit hätten zu kündigen, um sich einen passenderen
Arbeitgeber zu suchen.
Weltweit befinden sich ca. 25% der Organisationen in dieser Stufe.
Tabelle 3 - Führen mit Prozessen & Standards
Voraussetzung Vorteile Nachteile Motto
- Prozesse, Arbeits- - Mitarbeiter führen - Die Führungskräfte „Mein Leben
materialien und Hilfsmittel die Standards und müssen immer noch ist schlecht“
müssen zur Verfügung Prozesse aus häufig und viel aus dem
gestellt werden kontrollieren Englischen
- Durch Prozesse „My Life
entstehen eine - Die Mitarbeiter denken sucks“
gefühlte Sicherheit nicht proaktiv mit, da sie
und Überschaubarkeit hierfür keine Belohnung,
sondern eher eine
Bestrafung erhalten
- Innovationen und
Veränderungen sind
selten anzutreffen
3.1.3 Stufe 3 - Führen mit Zielen
In der Stufe 2 wird erkannt wie beanspruchend die ständige Kontrolle für
das Management ist. Bei immer mehr Prozessen und einer einhergehenden
erhöhten Komplexität, werden die Herausforderungen für das Management
sehr schnell zur Belastung. 1952 hat Peter Drucker durch sein Konzept des
„management by objectives“, also das Führen durch Ziele, eine kleine
Revolution losgetreten. Das Management kann sich in dieser Stufe auf die
Strategie fokussieren und führt die Mitarbeiter mit klaren Kennzahlen und
Zielen (z.B. Umsatz / Jahr). Diese Ziele müssen, durch ihre Klarheit und
10 Zur aktuellen Herausforderung von Führungskräften siehe: u.a. Dürr, Wolfgang;
Mitreuter, Sonja; Crestcom Training D·A·CH; Whitepaper: Leadership in Zeiten der Krise!,
Mörfelden-Walldorf, 2020,
https://www.mitreuterduerr.de/assets/user_upload/Whitepaper_MD_logo.pdf, Zugriff:
29.06.2020.
16Kapitel 3 - Entwicklung von Führung über die Zeit
Transparenz, nicht mehr jeden Tag, sondern ggf. einmal im Quartal
überprüft werden. Bei einer Nicht-Erreichung der Ziele muss die
Führungskraft nachsteuern. Diese Herangehensweise setzt auf Führungs-
und Mitarbeiterebene viel Zeit und Energie frei. Denn der Freiheitsgrad für
die Umsetzung und Erreichung des Zieles wächst für den Mitarbeiter stark
an. Mit dieser Freiheit steigt aber ebenso die Eigenverantwortung des
Mitarbeiters. Diese Freiheit sowie die Eigenverantwortung anzunehmen,
kann bei manchen Mitarbeitern eine Angst auslösen.
Weltweit befinden sich ca. 49% der Organisationen in dieser Stufe.
Tabelle 4 - Führen mit Zielen
Voraussetzung Vorteile Nachteile Motto
- Zielsetzung sowie - Mitarbeiter können - Sobald ein Ziel erreicht „Ich bin
sinnhafte Zielsetzung freier agieren wurde, sinkt die großartig
muss von der Motivation (und du bist
Führungskraft beherrscht - Mitarbeiter können weiterzuarbeiten (z.B. es nicht)“ aus
werden kreativer bei der Umsatzziel wurde dem
Zielerreichung sein erreicht) Englischen
„I´m great
- Klare Erwartungen und (and your are
- Mitarbeiter müssen - Politische Spiele sind
Kennzahlen müssen allen not)“
nicht mehr ständig häufig anzutreffen
Parteien bekannt sein
kontrolliert werden
- Die persönliche Agenda
- Häufig wird das
von Managern wird über
Erreichen der Kennzahl mit
das Gemeinwohl der
einem Bonus verknüpft Firma gesetzt
- Konkurrenz wird häufig
innerhalb der Firma
gesucht
3.1.4 Stufe 4 – Führen mit flexiblen Zielen
Ein Sprung von festen zu flexiblen Zielen erscheint als gering. Dennoch ist
zu beobachten, welche Herausforderungen dieser Schritt von Stufe 3 in die
Stufe 4 birgt. Dieser Schritt ist deswegen so schwierig, da die Führungskraft
noch mehr Verantwortung und Kontrolle abgibt. Der Mitarbeiter muss auf
der Gegenseite diese Verantwortung übernehmen und tragen. Dies sorgt oft
für einen erhöhten Spaß bei der Arbeit, da die Autonomie des Mitarbeiters
im eigenen Handeln steigt. Dennoch ist die emotionale Belastung, die dabei
für Mitarbeiter und für Führungskräfte entstehen kann, nicht zu
unterschätzen. Dieser Sprung ist nur zu schaffen, wenn Kontrolle in dem
Unternehmen durch wahres Vertrauen ersetzt wird. Dies spiegelt sich in der
Kommunikation, in der Unternehmenskultur und dem Umgang untereinander
wider. Die Führungskraft tritt hier mehr und mehr als Coach auf.
Weltweit befinden sich ca. 22% der Organisationen in dieser Stufe.
17Kapitel 3 - Entwicklung von Führung über die Zeit
Tabelle 5 - Führen mit flexiblen Zielen
Voraussetzung Vorteile Nachteile Motto
- Es muss ein - Mitarbeiter können - Um die „Wir sind
Vertrauensverhältnis autonom arbeiten und Herausforderungen dieser großartig
aufgebaut und bestärkt eigene Ideen Stufe anzunehmen, (und sie sind
werden verwirklichen benötigt es eine es nicht)“
Persönlichkeits- aus dem
- Das entwicklung bei den Englischen
- Die flexiblen Ziele
Zusammengehörig- Führungskräften und bei „We are great
müssen klar sein (z.B. den Mitarbeitern (nicht (and they are
Umsatz > 5% des keitsgefühl ist stark
ausgeprägt jeder Mensch ist hierzu not)“
Branchendurchschnitts) bereit). Mitarbeiter dürfen
sich nicht als Opfer oder
- Die Konkurrenz für
Ausführer sehen, sondern
das Team / den
als Mitgestalter des
Stamm wird außerhalb
Unternehmenserfolges.
der Firma gesucht
- Die Leistung steigt
stark, da unnötige
Kommunikationen und
politische Spielchen
wegfallen
3.1.5 Stufe 5 – Führen mit Sinn
Die Führung mit Sinn & Sinnhaftigkeit kann ein unausgesprochenes
Zusammengehörigkeitsgefühl erzeugen. Die Teams / Stämme in dieser Stufe
entwickeln häufig bahnbrechende Produkte und sind von einer Vision,
Innovation und Inspiration getrieben. Dies war z.B. bei der Entwicklung des
ersten iPhones von Apple der Fall. Die Teammitglieder haben zwei Jahre lang
alles für die Arbeit gegeben, haben das private und soziale Leben stark
vernachlässigt und durften niemandem erzählen, woran sie im Moment
arbeiten. Dies haben sie gemacht, da sie wussten, dass sie Teil einer
weltweiten Erneuerung des Mobile waren. In der 5. Stufe ist die Vision stark
intrinsisch motiviert und wird glaubhaft gelebt.
Weltweit befinden sich ca. 2% der Organisationen in dieser Stufe.
18Kapitel 3 - Entwicklung von Führung über die Zeit
Tabelle 6 - Führen mit Sinn
Voraussetzung Vorteile Nachteile Motto
- Es muss ein festes - Mitarbeiter arbeiten - Keine „Das Leben ist
Vertrauensverhältnis mit Spaß und großartig“
bestehen Höchstleistung aus dem
Englischen
- Die Vision und - Führungskräfte „Life is great
Sinnhaftigkeit müssen haben mehr Freiraum
gelebt werden und stehen den
Mitarbeitern als
„Dienstleister“ zur
- Die Führungskräfte
Seite
benötigen eine klare
Haltung
- Führungskräfte müssen
eine kreative Energie
erzeugen können
3.2. Hinweise für die Praxis
Hinweise für die
Diese fünf Stufen werden unterschiedlich durchlaufen. Es ist offensichtlich, Praxis
dass jede Stufe durchlaufen werden muss und keine der Stufen
übersprungen werden kann. Das bedeutet für die im Führungskreislauf
beteiligten folgendes:
Die Führungskraft:
Zuerst gibt es die persönliche Ebene, die stark mit dem persönlichen
Wachstum zusammenhängt. Denn eine Führungskraft kann erst in die
nächste Ebene wechseln, wenn sie die vorherige gemeistert hat. Dieser Satz
ist sehr wichtig und deswegen wiederholt er sich. Eine Führungskraft kann
erst in die nächste Ebene wechseln, wenn sie die vorherige gemeistert hat.
In vielen Gesprächen kam hervor, dass sich Führungskräfte auf den Stufen
4 oder 5 sehen aber die Grundvoraussetzung von z.B. Prozessen nicht
verstehen. In einem solchen Fall ist die Führungskraft maximal auf der 2.
Stufe.
Der Mitarbeiter:
Die nächste Ebene ist die Entwicklung der Mitarbeiter. Jeder der eigenen
Mitarbeiter steht in einer anderen Stufe und benötigt dafür auch eine
situative und individuelle Führung. Hier stehen Führungskräfte vor der
Herausforderung, sich auf jeden Mitarbeiter einzustellen. Dies erscheint auf
den ersten Blick nicht schwierig, aber die Führungskraft begibt sich mit der
individuellen Anpassung auf den Mitarbeiter in eine frühere Ebene zurück,
die sie selbst (ggf. mit viel Mühe) hinter sich gelassen hat. Daher ist dieser
Prozess mit einer hohen Achtsamkeit und Empathiefähigkeit verknüpft.
Wenn ein Mitarbeiter dafür offen ist, kann dieser durch die Stufen Schritt für
Schritt entwickelt werden.
19Kapitel 3 - Entwicklung von Führung über die Zeit
Der Mensch:
Unabdingbar ob Führungskraft oder Mitarbeiter. Wenn sich ein Mensch
entwickelt, versucht er andere Menschen auf dem Weg mitzunehmen und
ebenso zu befähigen, sich in den neuen Stufen zurechtzufinden, darf der
interne Blick nicht fehlen. Gehen wir liebevoll und mit Sinn mit uns selbst
um? Sprechen wir zu uns selbst mit Druck / Zwang? Bspw. „Ohh, ich Depp,
das hätte ich wissen müssen?“ Diese Ebene ist häufig die schwierigste und
anspruchsvollste.
Die Entwicklung in die jeweilige nächste Stufe benötigt entsprechende
Aktionen und Fähigkeiten. Die folgenden Entwicklungsmöglichkeiten können
sowohl für Führungskräfte als auch für die Entwicklung der Mitarbeiter
herangezogen werden.
Tabelle 7 – Aktionen zur Entwicklung der nächsten Stufe
Entwicklung Aktion Erfolgsfaktor
Von 1 zu 2 − Neue Wege suchen − Die eigene Sprache von
− Mit Menschen aus der 2. „das Leben ist schlecht“ zu
Stufe treffen. „mein Leben ist schlecht“
− Menschen, die eine geändert.
Lebenseinstellung der Stufe − Eine passive
1 haben (z.B. das ganze Gleichgültigkeit hat die
Leben ist schlecht) nicht herabsetzende
Feindlichkeit der Stufe 1
mehr treffen.
ersetzt.
− Keinen Umgang mit
Menschen aus der Stufe 1.
− Beziehungsaufbau (1
zu 1) mit Menschen − Die eigene Sprache
aus der Stufe 3. hat sich von „mein
− Oft hilft es diesen Leben ist schlecht“ zu
Menschen zu zeigen, „Ich bin großartig“
wie sie mit ihrer Arbeit gewandelt.
einen Mehrwert − Häufiger Stolz (wird
erschaffen. durch leichte
− Kleine Projekte Angeberei und das
Von 2 zu 3 übernehmen, die Fallenlassen von
wichtigen Namen, die
dennoch von man nun kennt,
jemandem anderen erkannt.
begleitet werden − Das Bild des
(extrinsische „Einsamen Reiters“
Motivation ist in dieser (Ich gegen den Rest
Phase noch sehr gut). der Welt).
− Die eigene Sprache
− Motivation die wandelt sich von „ich“
vorherigen 1-1 Treffen zu „wir“ (z.B. wir
zu erweitern. haben diesen Erfolg
Kleingruppen von 3 erreicht und „Wir sind
oder max. 4 Personen großartig“)
Von 3 zu 4
suchen, die die − Das Netzwerk
gleichen Werte erweitert sich
verfolgen − Weniger arbeiten aber
− Projekte durchführen,
mehr umgesetzt
die nicht mehr allein
bekommen
20Kapitel 3 - Entwicklung von Führung über die Zeit
gestemmt werden
können
− Große Ziele setzen und
die Hilfe (z.B.
zusätzliche Manpower)
einholen
− Vorbilder suchen, die in
„wir“ und nicht in „ich“
sprechen
− Beziehungen auf der
Basis von Werten,
Möglichkeiten und Win-
Win Situationen
aufbauen
− Opportunistisches − Die eigene Sprache
Verhalten leben, um wandelt sich von „wir
großartige Resultate zu sind großartig “ zu
erreichen (sei‘ bereit, „das Leben ist
wenn Großes um die großartig“
Ecke kommt) − Das Netzwerk wird
− Menschen, die die immer diverser und
Von 4 zu 5 gleiche Werte haben, heterogener
integrieren − Zeit wird in Projekte
investiert, die die
− Gespräche führen, die
passenden Werte
auf drei Kernfragen aufweisen
zurückgehen (Was − Leben der eigenen
läuft gut? Was läuft Werte
weniger gut? Was
wollen wir
verbessern?)
3.3. Anwendungsbeispiel
Zur späteren Für ein noch besseres Verständnis der Anwendbarkeit, werden
die fünf Stufen des Modells zunächst in ein Alltagsbeispiel eingebaut.
Alltagsbeispiel: Eltern möchten von ihrem Kind, dass dieses jeden Samstag
um 10:00 Uhr den Rasen mäht. Der Umgang in der jeweiligen Stufe gestaltet
sich wie folgt:
Tabelle 8 – Anwendungsbeispiel Rasen mähen
Stufe Überschrift
1 Die Durchführung des Rasenmähens wird mit Druck erzwungen. Die Eltern
schauen dabei zu und bestrafen das Kind bei der Nichteinhaltung einer
Vorgabe (z.B. Taschengeld oder der Nachtisch wird gestrichen).
Das Kind mäht den Rasen nur, wenn die Eltern tatsächlich dabeistehen.
2 Dem Kind werden alle Arbeitsmaterialien zur Verfügung gestellt (z.B. vom
Rasenmäher bis zum Kantenschneider, um die besonders schwierigen
Kanten zu kürzen).
21Kapitel 3 - Entwicklung von Führung über die Zeit
Die Eltern zeigen dem Kind den Prozess des Rasenmähens auf und erwarten,
dass dieser Prozess befolgt wird (z.B. wie häufig wir das Gras aus dem
Rasenmäher entleert)
Die Eltern kontrollieren regelmäßig die Fortschritte und geben ihre
Rückmeldung.
3 Das Kind bekommt ein klares Ziel vorgegeben. „Dein Ziel ist es, dass am
Samstag um 10:00 Uhr der Rasen gemäht ist.“
Oft ist ab dieser Stufe die Erreichung des Zieles mit einer Belohnung
verbunden (z.B. Extra-Taschengeld).
Die Freiheit des Kindes für die Zielerreichung steigt an (z.B. könnte das Kind,
jemanden aus der Nachbarschaft bezahlen, der den Rasen für weniger Geld
mäht, als es selbst dafür bekommt).
Ein großer Nachteil ist, dass das Kind den Rasen jeden Samstag mähen wird.
Egal, ob der Rasen durch die Wetterbedingungen schnell gewachsen ist oder
ob derzeitig Schnee liegt.
4 Das Kind bekommt ein flexibles Ziel: „Dein Ziel ist es, den Rasen kurz zu
halten“.
Hierbei ist es noch wichtig einen Referenzrahmen für die Kürze des Rasens
zu haben (z.B. mm-Anzahl der Graslänge oder der Garten eines sehr
peniblen Nachbarn, der immer einen kurzen Rasen hat, etc.)
Die Freiheit der Zielerreichung steigt weiterhin (z.B. könnte das Kind eine
Ziege beschaffen, die den Rasen immer kurzhält)
Durch diese Freiheit entsteht auch ein Mitdenken des Kindes. Bei Schneefall
wird der Rasen nicht gemäht, da er kurz oder bedeckt ist. Wenn der Rasen
aber sprießt und mittwochs schon eine gewisse Länge erreicht, wird der
Rasen in dieser Woche ggf. zwei Mal gemäht.
5 Das Kind bekommt die authentische und ehrliche Sinnhaftigkeit des schönen
Gartens vermittelt.
Diese Sinnhaftigkeit muss gelebt werden, da diese sonst sehr schnell als
Vorwand erkannt wird und nicht mehr ernstgenommen wird.
Ein möglicher Sinn: „Wir verbringen unsere Wochenenden gerne im Garten.
Familie, Freunde und Bekannte kommen zu Besuch und erfreuen sich mit
uns an dem Garten und der fröhlichen Gesellschaft. Indem der Rasen
gemäht ist, trägst du dazu bei, dass wir als Familie den Garten noch besser
genießen können.“
22Kapitel 3 - Entwicklung von Führung über die Zeit
3.4. Übung
Übung
Reflexionsaufgaben:
• In welcher Stufe des Tribal Leaderships befindest du dich in
deiner aktuellen beruflichen Situation? In welche Stufe
möchtest du dich perspektivisch entwickeln?
• Was ziehst du für deine nächsten beruflichen Schritte aus
diesem Modell heraus?
• Welche Vor- & Nachteile hätte die Entwicklung in eine neue
Stufe für dich und dein Unternehmen?
Case-Study: Tribal Leadership
Eine Führungskraft möchte den Umsatz pro Vertriebsmitarbeiter
erhöhen. Als beispielhafte Summe nehmen wir € 1.000.000 / Jahr
als Ziel. Beschreibe das Führungsverhalten der Führungskraft sowie
deren Auswirkungen für die Stufen 1 - 5.
Lösungsvors chlag: Case-Study Tribal Leadership
Tabelle 9 – Lösungsvorschlag Case-Study Tribal Leadership
Stufe Überschrift
1 Die Führungskraft kontrolliert den Mitarbeiter häufig. Hierbei bleiben auch
Beleidigungen und Herabsetzungen bei Nicht-Erreichen der Tagesziele
nicht aus.
Falls das Ziel nicht erreicht wird, gibt es weitere Strafen.
Der Mitarbeiter wird höchstwahrscheinlich nur arbeiten, wenn die
Führungskraft anwesend ist. D.h. wenn diese im Urlaub ist gilt der alte
Spruch: „Ist die Katze aus dem Haus, tanzen die Mäuse auf dem Tisch“.
2 Der Prozess für die Umsatzerreichung ist klar in Standards und Regeln
festgehalten.
Die Führungskraft kontrolliert die Umsetzung der Regeln und würde
hierbei auch für gute Arbeit loben.
Die benötigten Arbeitsmaterialien sind durch die Führungskraft zur
Verfügung gestellt worden.
Hier findet der vorherige Spruch ebenso Anwendung: „Ist die Katze aus
dem Haus, tanzen die Mäuse auf dem Tisch“.
3 Der Mitarbeiter bekommt ein klares Ziel vorgegeben (€ 1.000.000 /
Jahr).
Die Freiheit für die Zielerreichung steigt für den Mitarbeiter.
23Kapitel 3 - Entwicklung von Führung über die Zeit
Das Ziel wird nach Absprache regelmäßig kontrolliert (z.B. monatlich).
Bei Erreichung des Zieles, ergibt sich häufig eine Bonuszahlung.
Wenn der Mitarbeiter das Umsatzziel schon im Oktober erreicht hat, gibt
es meistens zwei Tendenzen. 1) Der Mitarbeiter ruht sich den Rest des
Jahres aus, da er alles erreicht hat, was von ihm verlangt wurde. 2) Er
schiebt gewisse Abschlüsse ins neue Jahr, um das neue Umsatzziel noch
einfacher erreichen zu können.
Bei einer externen Veränderung (z.B. die Branche boomt oder einer
wirtschaftlichen Krise) wird entweder die Firma einen Nachteil haben (der
Mitarbeiter könnte gerade viel mehr Umsatz tätigen aber das Ziel ist
erreicht) oder der Mitarbeiter, kann im wirtschaftlichen Abschwung sein
Ziel nicht erreichen, was aber nicht an ihm sondern an dem Umfeld liegt.
Beides kann für jede Seite gleichwertig frustrierend sein.
4 Der Mitarbeiter bekommt ein flexibles Ziel: „Dein Ziel ist ein Umsatz der
5 % über dem Branchendurchschnitt liegt“.
Die Freiheit der Zielerreichung steigt weiterhin.
Durch diese Freiheit entsteht auch ein Mitdenken des Mitarbeiters. Wenn
sich der Markt positiv bewegt, kann er weiterhin Umsatz generieren.
Wenn es jedoch einen wirtschaftlichen Einbruch gibt, kann der
Mitarbeiter, wenn er weiterhin 5% über dem Branchendurchschnitt liegt
eine Bonuszahlung erhalten.
5 Bei einer wahren Sinnhaftigkeit wird das Unternehmen anders
betrachtet. Der Mitarbeiter arbeitet dort nicht, wegen des Geldes,
sondern weil er stolz ist für diese Firma arbeiten zu können.
Er macht alles, sodass es der Firma und den Kollegen gut geht.
Mitarbeiter setzen sich selbst, in Sinne des Unternehmens, die eigenen
Ziele.
Hinweis: Falls ein Mitarbeiter in einer Stufe nicht zurechtkommt, ist es
vorteilhaft, diesen wieder in eine vorherige Stufe zurückzusetzen und
weiterhin zu entwickeln. Bspw. Ein Mitarbeiter wird mit flexiblen Zielen (Stufe
4) geführt und hat Probleme mit dem Freiheitsgrad sowie mit der Erreichung
des Zieles. Daraufhin kann die Führungskraft diesen Mitarbeiter wieder mit
festen Zielen (Stufe 3) führen.
24Kapitel 4 - Führungsstile
4. FÜHRUNGSSTILE
Führungsstile
Lernziel des Kapitels: Verständnis der grundlegenden
Führungsstile inkl. deren Vor- und
Nachteile, Reflexion des eigenen
Führungsverhaltens
Schwierigkeitsgrad: einfach
Schlüsselbegriffe: Führungsstil, Laissez-Fair, demokratisch,
autoritär, situative Führung,
Mitarbeiterreifegrad
4.1. Grundlegende Führungsstile
Es gibt viele Führungsmodelle und Führungsstile. Um den eigenen, Grundlegende
authentischen und passenden Stil für sich selbst zu finden, ist es gut, sich Führungsstile
mit der Bandbreite dieser Stile auseinanderzusetzen. Die drei gängigsten und
bekanntesten Führungsstile sind:
• Autoritärer Führungsstil: Definition und Delegation der Aufgabe
sowie Aufgabendurchführung
• Laissez-Faire: Völlige Freiheit des Mitarbeiters für seine eigene
Tätigkeiten
• Demokratischer Führungsstil: Mittelweg der vorherigen Stile und
Einbindung der Mitarbeiter in Entscheidungen.
Die Recherche nach Führungsstilen bringt eine Menge Möglichkeiten hervor,
die schnell überfordernd wirken können. Die zuvor genannten drei
Grundformen bilden die Basis für viele weitere Führungsstile sowie
Entwicklung von Führungsmodellen. Hierbei gibt es nicht den einen richtigen
Führungsstil, sondern jeder Führungsstil hat seine eigenen Vor- und
Nachteile. Nach diesem Kapitel kannst du:
• die grundlegenden Führungsstile unterscheiden,
• die Vor- und Nachteile der Hauptführungsstile erkennen,
• deinen eigenen Führungsstil erkennen und individuell anpassen.
4.1.1 Autoritärer Führungsstil
Der autoritäre Führungsstil zeichnet sich durch klare und präzise
Anweisungen seitens der Führungskraft ab. Somit weiß ein Mitarbeiter, zu
welchem Zeitpunkt eine definierte Tätigkeit auszuüben ist. Hierbei trifft die
Führungskraft alle Entscheidungen und der Mitarbeiter führt diese gemäß
Weisung aus.
Vorteilhaft ist hierbei eine effiziente Entscheidungsfindung, da neben der
Führungskraft keine weiteren Entscheidungsträger eingebunden sind.
Zugleich ist die Verantwortung ausschließlich bei dieser angesiedelt.
25Kapitel 4 - Führungsstile
Die Hierarchieebenen sind klar definiert und verhindern oftmals eine
emotionale Annäherung zwischen Führungskraft und Mitarbeitern. Macht
und Status prägen die Entscheidungsbefugnis. Als nachteilige Komponente
des autoritären Führungsstils ist die starke Abhängigkeit zur Führungskraft
zu nennen. Ist diese nicht für Entscheidungen verfügbar, kann ein Arbeits-
oder Projektfortschritt mangels weiterführender Anweisungen verzögert
werden. Insgesamt kann diese Machtdistanz zu einer Demotivation des
Mitarbeiters führen, da dieser nicht aktiv in Entscheidungsprozesse
eingebunden wird. Im Umkehrschluss ergibt sich für die Führungskraft eine
höhere zeitliche Inanspruchnahme den Fortschritt der Arbeitsschritte zu
überwachen.
Insgesamt bedarf es in diesem Führungsstil ausgeprägter Kompetenzen der
Führungskraft zur präzisen Artikulation notwendiger Arbeitsschritte. Misslingt
die Kommunikation der Arbeitsschritte wird aufgrund der fehlenden
Einbindung der Mitarbeiter in Entscheidungsprozesse die Fehlerquelle
erhöht. Kompetenzen hierzu sind:
• Gute Kommunikation und Ausdrucksweise
• Präzise Delegation zur Formulierung der Arbeitsschritte
• Überwachung und Kontrolle von Aufträgen
• Zeitressourcen und Verfügbarkeit für notwendige Absprachen sowie
einhergehende Geduld für Rückfragen
4.1.2 Laissez-Faire
Der Laissez-Faire Stil ist geprägt durch einen vollen Entscheidungsfreiraum
für Mitarbeiter. Diese genießen das Vertrauen der Führungskraft, die
anstehenden Aufgaben sowie Tätigkeiten eigenverantwortlich zu steuern.
Mitarbeiter können ihre eigenen Ideen und Kreativität in die Tätigkeiten
einfließen lassen und unabhängig der zeitlichen Ressourcen der zuständigen
Führungskraft die Geschwindigkeit des Prozesses steuern.
Grundlegende Voraussetzung zur erfolgreichen Laissez-Faire Führung ist die
Befähigung und Kompetenz der Mitarbeiter. Diese benötigen die Fähigkeit
für ein aktives Selbstmanagement, wie bspw. die Planung der eigenen
Aufgaben, zugehörige Priorisierung und zeitliche Ressourcen. Um die
Aufgaben zielführend zu gestalten benötigen die Mitarbeiter ein Verständnis
für das „Große Ganze“, bedeutet das übergeordnete Ziel des Unternehmens
sowie deren Tätigkeitsfunktion im Unternehmen.
Neben den Kompetenzen des Mitarbeiters muss die Führungskraft, um eine
erfolgreiche Zusammenarbeit zu erzielen, ebenfalls über entsprechende
Kompetenzen verfügen. Diese sind unter anderem:
• Vertrauensbereitschaft in die Fähigkeiten und Vorgehensweisen des
Mitarbeiters
• Bereitschaft zur Abgabe der Kontrolle
• Sehr gute Menschenkenntnis
• Schnelle Auffassungsgabe für eventuelle Abweichungen
• Emotionale Intelligenz
• Bereitschaft zur Befähigung und Weiterentwicklung der Mitarbeiter
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