FBB fit für die Zukunft machen.
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FBB fit für die Zukunft machen. November 2014 Hartmut Mehdorn Vorsitzender der Geschäftsführung Flughafen Berlin Brandenburg GmbH Vorsitzender des Aufsichtsrates: Klaus Wowereit Vorsitzender der Geschäftsführung: Hartmut Mehdorn Geschäftsführerin Finanzen: Heike Fölster Sitz der Gesellschaft: Schönefeld; Registergericht: Amtsgericht Cottbus HRB 9380 CB
Inhalt
1 BER an den Start bringen ..................................................................................... 3
1.1 Wie konnte es so weit kommen? ........................................................................ 4
1.2 Was ist eigentlich so kompliziert am BER? ......................................................... 6
1.3 Konsolidierung: Das SPRINT-Programm ............................................................ 8
1.4 Finale beim BER-Bau: „Volle Konzentration aufs Terminal“ ............................ 13
1.4.1 Bauliche Fertigstellung ......................................................................... 13
1.4.2 Neuordnung der Baustelle .................................................................... 15
1.4.3 Inbetriebnahme .................................................................................... 16
2 Flughafengesellschaft neu aufgestellt .............................................................. 17
2.1 Betrieb von SXF und TXL gesichert .................................................................. 17
2.1.1 Investitionsprogramm für die Flughäfen ............................................... 17
2.1.2 Überdurchschnittliches Verkehrswachstum .......................................... 18
2.1.3 Verbesserte Angebote bei Service und Shopping ................................ 19
2.2 Unternehmen neu geordnet .............................................................................. 19
2.2.1 Restrukturierungsprozess .................................................................... 19
2.2.2 Neues Organisationshandbuch ............................................................ 20
2.2.3 Aufbau Compliance Organisation ......................................................... 20
2.2.4 Optimierung Risikomanagement .......................................................... 21
2.2.5 Neues Berichtswesen etabliert ............................................................. 21
3 Die FBB zukunftsfähig machen ......................................................................... 23
3.1 Einstieg ins Dienstleistungsmanagement ......................................................... 24
3.2 Einstieg in die BER-Masterplanung .................................................................. 24
3.3 BER beschleunigen, Unterstützer gewinnen ..................................................... 26
4 Redaktioneller Hinweis ....................................................................................... 27
11/2014 FBB fit für die 2
Zukunft machen.1 BER an den Start bringen
Das Flughafenprojekt ist wieder auf Kurs
Glaubt man der derzeit veröffentlichten Meinung, scheint der Flughafen BER als
„Fluchhafen“, „Pannenflughafen“ oder „ProblemBER“ abgestempelt zu sein. Sogar
ein „Monster“ – die Entrauchungsanlage – soll er beherbergen. Dass der BER vor
allem das wichtigste Zukunftsprojekt der deutschen Hauptstadtregion Berlin-
Brandenburg ist, gerät angesichts tagesaktueller Aufgeregtheiten um falsch verlegte
Kabel, angeblich ausufernde Mehrkosten in Milliardenhöhe und scheinbare Schall-
schutzkatastrophen leicht aus dem Blickfeld. Mit dem BER wird der Flugverkehr von
bisher zwei Flughäfen – bis 2008 sogar drei – auf einem gemeinsamen Flughafen für
Berlin und Brandenburg konzentriert. Der BER wird einer der schönsten Flughäfen
Europas. Er wird funktional. Er ist modular erweiterbar. Er wird für mehr Wohlstand in
der Region, Firmenansiedlungen und neue Arbeitsplätze sorgen. Er bietet als inter-
nationales Drehkreuz endlich die Kapazitäten, die der Luftverkehr in der Hauptstadt-
region angesichts der zu erwartenden Wachstumszahlen so dringend benötigt.
Doch muss man konstatieren, dass sich das Flughafenprojekt 2012 in einem mehr
als desolaten Zustand befand: Der Eröffnungstermin mehrfach verschoben, der Ge-
neralplaner entlassen, die Mannschaft demotiviert, die besten Köpfe abgesprungen.
Das damalige Management war mit Fehlersuche beschäftigt. Es gab keine Idee, wie
der Flughafen jemals ans Netz gebracht werden könnte. Auf der Baustelle herrschte
Stillstand. Nichts ging mehr am BER. So musste Anfang 2013 die Eröffnung auf un-
bestimmte Zeit vertagt werden.
An diesem Tiefpunkt beschlossen die Gesellschafter, das Unternehmen neu aufzu-
stellen und mit mir einen neuen CEO zu berufen.
11/2014 FBB fit für die 3
Zukunft machen.1.1 Wie konnte es so weit kommen?
Ein Blick zurück auf die Baugeschichte zeigt, wie die Probleme Jahr für Jahr größer
wurden, wie der BER Zug um Zug komplexer und damit komplizierter wurde:
Im September 2006 begannen die Bauarbeiten für den Flughafen BER. Ge-
plante Terminalgröße zu diesem Zeitpunkt: 220.000 qm Bruttogeschossfläche.
2007 ein herber Rückschlag: Die Generalunternehmerausschreibung musste
aufgehoben werden. Statt die Bauarbeiten in die Hände eines Generalunter-
nehmers legen zu können, fiel die Entscheidung, die BER-Bauarbeiten in fünf
bis sieben größeren Losen am Markt zu platzieren. Doch dabei blieb es nicht.
Auch diese Lose wurden weiter unterteilt. Am Ende waren es über 50 Einzel-
lose, in die die Bauleistungen vertraglich aufgeteilt waren. Die Flughafenge-
sellschaft war als Bauherr überfordert. Ein kompetenter Flughafenbetreiber
wurde zum inkompetenten Flughafenbauer.
In der Folgezeit gab es angesichts der stark steigenden Fluggastzahlen in
Berlin mehrere grundlegende Änderungen und Erweiterungen des BER. Zwei
Piers kamen hinzu, die Fluggastbrücken wurden doppelstöckig, ein zusätzli-
ches Zwischengeschoss wurde in das Fluggastterminal eingeschoben, die
A-380-Brücke verlegt usw. usw. All diese Änderungen bedeuteten massive
Eingriffe in das Gebäude und seine Haustechnik, traditionell die Schwachstel-
le bei der zeit- und kostengerechten Fertigstellung von Großgebäuden (siehe
allein in Berlin die Probleme mit der Haustechnik beim Waldorf Astoria, dem
BND-Neubau, der O2-World und ganz aktuell bei der Mall of Berlin…).
2010 erhöhten gleich zwei gravierende Ereignisse die bauliche Komplexität
des BER: Mit der IGK/IGR meldete ausgerechnet das Ingenieurbüro, das in-
nerhalb der Generalplaner-ARGE für die Planung der Haustechnik verantwort-
lich war, Insolvenz an. Die Planung der Haustechnik, ohnehin im Rückstand,
geriet daraufhin hoffnungslos ins Hintertreffen. Zudem kündigte die EU-
Kommission Änderungen bei den Sicherheitsbestimmungen für die Mitnahme
von Flüssigkeiten im Handgepäck an. Die Folgen: erstens ein monatelanger
Baustillstand im zentralen Terminalbereich, dem sogenannten C-Riegel. Denn
erst musste die Konfiguration der Sicherheitskontrollen komplett umgeplant
werden. Und zweitens wurden zwei sogenannte Pavillons links und rechts
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Zukunft machen.vom Terminal kurzfristig ins Bauprogramm aufgenommen. Die Bruttoge-
schossfläche des BER-Terminals war damit auf 360.000 qm angestiegen. Ge-
genüber dem Baustart 2006 war das ein Plus von über 60 Prozent. Der anvi-
sierte Eröffnungstermin wurde von Oktober 2011 auf Juni 2012 verschoben.
Aus heutiger Sicht war das viel zu wenig, um den Rückstand auf der Baustelle
aufzuholen.
Spätestens im Herbst 2011 wurden die Probleme auf der Baustelle immer
drängender. Um die Jahreswende 2011/2012 wurde daher die Idee geboren,
statt einer vollständigen Fertigstellung bis Juni 2012 eine Inbetriebnahme vor
Fertigstellung unter Zuhilfenahme halbautomatischer Steuerungen beim
Brandschutz anzustreben (sogenannte Mensch-Maschine-Schnittstelle). Dass
es dazu nicht mehr kam, die Eröffnung drei Wochen vor dem Termin abgesagt
wurde, ist hinlänglich bekannt. Auch ein verzweifelter Endspurt, bei dem un-
geplant und unkoordiniert die Eröffnung auf Biegen und Brechen doch noch
möglich gemacht werden sollte, konnte die Blamage nicht mehr verhindern.
Doch damit nicht genug: Die Talfahrt ging auch nach der Absage der für Juni
2012 geplanten Eröffnung weiter. Dem Generalplaner wurde gekündigt. Auf
der Baustelle setzte ein regelrechter Brain Drain ein. Über 100 Know-how-
Träger verließen das Projekt. Die termingebundenen Leistungspflichten in den
Verträgen fielen in sich zusammen. Die Bautätigkeit kam zum Erliegen.
In der Rückschau wird Kritik schnell einfach und wohlfeil. Doch eines fällt beim Blick
zurück auf: Die Auswirkungen der dauernden Umplanungen und Erweiterungen auf
die Haustechnik wurden dramatisch unterschätzt. Die bestehenden technischen An-
lagen wurden einfach erweitert und erweitert: Die Zahl der Sprinklerköpfe stieg von
15.000 auf über 70.000. Die Zahl der Datendosen von 20.000 auf 70.000. An die
zentrale Entrauchungsanlage 14 im Keller des BER wurden immer neue Räume an-
geflanscht, bis hinauf ins zweite Obergeschoss. Zu allem Überfluss wurden auch
noch die erst 2010 ins Bauprogramm aufgenommenen Pavillons an die schon zu
diesem Zeitpunkt überladene Anlage 14 angeschlossen. Kurz zusammengefasst
heißt das: Das Terminal wurde größer. Die haustechnischen Anlagen wurden nicht
systematisch angepasst, sondern am Ende einfach technologisch und physikalisch
überreizt. Es war so, als würde man ein Fahrrad mit fünf Mann beladen und sich
wundern, dass sich das Gefährt kaum noch sinnvoll steuern lässt.
11/2014 FBB fit für die 5
Zukunft machen.1.2 Was ist eigentlich so kompliziert am BER?
Analysieren wir in Kürze, was den BER so besonders macht, was an diesem Flugha-
fenbau so kompliziert ist:
Größe des Vorhabens: Aufgrund seiner schieren Größe sprengt der BER je-
den genehmigungsrechtlich vorgesehenen Rahmen: Die Gebäudehöhe steht
genehmigungsrechtlich an der Grenze zum Hochhaus. Das Fluggastterminal
ist in lediglich drei Brandabschnitte aufgeteilt. Der C-Riegel ist ein „Gebäude
im Gebäude", was das Baurecht nicht explizit vorsieht. Das Resultat sind
überlange Rettungswege von bis zu 140 Metern Länge und damit extrem ho-
he Anforderungen an den Brandschutz.
Bauliche und anlagentechnische Komplexität: Ein Großteil der Räume im
Terminal muss „unnatürlich“, also maschinell entraucht werden, da sie unterir-
disch oder innenliegend sind. Die Steuerungslogik der Anlagentechnik ist
hochkomplex. Zudem bringen sehr strenge architektonische Vorgaben die
Gebäudetechnik an die physikalischen Grenzen.
Strenge gesetzliche Anforderungen: Seit dem Brand des Flughafentermi-
nals in Düsseldorf wurden insbesondere die brandschutztechnischen Anforde-
rungen mehrfach verschärft. Gebäude wie zum Beispiel der Münchner Flugha-
fen, die vor zwanzig Jahren gebaut und zugelassen wurden, hätten heute
nicht den Hauch einer Chance auf eine Nutzungsfreigabe.
Viele Zuständigkeiten. Keine klaren Schnittstellen: Der BER ist ein inter-
modales Verkehrsprojekt, in dem die Verkehrsträger Straße, Schiene und Luft
auf engem Raum vernetzt sind. Das bringt genehmigungsrechtlich auszuge-
staltende Schnittstellen mit sich, für die es in Deutschland keine Blaupausen
gibt: Der unterirdische Bahnhof unterliegt der Zulassung durch das Eisen-
bahnbundesamt (EBA). Das darüber liegende Terminal unterliegt baulich der
Zulassung durch das Bauordnungsamt des Landkreises Dahme-Spreewald
(BOA). Die luftverkehrlichen Anlagen wiederum liegen genehmigungsrechtlich
im Verantwortungsbereich der Gemeinsamen Oberen Luftfahrtbehörde Berlin-
Brandenburg (LuBB). Dem im brandenburgischen Landesamt für Bauen und
Verkehr (LBV) eingerichteten Bautechnischen Prüfamt sind von der obersten
Bauaufsichtsbehörde des Landes Brandenburg (Ministerium für Infrastruktur
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Zukunft machen.und Landesplanung, MIL) Aufgaben zur landesweit einheitlichen Wahrneh-
mung nach der Brandenburgischen Bauordnung (BbgBO) übertragen worden.
Hier liegt zum Beispiel die Verantwortung für die für den BER angesichts feh-
lender Präzendenzfälle nötigen Zulassungen im Einzelfall (ZiE). Es gilt also,
sehr zeitaufwändig Genehmigungen mehrerer Behörden dreier Gebietskör-
perschaften einzuholen, wobei etliche Schnittstellen nicht verbindlich definiert
sind. Beispiele: Verteilerebene U1 fällt sowohl in den Zuständigkeitsbereich
des BOA als auch des EBA, da dieses Geschoss auch der Entfluchtung des
Bahnhofes dient; die Zuständigkeit für Rettungseinsätze im Bahntunnel muss
gerichtlich geklärt werden; die Entfluchtung des Bahntunnels aufs BER-
Vorfeld berührt auch luftverkehrsrechtliche Sicherheitsaspekte usw.
Sanierung im Bestand: Schon bei einem Neubau auf der grünen Wiese ist
die Konformität mit den geltenden gesetzlichen und behördlichen Regelungen
sowie die systematische Dokumentation des Gebauten anspruchsvoll. Bei ei-
ner Sanierung im Bestand wie beim BER gilt dies umso mehr. Angesichts der
schwierigen baulichen Vorgeschichte existieren zu etlichen Themen zahlrei-
che Gutachten und unterschiedliche Einschätzungen, die nicht allesamt zu
100 Prozent entsprechend bestehender Regelungen aufgelöst werden kön-
nen. Die Bauunterlagen zum BER füllen mittlerweile Zehntausende von Ak-
tenordnern. In der Praxis bedeutet dies, dass die Fertigstellung und Eröffnung
des BER auch von den Sachverständigen und Genehmigungsbehörden Au-
genmaß und Flexibilität für zielführende Entscheidungen erfordert.
Ausuferndes Vergaberecht: Die FBB ist als sogenannter Sektorenauftrag-
geber verpflichtet Planungsleistungen ab rund 400.000 Euro und Bauleistun-
gen ab rund fünf Millionen Euro europaweit auszuschreiben. Die Vergabever-
fahren sind streng formalisiert, gleichen daher oft wahren Papierschlachten,
ziehen sich monatelang hin und sind in der gesamten Abwicklung oft starr und
ineffizient. Gerade auf ein Sanierungsprojekt wie den BER sind die Regularien
nicht ausgerichtet. So verhindert ein ausuferndes Vergaberecht oft schnelles
und zielgerichtetes Handeln, wie es beim BER geboten wäre.
Vor diesem Hintergrund erklärt sich, dass der BER nicht einfach nach geltenden Vor-
schriften gebaut und in Betrieb genommen werden konnte und kann.
11/2014 FBB fit für die 7
Zukunft machen.Der BER ist ein Unikat. Er ist ein „genehmigtes Gebäude mit geregelten Abwei-
chungen“, für das das BER-Brandschutzkonzept ein „territorial begrenztes
Sonder-Baurecht“ schafft.
Diese Sondersituation führt auch dazu, dass die FBB nicht allein das Heft des Han-
delns bei der BER-Inbetriebnahme in der Hand hält. Sie ist auch darauf angewiesen,
dass die jeweiligen Sachverständigen und Genehmigungsbehörden ihre Prüf- und
Freigabeprozesse zügig, mit Augenmaß und unter Berücksichtigung der genehmi-
gungsrechtlichen Sondersituation am BER durchführen. Die Erfahrung der zurücklie-
genden eineinhalb Jahre SPRINT ist leider auch, dass sich angesichts der hier skiz-
zierten Gemengelage die Sanierung des BER länger hinzieht als anfangs erkennbar
und ursprünglich erhofft.
1.3 Konsolidierung: Das SPRINT-Programm
Vordringlichste Managementaufgaben waren vor dem hier skizzierten Hintergrund
zunächst die Konsolidierung des Projekts und die Revitalisierung der BER-Baustelle.
Das neue Management musste die Bauherrenfunktion, die de facto nicht mehr vor-
handen war, vollkommen neu aufbauen. Die lose auf verschiedenste Flughafenabtei-
lungen, Dutzende Ingenieur- und Planungsbüros, interne wie externe Mitarbeiter ver-
streuten Aufgaben und Aktivitäten zur BER-Fertigstellung und Inbetriebnahme
wurden im Beschleunigungsprogramm SPRINT gebündelt. Hier liefen ab April 2013
die BER-Fäden zusammen, angefangen von der Sanierung des BER, über das Ge-
nehmigungsmanagement, das Schallschutzprogramm, den Probebetrieb bis zur
Flughafeneröffnung selbst.
1. Handlungsfeld: Komplexität reduzieren. BER schrittweise fertigstellen
Wichtigste Prämisse von SPRINT war zu Beginn, den undurchdringlich scheinenden
Wust von unerledigten Aufgaben, Baumängeln, widersprüchlichen Lageeinschätzun-
gen, Gutachten und Gegengutachten zu ordnen. Es wurden handhabbare Arbeitspa-
kete gebildet, die Themen Schritt für Schritt beherrschbar gemacht und so die über-
mächtig scheinende Komplexität des BER-Projekts reduziert und der Flughafenbau
wieder beherrschbar gemacht.
11/2014 FBB fit für die 8
Zukunft machen.Die Komplexität zu reduzieren und den BER wieder beherrschbar zu machen, war
also zu Beginn von SPRINT im April 2013 das Gebot der Stunde. Dabei mussten
zunächst einige grundlegende Probleme identifiziert und geklärt werden, die bis da-
hin nicht im Managementfokus standen. Wesentliche Punkte in der Kurzübersicht:
Beim Probebetrieb Ende 2011/Anfang 2012 hatte sich gezeigt, dass das zen-
trale Datennetz des Flughafens, das sogenannte BER-LAN, instabil war. Im-
mer wieder kam es zu Systemabstürzen und Blackouts. In der Praxis hätte
das dramatische Folgen gehabt, denn das BER-LAN ist so etwas wie das
zentrale Nervensystem des Flughafens; fast alle der über 300 Anwendungs-
systeme und technischen Anlagen bauen auf einem stabilen BER-LAN auf. Im
Zuge von SPRINT wurde klar: Auch das BER-LAN hatte mit den ständigen
Erweiterungen und Umplanungen nicht Schritt gehalten. Es war schlicht über-
lastet. Der Aufsichtsrat der FBB folgte im September 2013 der Vorlage der
Geschäftsführung, das BER-LAN für elf Millionen Euro auf eine sogenannte
Carrier-Technologie umzubauen. Sie ermöglicht eine strikte Trennung der ein-
zelnen Nutzer und verhindert, dass Störungen in einem Kundennetzwerk
Auswirkungen auf andere Kunden oder die Systeme des Flughafens haben.
Auf dem 2.000 Fußballfelder großen BER-Gelände stehen insgesamt 40 Ge-
bäude. Dank SPRINT konnten mittlerweile 39 davon vom Bauordnungsamt
des Landkreises Dahme-Spreewald abgenommen werden. Hierzu zählen zum
Beispiel Feuerwachen, das CargoCenter, Zugangskontrollstellen, Gebäude für
Sicherheits- und Betriebsdienste usw. Zug um Zug werden sie nun in Betrieb
genommen.
Die Kündigung des Generalplaners 2012 führte zu einem dramatischen Ver-
lust von Know-how auf der Baustelle. Der anschließende Abschluss von über
60 Verträgen mit einzelnen Ingenieur- und Planungsbüros konnte diesen
Know-how-Verlust nicht ausgleichen und führte zu unkoordinierten und
unabgestimmten Planungsaktivitäten. Niemand machte klare und verlässliche
inhaltliche Vorgaben. SPRINT hat die Anzahl vertraglich gebundener Ingeni-
eur- und Bauüberwachungsbüros mittlerweile in sechs Losen gebündelt. Die
Suche nach einem neuen Generalplaner soll nach einem mehrstufigen EU-
weiten Ausschreibungsverfahren Anfang 2015 abgeschlossen sein. Dann liegt
11/2014 FBB fit für die 9
Zukunft machen.die Planung bei einem Generalplaner sowie seinen Fachplanern für die
Entrauchung und kann konzertiert und in sich stimmig erfolgen.
Und schließlich galt es für SPRINT, das zentrale Problem anzugehen: die Neu-
planung der verkorksten Entrauchungsanlage sowie der über- und fehlbelegten
Kabeltrassen im Terminal. Auch hierzu wesentliche Punkte in der Kurzübersicht:
Die einfacheren Abschnitte des Terminals sind baulich bereits fertiggestellt.
Für sämtliche anderen Abschnitte liegen die Lösungskonzepte vor. Für Ken-
ner der BER-Baustelle hier die Detailübersicht:
o Die Bauarbeiten am Pier Nord des BER wurden 2014 abgeschlossen.
o Die Bauarbeiten im Pier Süd werden derzeit Schritt für Schritt nach
oben gefahren und 2015 abgeschlossen.
o Im Terminal und Mainpier sieht das SPRINT-Lösungskonzept eine sys-
tematische Vereinfachung der Entrauchungsanlagen und eine gemein-
same Steuerung von Ventilatoren und Nachströmöffnungen vor.
o Gleichzeitig werden sonstige Mängel wie Undichtigkeiten der beste-
henden Entrauchungsanlage beseitigt.
o Die Entrauchungsanlage 14 wird in mehrere Anlagen aufgeteilt und
vereinfacht. Die Entrauchung der oberen beiden Etagen E2 und E3 im
C-Riegel wird von der Anlage 14 abgekoppelt und von einer neuen An-
lage 17 übernommen. Hierdurch wird die Inbetriebnahme der Anlagen
vereinfacht. Für den Bereich Technik und Lagerräume der Anlage 14
wurde ebenfalls eine Vereinfachung erreicht.
o Die fehl- bzw. überbelegten Stellen im Hauptkabelkanal im Keller des
Terminals werden saniert.
Die Sprinkleranlage war im Zuge der Erweiterungen und Umplanungen auf
mehr als das Doppelte der ursprünglichen Größe gewachsen und kaum noch
beherrschbar. Zwar gab es bereits in den zurückliegenden Jahren Überlegun-
gen, die übergroße Sprinkleranlage zu teilen, realisiert wurde dieses Vorha-
ben jedoch erst mit SPRINT. Die Anlage wird in drei Teile aufgeteilt (Sprink-
leranlagen Terminal/Mainpier, Pier Nord und Pier Süd) und damit
übersichtlicher, zuverlässiger und steuerbar. Gleichzeitig wird die doppelte
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Zukunft machen.Redundanz der Anlage hergestellt, wie von der Genehmigungsbehörde gefor-
dert. Die neu zu errichtende Sprinkleranlage Pier Nord ist fertig gestellt. Die
Bauarbeiten für die neu zu errichtende unterirdische Sprinkleranlage Pier Süd
sind angelaufen. Die im Mainpier eingebaute Anlage behält ihre volle Funkti-
onsfähigkeit.
Das Thema wurde in der Öffentlichkeit gern belächelt, aber es würde ein ech-
tes Problem für einen Flughafen im Betrieb darstellen: das inkonsistente
Raumnummernsystem am BER, das durch die fortwährenden Umplanungen
sowie den Einschub einer zusätzlichen Ebene im Terminal entstanden war.
Das Problem ist seit Jahren bekannt, wurde jedoch bis 2013 ignoriert. Erst in
SPRINT wurde eine tragfähige Lösung erarbeitet: Im Terminal werden rund 40
Prozent der Raumnummern angepasst, das entspricht 1.864 Raumnummern;
im Pier Süd müssen rund 25 Prozent, das entspricht rund 164 Raumnummern,
angepasst werden. Mit Abschluss der Arbeiten wird die Raumnummernsyste-
matik für Passagiere, Mitarbeiter, Feuerwehr und Sicherheitspersonal glei-
chermaßen eindeutig sein.
2. Handlungsfeld: Bau-Organisation stärken, Rahmenbedingungen für BER-
Fertigstellung schaffen
Aus heutiger Sicht war die FBB Anfang 2013 zu schwach aufgestellt, um ihrer Bau-
herrenfunktion angemessen nachkommen zu können. Dieses Defizit musste in
SPRINT zunächst mit Hilfe von externem Sachverstand kompensiert werden, um die
stillstehende Baustelle überhaupt wieder in Bewegung zu versetzen. Gleichzeitig
startete das Programm, das Bau-Know-how der FBB quantitativ wie qualitativ zu
stärken. 80 neue Mitarbeiter wurden seit April 2013 für Planung und Bau neu einge-
stellt. Ein bitterer Rückschlag für die FBB war die Entlassung des zwischenzeitlichen
Technik-Chefs Jochen Großmann, der im Mai 2014 wegen Korruptionsvorwürfen
seine Stelle räumen musste. Er ist zwischenzeitlich wegen Bestechlichkeit und Be-
trug zu einer Bewährungsstrafe und einer Strafzahlung von 200.000 Euro verurteilt
worden.
Im August 2014 konnte schließlich das neue Geschäftsfeld Technik und Bau aus der
Taufe gehoben werden. Es wird geleitet von Jörg Marks, einem erfahrenen Bau- und
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Zukunft machen.Haustechnik-Experten, der zuvor 25 Jahre im Siemens-Konzern gearbeitet hatte. Mit
dem systematischen Aufbau internen Know-hows konnte die anfangs noch nötige
breite externe Unterstützung der FBB sukzessive minimiert werden. Heute sind sämt-
liche planerischen, baulichen und genehmigungstechnischen Aktivitäten im Fachbe-
reich Technik und Bau gebündelt.
SPRINT koordiniert die übergeordneten Themen rund um die Inbetriebnahme des
Flughafens wie etwa operative Belange, Inbetriebnahmestrategie, Probebetrieb und
Umzug.
3. Handlungsfeld: Neubeginn beim Schallschutz
Vollkommen neu aufgestellt wurde ab April 2013 zudem das Schallschutzprogramm
für den BER. Heute liegen der Flughafengesellschaft für insgesamt rund 19.300
Wohneinheiten Schallschutzanträge vor. Für rund 11.000 Anträge hat die Flughafen-
gesellschaft die Auflagen erfüllt (rund 57 Prozent). Das heißt, die Anspruchsermitt-
lungen sind verschickt. Die Eigentümer können Schallschutz einbauen lassen oder
haben dies bereits getan. Die nächsten Schritte sind klar: Bis Ende 2015 sollen alle
Flughafenanwohner, die Schallschutz haben wollen, ihre Anspruchsermittlung auch
erhalten haben.
Entgegen früherer Planungen hat die FBB 2013 entschieden, die sanierungsbedürfti-
ge Start- und Landebahn des Schönefelder Flughafens, die künftige BER-Nordbahn,
noch vor der Eröffnung des BER zu sanieren. Daher muss temporär auf der Südbahn
geflogen werden. Trotz widriger Rahmenbedingungen durch immer neue Vorgaben
hat die Flughafengesellschaft die Anspruchsermittlungen für den Schallschutz im Be-
reich der südlichen Start- und Landebahn (SLB) des BER rechtzeitig versendet, so
dass der Sanierung der Nordbahn 2015 nichts mehr im Wege steht. Die Eigentümer
haben begonnen, die erforderlichen Baumaßnahmen zu beauftragen oder erhalten
eine Entschädigungszahlung in Höhe von 30 Prozent des schallschutzbezogenen
Verkehrswertes.
Der Weg bis hierhin war weit, denn in der Vergangenheit hatte sich die FBB beim
Schallschutz nicht mit Ruhm bekleckert. So war es kein Wunder, dass das Oberver-
waltungsgericht Berlin Brandenburg im April 2013 die bis dahin übliche Praxis der
Schallschutzbewilligungen kassierte und ein so strenges Schallschutzkriterium ver-
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Zukunft machen.bindlich vorschrieb, wie es nach Informationen der FBB nirgends sonst auf der Welt
zu finden ist. Die FBB hat vor diesem Hintergrund entschieden, das OVG-Urteil und
das damit verbundene Schutzziel ohne Wenn und Aber umzusetzen. Dafür wurde
das Schallschutzprogramm neu aufgesetzt und direkt dem Vorsitzenden der Ge-
schäftsführung unterstellt. Ein neuer Leiter wurde eingestellt, die Mannschaftsstärke
erhöht und das Budget auf 730 Millionen Euro angehoben. Kurz und gut: Die FBB
hat das alte Schallschutzprogramm eingestampft und noch einmal ganz von vorne
angefangen.
Gleichzeitig hat die FBB ihre Nachbarschaftsarbeit intensiviert. Im November 2013
zog das Bürgerberatungszentrum „Dialog-Forum Flughafenregion“ in ein leer ste-
hendes Flughafengebäude gegenüber vom Bahnhof Schönefeld ein. Es ist seither
Anlaufpunkt für alle, die sich zum künftigen Flugbetrieb auf dem BER und den damit
verbundenen Auswirkungen auf das Umland informieren wollen. Neben der Ge-
schäftsstelle des Dialogforums versammeln sich auch die freiwillige Schallschutzbe-
ratung der FBB, das Team des Fluglärmschutzbeauftragten des Landes Branden-
burg und die Mitarbeiter der Schallschutzberatung des Landkreises Teltow-Fläming
unter dem Dach des Bürgerberatungszentrums.
1.4 Finale beim BER-Bau:
„Volle Konzentration aufs Terminal“
1.4.1 Bauliche Fertigstellung
Die Eröffnung des BER steht und fällt mit der erfolgreichen Sanierung von Terminal
und Hauptpier. Nachdem durch SPRINT in den zurückliegenden eineinhalb Jahren
Grundsatzthemen aus dem Weg geräumt wurden, die der Inbetriebnahme in der
Vergangenheit im Weg standen, kann die Devise nun „Volle Konzentration aufs Ter-
minal“ lauten.
Der Status Quo bei Terminal und Hauptpier in der Kurzübersicht:
Ein Kernelement des Entrauchungskonzepts stellt die Nachrüstung der
Entrauchungssteuerung durch sogenannte „Übergeordnete sicherheitsgerich-
tete speicherprogrammierbare Steuerungen“ (ÜSSPSen) dar. Künftig werden
sowohl die eigentliche Entrauchung sowie die Nachströmung rauchfreier Luft
11/2014 FBB fit für die 13
Zukunft machen.im Brandfall durch ÜSSPSen gesteuert. Die ÜSSPS ist dabei in sieben Seg-
mente unterteilt. Alle sieben Segmente kommunizieren untereinander über ei-
ne gemeinsame Schnittstelle (sog. LWL-Anlagenbus). Diese muss zur Inbet-
riebsetzung des ersten Segmentes geschlossen sein. Wenn dies erfolgt ist,
können die einzelnen Segmente weitestgehend autonom in Betrieb gesetzt
werden.
Im Oktober 2013 wurde Siemens für den Einbau der sogenannten ÜSSPS
beauftragt. Die Entwurfsplanung für diese Arbeiten wurde bis Februar 2014
erarbeitet. Ende März 2014 erfolgte die Beauftragung der Teil-
Ausführungsplanung sowie die Prüfung der Werk- und Montageplanung. Die
Ausführungsleistungen umfassen Hardwarearbeiten wie Kabelverlegung inkl.
Trassenbau, den Bau der Schaltschränke der ÜSSPS sowie Softwarearbeiten
für die Programmierung der ÜSSPS.
Die Planung der Entrauchungsertüchtigung für den Gebäudeteil A-Riegel be-
findet sich in der Grundlagenermittlung. Klar ist, dass auch hier sogenannte
Frequenzumrichter (FU) eingesetzt werden sollen. Dieses Verfahren wurde
bereits bei der Anlage 14 erfolgreich angewendet. Mit Hilfe der Frequenzum-
richter können die Ventilatoren je nach Rauchintensität volle Leistung bringen
oder stufenlos gedrosselt werden.
Auch das Entrauchungskonzept für den Gebäudeteil C-Riegel steht. Die kom-
plexe Anlage 14 wird in kleinere, leichter beherrschbare Anlagenteile aufge-
spalten.
Das Sanierungskonzept für die Hauptverkabelung steht unmittelbar vor der
Entscheidung. Demnach ist eine zeit- und kostenintensive Verlegung von
Stromschienen nicht notwendig. Das Konzept für eine traditionelle Sanierung
(Abarbeitung von Mängeln und Restleistungen) ist erarbeitet. Zieltermin für die
Fertigstellung der Sanierung der Hauptverkabelung: 2. Quartal 2015.
Bei den notwendigen Deckenhohlraumfertigstellungen liegt der Fokus im ers-
ten Schritt auf der Trassensanierung (= größter Teilbereich der Deckenhohl-
raumfertigstellung). Die Arbeiten finden in nahezu allen Terminal-Bauteilen
statt. Den größten Baufortschritt gibt es wie zuvor geplant im Main Pier Nord.
Insgesamt ist die Trassensanierung derzeit zu knapp 40 Prozent fertig gestellt.
11/2014 FBB fit für die 14
Zukunft machen.Im zweiten Schritt erfolgt nach der Kabeltrassensanierung die umfassende
Deckenhohlraumfertigstellung für alle Komponenten der technischen Gebäu-
deausstattung (inkl. Sprinkler, schwer zugängliche Komponenten etc.). Im
Main Pier Nord wurden diese Arbeiten begonnen. Die Deckenhohlraumfertig-
stellung ist in die Detailterminpläne sämtlicher Baufelder integriert.
Auch beim Brandschutz kommen die Arbeiten stetig voran. Im Fluggasttermi-
nal waren im Oktober 2014 23 Prozent der Brandschutzmängel beseitigt. Mitte
November 2014 waren es 29 Prozent.
1.4.2 Neuordnung der Baustelle
Nach Klärung der Grundsatzthemen in SPRINT sowie der Erarbeitung der techni-
schen Lösungskonzepte fürs Terminal können nun die Bauarbeiten im Terminal ziel-
gerichtet intensiviert werden. Durchgeführt werden können sämtliche Arbeiten, für die
keine Planungen mehr erforderlich sind. Dies sind insbesondere Restleistungen und
die Beseitigung von Baumängeln, von denen derzeit etwa 40 Prozent (entspricht
über 50.000 sogenannten Feststellungen) abgearbeitet sind.
Zur zielgerichteteren Abarbeitung des verbliebenen Bausolls wurden im Oktober
2014 sogenannte Flächenteams gegründet. Die Zuständigkeiten auf der Baustelle
sind damit neu geregelt. Streng nach Landesbauordnung sind die Flächenteams für
die bauliche Fertigstellung, die Qualität, Termine und Kosten der ihnen zugewiese-
nen Flächen verantwortlich. Aufgabe der Flächenteams ist, das Bauvolumen strin-
gent abzubauen und die bauausführenden Firmen in ihrem jeweiligen Baufeld eigen-
verantwortlich zu steuern. Ein Flughafen-internes Steuerungsteam kontrolliert
regelmäßig die Fortschritte in den einzelnen Baufeldern sowie bei den noch nötigen
Planungen. Die Abarbeitung nach sogenannten Vergabeeinheiten (z.B. Siemens-
Vertrag, Imtech-Vertrag usw.) wurde mit der Neuordnung der Baustelle abgelöst.
Unterstützt werden die Flächenteams durch interne Dienstleister aus den Bereichen
Vertragssteuerung, Vergaben, Controlling und Berichtswesen. Parallel wird die Pla-
nung wie zuvor beschrieben fortgeführt. Die restlichen noch benötigten Planungen
insbesondere für den Umbau der Entrauchung sollen bis spätestens Mitte 2015 vor-
liegen.
11/2014 FBB fit für die 15
Zukunft machen.Bei den anstehenden Arbeiten legt die FBB Wert auf die strenge Konzentration auf
das Inbetriebnahme- und Betriebsführungsnotwendige. In der Vergangenheit gab es
auf der Baustelle bei einigen Beteiligten eine Absicherungsmentalität, mögliche gu-
tachterliche oder genehmigungstechnische Hinweise bereits in vorauseilenden Ge-
horsam zu erfüllen, ohne dass überhaupt klar war, ob diese sich auch materialisie-
ren. Eine derartige Herangehensweise an die Sanierung des BER akzeptiert die FBB
nicht. Die Beteiligten – von Planern, über Baufirmen bis zu Gutachtern – werden von
der FBB zu einer sach- und fachorientierten Arbeit mit Augenmaß angehalten, um
die Eröffnung des BER so zügig wie möglich zu realisieren.
1.4.3 Inbetriebnahme
Auch nach der baulichen Fertigstellung sind umfangreiche Aktivitäten bis zur erfolg-
reichen Inbetriebnahme nötig. Daher hat die FBB den Umzugs- und
Inbetriebnahmeprozess ORAT (Operational Readiness and Airport Transfer) gestar-
tet und bringt derzeit die nötigen Ausschreibungen auf den Weg. Die Inbetriebnahme
des Flughafens BER erfolgt in klar geregelten Schritten:
Die erste Stufe nach Baufertigstellung sind Funktions- und Integrationstests
der Einzelsysteme und Anlagen. Geprüft wird hierbei die technische Verfüg-
barkeit der Systeme und Anlagen.
Im Verbundtest werden anschließend die Systeme und Anlagen in ihrer
Wechselwirkung überprüft.
Bei der folgenden Objektübernahme gehen die Gebäude in die Betriebsfüh-
rung über. Das heißt, die Verantwortung fürs den Flughafen wechselt inner-
halb der Flughafengesellschaft vom „Bau“ in den „Betrieb“.
Beim ORAT-Basisprobetrieb werden die Angestellten geschult sowie die Pro-
zesse und Systeme auf ihre operative Leistungsfähigkeit hin überprüft.
Beim ORAT-Integrationsprobetrieb folgen die Einbindung von Komparsen und
der Test der Leistungsfähigkeit der Prozesse und Systeme unter simuliertem
Flugbetrieb.
Abschließend stehen Umzug und Inbetriebnahme an.
11/2014 FBB fit für die 16
Zukunft machen.2 Flughafengesellschaft neu aufgestellt
Betrieb gesichert, breites Know-how
aufgebaut
Die offensichtlichste Aufgabe für das FBB-Management war und ist, aus der BER-
Baustelle einen funktionierenden Flughafen zu machen. Aber das allein reicht nicht.
Das gesamte Unternehmen lag nach den mehrfach abgesagten Eröffnungsterminen
am Boden. Viele gute Köpfe hatten das Unternehmen verlassen. Die Motivation hatte
ihren Tiefpunkt erreicht. Die Flughafengesellschaft musste reformiert werden, um
ihren Aufgaben gerecht werden zu können. Das Management der FBB hat deshalb
einerseits dafür gesorgt, dass ein reibungsarmer Betrieb der Flughäfen Schönefeld
und Tegel gewährleistet ist und dass andererseits für die BER-Eröffnung die Wei-
chen richtig gestellt wurden.
2.1 Betrieb von SXF und TXL gesichert
2.1.1 Investitionsprogramm für die Flughäfen
In ihrem Kerngeschäft, dem Betreiben von Flughäfen, ist die FBB die erfolgreichste
Flughafengesellschaft Deutschlands. Der Luftverkehrsstandort Berlin-Brandenburg
wächst schneller als der Markt. Der große Zuwachs bei den Passagieren hat sich
auch deutlich auf die Arbeitsplatzentwicklung ausgewirkt. Jeden Tag entstehen zwei
neue Arbeitsplätze an den Airports. Aktuell gibt es über 21.000 direkte Arbeitsplätze
im Luftverkehr. Damit das Wachstum des Luftverkehrs in der Hauptstadtregion nach
den verschobenen BER-Eröffnungen weiter gehen konnte, waren Investitionen in die
bestehende Infrastruktur nötig.
2013 hat die Flughafengesellschaft daher ein Investitionsprogramm von rund 20 Mil-
lionen Euro für die Flughäfen Schönefeld und Tegel aufgelegt, um den Flugverkehr
dort so reibungsarm wie möglich bis zur Eröffnung des BER abwickeln zu können,
die Betriebssicherheit zu gewährleisten, den Komfort für die Passagiere zu erhöhen
und das Erscheinungsbild zu verbessern.
11/2014 FBB fit für die 17
Zukunft machen.Der Großteil der Investitionen (17,5 Millionen Euro) sowie der über 130 Einzelprojek-
te entfiel dabei auf den hoch frequentierten Flughafen Tegel. In Schönefeld wurden
2,5 Millionen Euro investiert.
Am Flughafen Tegel wurden unter anderem sanitäre Einrichtungen saniert, neue Kof-
ferbänder und Röntgengeräte eingebaut. Dank eines neu geschaffenen Transitbe-
reichs erhöht sich der Komfort für die Umsteiger. 15 Flughafenmitarbeiter pro Schicht
beseitigen schnellstmöglich Engpässe oder Störungen. Auch die Anzahl von Mitar-
beitern des Terminalmanagements in Tegel wurde erhöht. Hierdurch wird die Passa-
giersteuerung und -information verbessert. Auch die Start- und Landebahn Nord so-
wie Flugbetriebsflächen wurden saniert.
Ein weiteres Investitionsprogramm für einen reibungsarmen Flugverkehr in Tegel ist
für die Jahre 2015 und 2016 in Planung.
Am Flughafen Schönefeld wurden die Flugbetriebsflächen auf Vordermann gebracht,
das vor allem von easyJet genutzte Terminal B den gestiegenen Passagierzahlen
der Airline angepasst, ein neuer Hauptzugang geschaffen, der Brandschutz verbes-
sert und die Sanitäranlagen grundlegend renoviert.
Um die Passagiere noch zielgerichteter informieren zu können, hat die Flughafenge-
sellschaft ihre Passagierservices insbesondere online und mobil ausgebaut. Über die
neu entwickelte App, die Social-Media-Kanäle Facebook, Twitter, YouTube, Pinterest
und den FBB-Blog stehen zeitnah Informationen bereit, die ein Passagier im Laufe
seiner Reise benötigt. Personalisierte Informationen sind über die Internetseite, die
App und über Twitter rund um die Uhr verfügbar.
2.1.2 Überdurchschnittliches Verkehrswachstum
Der Luftverkehr in Berlin wächst bereits seit über zehn Jahren in Folge schneller als
der Durchschnitt der anderen deutschen Verkehrsflughäfen. 2013 starteten und lan-
deten 26,3 Millionen Passagiere. Das ist ein Zuwachs von 4,2 Prozent gegenüber
dem Vorjahreszeitraum. In Tegel wurden 19,6 Millionen Fluggäste (+7,9 Prozent)
abgefertigt, in Schönefeld 6,7 Millionen (-5,2 Prozent). 2014 wird die Marke von 28
Millionen Passagieren annähernd erreicht. Auf beiden Flughäfen wird ein deutliches
Plus zu verzeichnen sein. Auch die Zahl der Flugbewegungen steigt 2014 wieder,
nachdem sie 2013 noch leicht (um 1,2 Prozent) gesunken war. Bemerkenswert ist
11/2014 FBB fit für die 18
Zukunft machen.beim Blick auf die Verkehrszahlen vor allem der starke Anstieg der Transferpassagie-
re seit 1998 um 700 Prozent. Die Entwicklung dieses Verkehrssegments ist vor allem
im Hinblick auf neue Langstrecken am BER von großer strategischer Bedeutung für
die Region.
2.1.3 Verbesserte Angebote bei Service und Shopping
Die FBB konnte in den zurückliegenden Jahren auch die Non-Aviation-Angebote für
die Passagiere an den Flughäfen Schönefeld und Tegel verbessern und damit die
Erlöskraft des Unternehmens in diesem Geschäftsfeld verbessern. Bei den neuen
Mietern handelt es sich in der Regel um langfristige Partner, die mit ihren Angeboten
auch am Flughafen Berlin Brandenburg vertreten sein werden. Sie sind in besonde-
rem Maße Leidtragende der mehrfachen Verschiebung der Flughafeneröffnung. Die
umsatzstarken Zwischennutzungsmöglichkeiten an den bestehenden Flughäfen wir-
ken sich positiv auf die Einnahmesituation der Unternehmen aus.
Am Flughafen Tegel konnte das Angebot deutlich erweitert und attraktiver gestaltet
werden. Mehr als 50 Shops und Gastronomien sowie verschiedene Serviceanbieter
stehen Passagieren und Besuchern jetzt dort zur Verfügung. Bewährte Konzepte
wurden um neue, innovative Sortimente ergänzt. 2013 eröffnete beispielsweise die
„Fabriano Boutique“ mit Produkten aus Papier und Leder. Ebenfalls neu ist „Die klei-
ne Gesellschaft“, die im Boulevard Tegel ausgewähltes Spielzeug und Souvenirs an-
bietet. Auch das Café „Coffee Fellows“ hat sich etabliert. Fünf Gastronomen haben
allein im September 2013 im Flugsteigring ihre Bars in Betrieb genommen. Am Flug-
hafen Schönefeld hat Relay mit Buch- und Presseprodukten vier neue Shops auf der
Land- und Luftseite eröffnet.
2.2 Unternehmen neu geordnet
2.2.1 Restrukturierungsprozess
Das Unternehmen wurde in den zurückliegenden eineinhalb Jahren neu aufgestellt.
Kern des umfangreichen Restrukturierungsprozesses war 2013 zunächst die Bildung
der Geschäftsfelder Operations, Finanzen, Personal sowie Marketing und Vertrieb.
Alle anderen Bereiche und Abteilungen der FBB gliedern sich in diese Geschäftsfel-
11/2014 FBB fit für die 19
Zukunft machen.der ein. Ausgenommen sind die Stabsabteilungen Kommunikation/Presse, Revision
und Audit, Recht und Compliance sowie Zentrale Planung und Strategie. Diese un-
terstehen dem Vorsitzenden der Geschäftsführung direkt. Alle Aktivitäten, die mit
dem Bau und der Inbetriebnahme BER verbunden sind, wurden zunächst unter
SPRINT zusammengeführt und nun im neu geschaffenen Geschäftsfeld Technik und
Bau gebündelt. Das Flughafenkerngeschäft Operations wurde in wesentlichen Punk-
ten neu aufgestellt und gestärkt.
Die FBB verfolgt bei ihrer Personalpolitik einen klaren Fahrplan: Know-how-Aufbau
im Unternehmen für den Bau und vor allem für den späteren Betrieb des BER. Vor
diesem Hintergrund wurden unter anderem die Führungsstrukturen modernisiert und
weitere Mitarbeiter für den neuen Geschäftsbereich Technik & Bau sowie im Bereich
Operations eingestellt. Die hohe Dynamik zeigt sich auch darin, dass in den letzten
anderthalb Jahren 415 neue Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter eingestellt wurden.
Systematisch reduziert wurde im Gegenzug der Einsatz von Zeitarbeitskräften und
externen Dienstleistern.
2.2.2 Neues Organisationshandbuch
Mit dem erstmals 2014 herausgegebenen Organisationshandbuch informiert die FBB
Geschäftspartner, Kunden und Mitarbeiter/innen über Führungsstruktur sowie den
Organisationsaufbau des Unternehmens. Damit schafft sie Transparenz bezüglich
der Verantwortlichkeiten und Kompetenzverteilung. Das Organisationshandbuch legt
ethische Leitlinien für das Unternehmen fest und erläutert die Geschäftsprozesse
und Managementsysteme der FBB.
2.2.3 Aufbau Compliance Organisation
Die Flughafen Berlin Brandenburg GmbH hat im Jahr 2014 ihr Compliance Manage-
ment verstärkt und die Stelle des Compliance Officers geschaffen. Hauptaufgabe ist
die Prävention, Aufdeckung und Reaktion auf jegliche Compliance-Verstöße. Damit
hat sich die Flughafengesellschaft in Sachen Compliance noch einmal besser aufge-
stellt, um die Null-Toleranz-Linie bei Korruption oder anderen Regelverstößen besser
durchsetzen zu können. Mit der Funktion eines Compliance Officers wurde eine zent-
rale Stelle innerhalb des Unternehmens für die Vorbeugung von Wirtschaftskriminali-
11/2014 FBB fit für die 20
Zukunft machen.tät und sonstiger Verstöße installiert. Die Weiterentwicklung der Compliance Organi-
sation sieht Informationsschreiben an die Mitarbeiter, Verpflichtungserklärungen der
Geschäftsführung sowie Mitarbeiterschulungen vor.
2.2.4 Optimierung Risikomanagement
Ein wesentlicher Kritikpunkt an der FBB in den zurückliegenden Jahren war die un-
terbelichtete Risikobetrachtung. Die FBB hat in den zurückliegenden eineinhalb Jah-
ren das Risikomanagement inhaltlich und personell neu aufgestellt. Risikoberichter-
stattung und das Management der Risiken sind seitdem erheblich verbessert.
2.2.5 Neues Berichtswesen etabliert
Die FBB hat ein neues Berichtswesen etabliert, um ihren Anspruchsgruppen die be-
nötigten Informationen zukommen lassen zu können:
Für den Aufsichtsrat:
Der Management-Report wird in jeder AR-Sitzung beraten. Der Report bietet
eine Gesamtübersicht über die FBB mit der aktuellen Ergebnissituation, dem
Fortschritt am BER, der wirtschaftlichen Situation, der verkehrlichen Lage so-
wie der Personalentwicklung. Zudem fokussiert sich der Management-Report
auf das Kerngeschäft, den Flugbetrieb an den bestehenden Flughäfen.
Mit dem Beschleunigungsprojekt SPRINT wurde auch der SPRINT-Bericht ins
Leben gerufen. Alle für die Inbetriebnahme des BER erforderlichen Aufgaben
werden im SPRINT-Bericht gebündelt.
Für die Geschäftsführung:
Der Controllingbericht erscheint als Monatsbericht und informiert über wesent-
liche Kennzahlen und Handlungsfelder sowie über Wachstum, Profitabilität,
Projekte und Investitionen sowie über die Finanzierung.
Mit dem Risikobericht werden die Top-10-Risiken aufgezeigt. Zudem wird auf
neue, geänderte sowie eingetretene bzw. entfernte Risiken hingewiesen.
Der Personalbericht erläutert monatlich, Personalstruktur und Personalkosten
der FBB inklusive der Tochtergesellschaften.
11/2014 FBB fit für die 21
Zukunft machen. Der monatlich erscheinende Investitionsbericht informiert über die Gesamtin-
vestitionen (Eigen- und Fremdinvestitionen) sowie erwartete Kosten aus Ei-
geninvestitionen.
Für die Öffentlichkeit:
Der Sachstandsbericht erscheint seit 2013 jeweils nach den Aufsichtsratssit-
zungen und informiert über den Sachstand zum BER (nachlesbar unter
www.berlin-airport.de).
Der Verkehrsbericht fasst die verkehrliche Entwicklung der Flughäfen Schöne-
feld und Tegel zusammen (Passagierzahlen, Flugbewegungen, Luftfracht).
Der Schallschutzbericht fasst den Projektfortschritt beim Schallschutz zusam-
men.
11/2014 FBB fit für die 22
Zukunft machen.3 Die FBB zukunftsfähig machen
Moderner Infrastrukturdienstleister für
Berlin, Brandenburg und Ostdeutschland
Die FBB sichert die Luftverkehrsinfrastruktur für die deutsche Hauptstadtregion und
zunehmend ganz Ostdeutschland. Derzeit baut sie dafür den Flughafen Berlin Bran-
denburg. Das Investitionsvolumen für den Bau des BER in Höhe von 5,4 Milliarden
Euro (inkl. 730 Millionen Euro für den Schallschutz) wird zum überwiegenden Teil
von der Flughafengesellschaft selbst erwirtschaftet. Über eine halbe Milliarde Euro
hat die Flughafengesellschaft in den zurückliegenden Jahren im laufenden Geschäft
verdient und in den BER investiert. Zudem hat die FBB 2009 bei einem Bankenkon-
sortium der KFW-IPEX-Bank sowie der Europäischen Investitionsbank drei Kredite
mit einem Gesamtvolumen von 2,4 Mrd. Euro abgeschlossen, die sie in den kom-
menden Jahren vollständig zurückzahlen wird. Die Gesellschafter Berlin, Branden-
burg und Bund haben 430 Millionen Euro in einzelnen Tranchen von 2005 bis 2011
ausgereicht. Zudem wurden 2012 zusätzlich 1,2 Milliarden Euro Gesellschaftermittel
beschlossen. Hinzu kommen 1,1 Milliarden Euro, die dem Aufsichtsrat im Juni 2014
angezeigt wurden und die derzeit bei der EU zur Notifizierung anstehen.
Die Investitionen in den BER sind gut angelegt. Der BER ist und bleibt das wichtigste
Zukunftsprojekt der Region. Aus volkswirtschaftlicher Perspektive erschließt sich die
Bedeutung des BER für die Region schnell anhand von Indikatoren wie dem direkten
und indirekten Beschäftigungseffekt, Steuereinnahmen für die Öffentliche Hand oder
der Bedeutung des Flughafens als Standortfaktor bei der Ansiedlung von Unterneh-
men. Aber auch betriebswirtschaftlich sind die Investitionen sinnvoll. Die FBB plant,
bereits kurz nach der BER-Eröffnung einen positiven Cash Flow vorzuweisen und
Zins und Tilgung für die aufgenommenen Kredite selbst bedienen zu können. Die
FBB geht zudem davon aus, dass es für die nach der BER-Eröffnung notwendigen
strategischen Investitionen für anstehende Kapazitätserweiterungen keiner weiteren
Gesellschaftermittel bedarf. Vor diesem Hintergrund ist die Erschließung weiterer
Einnahmequellen für die FBB von strategischer Bedeutung.
11/2014 FBB fit für die 23
Zukunft machen.3.1 Einstieg ins Dienstleistungsmanagement
Ziel des FBB-Managements ist es, die Ertragskraft des Unternehmens neben dem
traditionellen Airline-Geschäft dauerhaft zu stärken. Die Ausweitung dieser soge-
nannten Non-Aviation-Aktivitäten entspricht einer Langfristentwicklung in der deut-
schen Airport-Landschaft. Nahmen Non-Aviation-Aktivitäten vor zwei, drei Jahrzehn-
ten lediglich einen Bruchteil an den gesamten Umsatzerlösen der
Flughafengesellschaften ein, liegt der Anteil heute bei bis zu 60 Prozent. Die FBB
plant mit dem neuen „Dienstleistungs- und Beteiligungsmanagement“ erstmals in ih-
rer Geschichte eine einheitliche Vertriebsstruktur. In der Vergangenheit waren die
Vertriebsaktivitäten auf unterschiedliche Bereiche verteilt, so dass die Wertschöp-
fungskette nicht gesamtheitlich betrachtet werden konnte.
Die FBB befasst sich beim „Dienstleistungs- und Beteiligungsmanagement“ derzeit
mit folgenden Themen:
Identifizierung und Stärkung des intern verfügbaren Know-hows zur Reduzie-
rung des Zukaufs externer Leistungen.
Stärkung und Vermarktung speziellen FBB-Know-Hows zur Generierung von
Zusatzerlösen.
Organisatorische Bündelung des Vertriebs zur zielgerichteten Vermarktung
der FBB-Produkte („One Face to the Customer“).
Identifizierung neuer Geschäftsfelder, die sich durch die Digitalisierung erge-
ben.
Der Einstieg in das „Dienstleistungs- und Beteiligungsmanagement“ ist für Anfang
2015 geplant.
3.2 Einstieg in die BER-Masterplanung
Die Startkapazität des BER war für eine Eröffnung im Oktober 2011 ausgelegt. Seit-
dem sind die Fluggastzahlen weiter gestiegen, sogar noch deutlicher als zuvor prog-
nostiziert. Zudem zeigt der internationale Benchmark bei Flughafeneröffnungen, dass
angesichts weitreichender Vernetzung und Systemintegration ein fehlerfreier Start
heutzutage ausgeschlossen ist. Alle Experten raten daher dazu, mit einer Sicher-
11/2014 FBB fit für die 24
Zukunft machen.heitsreserve von mindestens 20 Prozent zu planen. Angesichts des in diesem Jahr
zu erwartenden Rekords von annähernd 28 Millionen Passagieren in Schönefeld und
Tegel ist klar: Die Startkapazität des BER wird überschritten. Die FBB muss sich dem
Kapazitätsthema widmen.
Im ersten Schritt geht es um die Absicherung der Eröffnungskapazität des BER. Der
aktuelle Plan beinhaltet auch die mögliche interimistische Weiternutzung von Schö-
nefeld alt und bezieht die Belange der Flugbereitschaft der Bundeswehr ein (Stich-
wort Regierungsflughafen).
Mittelfristig müssen auch die weiteren BER-Kapazitäten geplant und mit den Markt-
erwartungen abgeglichen werden. Wenn der Einstieg in die BER-Masterplanung voll-
zogen wird, kann der Flughafen in den kommenden Jahren und Jahrzehnten die po-
sitiven Effekte für die Region bringen, derentwegen er gebaut wurde: neue
Arbeitsplätze, Firmenansiedlungen, mehr Wohlstand durch eine bessere Integration
der Region in das internationale Luftverkehrsnetz.
Laut Airbus Global Market Forecast verdoppelt sich der Luftverkehr weltweit alle 15
Jahre. Nach der Studie ist in Europa ein Wachstum von vier Prozent pro Jahr zu er-
warten. In konkreten Zahlen heißt das: die Top 7 Airlines konkurrieren bis 2020 um
zusätzliche 200 Millionen Passagiere. Mit der gegenwärtigen BER-
Kapazitätskonfiguration würde das Wachstum an der Region Berlin-Brandenburg
vorbeiziehen.
In Deutschland würden laut Airbus Global Market Forecast vor allem Düsseldorf und
München vom prognostizierten Wachstum profitieren. Dabei hat Berlin-Brandenburg
mit seiner geostrategisch günstigen Lage im Herzen des neuen Europa und als Ost-
West-Drehscheibe das Potenzial zum Aufstieg in die Top 10 von Europas Flughäfen.
Ausbaufähig wäre der Luftverkehrsstandort Berlin-Brandenburg mindestens für zu-
sätzlich gut 30 Langstreckendestinationen.
11/2014 FBB fit für die 25
Zukunft machen.3.3 BER beschleunigen, Unterstützer gewinnen
Die zurückliegenden eineinhalb Jahre haben die FBB verändert. Die Führungsmann-
schaft ist neu aufgestellt. Über 400 neue Mitarbeiter arbeiten an den Airports. Die
Flughafengesellschaft beweist in Schönefeld und Tegel täglich aufs Neue, dass sie
sich gut aufs Management von Flughäfen versteht. Und die Talsohle beim lange so
krisenbehafteten BER ist durchschritten. Wir haben die Baustelle so weit im Griff,
dass wir in Kürze ein Terminband zur Eröffnung des Flughafens vorstellen werden.
Zur Jahresmitte 2015 wollen wir die Unwägbarkeiten soweit abgearbeitet haben,
dass wir einen konkreten Eröffnungstermin nennen können.
Auch beim Schallschutz, der wichtigsten Nachbarschaftsaufgabe der Flughafenge-
sellschaft sind wir große Schritte vorangekommen. Bis Ende 2015 wollen wir all die-
jenigen, die sich Schallschutz einbauen lassen wollen, auch in die Lage dazu ver-
setzen.
An diesen Ankündigungen wird sich die Flughafengesellschaft messen lassen müs-
sen. Daher werden wir den Weg der Professionalisierung und des Know-how-
Aufbaus konsequent weitergehen.
Doch wir benötigen für unsere Arbeit auch bessere Rahmenbedingungen als in der
Vergangenheit. Die FBB unterstützt die Überlegungen auf Gesellschafterseite, die
FBB-Kontrollinstanzen künftig professioneller aufzustellen, die Gesellschafterfunktion
zu stärken, und die Know-how-Basis des Aufsichtsrats zu verbreitern. Dass dies nö-
tig ist, haben zuletzt auch der Brandenburgische Landesrechnungshof und die Verei-
nigung der Aufsichtsräte in Deutschland (VARD) angemerkt.
Und wir dürfen eines nicht vergessen: Der BER ist und bleibt das wichtigste Zu-
kunftsprojekt unserer Region, für das es sich zu arbeiten lohnt. Spott und Häme sind
kübelweise über dem Flughafen ausgegossen worden. Geschenkt. Denn jetzt müs-
sen alle Beteiligten, Flughafen und Gesellschafter, Baufirmen und Planer, Behörden
und Gutachter ihren Beitrag dazu leisten, den BER ans Netz zu bringen und zu ei-
nem erfolgreichen Flughafen zu machen. Wir haben in den zurückliegenden einein-
halb Jahren hart daran gearbeitet, die FBB besser zu machen. Und wir werden das
auch künftig tun.
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