FMCG CHAMPIONS NEUE FORMEL GESUCHT - TRENDS UND STRATEGIEN IM KONSUMGÜTERMARKT 2015 ANNUAL OC&C-STUDY - OC&C STRATEGY CONSULTANTS
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FMCG Trends und Strategien im
Konsumgütermarkt 2015
CHAMPIONS
Annual OC&C-Study
NEUE FOrMEl GESUCHT
DUNKlE
WOlKEN
AM HOrIZONT
Inhalt
03 Dunkle Wolken am Horizont
04 FMCG Goliaths: Die Top 50 2015
06 Strukturelle Wachstumsflaute?
14 Auch die Profitabilität gerät unter Druck
16 „Digital“ total
18 Wie können Goliaths digital punkten?
Das Wachstum der 50 größten globalen
22 Wer schafft die Trendwende? FMCG-Hersteller stagniert weiter.
Das bereits niedrige Wachstum aus 2014
(3,5%) wurde 2015 noch einmal unterboten
(2,3%). Damit steuern die FMCG-Giganten
wieder auf den historischen Tiefstwert Der Trend, dass lokale Spieler den großen
von knapp 1% aus dem Krisenjahr 2009 FMCG „Goliaths“ sowohl in entwickelten
Märkten als auch in aufstrebenden
zu. Da auch die Profitabilität gesunken Wirtschaftsregionen Marktanteile streitig
machen, hält weiterhin an. Den agileren
ist, bereitet das Jahr 2015 den Top 50 in „Davids“ gelingt es oftmals besser, die
Chancen der Digitalisierung für sich zu
doppelter Hinsicht Kopfzerbrechen. nutzen. Und sie attackieren die Etablierten
mit neuen Geschäftsmodellen.
Die Goliaths müssen einen Weg finden, ihre
Wachstumsflaute zu beenden, bevor sie
weiter an Boden verlieren. Zudem werden
Private-Equity-Investoren im FMCG-Bereich
immer aktiver und sind nicht zimperlich,
wenn es darum geht, an der Kostenschraube
zu drehen, wie das Beispiel von 3G zeigt
(s. Seite 11).
Rolf Pensky
Partner, Düsseldorf
rolf.pensky@occstrategy.de
Chehab Wahby
Partner, Düsseldorf
chehab.wahby@occstrategy.de
02 Annual OC&C-Study FMCG Champions — Neue Formel gesucht Annual OC&C-Study FMCG Champions — Neue Formel gesucht 03
FMCG Ranking 2015 der Top-50-FMCG-Champions
GOlIATHS :
Rang Unternehmen Land Umsatz in LEH1 Gewinnmarge 2015 –
2015 (Mio. USD) vom Umsatz2 2014
1 Nestlé Schweiz 92.361 15,1% >
2 Procter & Gamble USA 75.813 16,2% >
3 PepsiCo USA 63.056 13,2% >
4 Unilever UK/Niederlande 59.145 14,3% >
5 JBS Brasilien 47.878 5,6% >
DIE TOP 50 2015
6 Coca-Cola Company (The) USA 44.294 22,2% u
7 Anheuser-Busch InBev Belgien 43.604 31,9% w
8 Tyson Foods USA 41.373 5,3% >
9 Mondelez USA 29.636 30,0% >
10 L’Oréal Frankreich 28.042 18,0% u
11 Kraft Heinz Company USA 27.447 16,5% u
12 Phillip Moris International USA 26.794 40,0% >
13 Archer Daniels Midland USA 25.217 3,7% w
14 Danone Frankreich 23.113 10,3% w
15 Heineken Holding Niederlande 22.772 15,8% w
Top 5 behaupten ihre andere Übernahmen der letzten Jahre redu-
ziert Suntory seine Abhängigkeit vom rezes-
Der Abstieg des japanischen Backwaren-
Konzerns Yamazaki (von Rang 50 in 2014
16
17
British American Tobacco
Suntory
UK
Japan
20.031
19.811
44,2%
5,7%
w
-
Stellung siven japanischen Heimatmarkt und landet
dieses Jahr auf Platz 17.
auf Rang 51 in 2015) war in erster Linie von
der starken Abwertung des japanischen
18
19
WH Group
Altria Group
China
USA
19.147
18.783
7,2%
47,2%
w
u
Yen zum US-Dollar (-14%) getrieben. Da 20 Japan Tobacco Japan 17.851 25,1% w
An der Spitze der Top 50 bleibt unangefoch- Reynolds American Inc. (Tabak) konnte durch
das Ranking der Top-50-FMCG-Champions 21 General Mills USA 17.630 12,3% w
ten die Nestlé AG. Allerdings musste das die 2015 genehmigte Fusion mit Lorillard
in USD erhoben wird, rutschte Yamazaki 22 SABMiller UK 16.534 33,1% u
Unternehmen 2015 einen Umsatzrückgang ebenfalls in die Top 50 aufsteigen (Platz 35).
trotz eines Wachstums von 3% in lokaler 23 Diageo UK 16.529 30,9% u
hinnehmen, wodurch die 100-Mrd.-Dollar- Zum Portfolio gehört nun auch Newport,
Währung aus den Top 50. 24 Colgate Palmolive USA 16.034 17,4% w
Marke wieder in weite Ferne gerückt ist. die zweitgrößte Zigarettenmarke in den USA.
25 Conagra USA 15.832 2,1% w
Auf diesem Wege sollen Synergien gehoben Die Wechselkursentwicklung beeinflusste
Auch auf den Plätzen 2 bis 5 bleibt die Rei- 26 Kimberly Clark USA 15.325 9,5% u
und die Altria Group, der Marktführer in den auch andere Unternehmen negativ: Carls-
henfolge wie gehabt, mit Procter & Gamble 27 Kirin Breweries Japan 15.213 1,8% w
USA (Hersteller von Marlboro), angegriffen berg und Brazil Foods verloren hierdurch,
auf Platz 2, gefolgt von PepsiCo, Unilever 28 Asahi Breweries Japan 15.104 6,2% w
werden. trotz positiven Wachstums in lokaler Wäh-
und dem letztjährigen Top-5-Neuling JBS. 29 Grupo Bimbo Mexiko 13.845 6,5% u
rung, neun bzw. elf Plätze.
Während Procter & Gamble sowie PepsiCo Ein Wiedereinsteiger in die Top 50 ist Camp- 30 Reckitt Benckiser UK 13.565 25,3% w
allerdings Umsatzverluste verkraften bell Soup (Platz 50), das bereits 2010 zu Für manche Unternehmen wirkten sich die 31 Johnson & Johnson USA 13.507 28,0% w
mussten, konnten Unilever und JBS durch den 50 größten FMCG-Spielern gehörte. Kursschwankungen hingegen positiv aus: 32 Kellogg Company USA 12.344 7,4% w
überdurchschnittliches Wachstum zu den Das amerikanische Traditionsunternehmen LVMH konnte das starke organische Wachs- 33 SCA Schweden 11.688 9,5% >
Top 3 aufschließen. profitierte vor allem von der Garden-Fresh- tum (5,6%-Punkte) durch günstige Wechsel- 34 Estée Lauder Companies (The) USA 10.730 14,9% u
Akquisition (Hersteller frischer Dips). Mit kurse (Effekt: ca. +10%-Punkte) noch ver- 35 Reynolds American USA 10.675 65,1% -
diesem Schritt erweitert Campbell sein stärken und ist der größte Gewinner im dies- 36 LVMH Frankreich 10.125 15,8% u
WH Group kommt, Produktportfolio im Bereich der frischen
Lebensmittel, einem Segment, in dem das
jährigen Ranking mit einer Verbesserung
um acht Plätze.
37
38
KAO
Arla Foods
Japan
Dänemark
10.104
10.026
10,9%
3,9%
u
w
Smithfield geht Unternehmen Wachstum erwartet. 39
40
Nippon Meat Packers
Royal FrieslandCampina
Japan
Niederlande
10.021
10.018
3,8%
5,2%
u
w
Das Mittelfeld hingegen war 2015 von grö-
Zwei Unternehmen konnten ihre Position in
den Top 50 indes nicht halten: Bei Danish Henkel weiter solide 41
42
Henkel
Imperial Tobacco
Deutschland
UK
9.959
9.823
14,5%
15,9%
>
w
ßerer Dynamik gekennzeichnet. Durch die Crown (von Platz 48 in 2014 auf Platz 53 in
Fusion von Kraft Foods (Platz 18 in 2014) 43 Brasil Foods Brasilien 9.819 13,1% w
2015), vor allem bekannt als fleischverarbei- Henkel ist nach wie vor der einzige deutsche
und H. J. Heinz (Platz 39 in 2014) ist mit 44 Carlsberg Dänemark 9.728 -0,3% w
tendes Unternehmen (z.B. Tulip), wurde der Vertreter im globalen Top-50-Ranking und
Kraft Heinz ein neuer Gigant entstanden, 45 Pernod Ricard Frankreich 9.502 18,6% w
Umsatz der Geschäftseinheit für Verpackun- konnte Platz 41 behaupten. Mit den beiden
der mit Platz 11 nur knapp an einer Top-10- 46 Hormel Foods USA 9.264 11,6% u
gen und Zutaten in diesem Jahr erstmalig FMCG-relevanten Geschäftsbereichen
Platzierung vorbeischrammte1. 47 Tingyi China 8.994 5,9% w
nicht als LEH-Umsatz gewertet. Zusätzlich (Laundry & Home Care sowie Beauty Care) 48 Dean Foods USA 8.122 1,2% w
Durch M&A-Aktivitäten gab es 2015 zudem verzeichnete die Firma einen Umsatzein- erwirtschaftete das Unternehmen einen 49 Bunge Limited Bermuda 8.092 3,0% w
drei Neuzugänge in der Top-50-Liste. bruch innerhalb des wichtigen Produktseg-
Umsatz von 9,96 Mrd. USD. Damit festigt 50 Campbell Soup USA 8.082 13,5% u
ments Schweinefleisch. Der Wegfall Russ-
Suntory, japanischer Hersteller von Soft- lands als Absatzmarkt – bedingt durch Wirt- Henkel seinen Platz unter den Top 50.
drinks und Whiskey, konnte durch die Kon- schaftssanktionen – führte zu einer bran-
solidierung der 2014 übernommenen Beam chenweiten Überproduktion an Schweine- 1. Ohne Verbrauchssteuer
2. Ohne größere außergewöhnliche Posten — Gewinnmarge nach Beteiligungsgewinnen und anderen außergewöhnlichen Posten
Inc. aus den USA. (u.a. Jim Beam) einen fleisch. Das drückte die Verbraucherpreise Quelle: Jahresabschlussberichte; 10K; OC&C-Analyse
Umsatzschub verzeichnen. Durch diese und und damit den Umsatz.
1. Zusammenschluss von Heinz und Kraft zu einem Unternehmen erlaubt drei Neuzugänge bei nur zwei Absteigern aus den Top 50
04 Annual OC&C-Study FMCG Champions — Neue Formel gesucht Annual OC&C-Study FMCG Champions — Neue Formel gesucht 05
STrUKTUrEllE
Lebensmittelumsatzwachstum (ohne Verbrauchssteuer, in lokaler Währung) — 2015 vs. 2014
In %
Kraft Heinz Company 50,8 %
JBS 36,1 %
WACHSTUMSFlAUTE?
Reynolds American 26,0 %
Kraft-Heinz-Merger 2
Grupo Bimbo 17,2 %
M&A
LVMH 15,6 %
L’Oréal 12,1 %
Suntory 12,0 %
SCA 11,9 %
Brasil Foods 11,0 %
Tyson Foods 10,1 %
Unilever 10,0 %
Stagnation droht Henkel
Nippon Meat Packers
9,8 %
8,1 %
Pernod Ricard 7,7 %
Der Trend der letzten Jahre setzt sich fort: Über die Hälfte der betrachteten Unterneh- aus 2015 mit den kumulierten Umsätzen
men verzeichnete Umsatzrückgänge. Bunge beider Unternehmen aus dem Jahr 2014, so Heineken Holding 6,5 %
Die 50 größten FMCG-Hersteller kämpfen
weiter mit rückläufigen Wachstumsraten. Limited, ein Handels- und Verarbeitungsun- hätte auch die neue Einheit einen Umsatz- KAO 5,9 %
Rechnerisch erzielten die Top 50 in 2015 ein ternehmen von Öl- und Getreidesaaten und rückgang zu verzeichnen. Danone 5,6 %
durchschnittliches Wachstum von 2,3%. Wie Anführer des letztjährigen Negativ-Rankings, Altria Group 5,4 %
Auf den Plätzen 2 und 3 der wachstums-
bereits im Vorjahr ist dieser Wert allerdings musste dieses Jahr mit -17,3% nochmals Diageo 5,4 %
stärksten Unternehmen folgen JBS und Rey-
stark von einer einzigen Akquisition beein- einen starken Umsatzrückgang verkraften. Asahi Breweries 4,1 % Gewichtetes
nolds American Inc., die im Vergleich zum
flusst, nämlich dem Zusammenschluss von Vor allem die wirtschaftlich angespannte Carlsberg 1,3 % durchschnittliches Wachstum1: 2,3 %
Vorjahr um 36,1% bzw. 26,0% zulegten.
Kraft und Heinz. Bereinigt um diesen Effekt Lage in Brasilien, einem der größten Märkte Reckitt Benckiser 0,4 %
erzielten die Top-50-Unternehmen lediglich des Unternehmens, und der daraus resultie- Der deutsche Top-50-Vertreter Henkel lag
Conagra -0,1 % Median: -0,6 %
ein Wachstum von 0,9%. Die sich schon 2014 rende Nachfrageeinbruch nach höherwerti- mit einem Wachstum von 9,8% weit über
andeutende Stagnationsgefahr verschärft gen Margarineprodukten traf Bunge schwer. dem FMCG-Durchschnitt. Dazu trugen die Hormel Foods -0,6 %
sich zunehmend. Der in 2014 erreichte Tiefst- Akquisitionen von 2014 – drei US-Haarpfle- SABMiller -1,0 %
Noch stärker schrumpfte dieses Jahr Archer Royal FrieslandCampina -1,2 %
wert von 3,5% (abgesehen vom Krisenjahr geunternehmen sowie ein französischer
Daniels Midland (ADM), das in ähnlichen
2009 mit 0,6%) im Zehn-Jahres-Vergleich Produzent von Wasch-, Reinigungs- und General Mills -1,6 %
Segmenten tätig ist. Das Unternehmen ver-
wurde erneut unterboten. Insektenschutzmitteln – bei. Aber auch or- Kirin Breweries -1,6 %
zeichnete 2015 einen Umsatzrückgang von
ganisch (d.h. bereinigt um M&A- und Wäh- Estée Lauder Companies (The) -1,7 %
18,5%, eine erneute Verschlechterung im
rungseffekte) wuchsen die beiden relevan- Imperial Tobacco -2,2 %
Vergleich zum Vorjahr um 8,9%-Punkte.
ten Geschäftseinheiten: Laundry & Home
Dazu trugen u.a. der Verkauf des Schoko- Campbell Soup -2,2 %
Care um 4,9% und Beauty Care um 2,1%.
laden- und Kakao-Geschäfts und ein Preis- Nestlé -3,1 %
verfall bei vielen Rohstoffprodukten bei. Ein vergleichbares organisches Wachstum Coca-Cola Company (The) -3,7 %
konnte auch Unilever (4,1%) erreichen, Procter & Gamble -5,0 %
Beide Unternehmen, ADM und Bunge, hat-
während der Konkurrent Procter & Gamble
ten zudem, wie viele weitere US-Unterneh- WH Group -5,4 %
organisch zwar um 1,0% wuchs, das Wachs-
Lebensmittelumsatzwachstum men, mit einer starken Aufwertung des US- PepsiCo -5,4 %
tum allerdings wieder durch Währungs-
Top 501, 2013 – 2015 Dollars zu kämpfen (z.B. +20% zum Euro, Arla Foods -5,5 %
effekte verlor.
In % +14% zum japanischen Yen). Ein stärkerer Kimberly Clark -5,9 %
Nicht- US-Dollar verringert den Wert der interna- -6,2 %
British American Tobacco
US-Unternehmen US-Unternehmen tionalen Umsätze von US-Unternehmen.
Währungseffekte waren ein Hauptgrund Johnson & Johnson -6,8 %
dafür, dass sich der leichte Umsatzrückgang Japan Tobacco -7,0 %
3,0 2,1
von US-Unternehmen aus 2014 (-0,9%) auf Colgate Palmolive -7,2 %
-5,6% verschlechterte. Nicht-US-Unterneh- Anheuser-Busch InBev -7,3 %
men hingegen erlebten eine vergleichs- Kellogg Company -7,8 %
weise geringe Verlangsamung ihres nach Phillip Moris International -10,0 %
-0,9
wie vor positiven Umsatzwachstums (von Tingyi3 -11,1 %
+3,0% auf +2,1%). -13,5 %
Mondelez US-Unternehmen mit starker Lokale Währung:
Die drei wachstumsstärksten Unternehmen Dean Foods -14,5 % internationaler Präsenz mit
-5,6 profitierten von vorangegangenen M&A- Bunge Limited -17,3 % schwacher Performance Nicht-USD
Aktivitäten. Angeführt wird die Liste vom Archer Daniels Midland -18,5 % USD
2013-14 2014-15 2013-14 2014-15
Zusammenschluss von Kraft Heinz und ei-
nem daraus resultierenden Wachstum von 1. Gewichtet mit den Lebensmittelumsätzen in USD; ohne Verbrauchssteuer
1. Gewichtet mit den Lebensmittelumsätzen in USD
(ohne Verbrauchssteuer) über 50% aus der Sicht von Kraft. Vergleicht 2. Vergleich von Kraft in 2014 mit Kraft Heinz in 2015 – Wachstum von Kraft und Heinz separat abgeschätzt für gewichteten Durchschnitt
Quelle: Geschäftsberichte; 10K; OC&C-Analyse man allerdings den Umsatz von Kraft Heinz 3. Tingyi Holding Corp. mit Sitz auf den Cayman Islands und publiziert Geschäftsbericht in USD
Quelle: Geschäftsberichte; 10K; OC&C-Analyse
06 Annual OC&C-Study FMCG Champions — Neue Formel gesucht Annual OC&C-Study FMCG Champions — Neue Formel gesucht 07Organisches Wachstum*: 3,7%-Punkte
Wachstum durch M&A*: 3,7%-Punkte
Wechselkurseffekt*: 2,3%-Punkte
*Rundungsdifferenzen
NEUEr CEO SETZT Henkel Umsatzentwicklung FMCG-Segmente, 2011 – 2015
In Mrd. USD
WACHSTUMSAKZENTE
AUF HENKElS +5,1 % -0,1 % +0,1 % +9,8 %
TOP-MArKEN 7.703 8.098 8.090 8.173 8.970
Beauty Care 44 % 44 % 43 % 43 % 43 %
Laundry & Home Care 56 % 56 % 57 % 57 % 57 %
2011 2012 2013 2014 2015
Henkel:
solide auf Kurs Quelle: Geschäftsberichte; Recherchen; OC&C-Analyse
Der deutsche Vertreter Henkel teilt sich in ländern entwickelte sich der Umsatz positiv,
die drei Konzernsegmente Adhesive Tech- wurde allerdings durch negative Wechsel-
nologies (Klebstoffe), Laundry & Home Care kurseffekte gehemmt. So ist der Anteil der
und Beauty Care auf, wobei nur die beiden Schwellenländer am Konzernumsatz mit
letzteren als FMCG-Segmente in diesem aktuell rund 40% noch ein gutes Stück vom
Ranking berücksichtigt werden. Seit 2013 proklamierten 50%-Ziel entfernt.
entwickeln sich diese positiv; in den letzten Den meisten Gegenwind spürt Henkel mo-
beiden Jahren u.a. getrieben von Zukäufen. mentan auf den europäischen Märkten und
Die 20-Mrd.-€-Umsatzmarke rückt 2016 hier vor allem in Deutschland. Die hohe
durch die Übernahme des amerikanischen Wettbewerbsintensität führt zu einem zu-
Wasch- und Reinigungsmittelherstellers Sun nehmenden Preisverfall. Die Listung von
Products (zweitgrößte Übernahme in der Markenartikeln bei den Discountern Aldi
Konzerngeschichte) im Juni 2016 in greifba- (Lenor von P&G) und Lidl (Persil) führt zu
re Nähe. Der prognostizierte Jahresumsatz einem Preisdruck, dem auch Drogerie-
liegt durch den Zukauf bei etwa 19,5 Mrd. €. märkte nachgeben. Ob Henkel seinem Wett-
Allerdings erschweren Währungskursschwan- bewerber P&G folgt und Produkte aus dem
kungen und die instabile Lage im Nahen Bereich Laundry & Home Care in Zukunft
Osten das Geschäft in einigen Wachstums- auch bei Aldi listen wird, ist zurzeit ungewiss.
märkten. Im Mai 2016 übernahm Hans Van Bylen,
Seit Anfang 2016 hat sich Henkel im organi- seit über 30 Jahren im Unternehmen tätig,
schen Umsatz und EBIT weiterhin positiv ent- den Konzernvorsitz von Kasper Rorsted.
wickelt. Getrieben wird dies vor allem durch Welche Schwerpunkte der neue CEO setzt,
gute Leistungen im Segment Laundry & wird mit Spannung erwartet. Auf jeden Fall
Home Care – hier insbesondere von Persil. soll das Unternehmen auch weiterhin schnell
Henkels bekannteste Marke in diesem Seg- und profitabel wachsen und digitaler wer-
ment wird in über 50 Ländern vertrieben den. Markenstrategisch setzt Van Bylen vor
und seit 2015 auch in den USA. Ob sie sich allem auf große Marken. Der Umsatzanteil
im umsatzstärksten Markt gegen den Platz- der zehn größten Marken, aktuell bei über
hirsch Tide von P&G behaupten kann, wird 60%, soll perspektivisch noch zunehmen.
sich aber erst in den nächsten Jahren zeigen. Auch nach der Sun-Übernahme steht Van
Durch die Sun-Übernahme erweitert Henkel Bylen weiteren Zukäufen positiv gegenüber,
zudem sein Produktportfolio im Bereich sollten sich strategisch sinnvolle Investi-
Waschmittel und erschließt neue Vertriebs- tionsmöglichkeiten bieten.
kanäle für die Laundry-&-Home-Care-Spar-
te. Dadurch konnte die Wettbewerbsposi-
tion im wichtigen US-Markt weiter verbes-
sert werden und Henkel stieg zur Nummer
Zwei hinter P&G auf. Auch in den Schwellen-
2. Der Abschluss der Transaktion steht unter dem Vorbehalt der kartellrechtlichen Genehmigung
08 Annual OC&C-Study FMCG Champions — Neue Formel gesucht Annual OC&C-Study FMCG Champions — Neue Formel gesucht 09MEGA- ... und ein Lebens-
mittelgigant Exkurs:
„Kostenoptimierung à la 3G“
DEAlS
Die M&A-Aktivitäten im Segment Nahrungs-
mittel und Getränke mit 19 Transaktionen 3G ist dafür bekannt, seine Portfoliounternehmen (z.B. Burger King, AB InBev,
und einem Volumen von 63,6 Mrd. USD wur- Heinz) nach erfolgreicher Übernahme auf Profitabilität zu trimmen. Essentieller
den vom Zusammenschluss von Kraft und Baustein hierbei ist die Einführung des „Zero-Based-Budgeting“. Jegliche Kosten
Heinz angeführt, der 54,5 Mrd. USD aus- werden von Grund auf neu bewertet. Sind Prozesse, Produkte oder Mitarbeiter
machte. obsolet, werden diese abgeschafft bzw. entlassen. Diese Strategie hat in der
Vergangenheit zu Kündigungen und Standortschließungen geführt und damit
Das neue Unternehmen plant die starke auch Firmenkulturen verändert: Die Kennzahlenerfüllung von Mitarbeitern wird
internationale Präsenz von Heinz auch für veröffentlicht, um den internen Wettbewerb zu erhöhen. Einzelbüros – auch des
Kraft zu nutzen (Heinz erwirtschaftete in CEOs – werden aufgelöst. Bei AB InBev wurden durch die Maßnahmen in den fünf
2014 60% des Umsatzes außerhalb der Jahren nach Übernahme (2008-13) 2,25 Mrd. USD eingespart und die EBITDA-
USA, Kraft hingegen nur 2%3). Darüber hi- Marge um 9%-Punkte auf fast 40% gesteigert.
naus sollen vor allem in den USA Skalen-
effekte realisiert werden und zusätzliche
Kostenoptimierungsmaßnahmen – auch
PrÄGEN M&A-lANDSCHAFT
hier getrieben durch den Investor 3G – für
Renditesteigerungen sorgen. Die Ergebnis-
se des ersten Halbjahres 2016 deuten an,
dass die eingeleiteten Maßnahmen greifen.
So wurden 11.000 Stellen gestrichen und
der Umsatz mit Saucen und Dressings
konnte v.a. durch ein starkes internationa-
les Geschäft ausgebaut werden. Der ope-
rative Gewinn und das EBITDA übertrafen
dadurch die Erwartungen der Analysten.
Unbeirrt von diesem Deal setzte Konkur-
Zwei Giganten Wachstum findet stattdessen in Afrika und
Lateinamerika statt, wo der Absatz durch rent JBS seine globale Expansion durch Zu-
käufe fort. Der brasilianische Fleischprodu-
entstehen den Aufstieg der Mittelklasse stark wächst.
Afrika wurde von AB InBev als kritischer zent und -verarbeiter akquirierte mit der
Erfolgsfaktor für künftiges Wachstum iden- Moy Park Group den größten Geflügel-Pro-
Nach relativ ruhigen Jahren bei den M&A- duzenten Nordirlands sowie die amerikani-
tifiziert und SABMiller, Marktführer in Afrika,
Aktivitäten sorgte das Jahr 2015 für Aufse- sche Schweinefleisch-Geschäftseinheit von
somit als ein bestens geeigneter Übernah-
hen. Trotz einer geringeren Anzahl an Cargill Inc., wodurch das Unternehmen ei-
mekandidat. Zur finalen Freigabe des Deals
Transaktionen im Vergleich zum Vorjahr ner der größten Fleischproduzenten in den
bot der Konzern den Kartellbehörden pro-
stieg das M&A-Volumen von 54 Mrd. auf USA wird.
aktiv den Verkauf von Marken in bisherigen
226 Mrd. USD, getrieben durch drei große
Kernmärkten an, um Bedenken bzgl. einer
Transaktionen, die zusammen 175 Mrd. USD
Monopolisierung zu zerstreuen. Die Kalku-
ausmachten.
lation ging auf und die internationalen Kar- Gesamtwert der Akquisitionen durch FMCG Champions1 , 2002 – 20152
tellbehörden genehmigten die Transaktion In Mrd. USD
Ein Biergigant ... Mitte 2016, unter anderem, weil SABMiller
sich fast gänzlich vom europäischen Bier- 233 226
In der Bier- und Spirituosenindustrie wurden geschäft trennen wird.
neun Transaktionen mit einem Volumen von Der nächstgrößte Konkurrent von AB InBev,
insgesamt 122 Mrd. USD abgeschlossen. Heineken, reagierte indes mit vier mittel- 144
Darunter auch die Übernahme von SABMil- großen Zukäufen in wachstumsstarken
ler durch AB InBev für 120 Mrd. USD, die Märkten. Die zwei größten von ihnen waren 96
allerdings noch nicht im aktuellen Ranking 79
die Akquisition von Desnoes and Geddes, 59 60
70
55
berücksichtig ist. Mit diesem Zukauf rea- einer jamaikanischen Brauerei, für 603 Mio. 40 38 54
giert 3G (Investor hinter AB InBev) auf sich 33 21
USD und die Übernahme von Pivovama, ei-
verschiebende Märkte. Denn nach Jahren ner slowenischen Brauerei, für 472 Mio. USD. 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015
der Zukäufe hatte sich AB InBev vor allem
in entwickelten Ländern, in denen der Bier- 45
31 3623 41 28 37 24 41 30 53 3451 45
37 32
29 4921 48 19 49 56 51 #Akquisitionen
konsum zurzeit einbricht, breit aufgestellt.
1. Ohne Berücksichtigung von Akquisitionen mit unveröffentlichtem Kaufpreis
3. Limitiert wird dies durch Mondelez, die nach Abspaltung von Kraft internationale Exklusivrechte für einige gemeinsame 2. Bezogen auf das Datum der Ankündigung der jeweiligen Transaktion
Marken halten. Nicht betroffene Marken sind z.B. A.1., Velveeta, Planters, Lunchables Quelle: Mergermarket; Handelsberichte; OC&C-Analyse
10 Annual OC&C-Study FMCG Champions — Neue Formel gesucht Annual OC&C-Study FMCG Champions — Neue Formel gesucht 11Tabakindustrie Henkel
auf Einkaufstour zurückhaltend
Im kapitalstarken Tabaksegment wurden Gehörte Henkel 2014 noch zu den Haupt-
drei Transaktionen mit einem Volumen von einkäufern am Markt, war das Unternehmen
8,2 Mrd. USD abgeschlossen. Darunter war in 2015 deutlich zurückhaltender, erweiter-
auch die insgesamt drittgrößte Akquisition te aber dennoch seine globale Präsenz.
von Natural American Spirit durch Japan
Im Mai 2015 verkündete Henkel, die Wasch-
Tobacco, wodurch das Unternehmen seine
mittel-Marken von Colgate-Palmolive im
Präsenz in Europa erweitert.
australischen und neuseeländischen Markt
Zusätzlich kaufte British American Tobacco für 217 Mio. USD zu übernehmen. Insgesamt
das brasilianische Unternehmen Souza erwirtschafteten die zugekauften Marken
Cruz für 2,6 Mrd. USD sowie TDR für 0,6 einen Umsatz von 110 Mio. EUR in 2014.
Mrd. USD. Durch die Zukäufe erhält British
Zusätzlich wurde die Haarstyling-Marke
American Tobacco eine marktführende
Beauty Care mit Fokus auf den mexikani-
Position in Brasilien, Kroatien, Bosnien und
schen Markt zugekauft (Jahresumsatz etwa
Serbien.
40 Mio. EUR).
Darüber hinaus sollte die Akquisition von
Sun Products neuen Rückenwind in 2016
geben.
Top-3-Akquisitionen der 50 FMCG Champions1, 20152
In Mio. USD
Target Käufer
SABMiller 120.334 AB InBev NV
Kraft Foods 54.518 Kraft Heinz
Natural American Spirit 5.000 Japan Tobacco
Akquisitionen der 50 FMCG Champions1 nach Segmenten, 20152
In Mio. USD (# Akquisitionen)
Segment des akquirieren-
den Unternehmens
Andere
258
215 (1)
Diversifiziert (1)
379
Körper- & Haushaltspflege (2)
8.208
Tabak 122.389 (3)
(9)
Nahrungsmittel & Getränke 63.579
(19)
Bier & Spirituosen
Bier & Nahrungsmittel Tabak Körper- & Diversifiziert Andere Segment
Spirituosen & Getränke Haushaltspflege des Targets
1. Ohne Berücksichtigung von Akquisitionen mit unveröffentlichtem Kaufpreis
2. Bezogen auf das Datum der Ankündigung der jeweiligen Transaktion
Quelle: Mergermarket; Handelsberichte; OC&C-Analyse
12 Annual OC&C-Study FMCG Champions — Neue Formel gesucht Annual OC&C-Study FMCG Champions — Neue Formel gesucht 13AUCH DIE Rohstoffpreise
sinken
PrOFITABIlITÄT
Positiv haben sich die Rohstoffpreise für Wachstum der Marketingausgaben im Verhältnis zum Umsatz,
viele Unternehmen entwickelt. In 2015 Top 4, 2014 – 2015
sanken die Nahrungsmittelrohstoffpreise In Prozentpunkte
im Schnitt um 19%. Der Fleischpreis fiel mit
15% noch am wenigsten stark, der Milch-
preis hingegen gab durch die Abschaffung Target
GErÄT UNTEr
der Milchquote im April 2015 um fast 30%
AB InBev 1,9%
nach. Weil die Herstellungskosten schneller
sanken als die Verbraucherpreise, profitier- Royal FrieslandCampina 1,8%
ten viele Unternehmen von höheren Roh-
margen. Die größten Gewinner waren fol- Kirin Breweries 1,0%
gerichtig Dean Foods (Besitzer regionaler
Heineken Holding 0,7%
DrUCK
Milchmarken in den USA) und Royal Fries-
landCampina (Hersteller von Landliebe)
mit einem Rohmargenwachstum von 6,7%-
Punkten bzw. 4,8%-Punkten. Aufgrund
der beschriebenen gegenläufigen Effekte
Bier und Spirituosen
konnten viele Unternehmen die positive
Entwicklung auf der Rohmargen-Seite Molkereiprodukte
allerdings kaum in eine Verbesserung der
Umsatzrenditen überführen.
Tabak mit stärkster M&A-Aktivitäten Marketing- / R&D- Analyse der FMCG-Segmente
Umsatzrendite beeinflussen Margen Ausgaben steigen In %, in Prozentpunkte1
Effekt Zusammen-
Wie bereits im Vorjahr konnten die FMCG- Die gestiegene Aktivität in der M&A-Land- Neben den M&A-Aktivitäten wirkten sich im schluss von Kraft
10,8%
Champions ihre Umsatzrendite nicht halten4. schaft spiegelt sich auch in den Margen der Vergleich zu 2014 auch steigende Investiti- und Heinz5
Im Vergleich zu 2014 büßten sie 0,6%-Punkte Unternehmen wider. Sondereffekte rund onen in Marketing- und R&D-Maßnahmen
ein und landeten bei 16,6%. Am schwersten um Akquisitionen, Veräußerungen sowie auf die Margen aus. Die durchschnittlichen 3,2%
2,3%
traf es neben Körper- und Haushaltspflege einhergehende Restrukturierungsmaßnah- R&D-Ausgaben stiegen um 0,7%-Punkte Umsatz- 2,8% 1,5%
1,4%
(-2,5%-Punkte) die diversifizierten Unterneh- men finden sich bei vielen Unternehmen, auf 2,0% und die Marketingausgaben um wachstum2
0,9% 0,4%
men (-3,5%-Punkte). Das schlechtere Ab- sowohl mit negativen als auch positiven 0,8%-Punkte auf 9,3% der Umsätze.
schneiden Letzterer liegt vor allem an LVMH, Ausschlägen, wieder. -0,3%
deren Rendite sich nach positiven Sonder- Absolute Spitzenreiter bei den Marketing- -1,5%
So hatte Reynolds American Inc. maßgebli- ausgaben sind die Kosmetikhersteller
effekten in 2014 (durch die Ausschüttung
chen Einfluss auf das Renditewachstum im L‘Oréal und Estée Lauder, die 29,1% bzw.
von Hermès-Aktien) wieder normalisierte
Tabak-Segment. Durch den Verkauf meh- 25,7% ihres Umsatzes für Marketing auf- 39,9%
(15,8%).
rerer Zigarettenmarken für 7,1 Mrd. USD wenden. Auffällig ist, dass im Vergleich zum
Tabak, schon im Vorjahr renditestärkstes konnte das Unternehmen seine Rendite um Vorjahr vor allem Bierproduzenten die Mar- Umsatz-
Segment, konnte als einzige Sparte seine 34,7%-Punkte auf 65,1% erhöhen und ist 19,1%
ketingausgaben steigerten – und das trotz rendite3 16,6% 16,6% 14,5%
Marge verbessern (+4,5%-Punkte). somit unumstrittener Spitzenreiter. Im 11,7%
eines steigenden Risikos der Einschrän-
nächsten Jahr wird das Unternehmen aller- kung der Werbefreiheit (z.B. Warnhinweise
dings nicht mehr von diesen Einmaleffek- auf Flaschen, Werbeeinschränkungen bei
ten profitieren. Demgegenüber stehen die Sportveranstaltungen). Hierbei spielt digi-
größten Renditeverlierer: Reckitt Benckiser tales Marketing eine immer größere Rolle. 4,5
(-16,9%-Punkte) und Carlsberg (-12,5%- Spitzenreiter beim Wachstum der Marke-
Punkte). Während die Sondereffekte von tingausgaben ist AB InBev. Der Konzern Veränderung der
Carlsberg vor allem durch Restrukturie- plant bis 2025 mindestens eine Milliarde Umsatzrendite4
rungsmaßnahmen getrieben waren, erwirt- (in Prozentpunkte) -0,6 -0,3
US-Dollar in Social-Media-Kampagnen zu -1,1
schaftete Reckitt Benckiser geringere Ren- investieren. Konkurrent Heineken hat inner- -2,5
-3,5
diten wegen des Verkaufs einiger margen- halb von zwei Jahren den Anteil der digita-
starker Geschäfte Ende 2014. len Marketingausgaben am gesamten Mar- FMCG Nahrungsmittel & Körper- & Bier & Tabak Diversifizierte
ketingbudget von 9% auf 25% ausgebaut Champions Getränke3 Haushaltspflege Spirituosen Unternehmen
und zielt langfristig auf 50%.
Anteil am Top-50-Umsatz 100,0% 50,4% 18,6% 15,3% 9,4% 6,3%
# Companies 50 23 10 9 6 2
1. Statistiken sind Durchschnitte der Teilbranchen
2. Wachstum der Lebensmittelumsätze in lokaler Währung gewichtet mit den Lebensmittelumsätzen in USD; ohne Verbrauchssteuer
4. Da Mischkonzerne die Umsatzrendite ihrer FMCG-Geschäftsfelder oft nicht separat ausweisen, ist eine Betrachtung der 3. Umsatzrenditen in lokalen Währungen, gewichtet mit den Lebensmittelumsätzen in USD; ohne Verbrauchssteuer
Umsatzrendite nur auf Gesamtkonzernebene möglich. 4. Ohne Bereinigung um Sondereffekte
5. Signifikant niedrigeres durchschnittliches Wachstum bei getrennter Wachstumsbetrachtung von Kraft und HJ Heinz
Quelle: Geschäftsberichte; 10K; OC&C-Analyse
14 Annual OC&C-Study FMCG Champions — Neue Formel gesucht Annual OC&C-Study FMCG Champions — Neue Formel gesucht 15Digital verändert das tungsgemäß 16% des gesamten Handels-
volumens online abgewickelt werden.7 Da
Der Wegfall früherer Eintrittsbarrieren durch
Digital ermöglicht es Start-ups etablierte
Kundenverhalten … sowohl das Privat- als auch das Arbeitsle-
ben von sozialen Netzwerken maßgeblich
Platzhirsche anzugreifen. Klassisches Bei-
spiel einer wegfallenden Eintrittsbarriere ist
„DIGITAl“
beeinflusst werden, findet Kommunikation das Marketing. Früher war eine große Reich-
Die digitale Entwicklung hat das Kundenver- (auch mit Herstellern) in Echtzeit und oft weite einer Marketingkampagne nur den
halten in der letzten Dekade zweifelsohne auch mit mehreren Empfängern statt. großen Budgets vorbehalten. Im digitalen
massiv verändert. Der Einfluss macht auch Zeitalter ermöglicht virales Online-Marke-
vor der FMCG-Branche nicht halt. Diese ting diese Gesetzmäßigkeit auszuhebeln.
TOTAl
muss sich zunehmend auf die digitalen
Megatrends einstellen. … mit großen Aus- Eine gute Idee, eine Kamera und ein
Youtube-Zugang – und schon können meh-
Heutige Konsumenten „gehen“ nicht mehr
online, sie „sind“ online und das Internet
wirkungen für FMCG rere Millionen Menschen mit einer Kam-
pagne erreicht werden. Außerdem richten
der Dinge dringt in alle Lebensbereiche vor.
Allein in Deutschland beträgt die Rate der
Player sich kleine agile Davids zum Teil gezielt auf
Nischen aus, in denen sie mit Hilfe digitaler
aktiven Internetnutzer bereits 90%.5 Dabei Kanäle individuelle Kundenbedürfnisse
Diese Entwicklungen führen dazu, dass sich
bedeutet online in der Mehrzahl der Fälle deutlich besser bedienen können.
FMCG-Spieler in vielen Bereichen anpassen
immer auch mobil, da mehr als die Hälfte und weiterentwickeln müssen. Vielen der Top 50 scheint hingegen eine
des Webtraffics über Smartphones und klare Digitalstrategie noch zu fehlen. Bis-
Tablets stattfinden.6 Getrieben von der hohen Zum einen müssen sie lernen, mit Online
lang thematisieren nur wenige Unternehmen
Internetaffinität wächst der E-Commerce als Vertriebskanal umzugehen und auf neue
Digital in der Tiefe. Gerade einmal 9 der Top
rasant weiter und durchdringt immer mehr digitale Geschäftsmodelle angemessen zu
50 erwähnen ‚digital‘ mehr als 10-mal in
Handelsbereiche, so dass bis 2020 erwar- reagieren. Zum anderen geht es darum,
ihrem Jahresabschlussbericht. Sehr viel
Online als Marketingkanal und Instrument
Zeit mit der passenden Antwort dürfen sich
zur Steigerung der Kundenloyalität zu be-
die Goliaths aber nicht mehr lassen, denn
herrschen. D.h. Konsumenten zur richtigen
die letzten Jahre haben gezeigt, dass die
Delta Marktanteilsveränderungen David1 vs. Goliath2 nach Segment, USA und UK 2010 – 2015 Zeit über den richtigen Kanal anzusprechen,
Davids kontinuierlich aufholen.
In % indem soziale Medien gemanagt, digitale
Marketingkanäle optimal bespielt und Bud-
gets effizient zwischen On- und Offline-Ak-
Nahrungsmittel & Getränke Körper- & Haushaltspflege tivitäten allokiert werden. Dies wird umso
Case Study: Case Study:
wichtiger, da sich die Wege der Kundenkom-
„Dollar Shave Club“ „Inoherb“
5,2 munikation ändern und ihre Geschwindig-
2,3 keit zunimmt. Somit bietet sich die Möglich- Ein Neuling, der die etablierten Rasur-Marken ärgert, Gute Ideen schlagen große Budgets. Das beweist
USA 0,7 keit, Kundenfeedback schneller zu verarbei- ist das amerikanische Unternehmen Dollar Shave Club. Inoherb. Die chinesische Marke vertreibt Kosmetik,
-0,9
Marken wie Gillette profitierten bisher davon, Kunden die auf traditioneller chinesischer Medizin beruht
ten und in den Produktentwicklungsprozess mit günstigen Rasierern an sich zu binden, um ihnen und im Gegensatz zur globalen Konkurrenz speziell
Goliaths Davids Goliaths Davids Von 2010-15 konn- einzubinden. Gleichzeitig steigen aber auch anschließend hochpreisige Klingen zu verkaufen. Hier für die asiatischen Bedürfnisse entwickelt wurde.
ten die Davids 5,2%- die Erwartungen der Kunden. Wer jederzeit
Punkte Marktanteil setzt das Business Modell von Dollar Shave Club an. Seit Jahren betreibt Inoherb innovatives Cross-
im Bereich Körper- & online und erreichbar ist, erwartet auch Über ein Online-Abo-Modell liefert das Unternehmen Plattform-Marketing: Zur Promotion der neuen
2,7 Haushaltspflege in eine schnellere Antwort auf seine Anfrage seinen Kunden günstige Klingen nach Hause. Mittler- Männerlinie sponserte die Marke 2015 eine
4,4 4,3
den USA zulegen weile hat das Unternehmen sein Portfolio um komple- erfolgreiche chinesische TV-Show und ermöglichte
UK 0,6 als in der Vergangenheit. Außerdem teilen
mentäre Pflegeprodukte ergänzt. Die Kosteneinspa- es Zuschauern, über die App des TV-Senders
Kunden ihre Erfahrungen – positive wie
rungen durch den Verzicht auf stationäre Kanäle wer- Produkte zu bestellen und über das Scannen eines
Goliaths Goliaths Davids
negative – mit ihren Netzwerken, was zu den in Form von niedrigen Preisen an Kunden weiter- QR-Codes, der während der Sendung eingeblendet
Davids
Erfolgen von viralem Marketing, aber auch gereicht. Zusätzlich verzichtet das Unternehmen auf wurde, an einem Gewinnspiel teilzunehmen. Der
zu so genannten „Shitstorms“ führen kann. teure „Testimonials“ als Werbeträger, sondern setzt Star der Sendung wurde zudem als Social-Media-
stark auf virales Marketing. Das Video zur Marktein- Markenbotschafter gewonnen. Durch Posts an
führung wurde über 20 Mio. Mal angesehen und war seine 50 Mio. Follower half er dem Kampagnen-
Delta Marktanteilsveränderungen David1 vs. Goliath2 nach Ländern, BRIC 2013 – 2015
In Prozentpunkte
Dynamische Davids ein Meilenstein für den rasanten Aufstieg. Innerhalb
von wenigen Jahren konnte das Unternehmen über 2
Hashtag, 90 Mio. Impressions zu erreichen.
Mio. Kunden gewinnen, erwirtschaftete einen Umsatz
10,6
Lesebeispiel: 2015 entwickelte
nutzen Digital als von ca. 150 Mio. USD in 2015, wurde Nummer Zwei
hinter Gillette im amerikanischen Rasur-Markt und
sich der Marktanteil der Davids
10,6%-Punkte besser als der
der Goliaths
Türöffner Marktführer im Online-Kanal. Der Erfolg zwang Gillette
dazu, seine Online-Präsenz auszubauen und führte zu
mehreren Nachahmern in anderen Ländern (z.B.
Kleinere lokale Spieler (Davids) sind oft in Morning Glory in Deutschland).
2,7 der Lage agiler auf diese Megatrends zu Nur vier Jahre nach der Gründung übernahm Unilever
reagieren und können von den behäbigeren das Unternehmen im Juli 2016 für etwa 1 Mrd. US-
1,0 1,3
0,6 0,6
0,8 Goliaths der Top 50 so kontinuierlich Markt- Dollar. Zum einen bietet die Übernahme Unilever einen
0,3
anteile erobern. Dieser Trend zeigt sich in Einstieg in den amerikanischen Markt, der bis dato von
14 vs. 13 15 vs. 14 14 vs. 13 15 vs. 14 14 vs. 13 15 vs. 14 14 vs. 13 15 vs. 14 den vergangenen Jahren sowohl in entwickel- Kontrahent P&G dominiert wird. Zum anderen nennt
ten Ländern als auch in Schwellenländern. Unilever explizit den Zugriff auf die „einzigartigen
Brasilien Russland Indien China Kunden- und Marktdaten“ des Direktvertrieb-Modells
von Dollar Shave Club als Kaufgrund.
1. Top-20-Wettbewerber jedes Landes, die nicht zu den globalen Top-100-FMCG-Unternehmen gehören
2. Top-50-FMCG-Champions des jeweiligen Landes 5. AGOF
Quelle: Geschäftsberichte; Euromonitor; OC&C-Analyse 6. Statista
7. IfH Köln, Handelsszenario 2020
16 Annual OC&C-Study FMCG Champions — Neue Formel gesucht Annual OC&C-Study FMCG Champions — Neue Formel gesucht 17WIE KÖNNEN
GOlIATHS DIGITAl 3. 4.
Welche Implikationen Macht ein eigener DIGITAlISIErUNG
PUNKTEN?
hat Digital für den Online-Shop aus stra- BIETET NEUE CHANCEN
Marketingansatz? tegischen Gesichts- FÜr DIE KUNDENAN-
Digitales Marketing ermöglicht die Anspra- punkten Sinn? SPrACHE, OPTIMIErUNG
che der Konsumenten über viele neue Ka-
näle, etliche davon in Echtzeit. Die verschie- Ein eigener Online-Shop ist für Konsumgü-
DEr SUPPlY CHAIN,
denen Kanäle dienen unterschiedlichen terhersteller selten profitabel. Kleine Lie- INPUT FÜr DIE PrODUKT-
Zwecken, von der Steigerung der Kunden- fermengen führen (relativ zum Warenkorb-
ENTWICKlUNG UND
1.
Wie kann Digital
2.
Können Produkte mit
wahrnehmung bis hin zur Schaffung von
Loyalität.
Unternehmen stehen vor der Aufgabe, die
digitalen Möglichkeiten in die übergreifen-
wert) zu hohen Logistikkosten und drücken
die Marge. Auch Cross-Selling zur Vergrö-
ßerung des Warenkorbes ist aufgrund von
begrenzten Online-Sortimenten der jeweili-
gen Corporate- bzw. Brand-Stores nur be-
NEUE ABSATZMÄrKTE
de Marketingstrategie zu integrieren und
dingt möglich. Zu guter Letzt birgt ein kom-
helfen, die Supply Hilfe von Digital bes- Budgets zwischen klassischen Marketingka-
älen und Online zu verteilen. Im Detail
petitives Pricing das Risiko von Kanalkon-
flikten mit stationären und Online-Händlern.
Chain zu optimieren? ser auf den Kunden muss definiert werden, auf welche digitalen
Kanäle gesetzt werden soll – Social Media,
Um dies zu vermeiden, positionieren FMCG-
Spieler, die heute einen eigenen Online-
Die Nutzung von Digital zur Kostensenkung ausgerichtet werden?
Google-Optimierung, eigene Online-Auftritte
Für große FMCG-Spieler birgt die digitale Shop betreiben, den Shop oft als Preisober-
etc. – und wie diese Kanäle und das Offline-
Entwicklung eine schlechte und eine gute ist nicht neu. Schon seit 15 Jahren werden grenze im Markt – setzen dadurch aber
Marketing optimal verzahnt werden können.
Nachricht. Die Schlechte: Es gibt kein z.B. elektronische Auktionen im Einkauf Entwicklungszyklen für Produkte werden seit auch weniger Produkte über ihren eigenen
digitales Allheilmittel, das man einkaufen genutzt, um Transparenz zu schaffen und vielen Jahren deutlich kürzer und weniger Am Bespiel von L‘Oréal ist gut ersichtlich, Online-Kanal ab als sonst möglich.
kann. Die gute Nachricht ist jedoch eben- dadurch Einkaufkonditionen zu verbessern. planbar. Konsumenten sind es mittlerweile welch hohen Stellenwert digitales Marketing
Eigene Online-Shops können aber trotzdem
so wichtig: Spieler mit einer durchdach- gewohnt, regelmäßig neue Produkte prä- mittlerweile einnimmt. Das Unternehmen
Mittlerweile hat die Digitalisierung auch in einen strategischen Mehrwert bieten, da
ten Digitalstrategie werden sich langfris- sentiert zu bekommen und erwarten dies verwendete 2015 mehr als 25% des Marke-
andere Back-End-Bereiche Einzug gehalten. sie Primärdaten über Verbraucher liefern.
tig erfolgreich positionieren. auch. Dadurch sind FMCG-Spieler gezwun- ting-Budgets für Digital, Tendenz steigend
Vor allem in der Supply Chain und Produk- So lassen sich Rückschlüsse auf Konsumen-
gen, im Produktentwicklungsprozess schnel- (+10%-Punkte zum Vorjahr). Auch das be-
Goliaths sollten ihre Strategie in sechs tion lassen sich noch Effizienzen heben. Re- ten ableiten und das Unternehmen kann
ler zu werden und ihre Innovationen mög- reits erwähnte Beispiel von Dollar Shave
Punkten hinterfragen, um zu identifizie- levante Themen sind z.B. die Optimierung sich besser auf den Konsumenten ausrich-
lichst genau auf den neusten Trend und den Club zeigt die Potenziale insbesondere für
ren, auf welchen digitalen Ebenen sie der Kapazitätsauslastung und Echtzeitkom- ten. Dabei garantiert ein eigener Online-
Kundengeschmack anzupassen. Online-Platt- kleinere Unternehmen deutlich auf.
angreifen wollen. munikation mit Partnern. Da es sich hier Vertriebskanal die Datenhoheit und schafft
formen und -Netzwerke ermöglichen eine
schnell um Investitionen im Millionenbe- Unabhängigkeit von Dritten.
frühzeitigere Einbindung des Konsumenten
reich handelt, sollte bei jedem Investment
in die Produktentwicklung. Je nach Konzep- Es gilt jedoch, die Voraussetzungen zu schaf-
die konkrete Margenauswirkung berücksich-
tion der Plattform kann in kurzer Zeit brei- fen, um die Fülle an Daten auswerten zu
tigt werden. Nur wenn beispielsweise eine
tes Feedback eingeholt werden. Produkt- können. Die Königsdisziplin ist die Verknüp-
verbesserte Transparenz in der Supply
flops werden so schneller erkannt und viel- fung von Online- und Offline-Daten, um sich
Chain auch zur Optimierung der Geschäfts-
versprechenden Innovationen steht mehr ein möglichst holistisches Bild vom Kunden
prozesse führt, lohnen sich die hohen Aus-
Budget zur Verfügung, so dass sie schneller zu verschaffen. Weil oft der Link zwischen
gaben.
zur Marktreife getrieben werden können. Online- und Offline-Daten fehlt, ist das aller-
Procter & Gamble verfolgt seine Produkte dings ein sehr schwieriges Unterfangen. Hier
Einige Goliaths haben dieses Potential er-
während der gesamten Produktion. Durch kann beispielsweise der Einsatz von Kunden-
kannt und ihre Produktentwicklung darauf
die gewonnenen Erkenntnisse konnten karten unterstützen. Oft tendieren Unter-
angepasst. Kraft nutzt sehr erfolgreich
u.a. Lagerbestände um 25% reduziert und nehmen allerdings dazu, einfachheitshalber
Online-Communities, um Trends zu identi-
mehrere Millionen Euro eingespart werden. Marktforschung einzukaufen und die damit
fizieren und schnell eine erste Indikation
verbundene Unschärfe zu akzeptieren.
zur Erfolgswahrscheinlichkeit einer Produkt-
neuheit zu erhalten. Pampers (P&G) hat Procter & Gamble verfügt über einen eigenen
eine eigene Online-Community gegründet Online-Shop, positioniert diesen jedoch nicht
und erhält über diese Feedback von Kunden als Konkurrenz zum stationären Handel,
zu konkreten Leistungsmerkmalen (Weich- sondern verkauft Produkte zur UVP und legt
heit, Wechselbarkeit etc.), welche als Input das Hauptaugenmerk auf die Nutzung als
an die Produktentwicklung und das Marke- Marketing- und Marktforschungsinstrument.
ting weitergeleitet werden.
18 Annual OC&C-Study FMCG Champions — Neue Formel gesucht Annual OC&C-Study FMCG Champions — Neue Formel gesucht 195. 6.
Trägt die Organisa-
Unterstützung von
Händlern einholen tion Digital mit?
Auch wenn sich ein Unternehmen gegen ei- Von vielen Unternehmen wurden und wer-
DIE TOP-50-FMCG- nen eigenen Online-Shop entscheidet, kann den die Auswirkungen von „Digital“ immer
GOlIATHS BrAUCHEN EINEN der Online-Vertriebskanal als Absatzweg
und Datenquelle genutzt werden. Koopera-
noch unterschätzt. Es reicht eben nicht, sich
Digitalisierung auf die Fahnen zu schreiben;
ENTSPrECHEND GrOSSEN tionen mit Händlern sind ein möglicher Weg
diesen Vertriebskanal zu erschließen und
Digitalisierung muss durch Kultur, Wissen
und Fähigkeiten gelebt werden. Dies kann
DIGITAlEN FOOTPrINT mit Hilfe des Partners Daten zu sammeln. nur funktionieren, wenn die Belegschaft ak-
tiver Teil hiervon ist. Daraus ergeben sich
GEGEN DIE DAvIDS Dabei können Konsumgüterhersteller ent-
weder mit Online-Pure-Plays oder mit Mul- aktuell zwei Herausforderungen für FMCG-
tichannel-Händlern kooperieren. Konzerne: Zum einen gilt es, junge, „digi-
tale“ Talente von sich zu überzeugen, zum
Bei einer Kooperation mit einem Pure-Play- anderen muss die bestehende Belegschaft
Spieler wie Amazon kann der FMCG-Her- geschult werden.
steller auf bestehende Infrastrukturen auf-
setzen und einen zusätzlichen Absatzkanal Erschwert wird das Gewinnen neuer Talen-
schnell und ohne hohen Entwicklungsauf- te für FMCG-Unternehmen dadurch, dass
wand über die existierende Plattform auf- andere Arbeitgeber in den letzten Jahren
bauen. Die Datenhoheit liegt in diesem Falle ihre Attraktivität gesteigert haben und da-
allerdings meistens beim Händler. Auch in her die besten Mitarbeiter für sich gewin-
puncto Kooperation ist Procter & Gamble nen konnten. Zu den größten Gewinnern
aktiv: Parallel zum eigenen Online-Shop auf dem Recruitingmarkt zählen Technolo-
nutzt es den Amazon-Marktplatz, um seine gie-Firmen wie Google. Um als Arbeitgeber
Produkte zu verkaufen. Doch Amazon ist wieder attraktiver zu werden, müssen FMCG-
nicht nur reine Verkaufsplattform für P&G: Spieler sich bei jungen Talenten besser
Der Internetgigant ist ein Stück weit in die positionieren. Hierbei wird auch die digitale
Supply Chain von P&G integriert, indem er Ausrichtung eine große Rolle spielen.
Mitarbeiter zum Teil direkt in Fabriken von Wie man seine Belegschaft für das Thema
P&G beschäftigt. Digital sensibilisieren kann, hat L‘Oréal
Bei der Kooperation mit einem Multichannel- gezeigt:
Händler ist im Vergleich zu der Pure-Play- Innerhalb von fünf Jahren wurde die Zahl
Lösung oftmals mehr Eigeninitiative des der „digitalen Experten“ im Unternehmen
FMCG-Spielers gefragt, da viele LEH-Multi- von 200 auf über 1.000 erhöht und damit
channel-Händler online noch nicht hochgra- mehr als verfünffacht. In 2015 erhielt die
dig professionalisiert sind. Das bedeutet, komplette Marketing-Belegschaft (über
dass Hersteller und Händler die entspre- 7.000 Mitarbeiter) Digital-Trainings. Die Ini-
chende Kategorie online in weiten Teilen tiative beinhaltete unter anderem E-Com-
gemeinsam entwickeln und in das Gesamt- merce-Workshops sowie Mentoren-Pro-
gefüge des Händler-Online-Shops einpassen. gramme für Führungskräfte von jungen
Aufgrund des Aufwands ist hier das Risiko der Kollegen. L‘Oréal hat erkannt, dass nur die-
Partnerschaft höher als bei der „Pure-Play- jenigen digital erfolgreich sein können, de-
Fertiglösung“. Allerdings ist auch das Poten- ren Organisationen auch dazu bereit sind.
zial höher. Zum Beispiel sollte der FMCG-
Spieler für die Unterstützung beim Aufbau
der Kategorie eine bevorzugte Behandlung
hinsichtlich Online-Regalfläche erhalten und
sich so als Online-Category-Captain positio-
nieren. Dadurch kann er die Markenbekannt-
heit steigern und einen höheren Umsatz ge-
nerieren. Zusätzlich sollte die Datenhoheit
zwischen beiden Kooperationspartnern ge-
teilt werden, damit durch ein gemeinsames
Lernen über den Kunden die Kategorie on-
line vorangetrieben werden kann.
Erste internationale vielversprechende
Piloten wurden bereits angestoßen und die
Ergebnisse werden mit Spannung erwartet.
20 Annual OC&C-Study FMCG Champions — Neue Formel gesucht Annual OC&C-Study FMCG Champions — Neue Formel gesucht 21WEr
Zwei Jahre in Folge ist das Umsatzwachstum OC&C Strategy Consultants ist als
führende Strategieberatung seit 30
zurückgegangen und die Profitabilität der 50 Jahren weltweit aktiv und besitzt
eine einzigartige Branchenerfahrung
größten FMCG-Hersteller hat sich verschlech- und Methodenkompetenz, um Ihr
Leistungsversprechen und damit
tert. Es gilt, diesen Trend umzukehren, bevor Ihren Umsatz und Gewinn nachhaltig
zu steigern. Wir verstehen die Trends
aus kleinen lokalen Wettbewerbern neue in der Konsumgüterindustrie und im
Handel und wissen, was beim Kunden
SCHAFFT
Goliaths entstehen. Hierbei wird die richtige wirkt. Wir diskutieren Ihre strategischen
Fragestellungen gerne und unverbindlich
Digitalstrategie eine große Rolle spielen, um mit Ihnen, weil wir glauben, dass der
Mix aus interner und externer Expertise
angemessen auf neue Geschäftsmodelle leistungsstarke Konzepte entwickelt,
und weil wir immer finanziellen Erfolg
reagieren zu können und Kunden langfristig an und Umsetzbarkeit miteinander
verknüpfen.
sich zu binden. Zudem rechnen wir weiter mit
strategischen M&A-Aktivitäten, um Synergien
zu heben und Wachstumsmärkte zu besetzen.
DIE TrEND-
Der Kampf von David und Goliath bleibt also
weiterhin spannend.
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zu analysieren und zu benchmarken.
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