Frauen. Karriere? Gestaltung! - Lernen für das Unternehmen der Zukunft - Wissenschaft

 
Frauen. Karriere? Gestaltung! - Lernen für das Unternehmen der Zukunft - Wissenschaft
Frauen. Karriere? Gestaltung!
Lernen für das Unternehmen der Zukunft

Wissenschaft   Ergebnisse aus fünf Jahren Forschung

      Praxis   Good Practices aus modernen Unternehmen

   Netzwerk    Standpunkte und Erfahrungen
Frauen. Karriere? Gestaltung! - Lernen für das Unternehmen der Zukunft - Wissenschaft
Abschlusskonferenz des BMBF-Projekts "Frauen in Karriere"
    11. Oktober 2013, Literaturhaus München

    Informationen zum Projekt, zu Förderern und Partnern
    Nach fünf Jahren ist das Projekt „Frauen in Karriere – Chancen und Risiken für Frauen in modernen Unter-
    nehmen“ am 30.11.2013 zu Ende gegangen. Gemeinsam mit einem bundesweit beispielgebenden Netzwerk
    renommierter Unternehmen und Verbände und gefördert vom Bundesministerium für Bildung und For-
    schung sowie der Europäischen Union haben WissenschaftlerInnen des Instituts für Sozialwissenschaftli-
    che Forschung in München und der Friedrich-Alexander-Universität Erlangen-Nürnberg erforscht, wie die
    Karrieremechanismen in deutschen Unternehmen funktionieren und welche Stellschrauben bewegt wer-
    den müssen, um hierzulande Frauenkarrieren nicht nur anzustoßen, sondern auch nachhaltig zu gestalten.
    Beteiligte Unternehmen und Verbände: Bosch Engineering GmbH, Deutsche Postbank AG, Deutsche Te-
    lekom AG, Robert Bosch GmbH Entwicklungszentrum Abstatt, SAP AG, Siemens AG, Taunus Sparkasse,
    Volkswagen Financial Services AG, Bitkom e.V., Industriegewerkschaft Metall, Vereinte Dienstleistungsge-
    werkschaft.
    Weitere Informationen: www.Frauen-in-Karriere.de

    Das Verbundvorhaben „Frauen in Karriere“ wurde vom Bundesministerium für Bildung und Forschung im Themenschwerpunkt „Frauen an
    die Spitze“ im Rahmen des Förderbereichs „Strategien zur Durchsetzung von Chancengleichheit für Frauen in Bildung und Forschung" geför-
    dert und vom Europäischen Sozialfonds der Europäischen Union kofinanziert. Förderkennzeichen: 01FP0826 / 01FP0827

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Frauen. Karriere? Gestaltung! - Lernen für das Unternehmen der Zukunft - Wissenschaft
Vorwort/Editorial

Nach fünf Jahren Forschungsarbeit ist das Projekt          Wir sind überzeugt, dass die Chancen für Frauenkarrie-
„Frauen in Karriere – Chancen und Risiken für Frauen       ren selten so gut waren wie jetzt, und freuen uns, dass
in modernen Unternehmen“ abgeschlossen. Doch die           der Transfer unserer wissenschaftlichen Ergebnisse in die
Frage, ob und wie eine breite Mehrheit von Frauen in       Praxis erste Erfolge zeigt. Unser Dank gilt an dieser Stel-
Deutschland künftig Karriere machen wird, bleibt hoch-     le dem Bundesministerium für Bildung und Forschung,
aktuell. Gemeinsam mit einem bundesweit beispielgeben-     ohne dessen finanzielle und ideelle Unterstützung das Pro-
den Netzwerk renommierter Unternehmen und Verbän-          jekt „Frauen in Karriere“ nicht zustande gekommen wäre.
de ist es uns gelungen, die Karrieremechanismen in der     Für ihr Engagement danken wir vor allem Frau Ministe-
deutschen Wirtschaft zu analysieren und die Stellschrau-   rialrätin Christina Hadulla-Kuhlmann vom BMBF. Ent-
ben zu identifizieren, die bewegt werden müssen, um         scheidend für den Erfolg des Projekts war nicht zuletzt
hierzulande Frauenkarrieren anzustoßen und nachhaltig      die vertrauensvolle und konstruktive inhaltliche Zusam-
zu verankern.                                              menarbeit mit den Unternehmen und Verbänden unse-
                                                           res Partnernetzwerkes. Stellvertretend für viele, die uns
Die Projektergebnisse sind in dem Buch „Karrierechan-      unterstützt haben, sagen wir Dank an Juanita Jordan von
cen von Frauen erfolgreich gestalten. Analysen, Strate-    der Bosch Engineering GmbH, Dorothee Heine-Williams
gien und Good Practices aus modernen Unternehmen“          von der Deutschen Bank AG, Uta Wieck von der Deut-
veröffentlicht und im Rahmen zahlreicher hochkarätig       schen Postbank AG, Sabine Klenz und Mechthilde Maier
besetzter Veranstaltungen ebenso kritisch wie konstruk-    von der Deutschen Telekom AG, Margret Klein-Magar,
tiv diskutiert worden. Seit dem Projektstart im Dezember   Christiane Kuntz-Mayr und Dr. Natalie Lotzmann von
2008 hat die Debatte um das Thema „Frauenkarriere“         der SAP AG, Dr. Natascha Eckert von der Siemens AG,
deutlich an Fahrt aufgenommen. Die Unternehmen ha-         Brigitte Cichy und Yvonne Velten von der Taunus Spar-
ben in der Zwischenzeit viel in Gang gebracht und unsere   kasse, Wolfgang Fueter und Christiane Hesse von der
Forschungsarbeit ist über die Fachwelt hinaus auf große    Volkswagen Financial Services AG, Christiane Benner
Resonanz gestoßen – eine gute Basis, um das Thema auch     von der IG Metall, Ursula Leuschner von der Deutschen
in Zukunft voranzubringen.                                 Telekom AG und von ver.di. Es ist für uns Bestätigung
                                                           und Ermutigung zugleich, dass diese Kooperation nun im
Die vorliegende Broschüre will zeigen, welche vielfälti-   Rahmen des beantragten Folgeprojekts „Frauen in Kar-
gen Impulse vom Projekt „Frauen in Karriere“ ausge-        riere – Fokus Forschung & Entwicklung. Zukunftsorien-
gangen sind, und der interessierten Öffentlichkeit die     tierte Gestaltung von Frauenkarrieren in IT und Ingeni-
gewonnenen Erkenntnisse aus verschiedenen Perspek-         eurwesen“ fortgesetzt werden soll.
tiven zugänglich machen. Sie gibt Einblick in die Analy-
sen, Schlussfolgerungen und Handlungsempfehlungen          Andreas Boes, Anja Bultemeier, Kira Marrs,
aus wissenschaftlicher Sicht und in die Erfahrungen und    Rainer Trinczek
Weiterentwicklungen auf Seiten der Unternehmen. Sie
spiegelt zudem die Positionen renommierter Expertinnen
und Experten aus Wirtschaft und Wissenschaft zum The-
ma Frauenkarriere wider.

                                                                                                                    3
Frauen. Karriere? Gestaltung! - Lernen für das Unternehmen der Zukunft - Wissenschaft
5      Grußwort
       Bundesministerium
       für Bildung und Forschung

6                                        10                                   26
Zentrale Forschungsergebnisse des        Berichte aus den Unternehmen:        Standpunkte und Erfahrungen –
Projekts: Unternehmen im Um-             Welche Erfolge können berichtet      Sind die Weichen richtig gestellt?
bruch. Neue Karrrierespielregeln         werden?                               Marion Schick, Deutsche Telekom AG
bergen Chancen und Risiken für            Familienfreundlichkeit              Christiane Hesse, VWFS AG
Frauen                                     Deutsche Telekom AG
                                                                               Christiane Benner, IG Metall
Andreas Boes, ISF München                 Changeprojekt
Anja Bultemeier, FAU Erlangen-Nürnberg                                         Oliver Klink, Taunus Sparkasse
                                           Deutsche Postbank AG
                                                                               Juanita Jordan, Bosch Engineering GmbH
                                          Integrierte Frauenförderung
8                                          SAP AG
                                          Teilzeit und Flexzeit
                                                                               Kira Marrs, ISF München
                                                                               Anka Wittenberg, SAP AG
                                           Robert Bosch GmbH Abstatt           Jörg Staff, Fiducia IT AG
Jetzt ist die Wirtschaft am Zuge.
Anja Bultemeier und Andreas Boes          Wettstreit um die besten Talente    Christina Hadulla-Kuhlmann, BMBF
im Gespräch                                Bosch Engineering GmbH              Rainer Trinczek, FAU Erlangen-Nürnberg
                                          Netzwerken                          Andrei Frömmer, Deutsche Postbank AG
                                           Siemens Corporate Technology        Dorothee Heine-Williams, Deutsche Bank
                                          Frauenförderung Top-down            Barbara Fischer, Siemens Corporate Technology
                                           Volkswagen Financial Services AG
                                          Eine Stelle, zwei Köpfe
                                           Taunus Sparkasse
                                                                              29       Bilanz und Ausblick

                                                                              30       Das Buch zum Projekt

                                                                              31       Das Partnernetzwerk

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Frauen. Karriere? Gestaltung! - Lernen für das Unternehmen der Zukunft - Wissenschaft
Grußwort
aus dem Bundesministerium für Bildung und Forschung

An der erfolgreichen Gestaltung          Institutionen. In Wirtschaft wie Wis-     lungen die vorliegende Broschüre do-
von Frauenkarrieren liegt dem            senschaft geht es darum, Männern          kumentiert. Das BMBF bedankt sich
Bundesministerium für Bildung            und Frauen ihre individuelle Biogra-      bei allen, die dieses Vorhaben vor-
und Forschung sehr viel. Chancen-        fie zu ermöglichen, ein Ziel, das der-     angetrieben und erfolgreich zum Ab-
gerechtigkeit ist eine Frage der         zeit durch die Diskussionen um den        schluss gebracht haben. Besonderer
Gleichheit, aber auch der wissen-        demografischen Wandel Rückenwind           Dank gilt PD Dr. Andreas Boes, Prof.
schaftlichen Exzellenz und des wirt-     bekommt.                                  Dr. Rainer Trinczek, Anja Bultemeier
schaftlichen Erfolgs. Zur Erreichung                                               und dem WissenschaftlerInnenteam
dieses Zieles müssen sich nicht die      Mit Blick auf die steigenden Anteile      vom Institut für Sozialwissenschaft-
Frauen ändern, sondern die Organi-       von Frauen in den MINT-Fächern ist        liche Forschung in München und
sationen.                                es Aufgabe der Organisationen, Ver-       der Friedrich-Alexander-Universität
                                         änderungen für einen Wandel der Ar-       Erlangen-Nürnberg ebenso wie den
Ziel muss es sein, die Marke von min-    beitskulturen zu forcieren. Ein wichti-   Unternehmen und Gewerkschaften,
destens 30 Prozent Frauen in Füh-        ger Baustein dafür sind Maßnahmen         die engagiert und konstruktiv hier-
rungspositionen zu erreichen. Diese      zur Vereinbarkeit von Familie und         an mitgearbeitet haben. Sie alle ha-
ist nach wissenschaftlichen Erkennt-     Beruf. Die Maßnahmen zur Erhöhung         ben nicht nur ein Forschungsprojekt
nissen notwendig, um einen Kultur-       von Chancengerechtigkeit dürfen je-       verwirklicht, sondern ein echtes Ent-
wandel in der Wirtschaft zu erreichen.   doch nicht darauf reduziert werden,       wicklungsprojekt. Seine Impulse sind
Immer mehr Mädchen machen Abitur         denn Handlungsbedarf gibt es auch in      wertvoll für den politischen Diskurs.
und schließen das Studium besser ab      Bezug auf die Förderung kinderloser
als ihre Kommilitonen. Nur 20 Pro-       Frauen. Die Umsetzung der Verein-
zent aber erreichen eine Professur,      barkeit von Familie und Beruf allein
noch weniger Führungspositionen in       löst das Problem nicht. Viele Vorge-
Forschungseinrichtungen. In den Vor-     setzte haben im Hinblick auf die be-
ständen der DAX-Unternehmen sind         ruflichen Entwicklungschancen von
nur noch Spurenelemente von ihnen        Frauen eine „Schere im Kopf“. Der
zu finden.                                Bewusstseins- und Kulturwandel in
                                         den Organisationen ist eine elemen-
Unternehmen und Forschungs-              tare Voraussetzung für die Verbesse-
einrichtungen aber können nicht          rung der Frauenanteile.
auf gut ausgebildete Frauen und
deren Arbeit verzichten. Themen          Wie der Wandel gestaltet und nach-
wie Gender, Diversity, Work-Life-        haltig verankert werden kann, zeigt
Balance und Generationengerechtig-       vorbildlich das Projekt „Frauen in
keit gehören deswegen mittlerweile       Karriere. Chancen und Risiken für
zum Kerngeschäft der Personal-           Frauen in modernen Unternehmen“,
politik in vielen Unternehmen und        dessen Erkenntnisse und Empfeh-

                                                                                                                       5
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Wissenschaft

Unternehmen im Umbruch
Neue Karrierespielregeln bergen Chancen und Risiken für Frauen
Andreas Boes, ISF München, Anja Bultemeier, FAU Erlangen-Nürnberg

Die deutsche Arbeitswelt ist deut-     spruch. Das Besondere am Unter-        Und nicht zuletzt verlangt Karrie-
lich femininer geworden. Dennoch       nehmen 2.n ist die Organisation        re heute die volle Verfügbarkeit der
hat die Wirtschaft hierzulande die     nach dem Prinzip des systemisch        Beschäftigten.
Wende zu mehr Geschlechterge-          integrierten Unternehmens. Das
rechtigkeit noch nicht vollzogen.      bedeutet, statt des Nebeneinan-        Diese neuen Mechanismen führen
Die Weichen für die erfolgreiche       ders funktionaler Bereiche hängt       nicht automatisch zu mehr Chan-
Gestaltung von Frauenkarrieren         im neuen Unternehmen alles mit         cengerechtigkeit. Dass Frauen Kar-
müsste sie nach Überzeugung von        allem zusammen – Interdependenz        riere wollen, steht für die beiden
Anja Bultemeier und Andreas Boes       und Komplexität nehmen folglich        WissenschaftlerInnen jedoch au-
aber jetzt stellen. Ein entscheiden-   enorm zu. In diesen Umbruchpro-        ßer Frage. Frauen sind nach ihrer
der Hebel sind hierbei die Karriere-   zess der Unternehmen ist ein grund-    Analyse genauso hoch motiviert,
mechanismen.                           legender Wandel von Arbeit und         leistungsbereit und ehrgeizig wie
                                       Führung eingebettet. Dies hat Aus-     Männer und suchen wie ihre männ-
Die beiden Forschenden bauen die       wirkungen auf den Karrieremecha-       lichen Kollegen nach eigenen Auf-
empirische Analyse der Ist-Situation   nismus. Denn Karrieremuster und        gabenbereichen, neuen Herausfor-
auf ihrer Idee vom „historischen       Entscheidungswege ändern sich im       derungen und Möglichkeiten zur
Möglichkeitsraum“ auf – einem          Zuge des Umbruchs genauso wie          Weiterentwicklung. Der entschei-
Zeitfenster, das für eine begrenz-     der Karrieretypus und die Karriere-    dende Unterschied zeigt sich erst
te Phase offen steht und die Chan-     integration.                           dann, wenn der Wille in die Tat
ce bietet, Karrierewege von Frau-                                             umgesetzt werden soll.
en nachhaltig zu gestalten. Dass       So wird die klassische Kaminkarrie-
die Förderung von Frauenkarri-         re zum Auslaufmodell und macht         Denn die Umsetzung ihrer Karriere-
eren mittlerweile vom Randthe-         Platz für die Rotationskarriere. Zu-   bestrebungen in die Praxis gestal-
ma zum strategischen Ziel avan-        dem ändern sich die Entscheidungs-     tet sich für Frauen weitaus kom-
ciert ist, hängt an verschiedenen      modalitäten. Die Auswahl der Karri-    plizierter und komplexer als für
Faktoren, die diesen Möglichkeits-     erekandidatInnen bleibt nicht mehr     Männer. So verlangt die neue Form
raum bestimmen. Spätestens seit        den persönlichen Vorlieben einzel-     der Rotationskarriere hohe örtli-
die Deutsche Telekom AG sich 2010      ner Führungskräfte überlassen, son-    che Mobilität. Auch die neuen Aus-
als erstes DAX-Unternehmen auf         dern erfolgt kollektiv, transparent    wahlverfahren bergen Fallen, weil
eine Frauenquote verpflichtet hat,      und nach klar definierten Kriterien.    die über die Auswahl entscheiden-
stehen die Unternehmen im Fo-          Galt früher das Prinzip der Seniori-   den Personen sich nach wie vor am
kus der öffentlichen Erwartungen.      tät, müssen KarrierekandidatInnen      Typus des durchsetzungsfähigen
Gleichzeitig durchlaufen sie auf dem   heute verschiedene Bewährungs-         Leaders orientieren, Männer noch
Weg zum „Unternehmen 2.n“ einen        proben durchlaufen, offensiv Stel-     immer vorwiegend Männer aus-
grundlegenden Strukturwandel, an       lung beziehen, machtvoll agieren       wählen und damit die festgelegten
den sie das Thema Geschlechter-        und sich öffentlich positionieren.     Standards nicht konsequent ein-
gerechtigkeit anknüpfen könnten.                                              gehalten werden. Den neuen Kar-
                                                                              rieretypus, der die Kompetenz zur
Bultemeier und Boes beurteilen die                                            öffentlichen Positionierung zen-
Ausgangslage insgesamt als gut, se-                                           tral setzt, erleben viele Frauen als
hen aber dennoch „keinen Anlass zu                                            zu aggressiv und inszeniert.
übertriebenem Optimismus“. Ein
Blick auf die Merkmale des neuen                                              Das entscheidende Hindernis liegt
Unternehmenstypus und die Kon-                                                nach Überzeugung von Bultemeier
sequenzen, die sich daraus ergeben,                                           und Boes in der stetigen Zunahme
erklärt diesen scheinbaren Wider-                                             der Verfügbarkeitserwartungen. Sie

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Frauen. Karriere? Gestaltung! - Lernen für das Unternehmen der Zukunft - Wissenschaft
sehen die „doppelte Vergesellschaf-
tung“ von Frauen in Berufs- und
Sorgearbeit ebenso als „Karrierefil-
ter“ wie die Konstruktion der Kar-
rierewelt als Männerwelt. Beide
erweisen sich nicht nur als Hemm-
schuh für Frauen, die aufsteigen
wollen, sondern auch für diejeni-
gen, die diesen Weg bereits einge-
schlagen haben und nach einer Fa-     PD Dr. Andreas Boes                            Anja Bultemeier
milienphase fortsetzen wollen.        ist Vorstand des Instituts für Sozialwissen-   ist Mitarbeiterin im Projekt „Frauen in Karrie-
                                      schaftliche Forschung und Privatdozent an      re“ am Lehrstuhl für Soziologie I der Fried-
Vor diesem Hintergrund plädie-        der Technischen Universität Darmstadt. Der     rich-Alexander-Universität Erlangen-Nürn-
                                      Fokus seines wissenschaftlichen Schaffens      berg. Hier befasst sie sich vorwiegend mit
ren die Politologin und der So-       liegt auf dem Thema „Zukunft der Arbeit“.      der Frage der Entwicklung von Karriere in
ziologe dafür, die neuen Karriere-                                                   modernen Unternehmen.
mechanismen bewusst als Schlüs-
sel zur Gestaltung von Frauen-
karrieren zu nutzen. Ziel muss es
nach ihrer Überzeugung einer-
seits sein, die mit dem Umbruch
verbundenen Chancen für karrie-
rewillige Frauen zu erhöhen und
die Risiken zu minimieren, an-
dererseits nicht beim Thema Ge-
schlechtergerechtigkeit stehen zu
bleiben, sondern ein modernes Ar-
beitsumfeld zu schaffen, das allen
Beschäftigten zu Gute kommt.

                                          ZUR DATENBASIS
                                          Die Analyse stützt sich auf empirische Erhebungen in Unternehmen der
                                          Elektroindustrie, der ITK-Industrie und der Bankenwirtschaft mit mehr als
                                          500 Beschäftigten. In drei Untersuchungswellen zwischen April 2009 und
                                          Juni 2013 wurden 23 Fallstudien erhoben mit 325 ExpertInnengesprächen
                                          und Tiefeninterviews von je einer Länge zwischen 90 und 120 Minuten. In
                                          den ersten beiden Wellen ging es um die objektiven Karrierestrukturen und
                                          deren Veränderung, in der dritten um die subjektive Sicht, also um indivi-
                                          duelle Karrierestrategien. Einbezogen waren Tarifbeschäftigte sowie unte-
                                          re, mittlere und obere Führungskräfte und TopmanagerInnen.

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Frauen. Karriere? Gestaltung! - Lernen für das Unternehmen der Zukunft - Wissenschaft
Wissenschaft

Jetzt ist die Wirtschaft am Zuge
Anja Bultemeier und Andreas Boes im Gespräch

Frau Bultemeier, Herr Boes, die         müssen „Frauenkarriere“ zu ihrem       setzung von Karrierepositionen, die
Bedingungen für Frauenkarrie-           eigenen Thema machen. Dann ganz        nach einheitlichen Kriterien und auf
ren sind besser geworden, trotz-        wichtig: Karrieremanagement ist        der Basis kollektiver Entscheidun-
dem kommen zu viele Frauen              heute nicht nur Sache der Perso-       gen besetzt werden, und wir brau-
nicht zum Zuge. Was tun?                nalabteilungen oder einzelner Füh-     chen Führungskräfte mit Blick für
                                        rungskräfte. Es muss sich in einem     die Vielfalt ihrer Mitarbeiterinnen
Bultemeier: Es ist richtig: Es hat in
den Unternehmen einen radikalen
Umbruch gegeben, der durchaus die
Kraft entfaltet hat, die Karriereme-
chanismen radikal zu ändern. Aber
offenbar nicht genug Kraft, um auch
Geschlechterungerechtigkeiten zu
beseitigen. Wenn wir das ändern
wollen, müssen wir nicht nur ver-
stehen, wie Frauen Karriere ma-
chen, sondern auch dafür sorgen,
dass die neuen Mechanismen gen-
dersensibel angewandt werden und
ihre Umsetzung überprüft wird.

Boes: Es gibt ja leider immer noch
die Tendenz, Frauen selbst dafür ver-
antwortlich zu machen, dass sie ihre
Ziele nicht erreichen. Aber wir müs-
sen nicht die Frauen ändern, sondern
die Unternehmen müssen ihre Struk-      kollektiven Lernprozess ändern.        und Mitarbeiter. Dann gilt es, die
turen ändern. Dies funktioniert nur     Alle Stakeholder, die sich engagie-    Rahmenbedingungen so zu moder-
über konkrete, ganzheitlich und nach-   ren, von der Geschäftsführung bis      nisieren, dass nicht nur Frauen mit
haltig angelegte Maßnahmen, die an      zur Frauenbeauftragten, sollten sich   Familie, sondern auch Teilzeitbe-
den Umbruch, in dem die deutsche        in einem Kraftzentrum vernetzen,       schäftigte und Menschen, die älter
Wirtschaft sich befindet, andocken.      von dort aus die Strategien in ope-    als 40 sind, Karriere machen kön-
Denn ein solcher Umbruch an sich        rative Maßnahmen umsetzen und          nen. Und die Unternehmen müs-
ist ja noch keine Modernisierung. Er    im Unternehmen verankern. Wir          sen ihre Verfügbarkeitserwartun-
will gestaltet werden.                  nennen das ein „Referenzmodell         gen zurückschrauben.
                                        der Veränderung“.
Welche Strategie empfehlen Sie                                                 Welche dieser Stellschrauben ist
den Unternehmen?                        Und an welchen Stellen setzt           nach Ihrer Meinung die wichtigste?
                                        dieses Modell operativ an?
Boes: Wenn sie die historische                                                 Bultemeier: Das Thema Verfügbar-
Chance, die sie im Moment haben,        Bultemeier: Wir sehen Handlungs-       keitserwartungen.
nutzen wollen, reichen ein paar be-     bedarf vor allem in zwei Bereichen.
triebliche Betreuungsplätze mehr        Einmal bei den Auswahlverfahren,       Wie definieren Sie Verfügbarkeit?
oder Workshops zu „Gender Aware-        und dies schon zu einem frühen
ness“ nicht aus. An erster Stelle       Zeitpunkt. Wir brauchen bereichs-      Boes: Wir setzen sie nicht mit Leis-
sind die Chefetagen gefragt. Sie        übergreifende Talentpools zur Be-      tung gleich. Und es geht hier um

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Frauen. Karriere? Gestaltung! - Lernen für das Unternehmen der Zukunft - Wissenschaft
weit mehr als um Präsenzkultur.        geworden, dass Führungsaufgaben         Wie sieht nach fünf Jahren Projekt-
Wir definieren Verfügbarkeit na-        teilbar sind oder auch in flexiblen      arbeit Ihre Bilanz aus?
türlich auch zeitlich und örtlich,     Arbeitszeitmodellen erfolgreich be-
aber vor allem motivational. Be-       wältigt werden können. Einige Mo-       Boes: Es ist vieles in Bewegung ge-
schäftigte haben zunehmend das         delle sind in der Erprobung. Hier       raten und zwar in einer Intensität,
Gefühl, sie müssten innerlich dazu     bewegt sich etwas.                      die wir nie erwartet hätten. Aber im
                                                                               Moment haben wir den Eindruck,
                                                                               dass nach den vielen, kleinen Akti-
                                                                               onen der letzten Jahre die Vorstän-
                                                                               de den Elan verlieren. Diese ersten
                                                                               Etappenziele reichen aber nicht aus.
                                                                               Die Unternehmen sind jetzt an dem
                                                                               Punkt angekommen, an dem sie
                                                                               Rückschläge verkraften und trotz-
                                                                               dem weiter machen müssen.

                                                                               Wagen Sie eine Prognose?

                                                                               Bultemeier: Wo die Reise am Ende
                                                                               hingeht, können wir nicht prognos-
                                                                               tizieren. Es gibt zwei Möglichkeiten:
                                                                               Entweder die Unternehmen bewei-
                                                                               sen langen Atem und treiben nach-
                                                                               haltige Veränderungen voran oder
                                                                               sie vergeben die Gestaltungschan-
                                                                               cen, die sie im Moment haben. Die
bereit sein, jederzeit für ihre Kar-   Viele Unternehmen subsumieren           Frage, ob Geschlechtergerechtigkeit
riere und ihre Funktion zur Ver-       mittlerweile Gender unter dem           Utopie bleibt oder zur Normalität
fügung zu stehen. So wird Karrie-      übergeordneten Ziel Diversität.         wird, können wir Wissenschaftler-
re ausschließlich und grenzt alles     Fürchten Sie, dass die Frauen in        Innen nicht beantworten. Jetzt ist
andere – Familie, Hobbys, Freund-      all der Vielfalt wieder untergehen?     die Wirtschaft am Zug.
schaften, eben das Privatleben –
aus. Das ist das Hauptproblem.         Bultemeier: Sie werden nicht un-        Die Fragen stellte Dr. Jutta Witte
                                       tergehen, wenn die Unternehmen
Welche Instrumente könnten dies        begreifen, dass die nachhaltige Ge-
ändern?                                staltung von Frauenkarrieren, für
                                       die wir plädieren, den Weg ebnet
Bultemeier: Neue Arbeitszeitmo-        für eine grundlegende Moderni-
delle sind ein zielführender Weg.      sierung der Unternehmenskultur.
Teilzeit, Jobsharing oder wie auch     All das, was wir jetzt diskutieren –
immer motivierte Laufbahnunter-        die Vereinbarkeit von Familie und
brechungen dürfen nicht ins be-        Beruf, Work Life Balance, Viel-
rufliche Nirwana führen. Einigen        falt und eine lebensphasensensib-
Unternehmen, die wir im Rahmen         le Personalpolitik – sind längst kei-
unseres Forschungsprojekts ana-        ne reinen Frauenthemen mehr. Sie
lysiert haben, ist mittlerweile klar   betreffen alle Beschäftigten.

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Frauen. Karriere? Gestaltung! - Lernen für das Unternehmen der Zukunft - Wissenschaft
Praxis

Familienfreundlichkeit
Die Pflöcke für eine neue Unternehmenskultur sind eingeschlagen
Mechthilde Maier, Deutsche Telekom AG

                                              al nicht verzichten kann und will.“     Familienfreundlichkeit – nicht nur
                                              Eine Frauenquote von 30 Prozent         als gesellschaftliche Verpflichtung,
                                              bis 2015 hatte sich die Telekom 2010    sondern auch als „Enabler“ für die
                                              als erstes DAX-30-Unternehmen auf       Frauenquote, eine wettbewerbsfä-
                                              die Fahne geschrieben. Das ehrgeizi-    hige Belegschaft und die Attrakti-
                                              ge Ziel bezog sich nicht nur auf das    vität als Arbeitgeber. Diesbezügli-
                                              mittlere und obere Management,          che Programme zielen vor allem auf
                                              sondern auch auf den Aufsichtsrat,      flexible Lösungen ab, sei es bei der
                                              die Führungskräftepools und die         Gestaltung der immer mobiler wer-
Mechthilde Maier, ehemalige Projektleiterin   Nachwuchsrekrutierung.                  denden Arbeitswelt, im Bereich Ge-
„Fair Share“ im Bereich Group Performance
Development, Deutsche Telekom AG                                                      sundheitsmanagement oder bei den
                                              Bereits 2012 zeitigte die Einführung    familienunterstützenden Angeboten
                                              der Quote Erfolge: Seit 2010 war der    wie dem Familienfonds, dem Eltern-
                                              konzernweite Frauenanteil von 19
                                              auf 24 Prozent, in den nationalen
                                              Aufsichtsgremien von 17,7 auf 24,8      »Eine lebenssituative Personalpoli-
Frauenförderung ist nach Überzeu-             Prozent und in den internationalen      tik ist der Kittpunkt, wenn wir Talente
gung von Mechthilde Maier Teil von            von 7,4 auf 25,5 Prozent gestiegen.     nicht nur gewinnen, sondern über ihre
Diversity und kann nur im Zusam-              Zum Business Leader Team, dem           verschiedenen biografischen Statio-
menspiel der Geschlechter gelingen.           direkt dem Vorstand nachgeord-          nen hinweg auch halten wollen.«
Die 2010 eingeführte Quote sieht sie          neten Top-Management, gehörten
als Mittel zum Zweck, um einen tief-          nun unter 60 Mitgliedern neun statt
greifenden Kulturwandel im Unter-             zwei Frauen.                            Kind-Büro oder dem Eltern- und Se-
nehmen zu vollziehen. Dabei setzt                                                     niorInnenservice und nicht zuletzt
die Personalexpertin auf Transpa-             Im Rahmen des Projekts „Fair Share“     bei den Arbeitsbedingungen.
                                              haben vor allem zwei Maßnahmen
                                              diese Entwicklung vorangebracht.        „Wir wollten die immer noch vor-
»Wir haben die Quote nicht ausgeru-           Erstens eine transparente Personal-     herrschende Präsenzkultur durch-
fen, weil wir Frauen so gerne haben,          entwicklung, von der Festlegung der     brechen“, sagt Maier. Flexible Ar-
sondern weil wir dahinter einen sehr          Besetzungsrichtlinien über die Aus-     beitszeiten, Sabbaticals, die gezielte
harten Business Case sehen für ein Un-        schreibungen und Auswahlprozesse        Unterstützung bei der Rückkehr in
ternehmen, das in die Zukunft geht            bis hin zur individuellen Förderung     den Beruf oder Qualifizierungsan-
und auf das weibliche Potenzial nicht         von Talenten. Zweitens personal-        gebote während der Elternzeit sind
verzichten kann und will.«                    politische Instrumente wie flexible      Instrumente, um dieses Ziel zu er-
                                              Arbeitszeitmodelle, individuelle El-    reichen. Policies, die vor allem die
                                              ternzeitoptionen, Rückkehroptionen      Führungskräfte in ihrer Vorbildrolle
renz, Kommunikation, eine syste-              nach Auszeit oder Familiendienste.      zeigen, wie zum Beispiel der ange-
matische Kontrolle des Erreichten             „Eine lebenssituative Personalpolitik   messene Einsatz mobiler Arbeits-
und individuelle Talentförderung.             ist der Kittpunkt, wenn wir Talente     mittel, die Kontaktpflege während
                                              nicht nur gewinnen, sondern über        der Elternzeit und Teilzeit in Füh-
„Wir haben die Quote nicht ausgeru-           ihre verschiedenen biografischen        rung, geben hierfür die Rückende-
fen, weil wir Frauen so gerne haben,          Stationen hinweg auch halten wol-       ckung. Führungskräfte sollen eine
sondern weil wir dahinter einen sehr          len“, betont die Personalexpertin.      flexible Arbeitskultur vorleben, in-
harten Business Case sehen für ein                                                    dem sie selbst Teilzeitmodelle nut-
Unternehmen, das in die Zukunft               Dreh- und Angelpunkt der Perso-         zen und die Beschäftigten hierbei
geht und auf das weibliche Potenzi-           nalpolitik ist für Maier das Thema      unterstützen. „Auch Führung ist

10
Deutsche Telekom AG

teilbar. Wenn man international         reich im Einsatz. Dennoch brauche
agiert, lernt man dies sehr schnell.“   der Umstrukturierungsprozess noch
                                        viel Zeit: „Die schnellen Erfolge ha-
Zudem will die Telekom Frauen im        ben wir hinter uns. Jetzt beginnt die
Unternehmen sichtbarer machen:          Kärrnerarbeit.“
„Das ist eine der größten Heraus-
forderungen“, glaubt Maier. So ist
es unter anderem verpflichtend,
auf den so genannten Long- und

Shortlists zur Besetzung von Füh-
rungsposten mindestens 30 Pro-
zent Frauen zu nominieren sowie
interne und externe Talentpools
für Frauen aufzubauen. Vor allem
über ihr Engagement in Netzwer-
ken haben Telekom-Frauen nach
Maiers Beobachtung ihre Präsenz
deutlich erhöht. Rund 1000 sind
es mittlerweile, die in bundesweit             MEILENSTEINE
rund 20 Netzwerken kooperieren.
                                           •    2010: Öffentliche Selbstverpflichtung des Konzerns auf eine Frau-
Mittlerweile gelten die Zielwerte               enquote von 30 Prozent im oberen und mittleren Management
für die Quotierung in allen ope-                bis Ende 2015, Start des Projekts Fair Share
rativen Segmenten und Ländern,             •    2011: Work-Life-Maßnahmen wie Ausbau der betrieblichen Kin-
sie wird systematisch kontrolliert              derbetreuung, Flexibilisierung von Arbeitszeit und -ort sowie die
und es gibt Schulungen und Zerti-               Selbstverpflichtung des oberen Managements hierzu; individuel-
fikate für die Rekrutierung und das              le Rückkehroption nach Elternzeit und Auszeit
Management von Talenten sowie
verpflichtende Gender Collabora-            •    Individualisierte Personalentwicklung, Aufbau von Talentpools
tion Trainings für Führungskräfte.              für Frauen intern und extern
Insgesamt, so Maiers Bilanz, seien         •    2012: Kulturarbeit: Wertschätzung des Unterschieds. Verpflichten-
die Pflöcke für die Verwirklichung               de Gender Collaboration Trainings für das obere Management;
einer neuen, diversitätsbezogenen               Sensibilisierung im Umgang mit Unterschieden zur Vermeidung
Unternehmenskultur eingeschla-                  von Missinterpretationen
gen und viele Instrumente erfolg-

                                                                                                                    11
Praxis

Changeprojekt
Förderung von Frauenkarrieren auf gutem Weg
Andrei Frömmer, Vera Strack, Deutsche Postbank AG

                                            chendeckend sicherzustellen. „Wir       von Auswahl- und Besetzungspro-
                                            müssen vor allem klar machen, dass      zessen sowie die Schaffung von Gen-
                                            die Förderung von Frauenkarrieren       der Awareness eine große Rolle. Im
                                            kein Luxus-Thema ist, sondern in-       Segment Frauen verpflichtete sich der
                                            tegraler Bestandteil unserer Perso-     Vorstand darauf, den Frauenanteil
                                            nalagenda und wirtschaftlich ver-
                                            nünftig.“
                                                                                    »Wir wollen die Strukturen nachhal-
                                            Das Thema sei zwar auch wegen des       tig ändern. Denn Frauenförderung
                                            öffentlichen Drucks, aber vor allem     ist kein reines HR-Projekt, sondern
Andrei Frömmer, Abteilungsleiter Talent &
Development, Deutsche Postbank AG           aus einer internen Einsicht auf die     braucht die Mitwirkung aller Unter-
                                            Personalagenda gekommen. Die För-       nehmensbereiche.«
                                            derung von talentierten weiblichen
                                            Beschäftigten ist kostengünstiger als
                                            die Rekrutierung männlicher Füh-        im Top- und mittleren Management
                                            rungskräfte am Markt. Denn trotz        sowie in den Aufsichtsratsgremien
Beim Thema Gender Diversity se-             eines konzernweiten Frauenanteils       bis 2018 auf 25 Prozent zu erhöhen.
hen Andrei Frömmer und Vera                 von ca. 60 Prozent waren im Jahr
Strack die Weichen in ihrem Un-             2011 bei der Deutschen Postbank AG      Zudem hat der Vorstand das Pro-
ternehmen richtig gestellt. Vor al-         nur 15 Prozent Frauen in Führungs-      jektteam beauftragt, Maßnahmen
lem die frühzeitige Einbindung des          positionen tätig, wobei in der Teil-    für eine nachhaltige genderorien-
Top-Managements, von Multiplika-            nahme an Entwicklungsmaßnahmen          tierte Personalauswahl und Nach-
torInnen aus allen Ressorts, der am         sowie in der Performance-Bewertung      folgeregelung, zur Analyse von Po-
                                            keine Unterschiede nach Geschlecht      tenzialen und zur Verbesserung der
                                            zu verzeichnen waren. Allerdings        allgemeinen Rahmenbedingungen
»Wir müssen vor allem klar machen,          wurden weniger als 15 Prozent der       zu implementieren.
dass die Förderung von Frauenkarrie-        vakanten Führungspositionen weib-
ren kein Luxus-Thema ist, sondern           lich besetzt und anteilseignerseitig    Umgesetzt wurden diese Vorha-
integraler Bestandteil unserer Perso-       waren in den Aufsichtsratsgremi-        ben im Zuge des Projekts „Gender
nalagenda und wirtschaftlich ver-           en der Tochtergesellschaften keine      Diversity Management“. Strategi-
nünftig.«                                   Frauen vertreten.                       scher Grundgedanke war, das The-
                                                                                    ma „Frauen und Karriere“ mit den
                                            „Uns war klar, dass es sich hierbei     dazugehörigen Zielen, Strategien
Auswahl- und Besetzungsprozess              um ein klassisches Change-Projekt       und Maßnahmen nicht direkt in
beteiligten Schnittstellen sowie des        handelt, welches auch eine Anpas-       die Linie zu bringen. Stattdessen
Sozialpartners haben sich nach ih-          sung der Unternehmenskultur er-         wurde das Thema in Form eines
rer Überzeugung ausgezahlt.                 forderlich macht“, berichtet Strack.    Projekts mit einem durch Vorstän-
                                            Mit der Frage, wie das große Poten-     de besetzten Lenkungskreis sowie
„Alle Beteiligten müssen an einen           zial an sehr gut qualifizierten Frauen   einem konzernweiten erweiterten
Tisch und sich auf Benchmarks ver-          für Managementfunktionen nutzbar        Projektkreis ganzheitlich im Un-
ständigen“, betont Frömmer. Ent-            gemacht werden kann, gehen auch         ternehmen verankert. „Wir wollten
scheidend für den Erfolg weitrei-           weitere Themen der Personalstrate-      nicht in Aktionismus verfallen, son-
chender Umstrukturierungen ist es           gie einher. Hierbei spielen Themen      dern die Strukturen nachhaltig än-
nach seiner Erfahrung, die Kommu-           wie eine nachhaltige Nachwuchs-         dern. Daher haben wir seit Projekt-
nikation zentral zu steuern und die         sicherung, die Flexibilisierung von     beginn gezeigt, dass dies kein reines
Akzeptanz der MitarbeiterInnen flä-          Arbeitsbedingungen, die Anpassung       HR-Projekt ist, und haben verschie-

12
Deutsche Postbank AG

denste Unternehmensbereiche an          tenden Bereich bis 2013 nur um zwei
diesem Thema mitwirken lassen“,         auf 17 Prozent. Bei Neubesetzungen
betont die Leiterin Gender Diver-       verdoppelte er sich allerdings bin-
sity. Dazu war ein enger Austausch      nen zwei Jahren. Und in den anteils-
mit den Stakeholdern sowie unter-       eignerseitigen Aufsichtsratsämtern
nehmensinternen und -externen           der Deutschen Postbank-Töchter
Schnittstellen erforderlich. Nach ei-
ner umfassenden Ist-Analyse sowie
                                                             Vera Strack,
der Einführung verschiedener Maß-                            Leiterin Employer
nahmen in den Handlungsfeldern                               Branding und
Potenzialidentifikation, Förderung                            Gender Diversity,
weiblicher Talente und Anpassung                             Deutsche Postbank
                                                             AG
der Rahmenbedingungen evaluiert
das Team nun den Erfolg dieser
Maßnahmen und berichtet regel-
mäßig an den Vorstand in Form
eines Gender Reports.
                                        sind Frauen nun statt zu null zu 21
Ein Blick in den Bereich Poten-         Prozent vertreten. Zahlreiche Maß-
zialanalyse zeigt, wie die geziel-      nahmen wurden zudem im Rah-
te Frauenförderung bei der Deut-        men des audits „berufundfamilie“
schen Postbank AG funktioniert.         durchgeführt, weitere sind in Pla-
Jedes Ressort muss unter den für        nung. Seit Sommer 2013 sind Be-
eine Führungslaufbahn in Frage          rufsausbildung, MitarbeiterInnen-
kommenden Beschäftigten mindes-         und Führungskräfteentwicklung in
tens 50 Prozent Frauen benennen.        der Abteilung Talent & Develop-
2012 wurden 28 MitarbeiterIn-           ment zusammengefasst. „Wir sind
nen als KandidatInnen für Füh-          auf dem richtigen Weg“, sind Strack
rungsaufgaben identifiziert, ihre        und Frömmer überzeugt.
Potenziale analysiert und Entwick-
lungsgespräche geführt. Im dritten
                                              MEILENSTEINE
Quartal 2013 starteten dann die
Entwicklungsmaßnahmen „on the
job“ und ein Talent-Management-
                                          •    2010/2011: Freiwillige Übernahme der DAX-30-Selbstverpflich-
                                               tung zur Erhöhung des Frauenanteils in Führungspositionen,
Programm. Unter den angehenden                 Start des Projekts „Gender Diversity Management“
LeistungsträgerInnen sind nach
Frömmers Angaben rund 60 Pro-             •    Vorstandsbeschluss: 30 Prozent Frauenanteil in Führungspositio-
zent weiblich. „Ein solches Verfah-            nen sowie in Aufsichtsratsgremien bis 2018
ren schafft breite Akzeptanz, ohne        •    2012: Ausbau von Maßnahmen zur Förderung weiblicher Füh-
den Verdacht zu erwecken, man                  rungskräfte und Talente sowie zur verbesserten Vereinbarkeit von
benachteilige die Männer.“                     Beruf und Privatleben

Die Erfolge der unterschiedlichen         •    2013: Verfahren zur Identifikation und Förderung von Potenzial-
Maßnahmen sind nach seinen Wor-                trägerInnen sowie Überführung des Projekts in eine Linienfunkti-
ten schon jetzt deutlich sichtbar.             on in der Abteilung Talent & Development
Zwar stieg der Frauenanteil im lei-

                                                                                                                  13
Praxis

Integrierte Frauenförderung
Gender als Teil von Diversität und Inklusion
Praxis

Stefanie Nennstiel, SAP AG

                                                 onen weltweit bis Ende 2017 auf 25      lichen Diversitäts- und Inklusions-
                                                 Prozent zu erhöhen. Erreicht wer-       strategie.
                                                 den soll es operativ unter anderem
                                                 über ein standardisiertes Karriere-     „Für mich hängen zum Beispiel flexi-
                                                 management sowie ein gendersensi-       ble Arbeitszeitmodelle und der Frau-
                                                 bles und im Personalberichtswesen       enanteil in Führungspositionen eng
                                                 verankertes Reporting-System. Seit      zusammen.“ Ein weiterer erfolgver-
                                                 2012 wird der aktuelle Frauenan-        sprechender Ansatz ist für Nennstiel
                                                 teil im integrierten Geschäftsbericht   die Neudefinition von Führung: „Das
                                                 ausgewiesen. Auf kultureller Ebene      Thema muss breiter gedacht werden
Stefanie Nennstiel, Expertin für Diversity and
Inclusion, SAP AG
                                                 sorgen globale Gender Awareness         als bislang. Auch die Leitung eines
                                                 Trainings erfolgreich dafür, dass das   globalen Projektteams im Rahmen
                                                 Bewusstsein und die Akzeptanz für       einer Fachkarriere kann eine Füh-
                                                 die positive, innovative und kreati-
                                                 ve Zusammenarbeit von Frauen und
                                                 Männern stärker werden.                 »Das Thema Führung muss breiter
Das Thema Gender kann nach Über-                                                         gedacht werden als bislang. Auch die
zeugung von Stefanie Nennstiel                   Darüber hinaus gibt es frauenspezi-     Leitung eines globalen Projektteams
nicht isoliert stehen, sondern muss              fische Workshops. Diese Workshops        im Rahmen einer Fachkarriere kann
Bestandteil einer übergreifenden                 sollen Frauen ermutigen, ihr Poten-     eine Führungsaufgabe sein.«
und für alle Unternehmensberei-                  zial besser einzubringen, sichtbarer
che verbindlichen Diversitäts- und               zu werden und ihre Karriere aktiv
Inklusionsstrategie sein. Entschei-              zu gestalten. Das Thema Gender          rungsaufgabe sein.“ Der Ausbau
dend für die Förderung weiblicher                habe bei SAP weiterhin eine hohe        solcher neuer Karriereformen sei
Talente sei, dass Frauen ihre Kar-               Priorität, betont Nennstiel. Vor al-    möglicherweise zielführender als
riere selbst in die Hand nehmen                  lem mit Blick auf die Situation in      das Verharren bei der Diskussion
und Männer sie dabei als Sponso-                 Deutschland sieht die Expertin noch     um die Verwirklichung von Teilzeit-
ren unterstützen.                                großen Steigerungsbedarf. Nach          modellen in Führungspositionen.
                                                 ihren Angaben liegt der weltweite
„Ein sequenzieller Ansatz bringt uns             Frauenanteil an der Gesamtbeleg-        Eine eindeutige und somit klare
nicht weiter“, ist Nennstiel überzeugt.          schaft bei 30 Prozent. In Manage-       Diversitäts- und Inklusionsstra-
„Wenn wir es aber schaffen, eine Kul-            mentpositionen ist er weltweit von      tegie ist zwischenzeitlich Teil der
tur in einem Unternehmen zu veran-               18,7 Prozent im Jahr 2011 bis Ende      Unternehmens-DNA. Dabei fließen
kern, die Vielfalt als Vorteil ansieht,          2013 auf 19,8 Prozent gestiegen.        die Ideen der lokalen und globalen
werden wir es auch schaffen, mehr
Frauen in Führungspositionen zu pro-             „Hierzulande herrscht offenbar im-
moten.“ Über viele Jahre vom Busi-               mer noch eine falsche Mentalität
ness Women Network engagiert vor-                zum Thema Frauen in Führungs-
angetrieben, wird das Thema „Gender“             positionen. Frauen werden nach
bei der SAP AG im Rahmen der 2011                wie vor nicht in Führungspositio-
beschlossenen People & Organizati-               nen gesehen“, glaubt die Expertin.
onal Strategy nunmehr strategisch,               Zielführend für eine nachhaltige
operativ und kulturell umgesetzt.                Änderung der Unternehmenskultur
                                                 sei es deswegen, die Maßnahmen
Erklärtes Ziel des Vorstands ist es,             zur Frauenförderung einzubetten         Frauennetzwerke in die Diversitäts-
den Frauenanteil in Führungspositi-              in die Instrumente einer ganzheit-      und Inklusionsstrategie mit ein. Des

14
SAP AG

                                                                                                               SAP AG

Weiteren werden innerhalb eines        schreibung: „Es geht voran“, sagt
Vorstandsbereichs Ziele definiert,      Nennstiel. „Aber wir müssen auf-
die zu einem gewissen Zeitpunkt        passen, dass wir gemessen an der
                                       Geschwindigkeit der Anfangsjah-
                                       re jetzt nicht an Tempo verlieren.“
»Frauen müssen an ihrem ›Brand‹ ar-
beiten. Wenn Sie Ihren Vorstand im
Aufzug treffen, müssen Sie ihm in 90
Sekunden sagen können: Wer bin
ich, was mache ich und was trage ich
zum Unternehmenserfolg bei?«

umgesetzt sein müssen. Dabei ist
wichtig zu beachten, dass die Form
der Umsetzung zu den einzelnen
Unternehmensbereichen passt. „Es
macht keinen Sinn, Programme
nach dem Gießkannenprinzip über
die gesamte SAP zu verteilen“, ist
die Expertin überzeugt.

Seit 2011 ist ein umfassendes Gen-
der Reporting System inklusive
KPIs bei der SAP implementiert.
„Ohne sich auf Zahlen zu verstän-
digen und sie zu veröffentlichen“,
sagt Nennstiel, „kommen wir nicht
weiter.“ Die SAP-Expertin plädiert
zudem dafür, dass Frauen „an ih-
rem eigenen ‚Brand’ arbeiten“, sich
selbst überlegen, welche Stärken sie
haben und wie sie sie verkaufen.
„Wenn Sie Ihren Vorstand im Auf-
zug treffen, müssen Sie ihm in 90             MEILENSTEINE
Sekunden sagen können: Wer bin
ich, was mache ich und was trage          •    2006: Etablierung des Global Diversity Office, Gründung des glo-
ich zum Unternehmenserfolg bei?“               balen und lokalen Business Women Chapter
                                          •    2011: People Strategy als eines von vier Unternehmenszielen,
SAP arbeitet weiter an neuen Kon-              Vorstandsziel im Bereich Gender: Erhöhung des Frauenanteils auf
zepten und Ideen. So werden un-                25 Prozent bis 2017, Board Area Diversity Executive Sponsors bil-
ter anderem neue Arbeitsmodelle,               den das Kraftzentrum, Einführung des Gender Reporting System
die sich am Lebenszyklus der Be-
schäftigten orientieren, entwickelt       •    2012: Klare Diversity & Inclusion Policy im Unternehmen verankert
und das Unternehmen arbeitet an           •    2013: Diversity & Inclusion Office berichtet direkt an den Vorstand
einer genderneutralen Stellenaus-

                                                                                                                     15
Praxis

Teilzeit und Flexzeit
Neue Arbeitszeitgestaltung überzeugt Führungskräfte
Elly Siegert, Carolin Weinert-Grunewald, Robert Bosch GmbH Abstatt
Praxis
                                             mensinitiative „Charta der Vielfalt“      nehmensbereichen beteiligen, davon
                                             unterzeichnet haben.                      74 Prozent Männer und 26 Prozent
                                                                                       Frauen. Die Teilnehmerinnen und
                                             Unter dem Motto „Vielfalt ist unser       Teilnehmer kamen aus insgesamt elf
                                             Vorteil“ startete das Unternehmen,        Ländern, der Großteil aus Deutsch-
                   Elly Siegert, Personal-
                                             in dem mehr als 300.000 Menschen          land, aber auch Staaten wie die USA,
                   leiterin, Robert Bosch    aus vier Generationen in rund 150
                   GmbH Abstatt              Ländern arbeiten, eine mehrstufige
                                             Kampagne. Diese Kampagne sen-             »Beide Modelle, Teilzeit und Flexzeit,
                                             sibilisierte zunächst Führungskräf-       haben sich in der Praxis gleich gut be-
                                             te und Belegschaft für das Thema          währt. Wir können in der Belegschaft
                                             „Diversity“, brachte es dann mit-         nun auf positive Vorbilder aus der
                                             tels verschiedener Angebote in die        Führungsebene verweisen.«
Nach Einschätzung von Elly Siegert           praktische Arbeit ein und kommu-
und Carolin Weinert-Grunewald                nizierte es schließlich nach außen.
sind bei der Robert Bosch GmbH               Zum Auftakt lag der Schwerpunkt           China oder Indien waren vertreten.
die Rahmenbedingungen für die                auf den Themen „Gender“ und „Ar-          84 Prozent von ihnen wählten das
Vereinbarkeit von Familie und Beruf          beitskultur“.                             Modell Flexzeit, die übrigen 16 Pro-
geschaffen. Jetzt gehe es darum, die                                                   zent gingen in Teilzeit.
entsprechenden Maßnahmen um-                 Die Vereinbarkeit von Berufs- und
zusetzen und zu etablieren. Nach-            Privatleben spiele hier eine entschei-    „Die Rückmeldungen waren äußerst
haltige Strategien und ein Menta-            dende Rolle, erklärt Weinert-Grune-       positiv. Beide Modelle haben sich
litätswandel im Unternehmen sind             wald. Ein wichtiger Baustein ist in       in der Praxis gleich gut bewährt“,
für sie die Voraussetzungen für den          diesem Zusammenhang das Projekt           berichtet Weinert-Grunewald – und
Erfolg.                                      „MORE“. Es steht für „Mindset of          dies, obwohl vor allem die Mitarbei-
                                             Organisation and Executives“ und          ter und Mitarbeiterinnen angesichts
                                             verfolgt zwei Ideen. Erstens: Prä-        der reduzierten Anwesenheitszeiten
 »Nachhaltige Frauenförderung heißt          senz ist nicht alles und auch Füh-        ihrer Führungskräfte dem Ganzen
für uns, dass wir Frauen wegen ihres         rungsaufgaben können in flexiblen          zunächst skeptisch gegenüberge-
Potenzials fördern und nicht, weil           Arbeitszeitmodellen oder in Teilzeit      standen hatten. „Aber mittlerweile
wir eine bestimmte Quote erfüllen            erfolgreich bewältigt werden. Zwei-       können wir in der Belegschaft beim
müssen.«                                     tens: Führungskräfte können mit           Thema Teilzeit auf positive Vorbil-
                                             gutem Beispiel vorangehen und da-         der aus der Führungsebene ver-
                                             durch die Akzeptanz der Beschäftig-       weisen.“
„Nachhaltige Frauenförderung heißt           ten für neue Arbeitsmodelle stärken.
für uns, dass wir Frauen wegen ih-                                                     80 Prozent der Teilnehmenden sind
res Potenzials fördern und nicht,            Ursprünglich sollten bei Projektstart     auch nach Projektende bei ihrem
weil wir eine bestimmte Quote er-            nur 125 Führungskräfte für das Pro-       Teilzeit- oder Flexzeitmodell geblie-
füllen müssen“, betont Siegert. Bei          jekt gewonnen werden und für 125          ben. MORE habe sich vom Projekt
Bosch ist das Thema „Gender“ eine            Tage in echte Teilzeit oder „Flexzeit“,   zum Instrument entwickelt. „Wir
von vier Dimensionen einer welt-             eine Kombination von Präsenzzei-          wissen jetzt, dass es funktioniert“,
weiten Diversity-Strategie. „Vielfalt        ten mit festen Home-Office-Tagen,          betont Siegert. Mittlerweile ist das
hat bei uns eine lange Tradition“,           gehen. Das Interesse war sehr groß:       Projekt in die zweite Runde gegan-
betont die Personalexpertin. So war          Mehr als 350 Personen bewarben            gen. Weltweit können die Geschäfts-
Bosch eines der ersten Unterneh-             sich und schließlich konnten sich         bereiche es für ein weiteres Jahr in
men, welche die deutsche Unterneh-           158 Führungskräfte aus allen Unter-       Eigenregie fortsetzen und weiter

16
Robert Bosch GmbH Abstatt

                                                                                                      Robert Bosch GmbH
ausgestalten. Das Angebot stand           Wege. Sie empfehlen allerdings,
zunächst 500 Führungskräften of-          „den Fuß jetzt nicht vom Gaspedal
fen. 648 Führungskräfte, knapp 300        zu nehmen“, wohl wissend, dass in
davon in Deutschland, beteiligen          einem Traditionsunternehmen wie
sich derzeit.                             Bosch ein „Mindset Change“ auch
                                          Zeit braucht.

Carolin Weinert-Grunewald, HR-Business-
Partnerin, Robert Bosch GmbH Abstatt

Auch der Geschäftsbereich Chas-
sis Systems Control führte 2013
MORE weltweit ein. Dabei stellte
sich heraus, dass in einigen Län-
dern, zum Beispiel in Brasilien, fle-
xible Arbeitszeitmodelle bereits in
Betriebsvereinbarungen verankert
sind, während in anderen Ländern
Führungskräfte auf einer informel-
len Basis flexibel tätig sind. Grund-
sätzlich hat sich gezeigt, dass bereits
viele Führungskräfte und Projektlei-
tungen nach Bedarf flexibel arbeiten.

Die erfolgreiche Umsetzung des
Themas „Führung in Teilzeit“ gehör-
te zu den Gründen, warum die Ro-
                                                 MEILENSTEINE
bert Bosch GmbH im Rahmen des
BMBF-Wettbewerbs „Erfolgsfaktor
Familie“ die Auszeichnung „Fami-
                                             •    2011: Projektstart MORE anlässlich des 125. Firmenjubiläums
                                                  nach dem Motto „125 Jahre, 125 Tage, 125 Führungskräfte“
lienfreundlichstes Unternehmen
2012“ erhielt. Mittlerweile ist dies         •    2012: Auszeichnung der Bosch-Gruppe für ihre vorbildliche Un-
in acht Leitlinien für eine flexible               terstützung der Vereinbarkeit von Familie und Beruf als „familien-
und familienbewusste Arbeitskultur                freundlichstes Unternehmen“ im Rahmen des Wettbewerbs „Er-
eingeflossen, auf die das Unterneh-                folgsfaktor Familie“
men sich Ende 2012 verständigt hat.          •    2013: Diversity-Week unter dem Motto „Vielfalt ist unser Vorteil“
Der Kulturwandel ist für die beiden               an mehr als 40 Standorten in Deutschland und der Schweiz
Personalexpertinnen also auf gutem

                                                                                                                       17
Praxis

Wettstreit um die besten Talente
Eine moderne Arbeitskultur ist der Schlüssel
Katrin Mack, Bosch Engineering GmbH

                                               42 Nationen vertreten, die Beschäf-    nen Erfahrungen mit der Arbeit in
                                               tigten sind im Schnitt 36 Jahre alt.   gemischten Teams sammeln. Zu
                                               Rund 85 Prozent der Belegschaft        den Angeboten gehörten unter an-
                                               sind männlich, rund 90 Prozent In-     derem das Filmprojekt „Diversity
                                               genieure. In der unteren Manage-       Cam“ oder das „Gender-Duell“, bei
                                               mentebene sind Frauen zu acht Pro-     dem eine reine Frauengruppe und
                                               zent und in der oberen nur noch zu     eine reine Männergruppe die glei-
                                               drei Prozent vertreten. In den tech-   che Aufgabe lösten und ihren An-
                                               nischen Bereichen sind rund neun       satz danach zur Diskussion stellten.
                                               Prozent weiblich. In den Förder-       Im zweiten Schritt fanden unter-
Katrin Mack, Personalreferentin, Bosch Engi-
neering GmbH                                   kreisen für die MitarbeiterInnen       schiedliche Workshops zum The-
                                               mit Führungspotenzial, die auch        ma „Vielfalt als Potenzialprinzip“
                                               die betriebswirtschaftlichen Berei-    oder „Frauen sind anders – Män-
                                               che umfassen, ist der Frauenanteil     ner auch“ statt. Hier erhielten Füh-
                                               von acht Prozent im Jahr 2010 auf      rungskräfte Fachwissen über die
                                               12,8 Prozent im Jahr 2013 gestiegen.   Vorteile gemischter Teams und die
Nach Einschätzung von Katrin Mack                                                     unterschiedlichen Verhaltenswei-
hat Bosch Engineering schon viele              Einen wichtigen Impuls für eine        sen von Frauen und Männern. Im
kleine erfolgreiche Schritte auf dem           stärkere Förderung von Führungs-       dritten Schritt gab es gezielte Bera-
Weg zum frauenfördernden Unter-                kandidatinnen gab die Teilnahme        tungs- und Entwicklungsangebote
nehmen geschafft, aber noch einen              am Forschungsprojekt „Frauen in        für Frauen, zum Beispiel in Form
weiten Weg vor sich. Unerlässlich              Karriere“. Nach Identifizierung der     einer Karrierewerkstatt.
sind für sie das Commitment der                zentralen Handlungsfelder – Füh-
Geschäftsführung, Zielwerte, die               rungskräfte- und MitarbeiterInnen-     Parallel liefen seit Projektbeginn
die Ernsthaftigkeit des Themas sig-            entwicklung, Akquisition von Mit-      im Unternehmen Mentoring-Pro-
nalisieren, und die Sensibilisierung           arbeiterinnen und Vereinbarkeit
der Führungskräfte für genderspe-              von Familie und Beruf – entwi-
zifisches Verhalten.                            ckelte Bosch Engineering ein Drei-     »Die Mentoring-Programme für Frau-
                                               Stufen-Modell. Das Thema Gender        en waren eine der besten Maßnah-
Die Bosch Engineering GmbH ist ein             Diversity sollte zunächst auf emoti-   men, die wir machen konnten. Sie
vergleichsweise junges und vor al-             onaler Ebene erlebbar gemacht wer-     kosten nicht viel und bringen umso
lem prosperierendes Unternehmen,               den und dann erst auf die fachliche    mehr Erfolg.«
das bislang seine wirtschaftlichen             Ebene gehoben werden.
Erfolge auch ohne eine dezidier-
te Förderung von Karrierekandi-                Im ersten Schritt konnten Beschäf-     gramme für Frauen. „Das war eine
datinnen erreicht hat: „Es ist uns             tigte und Führungskräfte ihre eige-    der besten Maßnahmen, die wir
ziemlich schwer gefallen, in einem                                                    machen konnten. Sie kostet nicht
so erfolgreichen Umfeld überhaupt                                                     viel und bringt umso mehr Erfolg“,
ein Problembewusstsein zu schaf-                                                      sagt Mack. Mittlerweile sei ein gu-
fen“, berichtet die Personalexpertin.                                                 tes Netzwerk entstanden und das
                                                                                      Interesse der Vorgesetzten, sich als
„Wir sind jung, dynamisch und in-                                                     Mentor oder Mentorin zu engagie-
ternational aufgestellt, wir sind aber                                                ren, sei gestiegen.
auch sehr männlich und sehr tech-
nisch“, beschreibt Mack die Situa-                                                    Um Frauen im Unternehmen zu hal-
tion. So sind am Standort Abstatt                                                     ten und ihre Potenziale voll nutzen

18
Bosch Engineering GmbH

zu können, erwies sich auch der Aus-      de Verfügbarkeitserwartungen und
bau der Kinderbetreuung als ein           eine mangelnde Kultur des „Füh-
Schlüsselfaktor. Aus diesem Grund         rens in Teilzeit“.
baute die Robert Bosch GmbH ge-
meinsam mit der Bosch Enginee-            Künftig sieht Mack insbesondere
ring GmbH die Abstätter Kinder-           Aktivitäten zur Modernisierung der
tagesstätte aus: Hier können nun          Arbeitskultur als Schlüssel für das
80 MitarbeiterInnenkinder bis drei        Thema Gender Diversity. „Wenn
Jahre betreut werden.                     wir es schaffen, von der Präsenzkul-
                                          tur wegzukommen, sind wir nicht
Das bei Bosch Engineering wie auch        nur ein attraktiver Arbeitgeber für
beim Mutterkonzern Robert Bosch           kommende Generationen und somit
GmbH etablierte formalisierte Karrie-     für den Wettbewerb um die besten
resystem mit seinen standardisierten      Talente gerüstet“, ist die Expertin
Potenzialanalysen und Verfahren zur       sicher, „dann sind wir auch beim
Stellenbesetzung erweist sich nach        Frauenthema einen großen Schritt
                                          weitergekommen.“

»Wenn wir es schaffen, von der Prä-
senzkultur wegzukommen, sind wir ein
attraktiver Arbeitgeber, für den Wett-
bewerb um die besten Talente gerüs-
tet und auch beim Frauenthema einen
großen Schritt weitergekommen.«

Macks Beobachtung bei der Umset-
zung von Kriterien, die sowohl Vielfalt
fördern als auch das Thema Gender
voranbringen, als hilfreich. Ziel muss
es nach Ansicht der Expertin sein, den
Führungskräftetypus grundsätzlich
stärker zu diversifizieren.

Den letzten Anstoß, der Förderung
von Frauenkarrieren mit konkreten,               MEILENSTEINE
bonusrelevanten Zielvorgaben des
Vorstands für die oberste Manage-            •    2009: Einführung Mentoring-Programm
mentebene mehr Gewicht zu ver-               •    2010: Entwicklung eines Drei-Stufen-Modells
leihen, gab die abschließende wis-
senschaftliche Analyse im Rahmen
                                             •    2011: Einführung Karrierewerkstätten für Frauen, Ausbau der
                                                  Kita-Plätze
des Projektes „Frauen in Karriere“.
Sie verdeutlichte unter anderem die          •    2012: Präsentation von Abteilungsrankings auf Managementebene
spezifischen Karrieremechanismen
bei Bosch Engineering und arbeitete
                                             •    2013: Abschlusspräsentation „Frauen in Karriere“, Einführung von
                                                  Zielwerten
zwei Knackpunkte heraus: steigen-

                                                                                                                     19
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