Frauen. Karriere? Gestaltung! - Lernen für das Unternehmen der Zukunft - Wissenschaft
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Frauen. Karriere? Gestaltung!
Lernen für das Unternehmen der Zukunft
Wissenschaft Ergebnisse aus fünf Jahren Forschung
Praxis Good Practices aus modernen Unternehmen
Netzwerk Standpunkte und Erfahrungen
Abschlusskonferenz des BMBF-Projekts "Frauen in Karriere"
11. Oktober 2013, Literaturhaus München
Informationen zum Projekt, zu Förderern und Partnern
Nach fünf Jahren ist das Projekt „Frauen in Karriere – Chancen und Risiken für Frauen in modernen Unter-
nehmen“ am 30.11.2013 zu Ende gegangen. Gemeinsam mit einem bundesweit beispielgebenden Netzwerk
renommierter Unternehmen und Verbände und gefördert vom Bundesministerium für Bildung und For-
schung sowie der Europäischen Union haben WissenschaftlerInnen des Instituts für Sozialwissenschaftli-
che Forschung in München und der Friedrich-Alexander-Universität Erlangen-Nürnberg erforscht, wie die
Karrieremechanismen in deutschen Unternehmen funktionieren und welche Stellschrauben bewegt wer-
den müssen, um hierzulande Frauenkarrieren nicht nur anzustoßen, sondern auch nachhaltig zu gestalten.
Beteiligte Unternehmen und Verbände: Bosch Engineering GmbH, Deutsche Postbank AG, Deutsche Te-
lekom AG, Robert Bosch GmbH Entwicklungszentrum Abstatt, SAP AG, Siemens AG, Taunus Sparkasse,
Volkswagen Financial Services AG, Bitkom e.V., Industriegewerkschaft Metall, Vereinte Dienstleistungsge-
werkschaft.
Weitere Informationen: www.Frauen-in-Karriere.de
Das Verbundvorhaben „Frauen in Karriere“ wurde vom Bundesministerium für Bildung und Forschung im Themenschwerpunkt „Frauen an
die Spitze“ im Rahmen des Förderbereichs „Strategien zur Durchsetzung von Chancengleichheit für Frauen in Bildung und Forschung" geför-
dert und vom Europäischen Sozialfonds der Europäischen Union kofinanziert. Förderkennzeichen: 01FP0826 / 01FP0827
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Vorwort/Editorial
Nach fünf Jahren Forschungsarbeit ist das Projekt Wir sind überzeugt, dass die Chancen für Frauenkarrie-
„Frauen in Karriere – Chancen und Risiken für Frauen ren selten so gut waren wie jetzt, und freuen uns, dass
in modernen Unternehmen“ abgeschlossen. Doch die der Transfer unserer wissenschaftlichen Ergebnisse in die
Frage, ob und wie eine breite Mehrheit von Frauen in Praxis erste Erfolge zeigt. Unser Dank gilt an dieser Stel-
Deutschland künftig Karriere machen wird, bleibt hoch- le dem Bundesministerium für Bildung und Forschung,
aktuell. Gemeinsam mit einem bundesweit beispielgeben- ohne dessen finanzielle und ideelle Unterstützung das Pro-
den Netzwerk renommierter Unternehmen und Verbän- jekt „Frauen in Karriere“ nicht zustande gekommen wäre.
de ist es uns gelungen, die Karrieremechanismen in der Für ihr Engagement danken wir vor allem Frau Ministe-
deutschen Wirtschaft zu analysieren und die Stellschrau- rialrätin Christina Hadulla-Kuhlmann vom BMBF. Ent-
ben zu identifizieren, die bewegt werden müssen, um scheidend für den Erfolg des Projekts war nicht zuletzt
hierzulande Frauenkarrieren anzustoßen und nachhaltig die vertrauensvolle und konstruktive inhaltliche Zusam-
zu verankern. menarbeit mit den Unternehmen und Verbänden unse-
res Partnernetzwerkes. Stellvertretend für viele, die uns
Die Projektergebnisse sind in dem Buch „Karrierechan- unterstützt haben, sagen wir Dank an Juanita Jordan von
cen von Frauen erfolgreich gestalten. Analysen, Strate- der Bosch Engineering GmbH, Dorothee Heine-Williams
gien und Good Practices aus modernen Unternehmen“ von der Deutschen Bank AG, Uta Wieck von der Deut-
veröffentlicht und im Rahmen zahlreicher hochkarätig schen Postbank AG, Sabine Klenz und Mechthilde Maier
besetzter Veranstaltungen ebenso kritisch wie konstruk- von der Deutschen Telekom AG, Margret Klein-Magar,
tiv diskutiert worden. Seit dem Projektstart im Dezember Christiane Kuntz-Mayr und Dr. Natalie Lotzmann von
2008 hat die Debatte um das Thema „Frauenkarriere“ der SAP AG, Dr. Natascha Eckert von der Siemens AG,
deutlich an Fahrt aufgenommen. Die Unternehmen ha- Brigitte Cichy und Yvonne Velten von der Taunus Spar-
ben in der Zwischenzeit viel in Gang gebracht und unsere kasse, Wolfgang Fueter und Christiane Hesse von der
Forschungsarbeit ist über die Fachwelt hinaus auf große Volkswagen Financial Services AG, Christiane Benner
Resonanz gestoßen – eine gute Basis, um das Thema auch von der IG Metall, Ursula Leuschner von der Deutschen
in Zukunft voranzubringen. Telekom AG und von ver.di. Es ist für uns Bestätigung
und Ermutigung zugleich, dass diese Kooperation nun im
Die vorliegende Broschüre will zeigen, welche vielfälti- Rahmen des beantragten Folgeprojekts „Frauen in Kar-
gen Impulse vom Projekt „Frauen in Karriere“ ausge- riere – Fokus Forschung & Entwicklung. Zukunftsorien-
gangen sind, und der interessierten Öffentlichkeit die tierte Gestaltung von Frauenkarrieren in IT und Ingeni-
gewonnenen Erkenntnisse aus verschiedenen Perspek- eurwesen“ fortgesetzt werden soll.
tiven zugänglich machen. Sie gibt Einblick in die Analy-
sen, Schlussfolgerungen und Handlungsempfehlungen Andreas Boes, Anja Bultemeier, Kira Marrs,
aus wissenschaftlicher Sicht und in die Erfahrungen und Rainer Trinczek
Weiterentwicklungen auf Seiten der Unternehmen. Sie
spiegelt zudem die Positionen renommierter Expertinnen
und Experten aus Wirtschaft und Wissenschaft zum The-
ma Frauenkarriere wider.
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5 Grußwort
Bundesministerium
für Bildung und Forschung
6 10 26
Zentrale Forschungsergebnisse des Berichte aus den Unternehmen: Standpunkte und Erfahrungen –
Projekts: Unternehmen im Um- Welche Erfolge können berichtet Sind die Weichen richtig gestellt?
bruch. Neue Karrrierespielregeln werden? Marion Schick, Deutsche Telekom AG
bergen Chancen und Risiken für Familienfreundlichkeit Christiane Hesse, VWFS AG
Frauen Deutsche Telekom AG
Christiane Benner, IG Metall
Andreas Boes, ISF München Changeprojekt
Anja Bultemeier, FAU Erlangen-Nürnberg Oliver Klink, Taunus Sparkasse
Deutsche Postbank AG
Juanita Jordan, Bosch Engineering GmbH
Integrierte Frauenförderung
8 SAP AG
Teilzeit und Flexzeit
Kira Marrs, ISF München
Anka Wittenberg, SAP AG
Robert Bosch GmbH Abstatt Jörg Staff, Fiducia IT AG
Jetzt ist die Wirtschaft am Zuge.
Anja Bultemeier und Andreas Boes Wettstreit um die besten Talente Christina Hadulla-Kuhlmann, BMBF
im Gespräch Bosch Engineering GmbH Rainer Trinczek, FAU Erlangen-Nürnberg
Netzwerken Andrei Frömmer, Deutsche Postbank AG
Siemens Corporate Technology Dorothee Heine-Williams, Deutsche Bank
Frauenförderung Top-down Barbara Fischer, Siemens Corporate Technology
Volkswagen Financial Services AG
Eine Stelle, zwei Köpfe
Taunus Sparkasse
29 Bilanz und Ausblick
30 Das Buch zum Projekt
31 Das Partnernetzwerk
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Grußwort
aus dem Bundesministerium für Bildung und Forschung
An der erfolgreichen Gestaltung Institutionen. In Wirtschaft wie Wis- lungen die vorliegende Broschüre do-
von Frauenkarrieren liegt dem senschaft geht es darum, Männern kumentiert. Das BMBF bedankt sich
Bundesministerium für Bildung und Frauen ihre individuelle Biogra- bei allen, die dieses Vorhaben vor-
und Forschung sehr viel. Chancen- fie zu ermöglichen, ein Ziel, das der- angetrieben und erfolgreich zum Ab-
gerechtigkeit ist eine Frage der zeit durch die Diskussionen um den schluss gebracht haben. Besonderer
Gleichheit, aber auch der wissen- demografischen Wandel Rückenwind Dank gilt PD Dr. Andreas Boes, Prof.
schaftlichen Exzellenz und des wirt- bekommt. Dr. Rainer Trinczek, Anja Bultemeier
schaftlichen Erfolgs. Zur Erreichung und dem WissenschaftlerInnenteam
dieses Zieles müssen sich nicht die Mit Blick auf die steigenden Anteile vom Institut für Sozialwissenschaft-
Frauen ändern, sondern die Organi- von Frauen in den MINT-Fächern ist liche Forschung in München und
sationen. es Aufgabe der Organisationen, Ver- der Friedrich-Alexander-Universität
änderungen für einen Wandel der Ar- Erlangen-Nürnberg ebenso wie den
Ziel muss es sein, die Marke von min- beitskulturen zu forcieren. Ein wichti- Unternehmen und Gewerkschaften,
destens 30 Prozent Frauen in Füh- ger Baustein dafür sind Maßnahmen die engagiert und konstruktiv hier-
rungspositionen zu erreichen. Diese zur Vereinbarkeit von Familie und an mitgearbeitet haben. Sie alle ha-
ist nach wissenschaftlichen Erkennt- Beruf. Die Maßnahmen zur Erhöhung ben nicht nur ein Forschungsprojekt
nissen notwendig, um einen Kultur- von Chancengerechtigkeit dürfen je- verwirklicht, sondern ein echtes Ent-
wandel in der Wirtschaft zu erreichen. doch nicht darauf reduziert werden, wicklungsprojekt. Seine Impulse sind
Immer mehr Mädchen machen Abitur denn Handlungsbedarf gibt es auch in wertvoll für den politischen Diskurs.
und schließen das Studium besser ab Bezug auf die Förderung kinderloser
als ihre Kommilitonen. Nur 20 Pro- Frauen. Die Umsetzung der Verein-
zent aber erreichen eine Professur, barkeit von Familie und Beruf allein
noch weniger Führungspositionen in löst das Problem nicht. Viele Vorge-
Forschungseinrichtungen. In den Vor- setzte haben im Hinblick auf die be-
ständen der DAX-Unternehmen sind ruflichen Entwicklungschancen von
nur noch Spurenelemente von ihnen Frauen eine „Schere im Kopf“. Der
zu finden. Bewusstseins- und Kulturwandel in
den Organisationen ist eine elemen-
Unternehmen und Forschungs- tare Voraussetzung für die Verbesse-
einrichtungen aber können nicht rung der Frauenanteile.
auf gut ausgebildete Frauen und
deren Arbeit verzichten. Themen Wie der Wandel gestaltet und nach-
wie Gender, Diversity, Work-Life- haltig verankert werden kann, zeigt
Balance und Generationengerechtig- vorbildlich das Projekt „Frauen in
keit gehören deswegen mittlerweile Karriere. Chancen und Risiken für
zum Kerngeschäft der Personal- Frauen in modernen Unternehmen“,
politik in vielen Unternehmen und dessen Erkenntnisse und Empfeh-
5
Wissenschaft
Unternehmen im Umbruch
Neue Karrierespielregeln bergen Chancen und Risiken für Frauen
Andreas Boes, ISF München, Anja Bultemeier, FAU Erlangen-Nürnberg
Die deutsche Arbeitswelt ist deut- spruch. Das Besondere am Unter- Und nicht zuletzt verlangt Karrie-
lich femininer geworden. Dennoch nehmen 2.n ist die Organisation re heute die volle Verfügbarkeit der
hat die Wirtschaft hierzulande die nach dem Prinzip des systemisch Beschäftigten.
Wende zu mehr Geschlechterge- integrierten Unternehmens. Das
rechtigkeit noch nicht vollzogen. bedeutet, statt des Nebeneinan- Diese neuen Mechanismen führen
Die Weichen für die erfolgreiche ders funktionaler Bereiche hängt nicht automatisch zu mehr Chan-
Gestaltung von Frauenkarrieren im neuen Unternehmen alles mit cengerechtigkeit. Dass Frauen Kar-
müsste sie nach Überzeugung von allem zusammen – Interdependenz riere wollen, steht für die beiden
Anja Bultemeier und Andreas Boes und Komplexität nehmen folglich WissenschaftlerInnen jedoch au-
aber jetzt stellen. Ein entscheiden- enorm zu. In diesen Umbruchpro- ßer Frage. Frauen sind nach ihrer
der Hebel sind hierbei die Karriere- zess der Unternehmen ist ein grund- Analyse genauso hoch motiviert,
mechanismen. legender Wandel von Arbeit und leistungsbereit und ehrgeizig wie
Führung eingebettet. Dies hat Aus- Männer und suchen wie ihre männ-
Die beiden Forschenden bauen die wirkungen auf den Karrieremecha- lichen Kollegen nach eigenen Auf-
empirische Analyse der Ist-Situation nismus. Denn Karrieremuster und gabenbereichen, neuen Herausfor-
auf ihrer Idee vom „historischen Entscheidungswege ändern sich im derungen und Möglichkeiten zur
Möglichkeitsraum“ auf – einem Zuge des Umbruchs genauso wie Weiterentwicklung. Der entschei-
Zeitfenster, das für eine begrenz- der Karrieretypus und die Karriere- dende Unterschied zeigt sich erst
te Phase offen steht und die Chan- integration. dann, wenn der Wille in die Tat
ce bietet, Karrierewege von Frau- umgesetzt werden soll.
en nachhaltig zu gestalten. Dass So wird die klassische Kaminkarrie-
die Förderung von Frauenkarri- re zum Auslaufmodell und macht Denn die Umsetzung ihrer Karriere-
eren mittlerweile vom Randthe- Platz für die Rotationskarriere. Zu- bestrebungen in die Praxis gestal-
ma zum strategischen Ziel avan- dem ändern sich die Entscheidungs- tet sich für Frauen weitaus kom-
ciert ist, hängt an verschiedenen modalitäten. Die Auswahl der Karri- plizierter und komplexer als für
Faktoren, die diesen Möglichkeits- erekandidatInnen bleibt nicht mehr Männer. So verlangt die neue Form
raum bestimmen. Spätestens seit den persönlichen Vorlieben einzel- der Rotationskarriere hohe örtli-
die Deutsche Telekom AG sich 2010 ner Führungskräfte überlassen, son- che Mobilität. Auch die neuen Aus-
als erstes DAX-Unternehmen auf dern erfolgt kollektiv, transparent wahlverfahren bergen Fallen, weil
eine Frauenquote verpflichtet hat, und nach klar definierten Kriterien. die über die Auswahl entscheiden-
stehen die Unternehmen im Fo- Galt früher das Prinzip der Seniori- den Personen sich nach wie vor am
kus der öffentlichen Erwartungen. tät, müssen KarrierekandidatInnen Typus des durchsetzungsfähigen
Gleichzeitig durchlaufen sie auf dem heute verschiedene Bewährungs- Leaders orientieren, Männer noch
Weg zum „Unternehmen 2.n“ einen proben durchlaufen, offensiv Stel- immer vorwiegend Männer aus-
grundlegenden Strukturwandel, an lung beziehen, machtvoll agieren wählen und damit die festgelegten
den sie das Thema Geschlechter- und sich öffentlich positionieren. Standards nicht konsequent ein-
gerechtigkeit anknüpfen könnten. gehalten werden. Den neuen Kar-
rieretypus, der die Kompetenz zur
Bultemeier und Boes beurteilen die öffentlichen Positionierung zen-
Ausgangslage insgesamt als gut, se- tral setzt, erleben viele Frauen als
hen aber dennoch „keinen Anlass zu zu aggressiv und inszeniert.
übertriebenem Optimismus“. Ein
Blick auf die Merkmale des neuen Das entscheidende Hindernis liegt
Unternehmenstypus und die Kon- nach Überzeugung von Bultemeier
sequenzen, die sich daraus ergeben, und Boes in der stetigen Zunahme
erklärt diesen scheinbaren Wider- der Verfügbarkeitserwartungen. Sie
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sehen die „doppelte Vergesellschaf-
tung“ von Frauen in Berufs- und
Sorgearbeit ebenso als „Karrierefil-
ter“ wie die Konstruktion der Kar-
rierewelt als Männerwelt. Beide
erweisen sich nicht nur als Hemm-
schuh für Frauen, die aufsteigen
wollen, sondern auch für diejeni-
gen, die diesen Weg bereits einge-
schlagen haben und nach einer Fa- PD Dr. Andreas Boes Anja Bultemeier
milienphase fortsetzen wollen. ist Vorstand des Instituts für Sozialwissen- ist Mitarbeiterin im Projekt „Frauen in Karrie-
schaftliche Forschung und Privatdozent an re“ am Lehrstuhl für Soziologie I der Fried-
Vor diesem Hintergrund plädie- der Technischen Universität Darmstadt. Der rich-Alexander-Universität Erlangen-Nürn-
Fokus seines wissenschaftlichen Schaffens berg. Hier befasst sie sich vorwiegend mit
ren die Politologin und der So- liegt auf dem Thema „Zukunft der Arbeit“. der Frage der Entwicklung von Karriere in
ziologe dafür, die neuen Karriere- modernen Unternehmen.
mechanismen bewusst als Schlüs-
sel zur Gestaltung von Frauen-
karrieren zu nutzen. Ziel muss es
nach ihrer Überzeugung einer-
seits sein, die mit dem Umbruch
verbundenen Chancen für karrie-
rewillige Frauen zu erhöhen und
die Risiken zu minimieren, an-
dererseits nicht beim Thema Ge-
schlechtergerechtigkeit stehen zu
bleiben, sondern ein modernes Ar-
beitsumfeld zu schaffen, das allen
Beschäftigten zu Gute kommt.
ZUR DATENBASIS
Die Analyse stützt sich auf empirische Erhebungen in Unternehmen der
Elektroindustrie, der ITK-Industrie und der Bankenwirtschaft mit mehr als
500 Beschäftigten. In drei Untersuchungswellen zwischen April 2009 und
Juni 2013 wurden 23 Fallstudien erhoben mit 325 ExpertInnengesprächen
und Tiefeninterviews von je einer Länge zwischen 90 und 120 Minuten. In
den ersten beiden Wellen ging es um die objektiven Karrierestrukturen und
deren Veränderung, in der dritten um die subjektive Sicht, also um indivi-
duelle Karrierestrategien. Einbezogen waren Tarifbeschäftigte sowie unte-
re, mittlere und obere Führungskräfte und TopmanagerInnen.
7
Wissenschaft
Jetzt ist die Wirtschaft am Zuge
Anja Bultemeier und Andreas Boes im Gespräch
Frau Bultemeier, Herr Boes, die müssen „Frauenkarriere“ zu ihrem setzung von Karrierepositionen, die
Bedingungen für Frauenkarrie- eigenen Thema machen. Dann ganz nach einheitlichen Kriterien und auf
ren sind besser geworden, trotz- wichtig: Karrieremanagement ist der Basis kollektiver Entscheidun-
dem kommen zu viele Frauen heute nicht nur Sache der Perso- gen besetzt werden, und wir brau-
nicht zum Zuge. Was tun? nalabteilungen oder einzelner Füh- chen Führungskräfte mit Blick für
rungskräfte. Es muss sich in einem die Vielfalt ihrer Mitarbeiterinnen
Bultemeier: Es ist richtig: Es hat in
den Unternehmen einen radikalen
Umbruch gegeben, der durchaus die
Kraft entfaltet hat, die Karriereme-
chanismen radikal zu ändern. Aber
offenbar nicht genug Kraft, um auch
Geschlechterungerechtigkeiten zu
beseitigen. Wenn wir das ändern
wollen, müssen wir nicht nur ver-
stehen, wie Frauen Karriere ma-
chen, sondern auch dafür sorgen,
dass die neuen Mechanismen gen-
dersensibel angewandt werden und
ihre Umsetzung überprüft wird.
Boes: Es gibt ja leider immer noch
die Tendenz, Frauen selbst dafür ver-
antwortlich zu machen, dass sie ihre
Ziele nicht erreichen. Aber wir müs-
sen nicht die Frauen ändern, sondern
die Unternehmen müssen ihre Struk- kollektiven Lernprozess ändern. und Mitarbeiter. Dann gilt es, die
turen ändern. Dies funktioniert nur Alle Stakeholder, die sich engagie- Rahmenbedingungen so zu moder-
über konkrete, ganzheitlich und nach- ren, von der Geschäftsführung bis nisieren, dass nicht nur Frauen mit
haltig angelegte Maßnahmen, die an zur Frauenbeauftragten, sollten sich Familie, sondern auch Teilzeitbe-
den Umbruch, in dem die deutsche in einem Kraftzentrum vernetzen, schäftigte und Menschen, die älter
Wirtschaft sich befindet, andocken. von dort aus die Strategien in ope- als 40 sind, Karriere machen kön-
Denn ein solcher Umbruch an sich rative Maßnahmen umsetzen und nen. Und die Unternehmen müs-
ist ja noch keine Modernisierung. Er im Unternehmen verankern. Wir sen ihre Verfügbarkeitserwartun-
will gestaltet werden. nennen das ein „Referenzmodell gen zurückschrauben.
der Veränderung“.
Welche Strategie empfehlen Sie Welche dieser Stellschrauben ist
den Unternehmen? Und an welchen Stellen setzt nach Ihrer Meinung die wichtigste?
dieses Modell operativ an?
Boes: Wenn sie die historische Bultemeier: Das Thema Verfügbar-
Chance, die sie im Moment haben, Bultemeier: Wir sehen Handlungs- keitserwartungen.
nutzen wollen, reichen ein paar be- bedarf vor allem in zwei Bereichen.
triebliche Betreuungsplätze mehr Einmal bei den Auswahlverfahren, Wie definieren Sie Verfügbarkeit?
oder Workshops zu „Gender Aware- und dies schon zu einem frühen
ness“ nicht aus. An erster Stelle Zeitpunkt. Wir brauchen bereichs- Boes: Wir setzen sie nicht mit Leis-
sind die Chefetagen gefragt. Sie übergreifende Talentpools zur Be- tung gleich. Und es geht hier um
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weit mehr als um Präsenzkultur. geworden, dass Führungsaufgaben Wie sieht nach fünf Jahren Projekt-
Wir definieren Verfügbarkeit na- teilbar sind oder auch in flexiblen arbeit Ihre Bilanz aus?
türlich auch zeitlich und örtlich, Arbeitszeitmodellen erfolgreich be-
aber vor allem motivational. Be- wältigt werden können. Einige Mo- Boes: Es ist vieles in Bewegung ge-
schäftigte haben zunehmend das delle sind in der Erprobung. Hier raten und zwar in einer Intensität,
Gefühl, sie müssten innerlich dazu bewegt sich etwas. die wir nie erwartet hätten. Aber im
Moment haben wir den Eindruck,
dass nach den vielen, kleinen Akti-
onen der letzten Jahre die Vorstän-
de den Elan verlieren. Diese ersten
Etappenziele reichen aber nicht aus.
Die Unternehmen sind jetzt an dem
Punkt angekommen, an dem sie
Rückschläge verkraften und trotz-
dem weiter machen müssen.
Wagen Sie eine Prognose?
Bultemeier: Wo die Reise am Ende
hingeht, können wir nicht prognos-
tizieren. Es gibt zwei Möglichkeiten:
Entweder die Unternehmen bewei-
sen langen Atem und treiben nach-
haltige Veränderungen voran oder
sie vergeben die Gestaltungschan-
cen, die sie im Moment haben. Die
bereit sein, jederzeit für ihre Kar- Viele Unternehmen subsumieren Frage, ob Geschlechtergerechtigkeit
riere und ihre Funktion zur Ver- mittlerweile Gender unter dem Utopie bleibt oder zur Normalität
fügung zu stehen. So wird Karrie- übergeordneten Ziel Diversität. wird, können wir Wissenschaftler-
re ausschließlich und grenzt alles Fürchten Sie, dass die Frauen in Innen nicht beantworten. Jetzt ist
andere – Familie, Hobbys, Freund- all der Vielfalt wieder untergehen? die Wirtschaft am Zug.
schaften, eben das Privatleben –
aus. Das ist das Hauptproblem. Bultemeier: Sie werden nicht un- Die Fragen stellte Dr. Jutta Witte
tergehen, wenn die Unternehmen
Welche Instrumente könnten dies begreifen, dass die nachhaltige Ge-
ändern? staltung von Frauenkarrieren, für
die wir plädieren, den Weg ebnet
Bultemeier: Neue Arbeitszeitmo- für eine grundlegende Moderni-
delle sind ein zielführender Weg. sierung der Unternehmenskultur.
Teilzeit, Jobsharing oder wie auch All das, was wir jetzt diskutieren –
immer motivierte Laufbahnunter- die Vereinbarkeit von Familie und
brechungen dürfen nicht ins be- Beruf, Work Life Balance, Viel-
rufliche Nirwana führen. Einigen falt und eine lebensphasensensib-
Unternehmen, die wir im Rahmen le Personalpolitik – sind längst kei-
unseres Forschungsprojekts ana- ne reinen Frauenthemen mehr. Sie
lysiert haben, ist mittlerweile klar betreffen alle Beschäftigten.
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Praxis
Familienfreundlichkeit
Die Pflöcke für eine neue Unternehmenskultur sind eingeschlagen
Mechthilde Maier, Deutsche Telekom AG
al nicht verzichten kann und will.“ Familienfreundlichkeit – nicht nur
Eine Frauenquote von 30 Prozent als gesellschaftliche Verpflichtung,
bis 2015 hatte sich die Telekom 2010 sondern auch als „Enabler“ für die
als erstes DAX-30-Unternehmen auf Frauenquote, eine wettbewerbsfä-
die Fahne geschrieben. Das ehrgeizi- hige Belegschaft und die Attrakti-
ge Ziel bezog sich nicht nur auf das vität als Arbeitgeber. Diesbezügli-
mittlere und obere Management, che Programme zielen vor allem auf
sondern auch auf den Aufsichtsrat, flexible Lösungen ab, sei es bei der
die Führungskräftepools und die Gestaltung der immer mobiler wer-
Mechthilde Maier, ehemalige Projektleiterin Nachwuchsrekrutierung. denden Arbeitswelt, im Bereich Ge-
„Fair Share“ im Bereich Group Performance
Development, Deutsche Telekom AG sundheitsmanagement oder bei den
Bereits 2012 zeitigte die Einführung familienunterstützenden Angeboten
der Quote Erfolge: Seit 2010 war der wie dem Familienfonds, dem Eltern-
konzernweite Frauenanteil von 19
auf 24 Prozent, in den nationalen
Aufsichtsgremien von 17,7 auf 24,8 »Eine lebenssituative Personalpoli-
Frauenförderung ist nach Überzeu- Prozent und in den internationalen tik ist der Kittpunkt, wenn wir Talente
gung von Mechthilde Maier Teil von von 7,4 auf 25,5 Prozent gestiegen. nicht nur gewinnen, sondern über ihre
Diversity und kann nur im Zusam- Zum Business Leader Team, dem verschiedenen biografischen Statio-
menspiel der Geschlechter gelingen. direkt dem Vorstand nachgeord- nen hinweg auch halten wollen.«
Die 2010 eingeführte Quote sieht sie neten Top-Management, gehörten
als Mittel zum Zweck, um einen tief- nun unter 60 Mitgliedern neun statt
greifenden Kulturwandel im Unter- zwei Frauen. Kind-Büro oder dem Eltern- und Se-
nehmen zu vollziehen. Dabei setzt niorInnenservice und nicht zuletzt
die Personalexpertin auf Transpa- Im Rahmen des Projekts „Fair Share“ bei den Arbeitsbedingungen.
haben vor allem zwei Maßnahmen
diese Entwicklung vorangebracht. „Wir wollten die immer noch vor-
»Wir haben die Quote nicht ausgeru- Erstens eine transparente Personal- herrschende Präsenzkultur durch-
fen, weil wir Frauen so gerne haben, entwicklung, von der Festlegung der brechen“, sagt Maier. Flexible Ar-
sondern weil wir dahinter einen sehr Besetzungsrichtlinien über die Aus- beitszeiten, Sabbaticals, die gezielte
harten Business Case sehen für ein Un- schreibungen und Auswahlprozesse Unterstützung bei der Rückkehr in
ternehmen, das in die Zukunft geht bis hin zur individuellen Förderung den Beruf oder Qualifizierungsan-
und auf das weibliche Potenzial nicht von Talenten. Zweitens personal- gebote während der Elternzeit sind
verzichten kann und will.« politische Instrumente wie flexible Instrumente, um dieses Ziel zu er-
Arbeitszeitmodelle, individuelle El- reichen. Policies, die vor allem die
ternzeitoptionen, Rückkehroptionen Führungskräfte in ihrer Vorbildrolle
renz, Kommunikation, eine syste- nach Auszeit oder Familiendienste. zeigen, wie zum Beispiel der ange-
matische Kontrolle des Erreichten „Eine lebenssituative Personalpolitik messene Einsatz mobiler Arbeits-
und individuelle Talentförderung. ist der Kittpunkt, wenn wir Talente mittel, die Kontaktpflege während
nicht nur gewinnen, sondern über der Elternzeit und Teilzeit in Füh-
„Wir haben die Quote nicht ausgeru- ihre verschiedenen biografischen rung, geben hierfür die Rückende-
fen, weil wir Frauen so gerne haben, Stationen hinweg auch halten wol- ckung. Führungskräfte sollen eine
sondern weil wir dahinter einen sehr len“, betont die Personalexpertin. flexible Arbeitskultur vorleben, in-
harten Business Case sehen für ein dem sie selbst Teilzeitmodelle nut-
Unternehmen, das in die Zukunft Dreh- und Angelpunkt der Perso- zen und die Beschäftigten hierbei
geht und auf das weibliche Potenzi- nalpolitik ist für Maier das Thema unterstützen. „Auch Führung ist
10Deutsche Telekom AG
teilbar. Wenn man international reich im Einsatz. Dennoch brauche
agiert, lernt man dies sehr schnell.“ der Umstrukturierungsprozess noch
viel Zeit: „Die schnellen Erfolge ha-
Zudem will die Telekom Frauen im ben wir hinter uns. Jetzt beginnt die
Unternehmen sichtbarer machen: Kärrnerarbeit.“
„Das ist eine der größten Heraus-
forderungen“, glaubt Maier. So ist
es unter anderem verpflichtend,
auf den so genannten Long- und
Shortlists zur Besetzung von Füh-
rungsposten mindestens 30 Pro-
zent Frauen zu nominieren sowie
interne und externe Talentpools
für Frauen aufzubauen. Vor allem
über ihr Engagement in Netzwer-
ken haben Telekom-Frauen nach
Maiers Beobachtung ihre Präsenz
deutlich erhöht. Rund 1000 sind
es mittlerweile, die in bundesweit MEILENSTEINE
rund 20 Netzwerken kooperieren.
• 2010: Öffentliche Selbstverpflichtung des Konzerns auf eine Frau-
Mittlerweile gelten die Zielwerte enquote von 30 Prozent im oberen und mittleren Management
für die Quotierung in allen ope- bis Ende 2015, Start des Projekts Fair Share
rativen Segmenten und Ländern, • 2011: Work-Life-Maßnahmen wie Ausbau der betrieblichen Kin-
sie wird systematisch kontrolliert derbetreuung, Flexibilisierung von Arbeitszeit und -ort sowie die
und es gibt Schulungen und Zerti- Selbstverpflichtung des oberen Managements hierzu; individuel-
fikate für die Rekrutierung und das le Rückkehroption nach Elternzeit und Auszeit
Management von Talenten sowie
verpflichtende Gender Collabora- • Individualisierte Personalentwicklung, Aufbau von Talentpools
tion Trainings für Führungskräfte. für Frauen intern und extern
Insgesamt, so Maiers Bilanz, seien • 2012: Kulturarbeit: Wertschätzung des Unterschieds. Verpflichten-
die Pflöcke für die Verwirklichung de Gender Collaboration Trainings für das obere Management;
einer neuen, diversitätsbezogenen Sensibilisierung im Umgang mit Unterschieden zur Vermeidung
Unternehmenskultur eingeschla- von Missinterpretationen
gen und viele Instrumente erfolg-
11Praxis
Changeprojekt
Förderung von Frauenkarrieren auf gutem Weg
Andrei Frömmer, Vera Strack, Deutsche Postbank AG
chendeckend sicherzustellen. „Wir von Auswahl- und Besetzungspro-
müssen vor allem klar machen, dass zessen sowie die Schaffung von Gen-
die Förderung von Frauenkarrieren der Awareness eine große Rolle. Im
kein Luxus-Thema ist, sondern in- Segment Frauen verpflichtete sich der
tegraler Bestandteil unserer Perso- Vorstand darauf, den Frauenanteil
nalagenda und wirtschaftlich ver-
nünftig.“
»Wir wollen die Strukturen nachhal-
Das Thema sei zwar auch wegen des tig ändern. Denn Frauenförderung
öffentlichen Drucks, aber vor allem ist kein reines HR-Projekt, sondern
Andrei Frömmer, Abteilungsleiter Talent &
Development, Deutsche Postbank AG aus einer internen Einsicht auf die braucht die Mitwirkung aller Unter-
Personalagenda gekommen. Die För- nehmensbereiche.«
derung von talentierten weiblichen
Beschäftigten ist kostengünstiger als
die Rekrutierung männlicher Füh- im Top- und mittleren Management
rungskräfte am Markt. Denn trotz sowie in den Aufsichtsratsgremien
Beim Thema Gender Diversity se- eines konzernweiten Frauenanteils bis 2018 auf 25 Prozent zu erhöhen.
hen Andrei Frömmer und Vera von ca. 60 Prozent waren im Jahr
Strack die Weichen in ihrem Un- 2011 bei der Deutschen Postbank AG Zudem hat der Vorstand das Pro-
ternehmen richtig gestellt. Vor al- nur 15 Prozent Frauen in Führungs- jektteam beauftragt, Maßnahmen
lem die frühzeitige Einbindung des positionen tätig, wobei in der Teil- für eine nachhaltige genderorien-
Top-Managements, von Multiplika- nahme an Entwicklungsmaßnahmen tierte Personalauswahl und Nach-
torInnen aus allen Ressorts, der am sowie in der Performance-Bewertung folgeregelung, zur Analyse von Po-
keine Unterschiede nach Geschlecht tenzialen und zur Verbesserung der
zu verzeichnen waren. Allerdings allgemeinen Rahmenbedingungen
»Wir müssen vor allem klar machen, wurden weniger als 15 Prozent der zu implementieren.
dass die Förderung von Frauenkarrie- vakanten Führungspositionen weib-
ren kein Luxus-Thema ist, sondern lich besetzt und anteilseignerseitig Umgesetzt wurden diese Vorha-
integraler Bestandteil unserer Perso- waren in den Aufsichtsratsgremi- ben im Zuge des Projekts „Gender
nalagenda und wirtschaftlich ver- en der Tochtergesellschaften keine Diversity Management“. Strategi-
nünftig.« Frauen vertreten. scher Grundgedanke war, das The-
ma „Frauen und Karriere“ mit den
„Uns war klar, dass es sich hierbei dazugehörigen Zielen, Strategien
Auswahl- und Besetzungsprozess um ein klassisches Change-Projekt und Maßnahmen nicht direkt in
beteiligten Schnittstellen sowie des handelt, welches auch eine Anpas- die Linie zu bringen. Stattdessen
Sozialpartners haben sich nach ih- sung der Unternehmenskultur er- wurde das Thema in Form eines
rer Überzeugung ausgezahlt. forderlich macht“, berichtet Strack. Projekts mit einem durch Vorstän-
Mit der Frage, wie das große Poten- de besetzten Lenkungskreis sowie
„Alle Beteiligten müssen an einen zial an sehr gut qualifizierten Frauen einem konzernweiten erweiterten
Tisch und sich auf Benchmarks ver- für Managementfunktionen nutzbar Projektkreis ganzheitlich im Un-
ständigen“, betont Frömmer. Ent- gemacht werden kann, gehen auch ternehmen verankert. „Wir wollten
scheidend für den Erfolg weitrei- weitere Themen der Personalstrate- nicht in Aktionismus verfallen, son-
chender Umstrukturierungen ist es gie einher. Hierbei spielen Themen dern die Strukturen nachhaltig än-
nach seiner Erfahrung, die Kommu- wie eine nachhaltige Nachwuchs- dern. Daher haben wir seit Projekt-
nikation zentral zu steuern und die sicherung, die Flexibilisierung von beginn gezeigt, dass dies kein reines
Akzeptanz der MitarbeiterInnen flä- Arbeitsbedingungen, die Anpassung HR-Projekt ist, und haben verschie-
12Deutsche Postbank AG
denste Unternehmensbereiche an tenden Bereich bis 2013 nur um zwei
diesem Thema mitwirken lassen“, auf 17 Prozent. Bei Neubesetzungen
betont die Leiterin Gender Diver- verdoppelte er sich allerdings bin-
sity. Dazu war ein enger Austausch nen zwei Jahren. Und in den anteils-
mit den Stakeholdern sowie unter- eignerseitigen Aufsichtsratsämtern
nehmensinternen und -externen der Deutschen Postbank-Töchter
Schnittstellen erforderlich. Nach ei-
ner umfassenden Ist-Analyse sowie
Vera Strack,
der Einführung verschiedener Maß- Leiterin Employer
nahmen in den Handlungsfeldern Branding und
Potenzialidentifikation, Förderung Gender Diversity,
weiblicher Talente und Anpassung Deutsche Postbank
AG
der Rahmenbedingungen evaluiert
das Team nun den Erfolg dieser
Maßnahmen und berichtet regel-
mäßig an den Vorstand in Form
eines Gender Reports.
sind Frauen nun statt zu null zu 21
Ein Blick in den Bereich Poten- Prozent vertreten. Zahlreiche Maß-
zialanalyse zeigt, wie die geziel- nahmen wurden zudem im Rah-
te Frauenförderung bei der Deut- men des audits „berufundfamilie“
schen Postbank AG funktioniert. durchgeführt, weitere sind in Pla-
Jedes Ressort muss unter den für nung. Seit Sommer 2013 sind Be-
eine Führungslaufbahn in Frage rufsausbildung, MitarbeiterInnen-
kommenden Beschäftigten mindes- und Führungskräfteentwicklung in
tens 50 Prozent Frauen benennen. der Abteilung Talent & Develop-
2012 wurden 28 MitarbeiterIn- ment zusammengefasst. „Wir sind
nen als KandidatInnen für Füh- auf dem richtigen Weg“, sind Strack
rungsaufgaben identifiziert, ihre und Frömmer überzeugt.
Potenziale analysiert und Entwick-
lungsgespräche geführt. Im dritten
MEILENSTEINE
Quartal 2013 starteten dann die
Entwicklungsmaßnahmen „on the
job“ und ein Talent-Management-
• 2010/2011: Freiwillige Übernahme der DAX-30-Selbstverpflich-
tung zur Erhöhung des Frauenanteils in Führungspositionen,
Programm. Unter den angehenden Start des Projekts „Gender Diversity Management“
LeistungsträgerInnen sind nach
Frömmers Angaben rund 60 Pro- • Vorstandsbeschluss: 30 Prozent Frauenanteil in Führungspositio-
zent weiblich. „Ein solches Verfah- nen sowie in Aufsichtsratsgremien bis 2018
ren schafft breite Akzeptanz, ohne • 2012: Ausbau von Maßnahmen zur Förderung weiblicher Füh-
den Verdacht zu erwecken, man rungskräfte und Talente sowie zur verbesserten Vereinbarkeit von
benachteilige die Männer.“ Beruf und Privatleben
Die Erfolge der unterschiedlichen • 2013: Verfahren zur Identifikation und Förderung von Potenzial-
Maßnahmen sind nach seinen Wor- trägerInnen sowie Überführung des Projekts in eine Linienfunkti-
ten schon jetzt deutlich sichtbar. on in der Abteilung Talent & Development
Zwar stieg der Frauenanteil im lei-
13Praxis
Integrierte Frauenförderung
Gender als Teil von Diversität und Inklusion
Praxis
Stefanie Nennstiel, SAP AG
onen weltweit bis Ende 2017 auf 25 lichen Diversitäts- und Inklusions-
Prozent zu erhöhen. Erreicht wer- strategie.
den soll es operativ unter anderem
über ein standardisiertes Karriere- „Für mich hängen zum Beispiel flexi-
management sowie ein gendersensi- ble Arbeitszeitmodelle und der Frau-
bles und im Personalberichtswesen enanteil in Führungspositionen eng
verankertes Reporting-System. Seit zusammen.“ Ein weiterer erfolgver-
2012 wird der aktuelle Frauenan- sprechender Ansatz ist für Nennstiel
teil im integrierten Geschäftsbericht die Neudefinition von Führung: „Das
ausgewiesen. Auf kultureller Ebene Thema muss breiter gedacht werden
Stefanie Nennstiel, Expertin für Diversity and
Inclusion, SAP AG
sorgen globale Gender Awareness als bislang. Auch die Leitung eines
Trainings erfolgreich dafür, dass das globalen Projektteams im Rahmen
Bewusstsein und die Akzeptanz für einer Fachkarriere kann eine Füh-
die positive, innovative und kreati-
ve Zusammenarbeit von Frauen und
Männern stärker werden. »Das Thema Führung muss breiter
Das Thema Gender kann nach Über- gedacht werden als bislang. Auch die
zeugung von Stefanie Nennstiel Darüber hinaus gibt es frauenspezi- Leitung eines globalen Projektteams
nicht isoliert stehen, sondern muss fische Workshops. Diese Workshops im Rahmen einer Fachkarriere kann
Bestandteil einer übergreifenden sollen Frauen ermutigen, ihr Poten- eine Führungsaufgabe sein.«
und für alle Unternehmensberei- zial besser einzubringen, sichtbarer
che verbindlichen Diversitäts- und zu werden und ihre Karriere aktiv
Inklusionsstrategie sein. Entschei- zu gestalten. Das Thema Gender rungsaufgabe sein.“ Der Ausbau
dend für die Förderung weiblicher habe bei SAP weiterhin eine hohe solcher neuer Karriereformen sei
Talente sei, dass Frauen ihre Kar- Priorität, betont Nennstiel. Vor al- möglicherweise zielführender als
riere selbst in die Hand nehmen lem mit Blick auf die Situation in das Verharren bei der Diskussion
und Männer sie dabei als Sponso- Deutschland sieht die Expertin noch um die Verwirklichung von Teilzeit-
ren unterstützen. großen Steigerungsbedarf. Nach modellen in Führungspositionen.
ihren Angaben liegt der weltweite
„Ein sequenzieller Ansatz bringt uns Frauenanteil an der Gesamtbeleg- Eine eindeutige und somit klare
nicht weiter“, ist Nennstiel überzeugt. schaft bei 30 Prozent. In Manage- Diversitäts- und Inklusionsstra-
„Wenn wir es aber schaffen, eine Kul- mentpositionen ist er weltweit von tegie ist zwischenzeitlich Teil der
tur in einem Unternehmen zu veran- 18,7 Prozent im Jahr 2011 bis Ende Unternehmens-DNA. Dabei fließen
kern, die Vielfalt als Vorteil ansieht, 2013 auf 19,8 Prozent gestiegen. die Ideen der lokalen und globalen
werden wir es auch schaffen, mehr
Frauen in Führungspositionen zu pro- „Hierzulande herrscht offenbar im-
moten.“ Über viele Jahre vom Busi- mer noch eine falsche Mentalität
ness Women Network engagiert vor- zum Thema Frauen in Führungs-
angetrieben, wird das Thema „Gender“ positionen. Frauen werden nach
bei der SAP AG im Rahmen der 2011 wie vor nicht in Führungspositio-
beschlossenen People & Organizati- nen gesehen“, glaubt die Expertin.
onal Strategy nunmehr strategisch, Zielführend für eine nachhaltige
operativ und kulturell umgesetzt. Änderung der Unternehmenskultur
sei es deswegen, die Maßnahmen
Erklärtes Ziel des Vorstands ist es, zur Frauenförderung einzubetten Frauennetzwerke in die Diversitäts-
den Frauenanteil in Führungspositi- in die Instrumente einer ganzheit- und Inklusionsstrategie mit ein. Des
14SAP AG
SAP AG
Weiteren werden innerhalb eines schreibung: „Es geht voran“, sagt
Vorstandsbereichs Ziele definiert, Nennstiel. „Aber wir müssen auf-
die zu einem gewissen Zeitpunkt passen, dass wir gemessen an der
Geschwindigkeit der Anfangsjah-
re jetzt nicht an Tempo verlieren.“
»Frauen müssen an ihrem ›Brand‹ ar-
beiten. Wenn Sie Ihren Vorstand im
Aufzug treffen, müssen Sie ihm in 90
Sekunden sagen können: Wer bin
ich, was mache ich und was trage ich
zum Unternehmenserfolg bei?«
umgesetzt sein müssen. Dabei ist
wichtig zu beachten, dass die Form
der Umsetzung zu den einzelnen
Unternehmensbereichen passt. „Es
macht keinen Sinn, Programme
nach dem Gießkannenprinzip über
die gesamte SAP zu verteilen“, ist
die Expertin überzeugt.
Seit 2011 ist ein umfassendes Gen-
der Reporting System inklusive
KPIs bei der SAP implementiert.
„Ohne sich auf Zahlen zu verstän-
digen und sie zu veröffentlichen“,
sagt Nennstiel, „kommen wir nicht
weiter.“ Die SAP-Expertin plädiert
zudem dafür, dass Frauen „an ih-
rem eigenen ‚Brand’ arbeiten“, sich
selbst überlegen, welche Stärken sie
haben und wie sie sie verkaufen.
„Wenn Sie Ihren Vorstand im Auf-
zug treffen, müssen Sie ihm in 90 MEILENSTEINE
Sekunden sagen können: Wer bin
ich, was mache ich und was trage • 2006: Etablierung des Global Diversity Office, Gründung des glo-
ich zum Unternehmenserfolg bei?“ balen und lokalen Business Women Chapter
• 2011: People Strategy als eines von vier Unternehmenszielen,
SAP arbeitet weiter an neuen Kon- Vorstandsziel im Bereich Gender: Erhöhung des Frauenanteils auf
zepten und Ideen. So werden un- 25 Prozent bis 2017, Board Area Diversity Executive Sponsors bil-
ter anderem neue Arbeitsmodelle, den das Kraftzentrum, Einführung des Gender Reporting System
die sich am Lebenszyklus der Be-
schäftigten orientieren, entwickelt • 2012: Klare Diversity & Inclusion Policy im Unternehmen verankert
und das Unternehmen arbeitet an • 2013: Diversity & Inclusion Office berichtet direkt an den Vorstand
einer genderneutralen Stellenaus-
15Praxis
Teilzeit und Flexzeit
Neue Arbeitszeitgestaltung überzeugt Führungskräfte
Elly Siegert, Carolin Weinert-Grunewald, Robert Bosch GmbH Abstatt
Praxis
mensinitiative „Charta der Vielfalt“ nehmensbereichen beteiligen, davon
unterzeichnet haben. 74 Prozent Männer und 26 Prozent
Frauen. Die Teilnehmerinnen und
Unter dem Motto „Vielfalt ist unser Teilnehmer kamen aus insgesamt elf
Vorteil“ startete das Unternehmen, Ländern, der Großteil aus Deutsch-
Elly Siegert, Personal-
in dem mehr als 300.000 Menschen land, aber auch Staaten wie die USA,
leiterin, Robert Bosch aus vier Generationen in rund 150
GmbH Abstatt Ländern arbeiten, eine mehrstufige
Kampagne. Diese Kampagne sen- »Beide Modelle, Teilzeit und Flexzeit,
sibilisierte zunächst Führungskräf- haben sich in der Praxis gleich gut be-
te und Belegschaft für das Thema währt. Wir können in der Belegschaft
„Diversity“, brachte es dann mit- nun auf positive Vorbilder aus der
tels verschiedener Angebote in die Führungsebene verweisen.«
Nach Einschätzung von Elly Siegert praktische Arbeit ein und kommu-
und Carolin Weinert-Grunewald nizierte es schließlich nach außen.
sind bei der Robert Bosch GmbH Zum Auftakt lag der Schwerpunkt China oder Indien waren vertreten.
die Rahmenbedingungen für die auf den Themen „Gender“ und „Ar- 84 Prozent von ihnen wählten das
Vereinbarkeit von Familie und Beruf beitskultur“. Modell Flexzeit, die übrigen 16 Pro-
geschaffen. Jetzt gehe es darum, die zent gingen in Teilzeit.
entsprechenden Maßnahmen um- Die Vereinbarkeit von Berufs- und
zusetzen und zu etablieren. Nach- Privatleben spiele hier eine entschei- „Die Rückmeldungen waren äußerst
haltige Strategien und ein Menta- dende Rolle, erklärt Weinert-Grune- positiv. Beide Modelle haben sich
litätswandel im Unternehmen sind wald. Ein wichtiger Baustein ist in in der Praxis gleich gut bewährt“,
für sie die Voraussetzungen für den diesem Zusammenhang das Projekt berichtet Weinert-Grunewald – und
Erfolg. „MORE“. Es steht für „Mindset of dies, obwohl vor allem die Mitarbei-
Organisation and Executives“ und ter und Mitarbeiterinnen angesichts
verfolgt zwei Ideen. Erstens: Prä- der reduzierten Anwesenheitszeiten
»Nachhaltige Frauenförderung heißt senz ist nicht alles und auch Füh- ihrer Führungskräfte dem Ganzen
für uns, dass wir Frauen wegen ihres rungsaufgaben können in flexiblen zunächst skeptisch gegenüberge-
Potenzials fördern und nicht, weil Arbeitszeitmodellen oder in Teilzeit standen hatten. „Aber mittlerweile
wir eine bestimmte Quote erfüllen erfolgreich bewältigt werden. Zwei- können wir in der Belegschaft beim
müssen.« tens: Führungskräfte können mit Thema Teilzeit auf positive Vorbil-
gutem Beispiel vorangehen und da- der aus der Führungsebene ver-
durch die Akzeptanz der Beschäftig- weisen.“
„Nachhaltige Frauenförderung heißt ten für neue Arbeitsmodelle stärken.
für uns, dass wir Frauen wegen ih- 80 Prozent der Teilnehmenden sind
res Potenzials fördern und nicht, Ursprünglich sollten bei Projektstart auch nach Projektende bei ihrem
weil wir eine bestimmte Quote er- nur 125 Führungskräfte für das Pro- Teilzeit- oder Flexzeitmodell geblie-
füllen müssen“, betont Siegert. Bei jekt gewonnen werden und für 125 ben. MORE habe sich vom Projekt
Bosch ist das Thema „Gender“ eine Tage in echte Teilzeit oder „Flexzeit“, zum Instrument entwickelt. „Wir
von vier Dimensionen einer welt- eine Kombination von Präsenzzei- wissen jetzt, dass es funktioniert“,
weiten Diversity-Strategie. „Vielfalt ten mit festen Home-Office-Tagen, betont Siegert. Mittlerweile ist das
hat bei uns eine lange Tradition“, gehen. Das Interesse war sehr groß: Projekt in die zweite Runde gegan-
betont die Personalexpertin. So war Mehr als 350 Personen bewarben gen. Weltweit können die Geschäfts-
Bosch eines der ersten Unterneh- sich und schließlich konnten sich bereiche es für ein weiteres Jahr in
men, welche die deutsche Unterneh- 158 Führungskräfte aus allen Unter- Eigenregie fortsetzen und weiter
16Robert Bosch GmbH Abstatt
Robert Bosch GmbH
ausgestalten. Das Angebot stand Wege. Sie empfehlen allerdings,
zunächst 500 Führungskräften of- „den Fuß jetzt nicht vom Gaspedal
fen. 648 Führungskräfte, knapp 300 zu nehmen“, wohl wissend, dass in
davon in Deutschland, beteiligen einem Traditionsunternehmen wie
sich derzeit. Bosch ein „Mindset Change“ auch
Zeit braucht.
Carolin Weinert-Grunewald, HR-Business-
Partnerin, Robert Bosch GmbH Abstatt
Auch der Geschäftsbereich Chas-
sis Systems Control führte 2013
MORE weltweit ein. Dabei stellte
sich heraus, dass in einigen Län-
dern, zum Beispiel in Brasilien, fle-
xible Arbeitszeitmodelle bereits in
Betriebsvereinbarungen verankert
sind, während in anderen Ländern
Führungskräfte auf einer informel-
len Basis flexibel tätig sind. Grund-
sätzlich hat sich gezeigt, dass bereits
viele Führungskräfte und Projektlei-
tungen nach Bedarf flexibel arbeiten.
Die erfolgreiche Umsetzung des
Themas „Führung in Teilzeit“ gehör-
te zu den Gründen, warum die Ro-
MEILENSTEINE
bert Bosch GmbH im Rahmen des
BMBF-Wettbewerbs „Erfolgsfaktor
Familie“ die Auszeichnung „Fami-
• 2011: Projektstart MORE anlässlich des 125. Firmenjubiläums
nach dem Motto „125 Jahre, 125 Tage, 125 Führungskräfte“
lienfreundlichstes Unternehmen
2012“ erhielt. Mittlerweile ist dies • 2012: Auszeichnung der Bosch-Gruppe für ihre vorbildliche Un-
in acht Leitlinien für eine flexible terstützung der Vereinbarkeit von Familie und Beruf als „familien-
und familienbewusste Arbeitskultur freundlichstes Unternehmen“ im Rahmen des Wettbewerbs „Er-
eingeflossen, auf die das Unterneh- folgsfaktor Familie“
men sich Ende 2012 verständigt hat. • 2013: Diversity-Week unter dem Motto „Vielfalt ist unser Vorteil“
Der Kulturwandel ist für die beiden an mehr als 40 Standorten in Deutschland und der Schweiz
Personalexpertinnen also auf gutem
17Praxis
Wettstreit um die besten Talente
Eine moderne Arbeitskultur ist der Schlüssel
Katrin Mack, Bosch Engineering GmbH
42 Nationen vertreten, die Beschäf- nen Erfahrungen mit der Arbeit in
tigten sind im Schnitt 36 Jahre alt. gemischten Teams sammeln. Zu
Rund 85 Prozent der Belegschaft den Angeboten gehörten unter an-
sind männlich, rund 90 Prozent In- derem das Filmprojekt „Diversity
genieure. In der unteren Manage- Cam“ oder das „Gender-Duell“, bei
mentebene sind Frauen zu acht Pro- dem eine reine Frauengruppe und
zent und in der oberen nur noch zu eine reine Männergruppe die glei-
drei Prozent vertreten. In den tech- che Aufgabe lösten und ihren An-
nischen Bereichen sind rund neun satz danach zur Diskussion stellten.
Prozent weiblich. In den Förder- Im zweiten Schritt fanden unter-
Katrin Mack, Personalreferentin, Bosch Engi-
neering GmbH kreisen für die MitarbeiterInnen schiedliche Workshops zum The-
mit Führungspotenzial, die auch ma „Vielfalt als Potenzialprinzip“
die betriebswirtschaftlichen Berei- oder „Frauen sind anders – Män-
che umfassen, ist der Frauenanteil ner auch“ statt. Hier erhielten Füh-
von acht Prozent im Jahr 2010 auf rungskräfte Fachwissen über die
12,8 Prozent im Jahr 2013 gestiegen. Vorteile gemischter Teams und die
Nach Einschätzung von Katrin Mack unterschiedlichen Verhaltenswei-
hat Bosch Engineering schon viele Einen wichtigen Impuls für eine sen von Frauen und Männern. Im
kleine erfolgreiche Schritte auf dem stärkere Förderung von Führungs- dritten Schritt gab es gezielte Bera-
Weg zum frauenfördernden Unter- kandidatinnen gab die Teilnahme tungs- und Entwicklungsangebote
nehmen geschafft, aber noch einen am Forschungsprojekt „Frauen in für Frauen, zum Beispiel in Form
weiten Weg vor sich. Unerlässlich Karriere“. Nach Identifizierung der einer Karrierewerkstatt.
sind für sie das Commitment der zentralen Handlungsfelder – Füh-
Geschäftsführung, Zielwerte, die rungskräfte- und MitarbeiterInnen- Parallel liefen seit Projektbeginn
die Ernsthaftigkeit des Themas sig- entwicklung, Akquisition von Mit- im Unternehmen Mentoring-Pro-
nalisieren, und die Sensibilisierung arbeiterinnen und Vereinbarkeit
der Führungskräfte für genderspe- von Familie und Beruf – entwi-
zifisches Verhalten. ckelte Bosch Engineering ein Drei- »Die Mentoring-Programme für Frau-
Stufen-Modell. Das Thema Gender en waren eine der besten Maßnah-
Die Bosch Engineering GmbH ist ein Diversity sollte zunächst auf emoti- men, die wir machen konnten. Sie
vergleichsweise junges und vor al- onaler Ebene erlebbar gemacht wer- kosten nicht viel und bringen umso
lem prosperierendes Unternehmen, den und dann erst auf die fachliche mehr Erfolg.«
das bislang seine wirtschaftlichen Ebene gehoben werden.
Erfolge auch ohne eine dezidier-
te Förderung von Karrierekandi- Im ersten Schritt konnten Beschäf- gramme für Frauen. „Das war eine
datinnen erreicht hat: „Es ist uns tigte und Führungskräfte ihre eige- der besten Maßnahmen, die wir
ziemlich schwer gefallen, in einem machen konnten. Sie kostet nicht
so erfolgreichen Umfeld überhaupt viel und bringt umso mehr Erfolg“,
ein Problembewusstsein zu schaf- sagt Mack. Mittlerweile sei ein gu-
fen“, berichtet die Personalexpertin. tes Netzwerk entstanden und das
Interesse der Vorgesetzten, sich als
„Wir sind jung, dynamisch und in- Mentor oder Mentorin zu engagie-
ternational aufgestellt, wir sind aber ren, sei gestiegen.
auch sehr männlich und sehr tech-
nisch“, beschreibt Mack die Situa- Um Frauen im Unternehmen zu hal-
tion. So sind am Standort Abstatt ten und ihre Potenziale voll nutzen
18Bosch Engineering GmbH
zu können, erwies sich auch der Aus- de Verfügbarkeitserwartungen und
bau der Kinderbetreuung als ein eine mangelnde Kultur des „Füh-
Schlüsselfaktor. Aus diesem Grund rens in Teilzeit“.
baute die Robert Bosch GmbH ge-
meinsam mit der Bosch Enginee- Künftig sieht Mack insbesondere
ring GmbH die Abstätter Kinder- Aktivitäten zur Modernisierung der
tagesstätte aus: Hier können nun Arbeitskultur als Schlüssel für das
80 MitarbeiterInnenkinder bis drei Thema Gender Diversity. „Wenn
Jahre betreut werden. wir es schaffen, von der Präsenzkul-
tur wegzukommen, sind wir nicht
Das bei Bosch Engineering wie auch nur ein attraktiver Arbeitgeber für
beim Mutterkonzern Robert Bosch kommende Generationen und somit
GmbH etablierte formalisierte Karrie- für den Wettbewerb um die besten
resystem mit seinen standardisierten Talente gerüstet“, ist die Expertin
Potenzialanalysen und Verfahren zur sicher, „dann sind wir auch beim
Stellenbesetzung erweist sich nach Frauenthema einen großen Schritt
weitergekommen.“
»Wenn wir es schaffen, von der Prä-
senzkultur wegzukommen, sind wir ein
attraktiver Arbeitgeber, für den Wett-
bewerb um die besten Talente gerüs-
tet und auch beim Frauenthema einen
großen Schritt weitergekommen.«
Macks Beobachtung bei der Umset-
zung von Kriterien, die sowohl Vielfalt
fördern als auch das Thema Gender
voranbringen, als hilfreich. Ziel muss
es nach Ansicht der Expertin sein, den
Führungskräftetypus grundsätzlich
stärker zu diversifizieren.
Den letzten Anstoß, der Förderung
von Frauenkarrieren mit konkreten, MEILENSTEINE
bonusrelevanten Zielvorgaben des
Vorstands für die oberste Manage- • 2009: Einführung Mentoring-Programm
mentebene mehr Gewicht zu ver- • 2010: Entwicklung eines Drei-Stufen-Modells
leihen, gab die abschließende wis-
senschaftliche Analyse im Rahmen
• 2011: Einführung Karrierewerkstätten für Frauen, Ausbau der
Kita-Plätze
des Projektes „Frauen in Karriere“.
Sie verdeutlichte unter anderem die • 2012: Präsentation von Abteilungsrankings auf Managementebene
spezifischen Karrieremechanismen
bei Bosch Engineering und arbeitete
• 2013: Abschlusspräsentation „Frauen in Karriere“, Einführung von
Zielwerten
zwei Knackpunkte heraus: steigen-
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