GEMEINSAM VERÄNDERN SERVICE & VERTRIEB IN DER TRANSFORMATION - Peter ...
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GEMEINSAM VERÄNDERN SERVICE & VERTRIEB IN DER TRANSFORMATION SERVICE & VERTRIEB: TRANSFORMATIONSMANAGEMENT: NEW OPERATING MODEL: Wie sich das Verhältnis hin Wie Unternehmen mit PMOs den Wie Unternehmen ihr Future zum Service verschiebt – Wandel vorantreiben Business kundenorientiert und was das für steuern können Unternehmen bedeutet
EDITORIAL
Die Experimentierphase ist vorbei! Das ist auch verständlich: Die digitale Transformation
bedeutete Neuland für alle. Unternehmen mussten sich
Im Jahr 2011 startete die Bundesregierung unter dem ausprobieren, neu erfinden, verändern. Allerdings können
Kabinett Merkel II und mit Unterstützung der „For- wir dieses Argument nach 10 langen Jahren nicht mehr
schungsunion Wirtschaft-Wissenschaft“ ihre High-Tech- als Ausrede gelten lassen. Die Experimentierphase muss
Strategie für Deutschland – und rief den Begriff „Industrie jetzt langsam vorbei sein. Das bedeutet nicht, dass Sie
4.0“ ins Leben. Dieser prägnante Terminus wird heute von heute auf morgen zur Smart Factory werden müssen.
international verwendet und leitete die vierte industrielle Aber Sie sollten langsam Ihre digitalen Hausaufgaben
Revolution ein: Die zunehmende Digitalisierung der in- gemacht haben. In dieser Ausgabe von GEMEINSAM VER-
dustriellen Produktion, die Vernetzung von Maschinen, ÄNDERN möchte ich Ihnen Denkansätze und Bausteine
Computern und Sensoren, die Steuerung, Erhebung und liefern, wie Sie eben diese Hausaufgaben bewältigen
Auswertung von massiven Datensätzen mithilfe künst- können. Ich beleuchte Geschäftsbereiche, die in der
licher Intelligenz usw. Transformation eine wichtige Rolle spielen, und richte
den Fokus vor allem auf den Service, der im Rahmen
Heute, eine Dekade später, haben sich einige wichtige der Digitalisierung zunehmend an Bedeutung gewinnt.
Erkenntnisse bezüglich der digitalen Reife von Unter-
nehmen aufgetan, darunter: Deutsche Unternehmen sind teilweise schon sehr weit in
der digitalen Transformation. Wir sollten jetzt aber auch
Große Unternehmen mit hohem Umsatz bringen mental aus den Kinderschuhen herauswachsen – und
mehr Digitalisierungsprojekte auf den Weg als klei- mit einer digitalen Grundausrichtung sowie mit breiter
nere Unternehmen mit geringerem Jahresumsatz.1 Brust die nächsten Schritte Richtung Zukunft gehen.
86 Prozent der digital reifen Unternehmen arbeitet Eine aufschlussreiche Lektüre wünscht Ihnen
sowohl an der Schnittstelle zum Kunden als auch
an der Effizienz entlang der Wertschöpfungskette.2
Jeder dritte digitale Vorreiter setzt bei der digitalen
Transformation des Geschäftsmodells auf externe
Unterstützung.3
Die Corona-Pandemie hat die Digitalisierung in vielen
Unternehmen beschleunigt.
Tatsächlich haben sich in den letzten 10 Jahren vor
allem Unternehmen aus dem industriellen Mittelstand
(Fahrzeugbau, Elektrotechnik, Maschinenbau) sowie die
Informations- und Telekommunikationsbranche zu digi-
talen Vorreitern aufgeschwungen.4 Andere Unternehmen
Peter Kuhle
und Branchen haben sich dagegen nur langsam an die
Interim Manager und Senior Advisor
Digitalisierung herangetraut, abgewartet, was die Wett-
bewerber machen – und sind so oftmals eher als digitale
Nachzügler Trends und Innovationen hinterhergerannt.
2 3
INHALT
00
EDITORIAL
01
HANDS-ON:
02
STILLSTAND IST
ZUKUNFT HEUTE! RÜCKSCHRITT:
Was schon jetzt für Zeit, den Turbo zu zünden und
B2B-Service und -Vertrieb die Weichen zu stellen
möglich ist
Page 2 Page 6 Page 12
03
CUSTOMER
04
DAS 1X1 DER BUSINESS
05
DAS PROJEKT MANAGE-
CENTRICITY: TRANSFORMATION: MENT OFFICE (PMO):
Die Währung des Erfolgs Bausteine, um einen Trans- Erfolgskriterien aus Sicht eines
formationsprozess in Gang zu erfahrenen Interim Managers
setzen
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06
WIE STEUERN WIR UN-
07
LÖSUNGSWEGE VS.
08
ABOUT PETER KUHLE:
SER FUTURE BUSINESS: METHODIK:
Praktische Ansätze für eine Fallstricke auf dem Weg zur High Performance für Sie
Neuausrichtung des Operating Agilität
Models
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4 5
01
WAS SCHON JETZT FÜR B2B- NEUE BALANCE ZWISCHEN
SERVICE UND -VERTRIEB SERVICE UND VERTRIEB
MÖGLICH IST
Die Digitalisierung ist für jedes Unternehmen ein be- Der digitale Wandel verändert auch das Zusammenspiel
deutendes Thema, egal ob Konzern, Mittelstand oder von Vertrieb und Service. Beide Bereiche waren schon
Kleinunternehmen. Mittel- bis langfristig werden un- immer wichtig für Unternehmen. Allerdings sahen viele
HANDS-ON: zählige Prozesse digitalisiert sowie Geräte, Maschinen
und Komponenten miteinander vernetzt sein. Ganze
den Vertrieb immer als die wichtigere Einheit als den
Service an. Verständlich: Der Umsatz, den ein Vertriebs-
Städte entwickeln sich zu Smart Citys, in denen Mobilität, mitarbeiter generiert, ist oftmals höher und sichtbarer als
ZUKUNFT HEUTE! Elektrizität, Wasserversorgung, Gebäude- und Stadt-
planung mithilfe von Daten zu intelligenten, miteinander
der Margenbeitrag eines zusätzlich verkauften Services,
wobei laut Coen Jeukens, Vicepresident of Global Custo-
kommunizierenden und vorausschauenden Systemen mer Transformation von ServiceMax LP, die meisten CFOs
verschmelzen. Dass diese Entwicklung einen Einfluss wohl mit Recht behaupten würden, der Deckungsbeitrag
auf unsere Wirtschaftswelt hat, ist schon lange zu be- einer verkauften Dienstleistung sei trotz geringerem
obachten: Künstliche Intelligenz, Big Data, cyber-phy- 8
Umsatz höher. Jeukens bringt auf dem Blog seines
sische Systeme, Interoperabilität und Industrie 4.0 sind Unternehmens für Field-Service-Management-Software
nur einige Begriffe, mit denen sich Unternehmen heute einen bildhaften Vergleich zwischen Service und Vertrieb:
auseinandersetzen müssen.
„Der anfängliche Produktverkauf ist
Denn: Die digitale Welt ist keine Zukunftsmusik mehr.
Wir sind mittendrin. Unternehmen transformieren ihre
wie eine ‚Eintrittskarte‘ für den Ver-
Geschäftsmodelle aufgrund neuer digitaler Möglich- kauf angrenzender Dienstleistungen.
keiten und sich wandelnder Märkte. So hat sich bei- In Analogie zu einem Freizeitpark […]
spielsweise der Stahl- und Metallhändler Klöckner & Co wird das EBIT erzielt, wenn man erst
zum E-Commerce-Händler gewandelt und bietet seine
einmal drin ist und Geld ausgibt. Es
Stahlträger und Metallrohre nun im Onlineshop an.6 Und
auch Volkswagen befindet sich gerade auf dem Weg vom
ist die Leistung des Eintrittskarten-
Autobauer zum Software-Anbieter. So wird VW-CEO Ralf verkaufs, die den Besucher hinein-
Brandstätter im März auf der Newsseite der Wolfsburger bringt. Die Animateure bemühen sich,
zur neuen Accelerate-Strategie zitiert: die Besucher so lange wie möglich
im Park zu halten – und Geld auszu-
„Wir erhöhen das Tempo und werden geben. Sind beide Rollen unterschied-
Volkswagen in den nächsten Jahren lich? Ja. Ist die eine Rolle wichtiger
so stark verändern wie nie zuvor. Mit als die andere? Nein.“9
ACCELERATE geben wir der Digitali-
sierung jetzt einen weiteren Schub.“7 Wie treffend dieser Vergleich ist, offenbart ein genau-
erer Blick: Die Art und Weise, wie sich B2B-Vertrieb und
-Service digitalisieren, ist unterschiedlich. Der Vertrieb
ist vor allem darum bemüht, sich kontinuierlich an das
wandelnde Kauf- und Nutzerverhalten sowie an die
wachsende Anzahl möglicher Verkaufskanäle (Stichwort:
Omnichannel) anzupassen – käuferorientiert, nicht pro-
„Es ist die Leistung des Eintrittskartenverkaufs,
duktorientiert.10 Es ist wichtig, die richtigen Mitarbeiter
die den Besucher hineinbringt. Die Animateure mit den passenden digitalen Sales-Tools auszustatten.
bemühen sich, die Besucher so lange wie Hier befinden sich also vor allem interne Vertriebspro-
zesse, -Tools und -Strategien in einer Transformation. Die
möglich im Park zu halten – und Geld auszuge- Digitalisierung des B2B-Service hingegen kann ganz neue
ben. Sind beide Rollen unterschiedlich? Ja. Ist Geschäftsmodelle kreieren, weswegen ich mich in diesem
6 die eine Rolle wichtiger als die andere? Nein.”5 Beitrag auch vermehrt dem Service zuwenden möchte. 7
DIGITALER SERVICE WIRD ZUM DER DIGITALE ZWILLING
GESCHÄFTSFELD
Dass Serviceleistungen per After-Sales verkauft werden Smart Monitoring kann auch mit einem sogenannten
können, ist nicht neu. Ein Blick auf unsere Wirtschaft ver- Digitalen Zwilling (DZ) kombiniert werden. Das ist eine
rät aber, in welche Richtung sich der Service der Zukunft digitale Kopie eines physischen Objekts oder eines Pro-
entwickeln wird: zu einem digitalen Geschäftsmodell. zesses. Dabei spielt es keine Rolle, ob das physische
Es gibt unzählige Beispiele von Transformationen des Objekt bereits existiert oder nicht. Mit dem DZ können
Service, die den Kundennutzen ungemein steigern. Einige Unternehmen Szenarien durchspielen oder mithilfe von
davon lassen sich auf der vom Fraunhofer IPA, der Bosch Augmented-Reality-Zusätzen ein Monitoring durchfüh-
GmbH und dem Macils Management Centrum initiierten ren. Zum Beispiel bei Smart Citys: Der DZ einer ganzen
sogenannten „Lernreise Industrie 4.0“ betrachten, einem Stadt hilft Städteplanern bei der optimalen, nachhaltigen
Programm aus Managementsitzungen und Transfer- Nutzung des urbanen Raums. Auch hilft er Unternehmern,
workshops unterschiedlichster Unternehmen.11 bei der Standortsuche eine Entscheidungsgrundlage
zu erhalten: Wo ist der größte Kundenstrom? Wo sit-
Da ist zum Beispiel die Hagleitner Hygiene International zen Wettbewerber? Wie weit reicht das Einzugsgebiet?
GmbH12: Das österreichische Familienunternehmen Wer diese Fragen beantworten kann, liefert Kunden ein
stattet Unternehmen aus der Gastronomie, Gesundheit mächtiges Service-Tool für die Verbesserung der eigenen
und Industrie mit Waschraumprodukten aus, u. a. Sei- Marktposition.
fen-, Papier- und Desinfektionsspender. Das sind alles
Produkte, die auf den ersten Blick nicht sehr digitalisie- Aber auch kleinere Digitale Zwillinge helfen, da beispiels-
rungsfähig wirken. Dennoch haben die Österreicher all weise bei der Produktplanung der Bau aufwendiger
ihre Spender mit Sensoren ausgestattet, ohne vorher zu Prototypen wegfällt – stattdessen werden virtuelle
wissen, ob oder was sich daraus für ihr Geschäft ergeben Belastungstests durchgeführt. So berichtet das Soft-
kann – und somit das „Internet of Toilet“ geschaffen, wie wareunternehmen Softeq von folgenden Verbesserungen
der Inhaber und Geschäftsführer Hans Georg Hagleitner in der Fertigung:
auf der Presseseite des Fraunhofer IPA zitiert wird.13 Die
Sensoren messen beispielsweise den Füllstand der Seife „Boeing erreichte mit dem Zwillings-
oder der Handtücher im Papierspender. Die Reinigungs-
konzept eine Verbesserung der Quali-
fachkräfte können auf dem Smartphone oder Tablet
sehen, wo Nachfüllbedarf ist – und das betreibende tät der verwendeten Komponenten
Unternehmen verbessert den Service für alle WC-Gänger. um 40 %. Deloitte reduzierte den
Ein weiteres Beispiel bietet die Smartblue AG14, die mit Zeitaufwand für das Umrüsten bei
ihrem Smart-Monitoring-System den Servicebetrieb
seinen Fertigungskunden um 20 %.
für Photovoltaikanlagen auf ein neues Effizienzniveau
gehoben: Intelligente Algorithmen analysieren die Daten Challenge Advisory berichtete, dass
von Photovoltaikanlagen, melden Fehler oder Störungen ihr Kunde aus der Automobilbranche
und klassifizieren sie in Dringlichkeitsstufen. Das System die jährlichen Gewinnmargen um bis
erkennt potenzielle Ertragsverluste und verbessert somit zu 54 % verbesserte.“15
die Effizienz der Anlagen.
„Boeing erreichte mit dem Zwillingskonzept eine
Verbesserung der Qualität der verwendeten
Komponenten um 40 %.“16
8 9
VON PREDICTIVE ZU BIG DATA = BIG POWER
PRESCRIPTIVE! Maschinenbauer werden zu
Smart Solutions Providern,
Autobauer zu softwareori-
Neben Smart Monitoring finden Services wie Predictive entierten Mobilitätsdienst- All diese Beispiele haben eines gemeinsam: Um zu Darum sollten Verantwortliche den Datenschatz ihres
und Prescriptive Maintenance immer mehr Eingang funktionieren, benötigen sie massenhaft Daten und die Unternehmens identifizieren und heben. Je mehr Daten-
leistern.
in das Geschäftsmodell-Portfolio vieler Unternehmen passenden intelligenten Algorithmen. Verantwortliche potenziale gefunden werden, desto mehr können sie
hierzulande. Vor allem Prescriptive Maintenance ist sollten also wissen, wie sie Daten ihrer Produkte erhe- damit anfangen. Viele Maschinenbauer beispielsweise
ein Schritt, der den Service auf die nächste Stufe stellt. ben können. Wer die Nutzungshoheit über die eigenen bringen eine Vielzahl von Sensoren an ihren Maschinen an,
Schon Predictive Maintenance (deutsch: vorausschauende Produktdaten hat, kann sich transformieren und Service die Laufzeitdaten, Verschleiß einzelner Teile und andere
Wartung) ist ein Service, den Unternehmen als digitales zum digitalen Geschäftsmodell entwickeln. Eine Gefahr, Prozessdaten erfassen. Wer diese Daten richtig auswertet
Während bei Predictive Maintenance aber noch ein Ser-
Geschäftsmodell nutzen können: Maschinen und Geräte die Datenhoheit zu verlieren, stellen Drittanbieter von und analysiert, kann sie zu digitalen Serviceleistungen
vicetechniker die Wartung übernimmt, repariert sich
liefern kontinuierlich Daten, die von intelligenten Algo- Software dar, die die Daten für den Maschinenbetrei- monetarisieren. Dafür sollten sich Verantwortliche Know-
bei Prescriptive Maintenance die Maschine fast von
rithmen ausgewertet werden. Sobald eine Maschine ber auslesen, denn: Damit schaltet sich eine Plattform how in Data Minig, Data Analytics und IT-Engineering
selbst: Mithilfe von Data Mining, Predictive Analytics
erste Anzeichen von Verschleißerscheinungen aufweist, zwischen Hersteller und Betreiber. Der Hersteller bleibt ins Haus holen. Laut einem Deloitte-Bericht18 können
und Machine Learning entwickelt die Maschine oder die
sendet der Algorithmus eine Meldung an die zuständigen „Hardwarelieferant“ und wird von Wachstumsmärkten Unternehmen mit eingeführten Machine-Learning-Pro-
gesamte Fabrik Lösungsansätze, wann sie an welcher
Servicetechniker, die die Maschine dann warten. Mit ausgeschlossen, während das komplett branchenfremde jekten Kostenvorteile zwischen 250.000 und 20 Mio.
Stelle gewartet, repariert und optimiert werden sollte.
diesem Verfahren verhindert der Maschinenbetreiber Softwareunternehmen die Datenhoheit übernimmt. US-Dollar erzielen. Eine wichtige Voraussetzung dafür:
Ein Riesenfortschritt der Industrie 4.0! All diese Beispiele
Ausfallzeiten und erhöht seine Produktivität – ein wahrer Unternehmergeist und Mut zum Ausprobieren!
zeigen, was B2B-Service in Zukunft leisten kann: Maschi-
Effizienztreiber!
nenbauer werden zu Smart Solutions Providern, Auto-
bauer zu softwareorientierten Mobilitätsdienstleistern.
FAZIT: HANDS-ON-MENTALITÄT
NOTWENDIG
Sowohl für den B2B-Vertrieb als auch für den B2B-Ser-
vice gilt: Eigentlich ist es gar nicht so schwierig, damit
anzufangen und intelligente, datenbasierte Systeme Die Lernerfahrung bleibt,
einzusetzen. Verantwortliche sollten lediglich schauen,
wo sie im Service oder Vertrieb einen sinnvollen Use
und das gewonnene Wis-
Case kreieren könnten – und dafür sollte es genug sen ebnet den nächsten
Anhaltspunkte geben. Immerhin kennt niemand seine Entwicklungsschritt.
Firma so gut wie ein Geschäftsführer. Zum Beispiel bei
der Interaktion zwischen Menschen und Maschine: mit
Sensoren und Kameras ausgestattete Brillen, mit denen Wichtig ist, dass Unternehmen eine Hands-on-Mentalität
Techniker eine Augmented Reality sehen, die ihnen die entwickeln: ausprobieren, was funktioniert und was für
Arbeit an einer Maschine erleichtert – und mit denen ihren Anwendungsbereich sinnvoll und wertschöpfend
sie über Gestensteuerung Inspektionen, Instandhaltung ist. Die Frage muss lauten: Wo können wir die digitalen
oder Montage als Remote Assistance anbieten können. Möglichkeiten von heute gewinnbringend für unseren
Ein digitaler Service mit unmittelbarem Kundennutzen! Vertrieb und Service einsetzen? Und Taten sollten den
Worten folgen. Kann es passieren, dass der gewünschte
Effekt ausbleibt – und keine neue Zusatzleistung ent-
steht? Ja! Aber die Lernerfahrung bleibt, und mit dem
gewonnenen Wissen können die Beteiligten neue Use
Abb. 1.1: Wie sich der Wartungsservice mithilfe von Maschine Cases suchen oder mit dem aktuellen eine weitere Runde
Learning verändern kann.17 drehen, die vielleicht dieses Mal zu einer wertsteigernden
digitalen Lösung wird. Also: Hands on – richten Sie Ihren
Service und Vertrieb für die Zukunft aus!
10 11
02 61% aller B2B-Transaktionen
beginnen online.19
ZEIT, DEN TURBO ZU ZÜNDEN SERVICE UND VERTRIEB IM
UND DIE WEICHEN ZU STELLEN FOKUS
Seit das Internet existiert, haben sich Kaufverhalten und Mit den zunehmenden Kundenanforderungen, den Nach-
Kundenanforderungen radikal verändert. Angefangen frageschwankungen und immer kürzeren Marktzeiten
im B2C-Bereich, wo Unternehmen über Onlineshops steigt auch die Komplexität der Produkte und Dienst-
und Social Media ihre Produkte an ihre Kunden – heute leistungen. Weiter nur nach „Best Practice“ zu agieren,
eher „Fans“ – bringen konnten, macht sich diese Ver- reicht oftmals nicht mehr aus. Service und Vertrieb
änderung hin zu digitaler Interaktion seit ca. 10 Jahren sollten wesentlich individuellere Kundenlösungen parat
auch zunehmend im B2B-Bereich bemerkbar. So be- haben, damit der wechselwillige Kunde nicht einfach zum
ginnen einer Studie von Accenture zufolge 61 Prozent nächsten vermeintlich austauschbaren Anbieter geht.
aller B2B-Transaktionen online.20 Kunden werden auch Multi-Channel ist zwar in jeder Vertriebsabteilung ein
vermehrt in den Herstellungsprozess einbezogen. Wurden gängiger Begriff, doch in der Praxis stellt sich immer noch
Produkte vor 15–20 Jahren nur für die Kunden entwickelt, die Frage, wie konsequent Unternehmen hier aufgestellt
STILLSTAND IST so werden sie heute auch mit ihnen kreiert. In unserer
digitalisierten Wissensgesellschaft haben sich Kunden
also von informationsabhängigen Konsumenten zu gut
sind, zumal im Zuge der Digitalisierung auch neu Tools
an Relevanz gewinnen. Der Service ist oftmals unter-
repräsentiert, was so einige Unternehmen gerade zu
RÜCKSCHRITT informierten Prosumenten emanzipiert: Sie kaufen nicht
nur Produkte und Dienstleistungen – sie wollen sie auch
mitgestalten.
spüren bekommen, denn: Die Digitalisierung bietet eine
Vielzahl an Möglichkeiten, Service als digitales Geschäfts-
modell zu etablieren und die Kunden stärker zu binden.
Nur sollte intern auch der entsprechende Reifegrad für
diese höchste Servicestufe vorhanden sein.
12 13
DAS GESCHÄFTSMODELL NEU EFFIZIENZ WIRD UM FLEXIBILITÄT DER MENSCH IM MITTELPUNKT
DENKEN ERGÄNZT
Darum sind sich auch viele Verantwortliche darüber einig: Gleichzeitig muss auch klar sein, dass eine allein auf Das Geschäftsmodell der Zukunft stellt die Menschen in den Mittelpunkt: Der Kunde steht im Fokus jeglichen Han-
Die Neuausrichtung von Vertrieb und Service sowie die Kundenfokus und Effizienzsteigerung ausgerichtete delns. Die Mitarbeiter werden befähigt, eigenverantwortlicher, kreativer und experimentierfreudiger zu arbeiten.
Transformation des Geschäftsmodells sind entschei- Strategie heute nicht mehr ausreicht. Das Marktumfeld Die Digitalisierung ist ein Baustein dabei. Sie ist Mittel zum Zweck, nicht der Zweck selbst. „Sie bietet den Firmen
dende Faktoren für die Effizienz, die Resilienz und die wandelt sich in vielen Sektoren so dynamisch, dass sich die Chance, neue Kontakte zu Kundenunternehmen zu knüpfen, ihr Wissen und ihre Erfahrungen mit Produkten zu
Nachhaltigkeit von Unternehmen. Sie sorgen dafür, dass Unternehmen auch Gedanken über die Anpassungs- teilen und Informationen über das Kauf- und Entscheidungsverhalten zu sammeln“.23 Sie beschleunigt und verein-
Unternehmen zukunftsfähig bleiben. Wer auch in Zukunft fähigkeit ihres Geschäftsmodells machen sollten – und facht Prozesse und ermöglicht die Etablierung innovativer Services und Lösungen, sie verbessert die Qualität von
oben schwimmen möchte, sollte in die Offensive gehen über die Resilienz ihrer Organisation in Veränderungs- Produkten und erleichtert den Eintritt in neue Märkte. Doch im Zentrum steht der Kunde. Customer Centricity bleibt
und gemeinsam mit allen Stakeholdern am Business phasen. Das andauernde Optimieren von Bereichen ein strategisches „Must-do“ und wird in Zukunft noch wichtiger.
Model der Zukunft arbeiten. macht Unternehmen zwar effizient, aber: „Es macht
sie auch sehr anfällig und verwundbar. Die kleinste Ver-
Wir alle kennen den berühmten Satz von Peter Drucker: zögerung, das kleinste Problem oder die kleinste Panne
„Kultur frisst Strategie zum Frühstück“. Die Unterneh- irgendwo in der Wertschöpfungskette hat sofortige und
menskultur muss sich in Transformationsprozessen manchmal dramatische Folgen für die Fähigkeit eines
immer mitverändern, sonst scheitert auch die beste Unternehmens, seine Produkte und Dienstleistungen zu
Umsetzungsstrategie – und die Belegschaft fällt zurück erstellen und zu liefern.“21 Das hat die Corona-Pandemie
zum liebgewonnenen alten Status quo. Brian Robertson, an vielen Stellen brutal aufgedeckt. Doch was bedeutet
Erfinder der Holocracy, erweitert Druckers Aussage: das für Unternehmen?
„Struktur frisst Kultur zum Lunch“. Damit sich eine Kultur
nachhaltig verändern kann, müssen die Verantwortlichen
die passenden Strukturen schaffen, sich von konventio- Unternehmen sollten sich von ihrer
nellen Ordnungsmustern lösen – und sich innovativen Linearität verabschieden und bewusst
Ansätzen gegenüber öffnen. Sonst kommen sie nicht Gegensätze zulassen.
weit und werden vom Wettbewerb überrundet.
Das eindimensionale Wachstumsdenken der Effizienz-
steigerung muss um weitere Ebenen diversifiziert wer-
den. Diversity und Balance sind die Voraussetzungen
für erfolgreiche Innovationen. Je mehr unterschiedliche
Perspektiven ein Problem beleuchten, desto vielfältiger
sind auch die Lösungsansätze – und desto vielverspre-
chender die Erfolgsaussichten. Unternehmen sollten
sich von ihrer Linearität verabschieden und im Transfor-
mationsprozess auch bewusst Gegensätze zulassen. In
der Wissenschaft spricht man u. a. von organisationaler
Ambidextrie, „die Fähigkeit, gleichzeitig effizient und fle-
xibel zu sein“.22 So können Unternehmen auf der einen
Seite das operative Tagesgeschäft von heute so weit wie
möglich weiterführen – und simultan innovative Produkte
Die Digitalisierung ist Mittel und Dienstleistungen an den Start bringen sowie neue
zum Zweck. Märkte erschließen.
Customer Centricity bleibt ein strategisches
14 „Must-do“ und wird in Zukunft noch wichtiger. 15
BEISPIELE DER BUSINESS- UNTERNEHMERGEIST IST
MODEL-TRANSFORMATION GEFRAGT
Ein Beispiel ist die Automobilbranche: Der Verbrennungs- Bei diesen Beispielen wird klar, welche Rolle der Ge-
motor wird (noch) weiterhin von Automobilherstellern schäftsbereich Service in Zukunft einnehmen kann. Er
gebaut und abgesetzt, aber die Weichen werden ganz kann zum eigenständigen (Gehring) oder zum Zusatz-
klar für den E-Motor gestellt. So verkündete der schwe- nutzen eines digitalen Geschäftsmodells (Volvo) werden
dische Autohersteller Volvo im März, dass er ab 2030 – und bietet in beiden Fällen einen klaren Mehrwehrt für
nur noch Fahrzeuge mit Elektroantrieb bauen und sie nur Kunden. Service kann zum absoluten Game-Changer für
noch online verkaufen werde. Die derzeitigen stationären Unternehmen avancieren. Wer die Möglichkeiten der
Vertriebspartner sollen zu Kundeninformationszentren Digitalisierung mit den sich daraus ergebenden Chancen
– also zu Service-Einheiten – umfunktioniert werden. im Service kombiniert, kreiert neue Geschäftsmodelle
und festigt die eigene Marktposition.
Ein anderes Beispiel liefert der Maschinenbauer Gehring.
Auf seiner IoT-Kundenplattform Gehring Core erhalten Für eine erfolgreiche Transformation des Geschäfts-
Kunden Einsicht in ihre Maschinendaten. Die Maschinen modells braucht es Unternehmergeist im Management
stehen im ständigen Datenaustausch mit Core. So werden und in der Belegschaft, Mut zur Veränderung und Lust,
Fehlfunktionen direkt an die Plattform übermittelt. Mit- die Zukunft mitgestalten zu wollen. Verantwortliche
hilfe von Predictive Maintainance können die Anwender müssen im Transformationsprozess in Kauf nehmen,
Ausfallzeiten minimieren. Somit hat sich das mittelstän- dass die Organisation zeitweise einen Umsatzrückgang
dische Traditionsunternehmen vom Hardwarehersteller haben wird. So ein Wandel ist immer auch ein krisenähn-
in einen Data-as-a-Service(DaaS)-Anbieter transformiert licher Zustand voller Unsicherheiten. Wer den Mut aber
und sein Geschäftsmodell erweitert. 24 mitbringt, seine Mitarbeiter befähigt und die Kunden
in das Zentrum des wirtschaftlichen Handelns stellt,
kommt aus dieser kurzen Phase gestärkt hervor – und
Service avanciert zum Game-Changer steigt in ein neues, innovatives und zukunftsträchtiges
Ordnungssystem voller Möglichkeiten auf.
FAZIT: WENIGER STATISCH, MEHR DYNAMISCH
Die Zukunft wartet nicht auf Sie. Sie kommt. So oder so. Es liegt dabei in Ihrer Hand, ob Sie die Zukunft aktiv mitge-
stalten oder nur dem hinterlaufen wollen, was die anderen machen. Seien Sie risikofreudiger und probieren Sie neue,
unkonventionelle Wege aus, um Ihr Geschäftsmodell zu erweitern oder zu transformieren. Sie müssen sich ja nicht
gleich komplett von Ihrem bisherigen Business Model lösen. Aber agieren Sie weniger statisch und mehr dynamisch.
Stillstand ist Rückschritt. Je flexibler Ihre Organisation ausgerichtet ist, desto krisenfester und wandlungsfähiger wird
sie auch sein.
Unternehmen sollten sich von ihrer
Linearität verabschieden und bewusst
Gegensätze zulassen.
16 17
03
CUSTOMER Kundenorientierung ist nichts Neues und sollte eigentlich eine Selbstverständlichkeit für B2B-Unternehmen sein. Der
Strukturwandel von Wirtschaft und Gesellschaft erfordert allerdings eine neue Herangehensweise an strategische und
prozessuale Customer Centricity entlang der gesamten End-to-end-Lieferkette: mit Daten, virtuellen Kunden-Com-
CENTRICITY – munitys zur effizienteren Innovationsentwicklung – und Service als Geschäftsmodell.
DIE WÄHRUNG
DES ERFOLGS
SCHRITT HALTEN
B2B-Unternehmen stehen vor einer ganzen Reihe von Mit diesen Anforderungen und der hohen Marktdynamik
Herausforderungen und Chancen: Die sich verändernden Schritt zu halten, ist eine der Hauptaufgaben für Unter-
Kundenanforderungen und -erwartungen sowie die sich nehmen. Damit das gelingt, sollten Verantwortliche ihre
wandelnden Märkte in einer zunehmend globalisier- Kunden in den Fokus jeglichen Handelns stellen. Laut einer
ten Umgebung sorgen für einen Komplexitätsanstieg. Studie von Deloitte sind kundenzentrierte Unternehmen
Kunden erwarten schnelle Response- und Lieferzeiten, bis zu 60 Prozent profitabler als nicht-kundenzentrierte.27
ausführliche Produktinformationen und einen höheren Oftmals bedeuten diese Veränderungsschritte rund um
Personalisierungsgrad – alles über unterschiedliche die Customer Journey eine Transformation des Operating
Kanäle und Endgeräte erreichbar. 26 Immer mehr Kunden Models.
wollen individuelle Einzelfertigungen zu den Kosten einer
Massenfertigung haben – also in Losgröße 1.
Für eine kundenzentriert und serviceorientierte Aus-
richtung sollten Unternehmen zunächst die Rahmen-
bedingungen schaffen. Hierzu gehören:
Abb. 3.1: Rahmenbedingungen einer kundenzentrierten und
Laut einer Studie von Deloitte sind kundenzen- serviceorientierten Ausrichtung.
trierte Unternehmen bis zu 60 Prozent profita-
18 25 19
bler als nicht-kundenzentrierte.SERVICE ALS FAZIT: CUSTOMER CENTRICITY
KUNDEN EINBINDEN GESCHÄFTSMODELL WEITERENTWICKELN
Unternehmen müssen ihre Kunden kennen und verstehen, nur dann Eine weitere Möglichkeit, Kunden in Ent- Service gewinnt schon seit den letzten 10 Jahren zu- Kundenzentriertes Denken fokussiert sich auf die
können sie ihnen auch kontinuierlich relevante Produkte und Dienst- wicklungsprozesse einzubeziehen, bieten nehmend an Stellenwert – Tendenz weiter steigend. Fragen: Wie sieht die Customer Journey aus, was
leistungen anbieten. Um einen Mehrwert zu bieten, sollten Unternehmen digitale Kundenplattformen, auf denen sich Wie für viele Bereiche, war die Pandemie noch einmal ein sind die Prozesse, welche täglichen Entscheidungen
also ihre wichtigsten Kunden in Entwicklungsprozesse einbeziehen. Das Kunden mit dem Anbieterunternehmen und Brandbeschleuniger für viele Unternehmen, den Service trifft der Kunde wie können wir einen positiven Ein-
gelingt einerseits mit Kundenbefragungen, und andererseits, indem sie untereinander austauschen können. So er- stärker in ihre kundenzentrierte Ausrichtung zu stellen. fluss auf die Verbesserung der Customer Experience
Kunden einladen und in bestimmten Entwicklungsphasen teilhaben halten die Anbieter wertvolle Informationen So schreiben Guy Benjamin e. a. von McKinsey: nehmen? Dabei sollten Unternehmen ihre kunden-
lassen – beispielsweise mit Usability Tests für neue Maschinen. über den Bedarf und die Anforderungen. zentrierte Ausrichtung auch kontinuierlich mit den
Diese Herangehensweise, auch Customer entsprechenden Technologien weiterentwickeln.
Development genannt, ist eine interdiszipli- „Um in der nächsten Normalität wett-
näre Aufgabe von Marketing, Sales, Engi- bewerbsfähig zu bleiben, haben Un- Wenn eine gesamte Organisation, jede einzelne Ab-
neering, Produktmanagement sowie Kun- ternehmen ihren Einsatz von digitalen teilung, versucht, das Kundenerlebnis zu verbessern,
denservice und Customer-Success-Teams. erzielt sie nicht nur mehr Verkaufsabschlüsse und
Lösungen erweitert und beschleunigt.
höhere Umsätze – laut einer Studie von Forrester
Für eine kundenorientierte Ausrichtung Tatsächlich haben 96 Prozent der Research erhöhen Unternehmen damit auch die
reicht der Customer-Development-Ansatz B2B-Organisationen in den ersten Mitarbeiterzufriedenheit: So geben Mitarbeiter in
allein aber nicht aus, denn was soll Henry Monaten der Pandemie ihr Betriebs- 93 Prozent der befragten kundenzentrierten Unter-
Ford so schön gesagt haben: „Hätte ich die nehmen an, dass sie ihr Job erfüllt – im Gegensatz zu
modell so umgestellt, dass sie den
Menschen gefragt, was sie wollen, hätten nur 20 Prozent der nicht-kundenzentrierten Unter-
sie gesagt: schnellere Pferde.“ Es ist immer Schwerpunkt auf digital ermöglichte
nehmen.30 Eine Business-Model-Transformation ist
auch wichtig, den Blick über den Branchen- Self-Service-, Remote- und kontaktlo- oftmals also der notwendige Schritt, um weiterhin
tellerrand zu werfen, sich Inspirationen aus se Abläufe legen.“ 29 relevant am Markt zu sein.
anderen Sektoren zu holen – und dann auf
die eigene Umgebung zu adaptieren. Gleich-
Service ist nicht mehr nur ein Folgegeschäft, ein Hilfs-
zeitig sollten Unternehmen auch digitale
Customer Development ist mittel zum Cross- oder Up-Selling. Nein: Service – und
Möglichkeiten nutzen und daraus selbst
oftmals datenbasierter, digitaler Service – entwickelt
eine interdisziplinäre Aufgabe. neue Bedürfnisse für Kunden ableiten.
sich für viele B2B-Unternehmen zum eigenständigen
Geschäftsmodell. Beispielsweise überwachen Anbieter
in der Telekommunikationsbranche das Netz mithilfe von
Smart Monitoring. So können sie Anomalien frühzeitig
MITHILFE VON DATEN DAS
identifizieren und abwenden – und verhindern somit,
KUNDENERLEBNIS VERBESSERN dass Kunden den Anbieter wechseln. Auch Predictive
und Remote Maintainance sind digitale Services im Sinne
der Customer Centricity, weil sie einen direkten Mehr-
Daten entstehen an vielen Stellen: Prozessdaten, Nut- Oder im Customer-Relationship-Management, wo Daten wert für Kunden bieten: Ausfallraten senken, Laufzeiten
zerverhalten, Lieferketteninformationen wie Waren- und zur Nachfrage und Bedarf genutzt werden, um Produkte verlängern, Lieferzeitverzögerungen verhindern, Effi-
Materialfluss, Maschinendaten etc. Wer diese Daten zu optimieren. Oder im Predictive Maintainance, das zienz und Output steigern. So wird der Maschinenbauer
aufbereitet, visualisiert und analysiert, kann Trends, Maschinendaten analysiert und einen Wartungsservice zum Smart-Solutions-Provider, der Autohersteller zum
Korrelationen oder Probleme identifizieren – aus denen anbietet, noch bevor die Maschine Ausfallzeiten hat. E-Mobility-Serviceanbieter und der Internetanbieter zur
sich dann individualisierte Produkte oder Dienstleis- Und hier kommt der nächste Baustein für eine kunden- IoT-Plattform.
tungen entwickeln lassen. Daten haben das Potenzial, zentrierte Ausrichtung ins Spiel: die Rolle des Service.
Geschichten zu erzählen, Effizienzsteigerungen zu er-
zielen und Kunden zu gewinnen. Daten verbessern den
Vertrieb und den Service. Beispiele für datenbasierte
Innovationen gibt es viele: 96 Prozent der B2B-Unternehmen haben
beispielsweise bei Fertigungssystemen, wo Machine
den Schwerpunkt ihres Operating Models „Hätte ich die Menschen gefragt, was sie
Learning und Künstliche Intelligenz für eine bessere auf digitale Services umgestellt.28 wollen, hätten sie gesagt: schnellere Pferde.“
Steuerung der Systeme sorgen. Oder bei der Fehlersu-
che und Qualitätsoptimierung, wo mithilfe von Big Data
Erfolgs-, Fehler- und Ausfallmuster identifiziert werden.
Henry Ford
20 21STRATEGIE, KULTUR, STRUKTUR
„Kultur frisst Strategie zum Frühstück. Struktur frisst
Kultur zum Lunch." Diese Sätze bringen die Formel für
Business Transformationen auf den Punkt. Denn na-
türlich muss unternehmerisches Handeln einer kla-
ren Strategie folgen – doch bevor die neue Strategie
implementiert werden kann, sollten Verantwortliche
abgleichen, ob die Unternehmenskultur auch dazu
passt. Wer sein Unternehmen aufgrund der zuneh-
menden Volatilität der Märkte strategisch flexibler
ausrichten möchte, schafft dies nicht mit einer Kultur
ohne Kommunikation, Fehlertoleranz und Transparenz.
Ein Kulturwandel erfordert bekanntlich einen langen
Atem. Damit er erfolgreich ist, müssen die Strukturen
dafür geschaffen sein. Eine Innovationskultur beispiels-
weise benötigt fachübergreifende Zusammenarbeit, hohe
Eigenverantwortlichkeit und kurze Entscheidungswege.
Strategie, Kultur und Struktur bedingen sich gegenseitig
– und sollten bei einer Transformation nicht getrennt
voneinander betrachtet werden.
04
BAUSTEINE, UM EINEN
TRANSFORMATIONSPROZESS IN
GANG ZU SETZEN
Überall ist vom kontinuierlichen Wandel als der neuen Realität die Rede. Doch in der Praxis ist ein andauernder Trans-
formationsprozess einfacher gesagt als getan. Unternehmen wissen zwar oftmals, was sie transformieren müssen,
aber welche konkreten Schritte und Maßnahmen für den Start notwendig sind, bleibt vielen unklar. So recherchierte
die Beratung Accenture: „75 Prozent der Unternehmen haben kein Vertrauen in ihre Fähigkeit, eine Transformation
durchzuführen“31, ein Ansatz,auf den Verantwortliche für eine erfolgreiche Transformation achten sollten.
DAS 1X1 DER BUSINESS
TRANSFORMATION Strategie Kultur Struktur
Abb. 4.1: Strategie ist nur erfolgreich, wenn die Kultur dazu passt.
Kultur blüht nur auf, wenn die Strukturen gegeben sind.
22 231.
BAUSTEINE, UM EINEN
TRANSFORMATIONSPROZESS IN ERARBEITUNG
GANG ZU SETZEN EINES BIG
PICTURES
Wenn die Zusammenhänge zwischen Strategie, Kultur Im ersten Schritt geht es um die Vision und den Purpose
und Struktur bewusst sind, können Verantwortliche in des Unternehmens: Wo sehen wir uns in fünf Jahren?
die konkretere Planung und Umsetzung gehen. Zu den Wofür treten wir an? Welche Rolle spielt unser Unter-
transformativen Hausaufgaben gehören u. a.: nehmen in Zukunft für die Wirtschaft, die Gesellschaft
und die Umwelt? Die Antworten auf diese Fragen sollten
1. Erarbeitung eines Big Pictures die Verantwortlichen gemeinsam mit ihrer Belegschaft
2. Kulturwandel und Strukturausrichtung erarbeiten. So beziehen sie die Mitarbeitenden direkt in
3. Systemintegration und Datenhoheit den Veränderungsprozess mit ein, erhöhen das Com-
4. Die Ausrichtung des Vertriebs mitment und das Zusammengehörigkeitsgefühl in der
5. Die Weiterentwicklung des Services Firma – ein erster Schritt zur neuen Kulturbildung, denn:
6. Die Rolle des Leaderships 32 Wandel beginnt im Kopf. Aus dem Big Picture können die
Verantwortlichen dann ihre strategische Ausrichtung
Die Reihenfolge der Punkte 2–6 sollte nicht schrittweise
sowie Ziele und Teilziele ableiten.
gesehen werden – das ist ein theoretischer Trugschluss.
In der Transformationspraxis bilden diese Punkte oftmals
parallele Baustellen. Nur Punkt 1 ist der Ausgangspunkt
und gibt den Startschuss.
2. KULTURWANDEL
UND STRUKTUR-
AUSRICHTUNG
In zunehmend dynamischen Märkten benötigen Unter-
Dieser Kulturwandel erfordert eine strukturelle Neu-
ausrichtung. Alte Silostrukturen sollten eingerissen und
stattdessen Platz für interdisziplinäres Arbeiten und
Diversität geschaffen werden. In der Makroökonomie
spricht man von „kreativer Zerstörung“34, ein Begriff,
den der österreichische Ökonom Joseph Schumpeter in
seinem Werk „Theorie der wirtschaftlichen Entwicklung“35
nehmen einen höheren Grad an Resilienz, Geschwindig- geprägt hat – eines der bekanntesten wirtschaftswis-
keit und Flexibilität. Um diese Anforderungen zu erfüllen, senschaftlichen Werke des 20. Jahrhunderts. Wenn die
sollten Verantwortliche eine Fehler- und Lernkultur strukturellen Inseln im Unternehmen zu einer großen,
etablieren. Eine Studie der Boston Consulting Group33 vielfältigen Landmasse zusammenwachsen, steigt das
kommt zu dem Ergebnis: Für Unternehmen, die sich auf Innovations- und Kreativitätspotenzial in der Belegschaft.
die Kultur konzentrierten, liegt die Wahrscheinlichkeit, Je mehr unterschiedliche Perspektiven ein Problem
einen Durchbruch zu erzielen, fünf Mal höher als für beleuchten, desto vielfältiger und kreativer fallen die
Unternehmen, die die Kultur vernachlässigen. Es gilt, Lösungsansätze aus. Dieses Bewusstsein muss sich
großzügige Leitplanken zu setzen, innerhalb deren sich in der Unternehmenskultur widerspiegeln. Ein Kultur-
die Mitarbeitenden frei bewegen und auch experimen- wandel ist dennoch kein Spaziergang, schon gar nicht
tieren können. So bleibt das Unternehmen innovativ. Das als Teil eines Transformationsprozesses. Darum sollten Je unterschiedlicher die Perspektiven,
Management sollte außerdem Erfolge und Teilerfolge Verantwortliche so früh wie möglich die strukturellen
ebenso transparent kommunizieren wie Misserfolge. Rahmenbedingungen schaffen, innerhalb deren die Unter- desto vielfältiger die Lösungsansätze.
Denn auch letztere sind Lernerfahrungen, die das Unter- nehmenskultur aufblühen und gedeihen kann.
nehmen weiterbringen können.
24 253. 4. 5.
Die Digitalisierung eröffnet Unternehmen eine Vielzahl
SYSTEMINTEGRA- DIE WEITERENT- an Möglichkeiten, das Kundenerlebnis zu verbessern.
TION UND DATEN- Es geht nicht nur um Effizienzsteigerung, sondern viel-
DIE AUSRICHTUNG WICKLUNG DES mehr um die Weiterentwicklung des Geschäftsmo-
HOHEIT DES VERTRIEBS SERVICES dells. Wenn der Service in der Lage ist, die Daten aus
unterschiedlichsten Interaktionen des Kunden mit dem
Produkt oder des Unternehmens mit dem Kunden für
Die zielgerichtete Nutzung datengestützter Systeme ist Der Strukturwandel in Wirtschaft und Gesellschaft wirkt Eine Accenture-Studie belegt:42 62 Prozent der Käufer, sich zu nutzen, können vollautomatisierte und gar in-
für Unternehmen heute Standard. Ob ERP-, CRM- oder sich auch auf den B2B-Vertrieb aus: Nicht nur der rasante die wöchentlich B2B-Einkäufe tätigen, haben im letzten telligente Serviceprozesse in Gang gesetzt werden:
SCM-Software: Wer mehrere Lösungen nutzt, sollte technologische Fortschritt, sondern auch die sich ver- Jahr den Verkäufer gewechselt. Kunden werden sprung- automatische Kontaktaufnahme, Smart Monitoring,
sie unbedingt miteinander vernetzen. So behalten alle ändernden Märkte und die neuen Kundengenerationen hafter. Hieraus resultiert die Frage: Wenn Produkte, Predictive Maintainance, Preventive Maintainance etc.
Beteiligten klare Sicht über Kundenanforderungen, Kauf- erfordern eine Neuausrichtung des Vertriebs. So kommt Dienstleistungen und Geschäftsmodelle aus Kundensicht Unternehmen, die den Service zum Wachstumstreiber
gewohnheiten, Trends, Lieferzeiten, Warenströme und der „B2B Report Millennials“38 der US-Marketingagen- zunehmend austauschbar werden – wie können sich weiterentwickeln, benötigen eine transformative Unter-
weitere relevante Informationen. Richtig genutzt, bilden tur Merit u. a. zu dem Ergebnis: 73 Prozent der 20- bis Unternehmen dann noch vom Wettbewerb abheben? nehmenskultur und die dazu passende Führungshaltung.
die erhobenen Daten für Marketing, Vertrieb und Service 35-Jährigen in den USA waren an der Kaufentscheidung Eine für jede Branche gültige Antwort lautet: über den
den ausschlaggebenden Punkt, Kundenprozesse zu op- für Produkte oder Dienstleistungen im Unternehmen be- kundenorientierten Service. Service rückt immer stärker
timieren und kontinuierlich positive Kundenerlebnisse zu teiligt. Für diese Generation Y, also die zwischen 1981 und in den Vordergrund, wenn darum geht, positive Kunden-
kreieren. Die System- und Prozessintegration unterstützt 1996 geborenen Digital Natives, spielt digitale Technolo- erlebnisse zu schaffen. Doch während beispielsweise der
Unternehmen also dabei, einen größeren Kundennutzen gie eine wesentliche Rolle – sowohl privat als auch beruf- Vertrieb lange die erste Geige in der Kundenbeziehung
zu erzielen – ganz im Sinne der Customer Centricity36. lich. Das macht sich auch in deren B2B-Kundenverhalten gespielt hat, fristet Service in vielen Unternehmen eher
bemerkbar. Laut eines Berichts von Porsche Consulting39 ein Schattendasein. Es gilt, diesen Rückstand nun aufzu-
Wichtig dabei ist, die Datenhoheit zu behalten – und nicht hat die neue B2B-Kundengeneration folgende Merkmale: holen. Verantwortliche sollten sich also fragen: Welchen
von den entstehenden Daten isoliert zu werden. Es be- Reifegrad hat unser Service? Wie können wir den Service
steht die Gefahr, dass sich innovative Softwarehersteller bevorzugt informelle Verhandlungen über Text, auf die nächste Stufe stellen – und Service zu einem digi-
zwischen Anbieter und Kunden stellen – beispielsweise bevorzugt Konsens und möchte verstanden werden, talen Geschäftsmodell im Unternehmen transformieren?
für die Erhebung von Maschinendaten. So wird der Ma- wertschätzt die Corporate Social Responsability von
schinenbauer zum Hardwarelieferanten degradiert und
6.
Unternehmen,
kann das Marktpotenzial nicht voll ausschöpfen, während reagiert auf Authentizität und lässt sich von ihrem gleich-
der Softwareanbieter innovative Service Solutions an altrigen Umfeld beeinflussen,
den Kunden verkauft. B2B-Unternehmen sollten sich erwartet Transparenz und sofortigen Informationszugang,
fragen: Wie sieht eine kundenzentrierte Strategie aus, DIE ROLLE DES
schätzt Effizienz über alle Kanäle und ist digital versiert.40
die datenbasierte individuelle Servicelösungen generiert LEADERSHIPS
– und wie können wir zusätzlich zu unseren Produkten
durch Serviceleistungen unser Geschäftsmodell erwei- Vor diesem Hintergrund sollten Verantwortliche im B2B-
Vertrieb prüfen, ob ihre Mitarbeiter noch die relevanten 69 Prozent der weniger innovativen B2B-Vertriebs-
tern? Und hier kommen Service und Vertrieb ins Spiel.
Tools und Kanäle nutzen sowie die passenden Strategien
FAZIT: MACHEN SIE SICH AUF DIE
organisationen sehen kulturellen Widerstand aus den
verfolgen, um die neue Entscheidergeneration zu er- Führungsetagen als das größte Problem für eine Trans- TRANSFORMATIONSREISE!
reichen. Diese Fragen stelle auch ich immer in meinen formation an, so eine Studie von Accenture.43 Die Füh-
Vertriebsmandaten. Müssen die Vertriebsmitarbeiter ihre rungshaltung ist also erfolgskritisch für jeglichen Wan-
Kunden noch mehrmals im Jahr besuchen? Wie groß ist del. Digital Leadership in einer kundenorientierten und All die hier genannten Bausteine sind gewiss nicht über
die Abschlussrate durch bloßen E-Mail- oder Social-Me- servicestarken Organisation bedeutet dabei vor allem, Nacht umzusetzen. Je früher Sie sich aber an die Um-
dia-Kontakt? Weiß der Vertrieb, über welche multiplen die Mitarbeitenden zu befähigen, eigenverantwortlich setzung machen, desto höher ist Ihre Chance, zu den
Kanäle er die Zielgruppen erreichen kann? Sind die Ver- zu arbeiten, ihnen Steine aus dem Weg zu räumen und führenden Unternehmen im Markt aufzuschließen. Wer
triebsmitarbeiter für die Nutzung neuer Tools und Kanäle den Rücken freizuhalten. Verantwortliche sollten sich die Silo-Denke im Unternehmen ablegt und stattdessen
geschult? Sind die Online-Tools mit dem CRM verknüpft? in der Rolle des Mentors und Enablers sehen, der zwar das Mindset etabliert, dass fortlaufender Wandel eine
Und: Arbeitet der Vertrieb fachübergreifend und trans- Leitplanken absteckt, aber auch viel Freiraum bietet und Selbstverständlichkeit ist, hat einen großen Schritt ge-
parent mit anderen Bereichen wie Service zusammen? Diversität, Kreativität und Unternehmertum fördert, egal, tan. Wer zusätzlich seine Transformationsvorhaben
ob sich die Menschen im Homeoffice befinden oder vor konsequent vorantreibt und den Service stärkt, schafft
Ort. Gute Leader haben auch das Gespür dafür, mehr eine zukunftsstarke und flexible Organisation, die in der
62%
73 Prozent der 20- bis 35-Jäh- der wöchentlichen B2B-Ein- Wert aus dem bestehenden Geschäft zu ziehen, um Lage ist, den Kundenmehrwert zunehmend zu steigern.
rigen waren an B2B-Kaufent- käufer haben letztes Jahr finanzielle Ressourcen für Innovationen freizusetzen. Kurskorrekturen können Sie immer vornehmen – auch
das ist Teil der transformativen Reise. Um die Vielzahl der
scheidungen beteiligt.37 den Anbieter gewechselt.41 bereichsübergreifenden Themen koordinieren zu können
und den Überblick zu behalten, bietet sich ein PMO an.
26 27ERFOLGSKRITERIEN AUS SICHT EINES ERFAHRENEN INTERIM
MANAGERS
Eine Transformation bedeutet, tief in die Prozesse und Wie ein PMO aufgesetzt werden kann, wird an vielen Stel-
Vorgänge eines Unternehmens einzugreifen. Es gilt, len beschrieben,44 und ich werde es in dieser Publikation
im Sinne eines Changemanagements die Mitarbeiter nicht weiter vertiefen. Manche Beratungen differenzieren
abzuholen und mitzunehmen, Kunden einzubinden, noch zwischen PMO und TO (Transformation Office):45
transparent zu kommunizieren – und ein transforma- Das TO verändere, im Gegensatz zum PMO, die Regeln
tives Framework für die gesamte Organisation aufzu- und Strukturen der Organisation.46 Das hat sicher seine
setzen. Controller, Rechtsexperten, Vertrieb, Service, Richtigkeit. Meine aus Erfahrung gefestigte Sichtweise ist
Marketing, Produktion: Im Transformationsprozess gibt aber, dass jede Transformation Strukturen aufbricht und
es viele parallele Baustellen in nahezu allen Bereichen Organisationen verändert. Die Begrifflichkeiten treten in
des Unternehmens, die von der Geschäftsführung und der Praxis in den Hintergrund. Was zählt, ist, die Ärmel
der Belegschaft neben dem operativen Tagesgeschäft hochzukrempeln, den Prozess anzustoßen und bis zur
bearbeitet werden müssen. Eine Doppelbelastung, bei Erreichung der Ziele durchzuziehen. Darum sind für mich
der man schnell den Überblick verlieren kann. Wer hierbei PMO und TO das gleiche.
nicht strukturiert vorgeht, scheitert in der Umsetzung.
Um die Kontrolle über die Durchführung und die Übersicht
über den Verlauf der einzelnen Teilprojekte zu behalten
und diese on time und on budget abzuschließen, sollten
Verantwortliche während des Transformationsprozesses
ein PMO aufbauen.
ERFOLGSKRITERIEN EINES PMO
Dass ein PMO einen Mehrwert bietet, ist schon seit über einer Dekade weitläufig geklärt.47 Das PMO spielt eine wichtige
Rolle, denn es ist ein Control Tower, der alle Themen überwacht. Außerdem beantwortet das PMO die Fragen: Welche
05
Strategie verfolgen wir? Was sind die Ziele? Was sind die Aufgaben und Verantwortlichkeiten? Welche Bereiche sind
von welchen Projekten direkt oder indirekt betroffen? Wie identifizieren wir die Schnittstellen zwischen den Bereichen,
wie z. B. zwischen Produktion, Vertrieb und Service? Wie bilden wir das für die Beteiligten ab? Im Folgenden möchte
DAS PROJECT ich ein paar Erfolgskriterien beleuchten, von denen ich aufgrund meiner Praxiserfahrung als Interim Manager sagen
kann, dass sie für ein effizientes PMO besonders wichtig sind:
MANAGEMENT 1.
2.
Bereitschaft für den Wandel
Hohe Sichtbarkeit im Unternehmen
OFFICE (PMO)
3. Vertrauen und Verantwortung
4. Keine Projektzuteilung des PMO-Verantwortlichen
5. Erfahrung schlägt Ausbildung
6. Rückendeckung von oben
7. Klare Rollen- Und Prozessdefinition, akribische Projekt-Dokumentation
28 291. 4. 5.
KEINE PROJEKT-
ZUTEILUNG DES ERFAHRUNG
BEREITSCHAFT FÜR PMO-VERANTWORT- SCHLÄGT
DEN WANDEL LICHEN AUSBILDUNG
Aufgrund der Vielzahl an Themen in der Transformation, Manchmal begehen Unternehmen den Fehler, einen Diesen Leitsatz sollten sich Verantwortliche bei der Be-
kann es vorkommen, dass nicht jeder Mitarbeiter nach- erfahrenen Projektmanager, der selbst aber auch mit setzung des PMO zu Herzen nehmen. Natürlich können
vollziehen kann, warum er oder sie dem Meeting einer Transormationsprojekten betraut ist, zum PMO-Lei- auch Leute mit PMI©- oder PMP©-Zertifizierung wichtig
anderen Abteilung beiwohnen muss: „Was habe ich ter zu benennen. Das ist eine Doppelbelastung, die nur für das PMO sein. Allerdings ist der nichtzertifizierte Mit-
damit zu tun?“ Das PMO sorgt dafür, die Schnittstellen schwer zu stemmen ist. Idealerweise ist der PMO-Ver- arbeiter mit über 10 Jahren erfolgreicher Projekterfahrung
der fachübergreifenden Themen zu identifizieren und für antwortliche nicht noch zusätzlich in Projekten. Sein an vielen Stellen effizienter als ein projektunerfahrener
alle sichtbar zu machen. So erhöht sich die Bereitschaft, Projekt ist das PMO. Für die PMO-Leitung sind starke Kollege mit der aktuellen Zertifizierung. Ich plädiere oft
Das PMO ist Informations- an Themen mitzuarbeiten, die erst auf den zweiten Blick Führungspersönlichkeiten geeignet, die ihre Projekt- für eine möglichst vielfältige Zusammensetzung aus ge-
mit der eigenen Abteilung zu tun haben. Und diese Be- manager fördern und fordern und dafür sorgen, dass ballter Erfahrung, junger Naivität und unterschiedlichen
stelle, Kommandozentrale
reitschaft ist essenziell für den Projekterfolg. die notwendigen Tools und Skills in den Projektteams Fachrichtungen.
und Kontrollorgan. vorhanden sind. Das gelingt nur, wenn sie selbst nicht
auch noch in wichtigen Projekten stecken.
2. 3. 6. 7.
KLARE ROLLEN- UND
HOHE PROZESSDEFINITION,
SICHTBARKEIT IM VERTRAUEN UND RÜCKENDECKUNG AKRIBISCHE PROJEKT-
UNTERNEHMEN VERANTWORTUNG VON OBEN DOKUMENTATION
Das PMO sollte eine hohe Präsenz in allen Abteilungen Die Geschäftsführung sollte der PMO-Leitung das Ver- Eine Organisation kann sich nicht verändern, wenn der Ähnlich wie ein Unternehmen benötig auch ein PMO ein
haben. Allen sollte über den gesamten Transformations- trauen und die Verantwortung geben, wichtige Projekt- Vorstand sie nicht verändern möchte. Die Arbeit des PMO kleines Operating Model, in dem klar festgelegt ist: Was
prozess hinweg klar sein: Das PMO ist der Knotenpunkt entscheidungen zu treffen und notwendige Maßnahmen ist nur dann erfolgreich, wenn die oberste Führungsetage sind die Richtlinien, nach denen das PMO geführt werden
jeglicher projektbezogener Handlungen. Es ist Informa- für die Zielerreichung zu ergreifen. Oftmals sind Teil- ohne Vorbehalt hinter ihr steht und die notwendigen Res- sollte? Welche Prozesse sind für die PMO-Verwaltung
tionsstelle, Kommandozentrale und Kontrollorgan – und projekte im Transformationsprozess sehr kurz getaktet sourcen freimacht, die sie für die Zielerreichung benötigt. notwendig? Wie werden Informationen ausgetauscht und
kann, wenn nötig, auch operativ in Projekte eingreifen. oder erfordern sehr kurzfristig kritische Entscheidungen. Die erste Managementebene sollte klar kommunizieren, gespeichert? Wie werden Projektphasen dokumentiert?
Verantwortliche sollten kontinuierlich darauf achten, dass Der Weg ist zu lang, um jedes Mal die Freigabe von der dass sie hinter dem PMO steht – an die Belegschaft, die Wie wird ein Projektstatus kommuniziert? Wer über-
die Abteilungen diesen Stellenwert des PMO anerkennen. Geschäftsleitung dafür einzuholen. Wenn das PMO in Kunden und andere Stakeholder. Damit stärkt sie das nimmt welche Aufgabe? Je klarer die Rollenverteilung
Lage ist, wichtige Entscheidungen zu treffen und an die PMO und trägt zur größeren Akzeptanz bei. und die Prozessdefinition und je akribischer die Projekt-
verantwortlichen Projektmanager zu delegieren, bleibt dokumentation, desto größer ist die Aussicht auf einen
der gesamte Veränderungsprozess effizient. erfolgreichen Transformationsprozess. Und auch hier
sind messbare Business Cases notwendig, um mit den
Daten zu erfassen, ob Ziele erreichbar sind, und ein ent-
sprechendes Forecasting aufzusetzen, das wasserfeste
Prognosen liefern kann.
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