INQA-Check für die öffentliche Verwaltung: Wissen & Kompetenz - Selbstbewertungscheck zum Umgang mit Wissen und Kompetenzen der Beschäftigten ...
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INQA-Check für die
öffentliche Verwaltung:
Wissen & Kompetenz
Selbstbewertungscheck zum Umgang mit Wissen
und Kompetenzen der Beschäftigten
WISSEN & KOMPETENZ
2I3
Willkommen Inhalt
zum INQA-Check
Wissen & Kompetenz
Warum Wissen und Kompetenzen
in der öffentlichen Verwaltung so
Baustein 1 Glossar
—— Seite 34
wichtig sind Wissen und Kompetenzen
Der INQA-Check Wissen & Kompetenz wurde im Rahmen des Projekts „Führung in der —— Seite 5 identifizieren
digitalisierten öffentlichen Verwaltung (FührDiV)“ von dem Institut für Public Management —— Seite 10
der FOM Hochschule in einem kokreativen Prozess entwickelt und unter dem Dach der
„ Initiative Neue Qualität der Arbeit“ (INQA) herausgegeben. Dies erfolgte in Anlehnung an Die INQA-Checks und die
2
den von der Offensive Mittelstand publizierten Selbstcheck für Unternehmen. INQA-Praxisangebote für
Zielgruppe des Checks die öffentliche Verwaltung
Mit dem Projekt „FührDiV“ förderte die Initiative Neue Qualität der Arbeit (INQA) das —— Seite 6 Baustein —— Seite 35
Erproben neuer Formen von Zusammenarbeit, Führung und Beteiligung in der Verwaltung.
Die FOM Hochschule ist mit einem Teil-Projekt Partnerin des Projekts FührDiV unter der Externe Quellen für neues
Gesamtleitung von wmp consult – Wilke Maack GmbH. Die Erkenntnisse und Entwicklungs Wissen nutzen
ergebnisse aus dem Projekt sind für alle Verwaltungen nutzbar und werden gebündelt —— Seite 14
einer breiten Öffentlichkeit zur Verfügung gestellt unter www.fuehrdiv.org Einsatzmöglichkeiten des Checks Das INQA-Themenhaus
—— Seite 7 —— Seite 36
3
Die Initiative Neue Qualität der Arbeit (INQA) ist eine seit 2002 bestehende Initiative des
Bundesministeriums für Arbeit und Soziales (BMAS), die sozialpartner*innenschaftlich
getragen ist. Im Steuerkreis der Initiative engagieren sich Bund, Länder und kommunale Baustein
Spitzenverbände, Arbeitgeber*innenvereinigungen und Kammern, Gewerkschaften, die
Bundesagentur für Arbeit, die Bundesanstalt für Arbeitsschutz und Arbeitsmedizin Wissen und Kompetenzen Maßnahmenplan
sowie Expert*innen als INQA-Botschafter*innen gemeinsam für eine moderne Arbeitskultur entwickeln —— Seite 38
und Personalpolitik. Die Initiative ist Impulsgeberin, Wegweiserin und Wegbegleiterin für —— Seite 18
Unternehmen und Verwaltungen und bietet eine Plattform für verschiedenste Akteur*innen
für die Gestaltung guter Arbeitsbedingungen.
Das Institut für Public Management der FOM Hochschule will Veränderungsprozesse
im öffentlichen Sektor identifizieren und anstoßen sowie die Planung von Ressourcen
und zukunftsorientierten Verwaltungsstrukturen auf Grundlage angewandter Forschung
Baustein 4 Impressum und
Quellennachweis
—— Seite 40
unterstützen. Außerdem engagiert sich das Institut für eine wissenschaftlich gestützte Wissen verbreiten und austauschen
Weiterentwicklung der Lehre, u. a. durch einen aktiven Transfer der Forschungsergebnisse —— Seite 22
in die Lehre.
5
Der Selbstcheck dient der persönlichen Reflexion und der Standortbestimmung der jeweiligen
Organisation bzw. Organisationseinheit. Er gibt anhand von handlungsorientierten Beispielen
eine Rückmeldung zum aktuellen Umgang mit Wissen und Kompetenzen der Beschäftigten Baustein
innerhalb der Organisation und kann als Grundlage für die Entwicklung zukunftsorientierter
Ansätze genutzt werden. Wissen und Kompetenzen
sinnvoll einsetzen und nutzen
—— Seite 26
Baustein 6
Wissen und Kompetenzen
bewahren
—— Seite 30
Warum Wissen und Kompetenzen in der öffentlichen Verwaltung so wichtig sind 4I5
Warum Wissen und Kompetenzen
in der öffentlichen Verwaltung so
wichtig sind
Die Initiative Neue Qualität der Arbeit (INQA) ist eine vom Mehr denn je ist es wichtig, das vorhandene › für die Beschäftigten Arbeitsbedingungen zu
Wissen sowie die bestehenden Kompetenzen der schaffen, in denen sie ihr Wissen und ihre Kompe-
Bundesministerium für Arbeit und Soziales ins Leben gerufene
Beschäftigten zu kennen, Potenziale zu fördern tenzen gerne einbringen, teilen und bereit sind,
Initiative. Sie versteht sich als neutrale und nichtkommerzielle sowie Kernwissen und -kompetenzen bei Wechsel ständig zu lernen;
oder Austritt von Beschäftigten an den richtigen
Praxisplattform, die sich für die Gestaltung einer modernen
Stellen festzuhalten und weiterzugeben. Für öffent- › finanzielle Mittel und Freiräume zum Lernen zur
Arbeitswelt mit attraktiven Arbeitsbedingungen für Arbeit- liche Verwaltungen ergeben sich, bedingt durch Verfügung zu stellen;
den demografischen Wandel ebenso wie politische,
geber und Beschäftigte einsetzt und Unternehmen und
gesellschaftliche und technische Veränderungen, › eine Verwaltungskultur zu entwickeln, die in die
Beschäftigte im Wandel der Arbeitswelt begleitet. Dabei legt unterschiedlichste Handlungsfelder, die flexible und Zukunft gerichtetes und lebenslanges Lernen
schnelle Reaktionen, Erfahrungswissen, aktuelles ebenso wie den Austausch, das Teilen und Weiter-
sie den Fokus auf die Bereiche Führung, Gesundheit, Vielfalt
Wissen und vielfältige Kompetenzen erfordern. geben von Wissen anregt und fördert.
und Kompetenz.
Insbesondere die zunehmende Digitalisierung im Der eher vergangenheitsorientierte individualistische
öffentlichen Sektor, u. a. bedingt durch die gesetz Gedanke „Wissen ist Macht“ verliert in Zeiten der
INQA bietet eine Vielfalt an Beratungs- und Informationsange- lichen Anforderungen aus dem E-Government-Gesetz ständigen Verfügbarkeit von Informationen an Be-
sowie dem Online-Zugangs-Gesetz, stellt ebenso deutung. Gerade das gemeinsame „Crowd-Wissen“
boten sowie ein breites Netzwerk für Betriebe und öffentliche
hohe Anforderungen an die einzelnen Mitarbeitenden bietet Vorteile, um die Wirkkraft ihrer Organisation zu
Verwaltungen. Die Initiative agiert nah an den Organisationen wie auch an die gesamte Organisation. Auf dem Weg erhöhen. Ein systematischer und bewusster Umgang
zur digitalisierten Verwaltung gilt es, neues Wissen mit dem Wissen und den Kompetenzen der einzelnen
und hat ein Ohr für den betrieblichen Alltag. Die Angebote der
in immer kürzeren Rhythmen zu beschaffen und zu Mitarbeitenden wirkt in Summe positiv auf die Aufstel-
Initiative richten sich an Führungskräfte und Geschäftsführer entwickeln. Gleichzeitig macht der Fachkräftemangel lung der gesamten Organisation. Relevantes Wissen
es in bestimmten Segmenten zunehmend schwerer, kann bewahrt, Veränderungsnotwendigkeiten flexibler
*innen, Personalverantwortliche, Betriebs- oder Personalräte
zeitnah kompetente Fachkräfte zu gewinnen und diese begegnet und aus Fehlern besser gelernt werden.
und letztendlich an jede*n Beschäftigte*n, dem/der an einer langfristig zu entwickeln und zu halten. Demografischen Herausforderungen kann aktiv begeg-
net, die Positionierung als attraktive*r Arbeitgeber*in
positiven und gesunden Arbeitskultur gelegen ist. Denn nur
Im Umgang mit den Ressourcen Wissen und Kompe- systematisch gestärkt und somit die langfristige Bin-
durch die Bereitschaft zur Veränderung kann der Erfolg der tenzen heißt es also: dung von Beschäftigten ermöglicht werden. Ein aktives
Wissens- und Kompetenzmanagement unterstützt
jeweiligen Organisation gewährleistet werden.
› sich Gedanken zu machen, welches Wissen und Innovations-, Modernisierungs- und Veränderungspro-
welche Kompetenzen für die Umsetzung der zesse und bildet somit eine notwendige Voraussetzung
„Verwaltung der Zukunft“ mit ihren künftigen auf dem Weg zur Verwaltung der Zukunft.
INQA ist die relevante Praxisplattform für eine zukunftsfähige
Angeboten bzw. Leistungen erforderlich sind;
Arbeitskultur und neue Qualität der Arbeit in Deutschland. Der vorliegende Check bietet die Möglichkeit, diesen
› die Quellen für diese Ressourcen zu erschließen neuen Anforderungen im Zuge der skizzierten Heraus-
INQA macht Arbeit besser!
und dauerhaft nutzen zu können; forderungen zu begegnen. Zielsetzung ist es, einen
Reflexions- und Veränderungsprozess bei den Lese
› zu organisieren, dass das notwendige Wissen r*innen anzuregen.
und die Kompetenzen in geeigneter Form sowie
zum relevanten Zeitpunkt zur Verfügung stehen, Ausgewählte Begriffe zu Wissen & Kompetenz
gesichert und ständig aktualisiert werden; werden in einem Glossar auf S. 34 näher erläutert.
Warum Wissen und Kompetenzen in der öffentlichen Verwaltung so wichtig sind 6I7
Welchen Nutzen hat Zur systematischen Umsetzung der einzelnen Hand-
lungsfelder ist ein Commitment der Verwaltungs
der INQA-Check Wissen leitung ebenso wie eine Verankerung in der Verwal
tungsstrategie notwendig. Es sollte ein Controlling
& Kompetenz? der festgelegten Ziele erfolgen, um Verbesserungs-
potenziale zu erkennen und eine Steuerung der
Aktivitäten im Umgang mit Wissen und Kompetenzen
der Beschäftigten zu ermöglichen.
Der Check ermöglicht eine Reflexion der bestehen-
den Situation im eigenen Hause in Bezug auf ausge-
wählte Treiber, Herausforderungen, Anforderungen
und Situationen. Er kann als (Diskussions-)Grund
Wer hat den I NQA-
lage für weiterführende Maßnahmen zum zukunfts-
orientierten Wissen- und Kompetenzmanagement
Check Wissen &
genutzt werden. Mithilfe des Selbstchecks kann der
eigene Arbeitsalltag reflektiert, Entwicklungsbedarfe
im Team, in der Abteilung oder in der Organisation
können präzisiert und Ideen für konkrete Handlungs- Kompetenz entwickelt?
ansätze identifiziert werden. Er regt an, lösungs
orientiert den Herausforderungen der digitalen
Transformation und des demografischen Wandels in Der Check wurde von dem Institut für Public Manage-
Bezug auf Wissen und Kompetenzen zu begegnen ment der FOM Hochschule in einem interaktiven
und praxisnahe Impulse zu setzen. dynamischen Prozess mit unterschiedlichen Akteu
r*innen aus dem öffentlichen Sektor kokreativ ent-
Für wen ist der INQA-Check
Die einzelnen Bausteine des Checks spiegeln die wickelt, sozialpartner*innenschaftlich abgestimmt
Kernprozesse eines systematischen Wissensmanage- und mit einer Vielzahl von Beispielen aus dem Ver-
Wissen & Kompetenz?
ments wider; der Check folgt damit dem wissen- waltungsalltag ausgestattet.
schaftlichen Ansatz von Probst et al. (2012). Er be
inhaltet die zentralen operativen Handlungsfelder Die Entwicklung des Checks wurde als Teilprojekt
(Identifikation, Erwerb, Entwicklung, Verteilung, im Rahmen von „FührDiV“ vom Bundesministerium
Mit dem vorliegenden Check können vor allem Füh- Perspektiven durchzuführen, die jeweiligen Ergeb Einsatz und Bewahrung von Wissen). für Arbeit und Soziales (BMAS) als Teil der INQA
rungskräfte verschiedener Fachbereiche und der nisse miteinander abzugleichen und somit Verände- gefördert.
Zentralbereich Personal und Organisation öffent rungsprozesse systematisch herzuleiten.
licher Verwaltungen und Einrichtungen selbst
kritisch sowohl die bestehende Kultur im Umgang Im Ergebnis des INQA-Checks Wissen & Kompetenz
mit Wissen und Kompetenzen als auch ihre opera für öffentliche Verwaltungen lassen sich Handlungs-
tiven bestehenden Prozesse hinterfragen. Es wird bedarfe identifizieren und mithilfe aufgeführter
beispielhaft aufgezeigt, wie das Wissen und die Beispiele aus der Praxis in einen konkreten Maßnah- Wie benutze ich das Bewertungssystem in diesem Check?
Kompetenzen der Beschäftigten besser genutzt menplan überführen, um Verbesserungen für die
werden können. Darüber hinaus ist der Check für eigene Organisation anzustreben.
Interessenvertretungen und weitere Akteur*innen 1 2 3
geeignet, um sich mit den Themen „Wissen“ und Der Check erhebt keinen Anspruch auf Vollständig-
„Kompetenz“ in der Organisation zu befassen. keit. Dies gilt sowohl in Bezug auf die Bausteine Handlungsbedarf 1 Kein Bedarf
als auch auf die aufgeführten Beschreibungen der
2 Handlungsbedarf
Der Check ist bewusst in Wir-Form formuliert; jeweiligen Praxisbeispiele.
Leser*innen nehmen somit eine Perspektive als Stell- 1 2 3 3 Dringender Bedarf
vertretende der Organisation ein. Als Bezugsgröße
kann sowohl die gesamte Organisation dienen als
auch ein Bereich, ein Team oder eine andere relevan- In den Bewertungsfeldern wird Mit einem Kreuz wird der Themen mit Handlungsbedarf
te Einheit. Es empfiehlt sich, innerhalb der Orga eine Markierung entsprechend Umfang des Handlungsbedarfs können unmittelbar in den her-
nisation den vorliegenden Check aus verschiedenen der persönlichen Einschätzung zur zum jeweiligen Themen- ausnehmbaren Maßnahmenplan
jeweiligen Aussage vorgenommen. bereich markiert. (S. 38) eingetragen werden.
Warum Wissen und Kompetenzen in der öffentlichen Verwaltung so wichtig sind 8I9
Wie können Sie mit Tragen Sie mögliche Ansätze in Ihren Maßnahmen-
plan ein (Spalte 1) und konkretisieren Sie dazu
Die Bausteine des
dem Check arbeiten? die für Ihre Organisation geeigneten Maßnahmen INQA-Checks
(Spalte 2). Als Nächstes werden die Maßnahmen
priorisiert (Spalte 3) und mit Verantwortlichen Wissen & Kompetenz
(Spalte 4), Zeit- (Spalten 5 + 6) und Ergebnisgrößen
1
Schritt 1: Einstieg finden (Spalte 7) versehen. Dabei können auch mehrere
Maßnahmen zu einem Themenfeld festgelegt wer-
Die „Starthilfe“ (S. 9) gibt eine Übersicht über die den. Diese ersten Ideen sollten dafür genutzt
sechs Themenfelder des INQA-Checks Wissen & Kom- werden, gemeinsam mit anderen Verwaltungsmit- Wissen & Kompetenzen identifizieren:
Die strategische Planung kennt vorhandenes
petenz für die öffentliche Verwaltung. Hier können gliedern, beispielsweise in interaktiven Workshop- Wissen und Kompetenzen und identifiziert
Sie eine individuelle Reihenfolge für die weitere Be- Formaten, die Veränderungsmaßnahmen zu dis Wissens- und Kompetenzbedarfe.
arbeitung, unabhängig von der vorliegenden Sor kutieren und anschließend gemeinsam umzusetzen.
tierung, festlegen.
Schritt 2: Aktuelle Situation reflektieren
Im Internet finden Sie unter www.inqa.de eine
interaktive Fassung des Checks. 2
Externe Quellen für neues Wissen nutzen:
Vielfältige Ressourcen bereichern das
Potenzial der Verwaltung.
Starthilfe
Im Rahmen des Selbstbewertungschecks (S. 10–33)
können Sie anhand der beschriebenen Bausteine,
3
Zielsetzung und konkreten Beispiele die Situation in
Ihrer Organisation spiegeln, mögliche Abweichun-
gen identifizieren sowie Handlungsbedarfe ableiten Die Starthilfe gibt Ihnen einen Überblick über die
und Impulse für spezifische Veränderungsmaßnah- im Folgenden thematisierten Handlungsfelder zum Wissen & Kompetenzen entwickeln:
Personalentwicklung ist eine Aufgabe der gesamten
men nutzen. Umgang mit dem Wissen und den Kompetenzen Organisation, jeder Führungskraft und jeder
der Beschäftigten in Ihrer Organisation. Entscheiden einzelnen Person.
Vergleichen Sie jeweils die beschriebene Praxis mit Sie selbst, in welchem der sechs Themenfelder des
4
Ihrer eigenen Situation und bewerten Sie sie selbst- INQA-Checks Wissen & Kompetenz Sie einen beson-
kritisch (Abb. S. 7). Markieren Sie das Bewertungs- deren Handlungsbedarf für Ihre Organisation sehen.
system im niedrigen Bereich 1, wenn Sie keinen Hand Mit diesem Thema könnten Sie dann unmittelbar
Wissen verbreiten und austauschen:
lungsbedarf erkennen, im Bereich 2, wenn es welchen einsteigen; alternativ wählen Sie die chronologische
Die Zusammenführung von Wissen und Kompetenzen
gibt, und im Bereich 3, wenn der Handlungsbedarf Bearbeitung des Checks. macht die Organisation stärker als die Summe
dringend ist. Abhängig von der Form Ihrer Organisa- der Einzelnen.
tion können einige Aspekte durchaus anders aus Die Nummerierung der Bausteine entspricht keiner
gestaltet sein; Begrifflichkeiten wie Abteilung und Priorisierung, sondern sie dient der Orientierung
Bereich sind ggf. unterschiedlich definiert. Adaptieren
Sie gedanklich bitte die jeweiligen Ausführungen
an die Bedingungen in Ihrer Organisation.
innerhalb der einzelnen Themen. Die Bausteine kön-
nen in der aufgeführten Reihenfolge, aber auch
unabhängig voneinander bearbeitet werden.
5
Wissen & Kompetenzen sinnvoll einsetzen und nutzen:
Die Beschäftigten sind bereit, ihr Wissen und ihre
Kompetenzen bestmöglich einzubringen.
Schritt 3: Maßnahmen festlegen
6
Die Bausteine, Ziele und Beispiele erheben keinen An-
Orientiert an den Themen, bei denen Sie (dringenden) spruch auf Vollständigkeit. Sie adressieren jeweils aus
Handlungsbedarf (3 oder 2) angekreuzt haben, ent gewählte Treiber, Herausforderungen, Anforderungen
oder Situationen in Bezug auf den Umgang mit Führung.
wickeln Sie Handlungsansätze für Ihre Organisation Wissen & Kompetenzen bewahren:
bzw. Ihren Verantwortungsbereich. Dabei können Der Check ist bewusst in Wir-Form geschrieben. Mit „Wir“ Veränderungen basieren auf guten Verfahren,
die skizzierten Praxis-Beispiele als Ideenimpulse fun- kann sich die Leserschaft als Stellvertretung der Organi- verbunden mit neuen Impulsen.
sation verorten. Als Bezugsgröße kann sowohl die gesamte
gieren. Nutzen Sie die Vorlage auf den hinteren
Organisation dienen als auch ein bestimmter Bereich,
Seiten (S. 38). ein Team oder eine relevante Größe.
Baustein 1 Wissen und Kompetenzen identifizieren 10 I 11
1 Checkliste ∕ Wissen und Kompetenzen identifizieren
1.1 ∕ Individuelle(s) Wissen und Kompetenzen identifizieren
Wir können das vorhandene Wissen und die Kompetenzen unserer Beschäftigten
identifizieren und interne Potenziale sichtbar machen.
Handlungsbedarf
1 2 3
Zum Beispiel:
› Wir arbeiten mit einem organisationsspezifischen Kompetenzmodell als
f undierter Grundlage für die Fort- und Weiterbildung von Mitarbeitenden,
Formulierung von Stellenbeschreibungen und Identifikation von Bedarfen.
› Wir nutzen ein Jobfamilien-Konzept, um Wissen und Kompetenzen über
individuell und somit einfacher sichtbar zu machen.
› Wir nutzen den Dialog mit Beschäftigten, um (unerschlossenes) Wissen und
(verborgene) Kompetenzen bestmöglich zu erkennen, und bilden diese nach
Rücksprache mit den Beschäftigten sichtbar ab, z. B. in Wissenslandkarten,
Kompetenzprofilen in Teams und im Bereich etc.
› Wir nutzen digitale Plattformen, um den Prozess der Identifikation von Wissen
und Kompetenzen zu unterstützen, z. B. mit dem Angebot einer Kompetenz-
datenbank oder der Einführung von Mitarbeitendenprofilen in einem internen
sozialen Netzwerk.
› Wir gleichen systematisch Selbst- und Fremdeinschätzung anhand von Kompe-
tenz- und Personalentwicklungsbögen ab.
› Wir nutzen Unterstützungsangebote zur Identifikation des vorhandenen Wissens
und Kompetenzen der Mitarbeitenden, z. B. Handlungshilfen, Checklisten,
(externe) Expert*innen.
Baustein 1 —— Wissen und Kompetenzen identifizieren 1.2 ∕ Organisationales Wissen sichtbar machen Handlungsbedarf
Wissen und Kompetenzen
Wir erfassen das organisationale Wissen unserer Verwaltung sowie des Verwal-
tungsumfelds und stellen es transparent zur Verfügung. 1 2 3
identifizieren
Zum Beispiel:
› Wir nutzen verschiedene Instrumente, um organisationales Wissen innerhalb
der Verwaltung sichtbar zu machen, z. B.:
Ziel: Wir kennen unter Berücksichtigung der sich dynamisch ändernden
Anforderungen das vorhandene Wissen und die bestehenden Kompetenzen
innerhalb der Organisation, stellen diese transparent dar und identifizieren
Wissens- und Kompetenzbedarfe.
Wissen und Kompetenzen identifizieren 12 I 13
• Leitbild bzw. Leitplanken
• Führungsgrundsätze
• Dienstanweisungen
• Darstellung von Best Practices
• Storytelling
• Content-Management-Systeme, z. B. Intranet, Wiki
› Wir nutzen verschiedene Instrumente, um organisationales Wissen, bezogen
auf einzelne Arbeitsplätze, sichtbar zu machen, z. B. Prozessabläufe, interne
soziale Netzwerke.
› Wir suchen unerschlossenes Wissen und verborgene Kompetenzen unserer
Beschäftigten, um neue Potenziale zu eröffnen.
Handlungsbedarf 1.3 ∕ Wissens- und Kompetenzbedarfe erkennen
Wir wissen, wo unsere aktuellen und voraussichtlich künftigen Wissens- und
1 2 3 Kompetenzbedarfe liegen, und planen eine rechtzeitige Bedarfsdeckung.
Zum Beispiel:
› Wir analysieren systematisch Auswirkungen veränderter externer Anforderungen
auf die Kompetenzerwartungen, z. B. durch:
• kontinuierlichen Dialog mit unterschiedlichen Akteur*innen innerhalb der
Verwaltung (Expert*innen, Sozialpartner*innen, Bürger*innen)
• Austausch mit anderen Verwaltungen, Verbänden, Wirtschaft und Wissenschaft
› Wir erfassen strategisch, welche Veränderungen innerhalb der Verwaltung zu
Wissens- und Kompetenzbedarfen führen können, z. B. mittels:
• Durchführung und Auswertung interner Altersstrukturanalysen
• Durchführung und Auswertung von Kompetenz- und Qualifikationsanalysen
• Abgleich vorhandener mit zukünftig benötigten Kompetenzen
› Wir beobachten inhaltliche Veränderungen in Aufgabenbereichen von einzelnen
Beschäftigten und Teams, z. B. durch Digitalisierung von Arbeitsprozessen,
um frühzeitig Änderungsqualifizierungen für die Mitarbeitenden zu initiieren.
› Wir bestärken unsere Mitarbeitenden, mögliche Lernbedarfe offen anzusprechen,
und erarbeiten gemeinsam Lern- und Lösungswege.
Baustein 2 Externe Quellen für neues Wissen nutzen 14 I 15
2 Checkliste ∕ Externe Quellen für neues Wissen nutzen
2.1 ∕ Externe Quellen identifizieren
Wir kennen verschiedene Quellen und Wege, über die wir neues, innovatives
Handlungsbedarf
Wissen und erforderliche Kompetenzen für die Verwaltung gewinnen können. 1 2 3
Zum Beispiel:
› Wir nehmen aktiv teil an Experten*innenrunden, übergreifenden Netzwerken
bzw. verwaltungsübergreifenden Gremien, z. B. Bürgermeister*innenrunden,
Arbeitskreisen.
› Wir suchen bewusst das Feedback lokaler Akteur*innen, z. B. Bürger*innen-
feedback, Auswertung von Anfragen und Reaktionen externer Anspruchs
gruppen, Sozialpartner*innen.
› Wir lernen aus den guten Beispielen anderer Verwaltungen oder der Wirtschaft
(z. B. über INQA).
› Wir generieren neue Ideen in agilen Formaten, wie z. B. Denkfabriken oder
Innovationslaboren.
› Wir recherchieren selbstständig und selbstverantwortlich am Arbeitsplatz, z. B.
online via Internet, Newsletter, Blogs, Intranet, Print via aktueller Presse,
Fachzeitschriften, wissenschaftliche Publikationen, Mitarbeitendenzeitschrift.
› Wir nehmen gezielt an relevanten Konferenzen, Fachtagungen oder Kongressen teil.
› Wir nutzen systematisch Weiterbildungs- und Qualifizierungsangebote.
2.2 ∕ Mit Fachleuten kooperieren Handlungsbedarf
Baustein 2 —— Externe Quellen für neues Wissen nutzen Wir kooperieren gezielt mit fachlichen Expert*innen, die über Spezialwissen zu
bestimmten Fragestellungen verfügen und zu fach- und zeitgerechten Problem- 1 2 3
Externe Quellen für
lösungen beitragen können.
Zum Beispiel:
neues Wissen nutzen › Wir nutzen die Expertise von Berater*innen, z. B. Demografieberater*innen,
Veränderungsmanager*innen, Kompetenzberater*innen.
› Wir pflegen ein Netzwerk zu Spezialist*innen in ausgewählten fachlichen T hemen
Ziel: Wir erschließen nach Bedarfen der Verwaltung nicht vorhandenes (z. B. IT-Fachleuten, Programmierer*innen), Sicherheitsfachkräften, Arbeits-
Wissen und fehlende Kompetenzen aus externen Quellen und Netzwerken, schutzbeauftragten, Gesundheitsmanager*innen, Diversity-Expert*innen.
um die einzelnen Aufgaben und somit die Verwaltungsziele zu erreichen.
-- Zurzeit kein Handlungsbedarf Handlungsbedarf + Dringender Handlungsbedarf
Baustein 2 Externe Quellen für neues Wissen nutzen 16 I 17
› Wir arbeiten bewusst mit Expert*innen aus Wissenschaft und Wirtschaft.
› Wir beteiligen uns an verwaltungsübergreifenden Arbeitskreisen, z. B. Innova
tions- oder Gesundheitsarbeitskreis.
› Wir besuchen Innovations-Workshops, v. a. mit spezifischen Zielgruppen.
› Wir beteiligen uns an Forschungsprojekten und wissenschaftlichen Studien.
Handlungsbedarf 2.3 ∕ Wissen und Kompetenz durch Rekrutierung gewinnen
Wir nutzen verschiedene Rekrutierungsmöglichkeiten zur Wissens- und Kompetenz
1 2 3 gewinnung.
Zum Beispiel:
› Wir stellen entsprechend der identifizierten Wissens- und Kompetenzbedarfe
neue Mitarbeitende ein.
› Wir stellen bei fachlichen Engpässen oder Zukunftsthemen gezielt Spezia-
list*innen (ggf. befristet) ein.
› Wir ermöglichen projektbezogenen Personaleinsatz und -austausch, z. B. in
Form von Abordnungen oder Hospitation in anderen öffentlichen oder privat-
wirtschaftlichen Organisationen.
› Wir aktivieren Mitarbeitende im Ruhestand z. B. als Mentor*innen.
› Wir gewinnen „junge Perspektiven“ durch das Angebot von Praktika, Ausbildung
und dualem Studium. Die gezielte Ansprache und Einbindung dieser Zielgruppe
kann zudem als Rekrutierungskanal genutzt werden.
Baustein 3 Wissen und Kompetenzen entwickeln 18 I 19
3 Checkliste ∕ Wissen und Kompetenzen entwickeln
3.1 ∕ Umgang mit Ideen der Beschäftigten
Wir geben den Beschäftigten die Möglichkeit, ihre Ideen, ihre Kompetenzen und
Handlungsbedarf
ihre Erfahrungen systematisch einzubringen, und wertschätzen dieses Engagement. 1 2 3
Zum Beispiel:
› Wir ermöglichen einen Wissensaustausch im alltäglichen Arbeiten, z. B. durch
die gezielte Zusammenstellung von Teams, Projektarbeiten, Rotationen.
› Wir haben eine offene Diskussions- und Gesprächskultur, z. B. in Teambespre-
chungen, fachbereichsübergreifenden Diskussionsrunden, offenen Workshops,
Lunch-und-Learn-Angeboten.
› Wir gestalten eine konstruktive Feedbackkultur, z. B. durch bilaterale Feedback-
gespräche, Beschäftigungsbefragungen, Barcamps, Kamingespräche.
› Wir haben ein Ideenmanagement etabliert und bieten zeitliche und räumliche
Freiräume zur Ideenentwicklung.
› Wir gestalten parallel zur weisungsorientierten Verwaltungskultur agile
Arbeitsformen u. a. zur Entwicklung neuer Ideen und Arbeitsweisen, z. B. mit
Methoden wie Kanban, World-Café, Design Thinking.
3.2 ∕ Aus-, Fort- und Weiterbildung der Beschäftigten Handlungsbedarf
Wir sorgen für die bedarfsorientierte Qualifikation der Beschäftigten aller Alters-
gruppen mit konkreten Maßnahmen und Angeboten. Dabei legen wir Wert auf 1 2 3
die Eigenverantwortung unserer Beschäftigten.
Zum Beispiel:
Baustein 3 —— Wissen und Kompetenzen entwickeln
› Wir betreuen unsere Auszubildenden intensiv, wertschätzen ihre Arbeit und
Wissen und Kompetenzen
zeigen ihnen individuelle Entwicklungsperspektiven auf.
› Wir passen Ausbildungsinhalte im Hinblick auf veränderte Prozesse und Struk-
entwickeln
turen an.
› Wir fördern neue Ausbildungsformen, wie z. B. duales und berufsbegleitendes
Studium.
Ziel: Wir entwickeln innerhalb der Verwaltung auf Grundlage der Wissens- und › Wir gestalten eine lebensphasenorientierte Personalentwicklung.
Kompetenzbedarfe rechtzeitig neues Wissen und neue Kompetenzen, um
einerseits die Organisation zukunftsorientiert aufzustellen, andererseits die
Arbeitsmarktfähigkeit sowie die Motivation der Beschäftigten zu fördern.
-- Zurzeit kein Handlungsbedarf Handlungsbedarf + Dringender HandlungsbedarfBaustein 3 Wissen und Kompetenzen entwickeln 20 I 21
› Wir erfassen Interessen der Mitarbeitenden, bieten dazu gezielt Informationen
bei neuen Lernangeboten an und informieren regelmäßig über verschiedene 3.4 ∕ Fehler-Mindset und Fehlerkultur Handlungsbedarf
Lernmöglichkeiten (intern und extern).
Wir unterstützen unsere Mitarbeitenden darin, offen und konstruktiv mit Fehlern
› Es bestehen Dienstvereinbarungen zum Thema „Fort- und Weiterbildung“. umzugehen, um bestmöglich zu lernen und daraus eine Stärke zu entwickeln. 1 2 3
› Wir bieten verschiedene Lernmöglichkeiten und -methoden an, z. B.: Zum Beispiel:
• Lernen am Arbeitsplatz, z. B. durch E-Learning, Webinare › Wir stärken die kontinuierliche Reflexion des eigenen Handelns und des
• themenspezifische Netzwerke, Nachwuchskräftenetzwerke erwaltungshandelns, um so das individuelle Fehler-Mindset der Mitarbeitenden
V
• individuelles Coaching, Mentoring, Lernpat*innen, Lerntandems zu aktivieren.
› Wir betrachten Fehler immer mit dem Blick nach vorn, nicht mit dem Blick auf
die Person, d. h.: „Was haben wir daraus für die Zukunft gelernt?“ statt „Wer hat
was falsch gemacht?“
Handlungsbedarf 3.3 ∕ Kontinuierliche Wissens- und Kompetenzentwicklung
› Wir lernen aus Fehlern, indem wir über sie sprechen. So eröffnen wir Raum,
Wir schaffen Bedingungen, die dafür sorgen, dass die Wissens- und Kompetenz- um eine positive Fehlerkultur aufzubauen. Dazu gehört z. B. auch, sich über die
1 2 3 entwicklung für die Verwaltung und die Beschäftigten kontinuierlich und syste- gemachten Fehler (und somit auch negativen Erfahrungen) auszutauschen.
matisch erfolgt.
› Wir entwickeln gemeinsam konstruktive Lösungsalternativen und bauen damit
Zum Beispiel: unseren „Handwerkskoffer“ für zukünftige schwierige Situationen aus.
› Wir schaffen „lernende Arbeitsorte“, z. B. durch Lerntandems, Training-on-the-
job, Multiplikation von Wissen, z. B. nach individuellen Trainings im Team.
› Wir ermöglichen räumliche und zeitliche Freiräume zum Lernen.
› Wir haben eine konstruktive Lernkultur etabliert – unabhängig von Lebensalter,
Geschlecht oder Erfahrungshintergrund.
› Wir fördern interdisziplinäres Arbeiten.
› Wir ermöglichen Jobrotationen zur Aneignung von neuem Wissen sowie zum
besseren Verständnis anderer Tätigkeiten.
› Wir fördern Rollenwechsel im Zuge agiler Arbeitsformen.
› Wir nutzen Führungsinstrumente zur Wissens- und Kompetenzentwicklung,
u. a. Führungsdialog, Mitarbeitendengespräche, Zielvereinbarungen.
› Es erfolgt eine systematische Führungskräfteentwicklung.
› Wir entwickeln „Train the trainer“-Konzepte.Baustein 4 Wissen verbreiten und austauschen 22 I 23
4 Checkliste ∕ Wissen verbreiten und austauschen
4.1 ∕ Wissen über Arbeits- und Verwaltungsaufgaben weitergeben
Unsere Führungskräfte leiten den Mitarbeitenden alle relevanten Informationen
Handlungsbedarf
zur Bewältigung ihrer Aufgaben weiter. Unsere Mitarbeitenden suchen aktiv die 1 2 3
Informationen, die sie benötigen.
Zum Beispiel:
› Formale Regelungen und Strukturen zeigen die Verteilung von Wissen, z. B.
aktuelle Tätigkeitsbeschreibungen, Jobfamilien-Konzept, Geschäftsverteilungs-
plan, Handbücher, Prozessbeschreibungen.
› Neben offiziellen Weisungen von Führungskräften an Beschäftigte besteht
eine anerkannte Holschuld der Beschäftigten gegenüber den Führungskräften.
› Mitarbeitende nutzen selbstständig die Möglichkeit der kollegialen Beratung.
› Wir geben auch unabhängig von Weisungsbefugnissen bewusst Wissen weiter,
z. B. durch Tandemlösungen, Pat*innensystem, Mentoring.
› Wir führen ein strukturiertes Einarbeitungsprogramm durch (On-Boarding).
› Wir begleiten den Übergang zum Ausstieg inkl. Wissensweitergabe (Off-Boarding).
4.2 ∕ Informationen über Neuigkeiten in der Verwaltung vermitteln Handlungsbedarf
Wir teilen Neuigkeiten und Erfahrungen mit unseren Mitarbeitenden. Wir wissen,
wen wir über welche Kommunikationswege erreichen können und wem wir welche 1 2 3
Informationen weitergeben müssen.
Zum Beispiel:
Baustein 4 —— Wissen verbreiten und austauschen
› Wir nutzen unterschiedliche Kommunikationskanäle:
Wissen verbreiten • Persönlich, z. B. direkte Ansprache, regelmäßige Besprechungen, Amtsleitungs-
und Abteilungsrunden, Personalversammlungen, Dialogveranstaltungen
und austauschen
• Online, z. B. Intranet, Wikis, Datenbanken, E-Mail, Think-Clouds, Videokonferenzen
• Print, z. B. Aushang am Schwarzen Brett, Informationsbrief
› Auch Mitarbeitende in Abwesenheit, z. B. in Krankheit, Elternzeit, Pflegezeit,
werden, wenn gewünscht, aktiv im Informationsnetzwerk gehalten.
Ziel: Wir bringen Informationen und Wissen gezielt zu den Beschäftigten
und fördern den Transfer von Wissen zwischen den Beschäftigten. › Wir evaluieren regelmäßig, ob Fachbereiche und Einzelne tatsächlich erreicht werden
(in Bezug auf Zeit, Inhalt, Kommunikationsweg), und leiten Verbesserungen ab.
-- Zurzeit kein Handlungsbedarf Handlungsbedarf + Dringender HandlungsbedarfBaustein 4 Wissen verbreiten und austauschen 24 I 25
Handlungsbedarf 4.3 ∕ Wissensaustausch fördern
Wir haben Räume und Methoden, den Austausch über Wissen und Erfahrungen
1 2 3 zwischen unseren Beschäftigten und Teams zu fördern.
Zum Beispiel:
› Wir stärken vielfältige Formate zum kontinuierlichen Austausch:
• formelle Strukturen, z. B. Mentoring-Programm, Lerntandems, Jobrotation, Lunch-
Sessions, themenbezogene Dialogveranstaltungen, Barcamps, Wissenszirkel
• informelle Strukturen, z. B. persönlicher Erfahrungsaustausch, Team-Ausflüge,
Sportgruppen
› Wir fördern und fordern eine übergreifende Zusammenarbeit z. B. durch Projekt-
aufgaben.
› Wir haben eine offene Diskussions- und Gesprächskultur, z. B. in Teambespre-
chungen, fachbereichsübergreifenden Diskussionsrunden, offenen Workshops.
› Wir stellen digitale Lösungen für virtuellen Austausch bereit, z. B. durch Online-
Plattformen oder Tools für Videokonferenzen.
› Wir bieten Rückzugsmöglichkeiten zum physischen Austausch in kleinen Gruppen an.
› Wir haben ein Ideenmanagement etabliert und bieten tatsächliche und virtuelle
Räume zur Ideenentwicklung, z. B. ein Innovationslabor.
Handlungsbedarf 4.4 ∕ Informationsflut vermeiden
Wir sorgen dafür, dass wir uns nicht gegenseitig mit Informationen überfluten.
1 2 3 Wir konzentrieren uns auf das für unsere Zwecke relevante Wissen und akzeptieren,
dass wir nicht alles wissen können.
Zum Beispiel:
› Wir nutzen für alle die Möglichkeiten von Softwareprogrammen, z. B. Spamfilter,
Sortierfunktionen, spezielle Such- und Filterfunktionen.
› Wir bieten regelmäßig Schulungsangebote zum Umgang mit Softwareprogram-
men sowie zum Zeit- und Selbstmanagement an.
› Wir schaffen eine bewusste E-Mail-Kultur, z. B. aussagekräftige Betreffzeilen
formulieren, überflüssige Anhänge vermeiden, cc-Funktion nicht zu oft nutzen.Baustein 5 Wissen und Kompetenzen sinnvoll einsetzen und nutzen 26 I 27
5 Checkliste ∕ W
issen und Kompetenzen sinnvoll
einsetzen und nutzen
5.1 ∕ Wissens- und Kompetenzbarrieren der Organisation vermeiden Handlungsbedarf
Wir achten darauf, dass die Nutzung und Förderung von Wissen und Kompetenzen
nicht durch Barrieren der Organisation begrenzt werden. 1 2 3
Zum Beispiel:
› Wir fordern und fördern fachbereichsübergreifendes Arbeiten, um Silo-Denken
zu vermeiden.
› Wir sorgen dafür, dass (neue) Ansätze nicht nur konzeptionell entwickelt und
kommuniziert, sondern auch umgesetzt werden.
› Intern beauftragte Wissensmanager*innen unterstützen die Organisation und
zeigen (mögliche) Barrieren auf.
› Wir sind sensibilisiert, organisationale Barrieren zu erkennen, und können sie
gegenüber den Beteiligten benennen, z. B. Ressortblindheit, informelle Hierar-
chien, schwieriger Zugang zu Informationen, nutzer*innenunfreundliche Soft-
ware oder technische Probleme bei der Nutzung kollaborativer Plattformen.
5.2 ∕ Wissens- und Kompetenzbarrieren von Beschäftigten Handlungsbedarf
entgegenwirken
Wir erkennen und überwinden persönliche Barrieren zur Nutzung und Förderung 1 2 3
von Wissen und Kompetenzen einzelner Beschäftigter.
Baustein 5 —— Wissen und Kompetenzen sinnvoll einsetzen und nutzen Zum Beispiel:
Wissen und Kompetenzen
› Das gemeinsame Erarbeiten von Zielen ermöglicht uns, mehrere Perspektiven ein-
zubinden und die Mitarbeitenden zu motivieren, die gesetzten Ziele zu erreichen.
sinnvoll einsetzen und
› Wir beachten und berücksichtigen individuelle Kompetenzen und Fähigkeiten.
› Wir schulen die Offenheit der Führungskräfte gegenüber potenziellen Barrieren.
nutzen › Wir haben einen positiven Umgang mit Lernwünschen sowie eine hohe Wert-
schätzung dafür, dass sich die Mitarbeitenden eigene Gedanken über Lernbedarfe
machen und diese äußern.
Ziel: Wir fördern die Bereitschaft der Mitarbeitenden, ihr Wissen und ihre › Wir fördern gemischte Teams in vielfältiger Hinsicht, z. B. in Bezug auf Geschlecht,
Kompetenzen so gut wie möglich einzusetzen. So entstehen Zufriedenheit bei Alter, Nationalität, Erfahrungshintergrund, funktionale Erfahrung.
den Mitarbeitenden und Qualität in der Aufgabenerfüllung.
-- Zurzeit kein Handlungsbedarf Handlungsbedarf + Dringender HandlungsbedarfBaustein 5 Wissen und Kompetenzen sinnvoll einsetzen und nutzen 28 I 29
› Wir zeigen die Potenziale neuer (digitaler) Strukturen und Arbeitsweisen auf,
z. B. Bearbeitungszeit verkürzen und Doppelarbeit vermeiden, beachten dabei
aber auch die Risiken, z. B. Entgrenzung, digitale Ausgrenzung.
› Wir sind sensibilisiert, persönliche Barrieren zu erkennen, und können sie gegen
über den Beteiligten adressieren, z. B. erstarrte Routine bei Einzelnen, Lern
entwöhnung, fehlendes Vertrauen, Bequemlichkeit / fehlende Motivation, Vor-
urteile, Angst, z. B. vor Machtverlust oder dem Verlust der bisherigen Tätig-
keit und damit einhergehenden Veränderungen an Leistungsanforderungen.
Handlungsbedarf 5.3 ∕ Wissens- und lernförderliche Umgebung schaffen
Wir gestalten Arbeit und Arbeitsplätze unserer Beschäftigten so, dass sie zur
1 2 3 Nutzung von arbeitsrelevantem Wissen und zum Lernen einladen sowie zur Ent-
faltung der Kompetenzen wirksam beitragen.
Zum Beispiel:
› Wir haben nutzer*innenfreundliche Software und Infrastruktur implementiert.
› Wir gestalten einfache Zugänge zu Wissen, z. B. Wissensplattformen, Wiki.
› Wir schaffen gezielt (persönlich und online) Kommunikationsbereiche mit an-
deren Mitarbeitenden.
› Wir schaffen Zeiträume für Kreativität, z. B. bewusste Pausen zum Austausch
oder „Stille-Phasen“ für Ideen und Konzeptentwicklungen.
› Wir bestärken unsere Mitarbeitenden, sich über Fehler und negative Erfahrungen
auszutauschen.
› Wir fördern Teamfähigkeit und Verständnis füreinander durch gemeinsame
Aktionen.
› Wir setzen neues Wissen bewusst ein, um es zu festigen.
› Wir vergeben vollständige Aufgabenstellungen, z. B. Übertragung und Übernahme
von Verantwortung, Planung, Organisation.
› Wir sind offen für (ungewöhnliche) Ideen.Baustein 6 Wissen und Kompetenzen bewahren 30 I 31
6 Checkliste ∕ Wissen und Kompetenzen bewahren
6.1 ∕ Wissen personenunabhängig in der Verwaltung halten
Wir sorgen dafür, dass das vorhandene Wissen auch bei einem Wechsel, Ausfall
Handlungsbedarf
oder Austritt von einzelnen Beschäftigten in der Verwaltung erhalten bleibt. 1 2 3
Zum Beispiel:
› Wir analysieren regelmäßig, welche Personen für die Verwaltung erfolgskriti-
sches und unverzichtbares Wissen besitzen (insbesondere implizites Wissen).
› Wir halten Kenntnisse Einzelner über individuelle Abläufe fest und befürworten
den Austausch der Mitarbeitenden darüber.
› Wir nutzen Mentoring, damit Erfahrungswissen geteilt werden kann.
› Wir stellen eine Wissens- und Kompetenzdatenbank zur Verfügung, damit
Mitarbeitende ihre individuellen Kenntnisse dokumentieren können.
› Wir gestalten vorausschauende, ggf. überlappende Nachfolgeplanung und
Übergaben z. B. durch Mentoring, langjährige Personalplanung, strukturierte
Übergabegespräche.
› Wir setzen Wissenscoaching zur Begleitung des Wissenstransfers ein.
Baustein 6 —— Wissen und Kompetenzen bewahren
Wissen und
Kompetenzen bewahren
Ziel: Wir selektieren, speichern und aktualisieren Wahrgenommenes, Erlebtes
und Erfahrenes über den Augenblick und über einzelne Personen hinaus.
Wir bewahren relevante Erkenntnisse in der Verwaltung, um sie personen- und
zeitunabhängig zu nutzen.
-- Zurzeit kein Handlungsbedarf Handlungsbedarf + Dringender HandlungsbedarfBaustein 6 Wissen und Kompetenzen bewahren 32 I 33
Handlungsbedarf 6.2 ∕ Wissensbestände dokumentieren und aktualisieren
Wir dokumentieren und aktualisieren vorhandene Wissensbestände. Diese liegen
1 2 3 strukturiert vor und sind den Beschäftigten bei Bedarf zugänglich (Datenschutz
und Nutzungsrechte beachten).
Zum Beispiel:
› Wir sind geschult, nur nützliche Daten, Informationen und Fähigkeiten zu speichern
und in organisationsweite Systeme einzupflegen.
› Die Dokumentation von Wissensbeständen erfolgt z. B. durch
• Fallbeschreibungen, Gute-Praxis-Beschreibungen,
• Übergabegespräche,
• Wissenstransfer-Workshops,
• Tätigkeits- / Stellenprofile, Kompetenzmodelle und Jobfamilien-Beschreibungen,
• Prozess- und Wissensdatenbanken,
• Regelwerke, Handreichungen, Checklisten.
› Wir schützen unsere Dokumentationen, z. B. gegenüber
• unautorisiertem Zugriff von außen (Firewall),
• unautorisiertem Zugriff von innen (Arbeitsverträge),
• Datenverlust z. B. durch Viren (Back-up),
• Datenverlust z. B. durch Wasser oder Feuer (Brandschutz).
› Wir überprüfen regelmäßig die Aktualität und Relevanz der Dokumentationen
sowie die Zugrifffreundlichkeit für die Mitarbeitenden.Die INQA-Checks und die INQA-Praxisangebote 34 I 35
Glossar
Agile Methoden rganisatorischer Voraussetzun-
o npersönlich und allgemein-
u
sind beispielsweise Kanban- gen (z. B. Verwaltungskultur, gültig sein.
Boards, World-Café, Scrum, Führung, Zuständigkeiten). Sie
Retrospektive, Design Thinking, setzen sich zusammen aus fach › Organisationales Wissen ist
Sandwich-Methode. lichen, sozialen, methodischen die Gesamtheit alles Wissens
und persönlichen Kompetenz in der Organisation und liefert
Anforderungen facetten (Offensive Mittelstand, die Orientierung für Entschei-
umfassen die Gesamtheit der 2016). dungen und Handlungen der
physischen und psychischen Vor- handelnden Personen. Es kann
aussetzungen zur Ausführung Kompetenzmodelle sich auf verschiedene Ebenen
der Arbeit (REFA, 1993; Höft & bilden für die Organisation rele- beziehen. Hierzu gehören indi-
Goerke, 2014). vante Kompetenz(bedarfe) ab viduelle Kompetenzanforde-
und können als Basis für die Ge- rungen an Beschäftigte, Erwar-
Fehlerkultur staltung vieler Instrumente der tungen an Führungskräfte und
ist gekennzeichnet durch den Personalarbeit dienen, dazu zäh- deren Führungsverhalten, ad-
konstruktiven Umgang mit Feh- len z. B. Stellenbeschreibungen, ministrative (Abstimmungs-)
lern, d. h. eine offene Kommuni- -ausschreibungen, Fähigkeits Prozesse und Abläufe, organi-
kation, die gemeinsame Lösungs- profile (Richenhagen et al., 2019). sationale Anforderungen an
findung ohne Schuldzuweisungen Veränderungsnotwendigkeiten
sowie das Lernen aus Fehlern. Qualifikation sowie rechtliche Rahmenbedin
Sie ist nicht mit Fehlertoleranz beschreibt den zertifizierten gungen der jeweiligen Auf
gleichzusetzen. Die Ausprägung Nachweis des Kompetenz- und gabenbereiche.
der Fehlerkultur spiegelt sich im Wissenserwerbs von Personen
Verhalten der einzelnen Perso- ebenso wie unmittelbare tätig-
nen und in den Werten und Nor- keitsbezogene Kenntnisse, Fähig-
men der Organisation wider. Der keiten und Fertigkeiten (Offen
persönliche Umgang mit Fehlern sive Mittelstand, 2016).
nennt sich Fehler-Mindset
(Mandl, 2017; van Dyck et al.,
2005; Artinger et al., 2019).
Wissen
bedeutet verknüpfte Informatio-
Die INQA-Checks zur
Jobfamilien
nen, die eine Person befähigen,
in einem Kontext Entscheidungen
Selbstbewertung und die
beschreiben Gruppen aus glei-
chen oder ähnlichen Stellen in
Bezug auf jeweils vier bis acht
zu treffen und zielgerichtet han-
deln zu können (Offensive Mittel-
stand, 2016). Wissen kann unter-
INQA-Praxisangebote für
Kernaufgaben und Kernkompe-
tenzen. Sie enthalten nur erfolgs-
schiedlich ausgeprägt sein:
die öffentliche Verwaltung
kritische, zeitstabile Tätigkeiten, › Implizites Wissen ist Wissen,
die bei mangelhafter Erledigung, welches eine Person aufgrund
Nichterledigung, verspäteter ihrer Erfahrung, ihrer Praxis Der INQA-Check Wissen & Kompetenz ist ein Das Besondere all dieser Checks:
oder nur teilweiser Ausführung und ihres Lernens besitzt, das Selbstbewertungsinstrument für die öffentliche
zu signifikanten Defiziten in sie zwar einsetzen, aber nur Verwaltung, mit dem anhand von handlungs › Sie wurden in Zusammenarbeit mit Praktiker*in-
Menge und/oder Güte der Ver- schwer beschreiben kann und orientierten Beispielen eine Reflexion zum aktu- nen entwickelt und sozialpartnerschaftlich im
waltungsleistung führen würden das oft unbewusst vorhanden ellen Umgang mit Führung der Beschäftigten Kreise öffentlicher Verwaltungen und anderer
(Becker, 2011; Richenhagen ist. Hierbei kann unterschieden innerhalb der Organisation vorgenommen werden Organisationen abgestimmt.
et al., 2019). werden zwischen Handlungs-, kann. Er kann als Grundlage für die Entwicklung
Netzwerk- und Kontextwissen. zukunftsorientierter Ansätze genutzt werden. › Sie folgen einer vergleichbaren Systematik und
Kompetenz Methodik.
ist die Fähigkeit und Bereitschaft, › Explizites Wissen ist Wissen, Neben diesem INQA-Check gibt es vergleichbare
auf Grundlage von persönlich das nicht an eine Person oder Praxisangebote für die Themenbereiche „Führung“, › Sie bieten einen niederschwelligen Einstieg in das
gegebenen Voraussetzungen einen Kontext gebunden ist. „Chancengleichheit & Diversity“ sowie „Gesundheit“. jeweilige Thema.
Wissen zur Problemlösung einzu- Es kann bewusst wahrgenom- Ebenso liegt ein Starter-Set zur strategischen Perso-
setzen. Kompetenz realisiert sich men werden, dabei doku nalplanung für die öffentliche Verwaltung vor.
nur auf der Basis bestehender mentiert, ausgesprochen,36 I 37
Das INQA-Themenhaus Notizen
INQA macht Arbeit besser
Führung Vielfalt
Führung und Beruf und Privatleben
Kommunikation —
— Inklusion
Partizipation —
und Motivation Chancengleichheit
— —
Arbeitsorganisation Diversitätsmanagement
und Arbeitszeit
Gesundheit Kompetenz
Physische und Digitaler Wandel
psychische Gesundheit —
— Personalentwicklung
Betriebliches —
Gesundheitsmanagement Qualifizierung
— —
Gesundheitsfördernde Lebenslanges Lernen
Unternehmenskultur —
Wissenstransfer
Hoher Praxisbezug, damit Unternehmen und Organisationen
im Wandel der Arbeitswelt erfolgreich sind.
Der INQA-Check Führung ist Teil der INQA-Praxis Übergreifend wurde ein Handlungsleitfaden „Füh-
angebote für die öffentliche Verwaltung. Weitere rung in der digitalisierten öffentlichen Verwaltung“
Impulse liefert der INQA-Praxisreport „Verwal- entwickelt. Die von den sieben Pilotverwaltungen
tung der Zukunft“. Neben einer breiten Zusammen- erarbeiteten Handlungsansätze, Leitfäden oder
stellung von personalpolitischen Trends erhält der Checklisten ebenso wie die vielfältigen Ansätze zur
Praxisreport vor allem Anregungen und Praxisbei- strategischen Personalplanung sind online unter
spiele aus Kommunen, Landes- und Bundesbehör- www.fuehrdiv.org abrufbar.
den rund um das Thema „moderne Personalpolitik“.
Es werden kontinuierlich weitere Praxisangebote
Weiterhin liefern die Ergebnisse des Projekts „Füh- wie z. B. Gute-Praxis-Beispiele für die öffentliche
rung in der digitalisierten öffentlichen Verwaltung Verwaltung und den öffentlichen Sektor entwickelt,
(FührDiV)“ vielfältige praxisorientierte Ansätze, wie die online abrufbar sind. Die Nutzung aller Praxis
mit den aktuellen Herausforderungen insbesondere angebote ist kostenfrei.
im öffentlichen Bereich umgegangen werden kann.Maßnahmenplan INQA-Check Wissen & Kompetenz 38 I 39
Maßnahmenplan INQA-Check Wissen & Kompetenz
für die öffentliche Verwaltung
Baustein Baustein Baustein Baustein Baustein Baustein Baustein Baustein
Nr. Nr.
Zielsetzung und Zielsetzung und
Beschreibung Beschreibung
der Maßnahme der Maßnahme
Priorität Priorität
Verantwortliche Verantwortliche
Person Person
Beginn der Beginn der
Bearbeitung Bearbeitung
Geplantes Geplantes
Projektende Projektende
Kennzahlen zur Kennzahlen zur
Erfolgsmessung Erfolgsmessung
Baustein Baustein Baustein Baustein Baustein Baustein Baustein Baustein
Nr. Nr.
Zielsetzung und Zielsetzung und
Beschreibung Beschreibung
der Maßnahme der Maßnahme
Priorität Priorität
Verantwortliche Verantwortliche
Person Person
Beginn der Beginn der
Bearbeitung Bearbeitung
Geplantes Geplantes
Projektende Projektende
Kennzahlen zur Kennzahlen zur
Erfolgsmessung Erfolgsmessung40 I 39
38 41
Impressum
INQA-Check für die öffentliche Verwaltung: Konzept und Entwicklung Quellennachweis
Wissen & Kompetenz Der INQA-Check Wissen & Kompetenz für die öffentliche
Selbstbewertungscheck zum Umgang mit Wissen Verwaltung wurde von dem Institut für Public Management Artinger, F. M., Artinger, S. & Gigerenzer, G. (2019).
und Kompetenzen der Beschäftigten. der FOM Hochschule gemeinsam mit Akteur*innen aus öffent- C. Y. A.: frequency and causes of defensive decisions
lichen Organisationen auf struktureller Grundlage des in public administration. In: Business Research,
Herausgeber INQA-Checks Wissen & Kompetenz der Offensive Mittelstand/ 12, 1, 9–25.
Initiative Neue Qualität der Arbeit (INQA) Stiftung „Mittelstand – Gesellschaft – Verantwortung“©,
c/o Bundesministerium für Arbeit und Soziales, Heidelberg – Konzept und Entwicklung des INQA-Checks Becker, M. (2011). Systematische Personalentwicklung –
53107 Bonn Wissen & Kompetenz: Technische Universität Dresden – Planung, Steuerung und Kontrolle im Funktionszyklus.
Kontakt: info@inqa.de CIMTT Zentrum für Produktionstechnik und Organisation; Stuttgart: Schäffer-Poeschel Verlag.
www.inqa.de RWTH Aachen – IAW Lehrstuhl und Institut für Arbeitswis-
senschaft; BC GmbH Forschungs- und Beratungsgesellschaft, Höft, S. & Goerke, P. (2014). Traditionelle Arbeits- und Anfor-
Stand: April 2021 Wiesbaden; conpara Gesellschaft für Unternehmensbera- derungsanalyse trifft modernen Kompetenzmanagement
tung mbH, Bergheim entwickelt und wurde unter dem Dach ansatz: Rosenkrieg oder Traumhochzeit?
Wenn Sie Bestellungen aufgeben möchten: der Initiative Neue Qualität der Arbeit (INQA) herausgegeben. In: Wirtschaftspsychologie, 16,1, 5–14.
Best.-Nr.: INQA 002
Satz / Layout Mandl (2017). Vom Fehler zum Erfolg. Wiesbaden:
Telefon: 030 18 272 272 1 Scholz & Friends Berlin GmbH Springer Fachmedien.
Telefax: 030 18 10 272 272 1
Druck Probst, G., Raub, S. & Romhardt, K. (2012). Wissen managen.
Schriftlich: Bonifatius GmbH Wiesbaden: Springer Fachmedien.
Publikationsversand der Bundesregierung
Postfach 48 10 09 Fotos REFA Verband für Arbeitsstudien und Betriebsorganisation
18132 Rostock S. 1, 6, 10, 13, 14, 17, 18, 22, 25, 26, 29, 30, 33, 35: Getty Images e.V. (1993). Methodenlehre der Betriebsorganisation – Lexikon
der Betriebsorganisation. München: Carl-Hanser.
E-Mail: publikationen@bundesregierung.de Wir bedanken uns insbesondere bei den Akteur *innen,
Internet: http://www.bmas.de die an den Workshops und Feedbackr unden teilgenom- Richenhagen, G., Dick, M., Lahn, A., Nebauer-Herzig, K. & Voll-
men, ihre Erfahrungen geteilt und uns dadurch für die bracht, A. F. (2019). „IntraKomp“-Handlungshilfe – Kompeten-
Gehörlosen / Hörgeschädigten-Service: Entwicklung des INQA-Checks wertvolle Impulse gegeben zen, Workshops und Triadengespräche – Instrumente zur Inte-
E-Mail: info.gehoerlos@bmas.bund.de haben. Insbesondere der fachliche Austausch mit der gration des Kompetenzmanagements im Öffentlichen Dienst.
Fax: 030 / 221 911 017 BAuA und dem BMAS haben zum Gelingen des Projekts Essen: MA Akademie Verlaugs- und Druck-Gesellschaft.
Gebärdentelefon: www.gebaerdentelefon.de/bmas beigetragen, ebenso wie der Austausch mit den anderen
Beteiligten des Projekts „FührDiV“, dessen Beirat sowie van Dyck, C., Frese, M., Baer, M. & Sonnentag, S. (2005).
weiteren Vertreter*innen der INQA-Netzwerke und Organizational Error Management Culture and its Impact
-Botschafter*innen. on Performance. A Two-Study Replication. In: Journal of
Applied Psychology, 90, 6,1228–1240.
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