Integriertes Kommunikationskonzept Weinbaugenossenschaft Schinznach - Bachelor Thesis 2019 - FHNW
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Integriertes Kommunikationskonzept Weinbaugenossenschaft Schinznach Bachelor Thesis 2019 Auftraggeberschaft: Weinbaugenossenschaft Schinznach Autorin: Edgar Santos, Martin von Rütte Dozent: Joachim Tillessen Ort, Datum: Olten, 29. Juli 2019
Auftraggeberschaft: Weinbaugenossenschaft Schinznach
Stephan Burkart
Trottenstrasse 1b
5107 Schinznach dorf
stephan.burkart@fhnw.ch
Projektbegleiter: Joachim Tillessen
Fachhochschule Nordwestschweiz
Riggenbachstrasse 16
4600 Olten
joachim.tillessen @fhnw.ch
Projektmitglieder: Edgar Santos
Schmidenmattweg 14
4900 Langenthal
edgar.santos@students.fhnw.ch
Martin von Rütte
Bleienbachstrasse 9
4932 Lotzwil
martin.vonruette@students.fhnw.ch
I
Ehrenwörtliche Erklärung
Wir versichern, dass wir die vorliegende Arbeit selbstständig und ohne Benutzung anderer als der
im Literaturverzeichnis angegebenen Quellen und Hilfsmittel angefertigt haben.
Die wörtlich oder inhaltlich den im Literaturverzeichnis aufgeführten Quellen und Hilfsmitteln ent-
nommenen Stellen sind in der Arbeit als Zitat bzw. Paraphrase kenntlich gemacht.
Diese Bachelor Thesis ist noch nicht veröffentlicht worden. Sie ist somit weder anderen Interessen-
ten zugänglich gemacht noch einer anderen Prüfungsbehörde vorgelegt worden.
Olten, 29. Juli 2019
Edgar Santos Martin von Rütte
II
Danksagung
Wir möchten uns an dieser Stelle beim betreuenden Dozent, Herr Joachim Tillessen, für die fachli-
che Unterstützung bedanken. Auch dafür, dass Herr Tillessen trotz eigener Termine Zeit für unsere
Fragen und Anliegen finden konnte und stets hilfreiche Inputs geliefert hat. Die Zusammenarbeit
wurde jederzeit als sehr professionell empfunden. Dies aufgrund der bereits erwähnten Inputs,
welche das umfangreiche und fundierte Fachwissen von Herrn Tillessen im Bereich «Integrierte
Kommunikation» widerspiegeln. Seine Hilfsbereitschaft hat unsere Bachelor Thesis stets vorange-
trieben.
Unser Dank gilt auch der Auftraggeberschaft, der Weinbaugenossenschaft Schinznach, für die gu-
te Zusammenarbeit. Das Thema und das Ziel der Arbeit waren für uns eine willkommene Heraus-
forderung. Ein grosser Dank geht insbesondere an Herrn Stephan Burkart, der sich stets engagiert
und interessiert für eine interaktive Zusammenarbeit zeigte. Für das entgegengebrachte Vertrauen
danken wir der Weinbaugenossenschaft Schinznach herzlich.
Das Projektteam
III
Management Summary
Die Weinbaugenossenschaft Schinznach, welche im Jahr 2020 ihr 125-Jahre-Jubiläum feiert, gilt
als einer der grössten Weinproduzenten des Kantons Aargau. Vertrieben wird der Wein haupt-
sächlich durch das Fachgeschäft in Schinznach Dorf, regionalen Gastronomiebetrieben sowie re-
gionalen Coop-Verkaufsstellen. Die Weinbaugenossenschaft Schinznach verfügt mit ihren zwölf
Mitarbeitenden und 41 Winzerinnen und Winzer über keine Marketing- oder Kommunikationsabtei-
lung und ist daher gegenüber ihrer Konkurrenz im Verzug.
Das Ziel dieser Arbeit ist es, die Bekanntheit der Weinbaugenossenschaft Schinznach sowie deren
125-Jahre-Jubiläum, zu steigern. Dabei soll ein Integriertes Kommunikationskonzept erstellt wer-
den, welches mit konkreten Massnahmen der externen Unternehmenskommunikation ergänzt
werden soll. Dadurch ergab sich die Frage, welches bestehende kommunikationstechnische Mo-
dell sich für die Erstellung eines Integrierten Kommunikationskonzeptes eignet. Die Entscheidung
fiel auf den Planungsprozess der Kommunikationsarbeit von Manfred Bruhn, Professor für Marke-
ting und Unternehmensführung an der Universität Basel.
In einer Situationsanalyse wurde die Leistungswahrnehmung der potentiellen und bestehenden
Kunden identifiziert. Hierzu wurde eine Umfrage an den Standorten der regionalen Weinbauge-
nossenschaften in Schinznach, Birmenstorf sowie Wettingen durchgeführt. In der anschliessend
durchgeführten Zielgruppenplanung fokussierte man sich auf zwei Zielgruppen, welche mittels
Personas repräsentiert wurden. Um diese möglichst effizient anzusprechen, wurden in einem
nächsten Schritt die Kommunikationsziele, -botschaften und -instrumente festgelegt, welche in den
zuvor erarbeiteten Massnahmen integriert werden sollen. Die erarbeiteten Massnahmen wurden
nachfolgend in einem Massnahmen- und Budgetplan in die einzelnen Schritte der Umsetzung ein-
geteilt. Dadurch konnte der benötigte Zeit- und Kostenaufwand geschätzt werden. Im letzten
Schritt wurden Möglichkeiten zur Kommunikationserfolgskontrolle aufgezeigt. Dabei konzentrierte
man sich auf die Prozess- und die Effizienzkontrolle.
In der Situationsanalyse wurde ersichtlich, dass sich der Bekanntheitsgrad der untersuchten Wein-
baugenossenschaften kaum unterscheidet. Alle drei Genossenschaften geniessen vorwiegend in
den jeweiligen Heimatdörfern eine hohe Popularität, die Werbepräsenz wird jedoch bei allen Ge-
nossenschaften als tief empfunden. Die anschliessend erarbeiteten Zielgruppen wurden in die
Kernzielgruppe, welche Personen unter 45 Jahren repräsentiert, und die ergänzende Zielgruppe,
welche Personen über 45 Jahren repräsentiert, eingeteilt. Die bisherigen kommunikativen Mass-
nahmen der Weinbaugenossenschaft Schinznach haben überwiegend die ergänzende Zielgruppe
angesprochen. Mit dem Ziel, die ergänzende Zielgruppe im Kundenstamm aufrechtzuerhalten und
den Kundenstamm mit der Kernzielgruppe zu erweitern, wurden sechs kommunikative Massnah-
IV
men erarbeitet. Diese wurden anhand einer Nutzwertanalyse, eines Innovationsportfolios sowie In-
teressenbefragungen bei den betreffenden Unternehmen evaluiert. Darauffolgend wurden die
Kommunikationsziele, -botschaften und -instrumente definiert, welche sich auf das Gesamtunter-
nehmen, die Zielgruppen sowie auf die einzelnen Massnahmen beziehen. Der Massnahmen- und
Budgetplan wurde in die Jahre 2019 und 2020 eingeteilt, wobei 2019 hauptsächlich die Planungs-
phase, und 2020 hauptsächlich die Durchführungsphase beinhaltet. Für die Prozesskontrolle wur-
de eine Vorlage erstellt, in welche der Massnahmenplan integriert und dessen Durchführung kon-
trolliert werden kann. Zur Effizienzkontrolle wird die Durchführung einer Umfrage Anfang 2020 so-
wie Ende 2020 unter gleichen Rahmenbedingungen empfohlen, um den Erfolg der durchgeführten
Massnahmen betreffend der Steigerung der Bekanntheit der Weinbaugenossenschaft Schinznach
sowie des Jubiläums zu eruieren.
Durch das vom Projektteam erarbeitete Kommunikationskonzept ist es der Weinbaugenossen-
schaft Schinznach möglich, die Bekanntheit in der Region Aargau zu steigern. Die Kommunikation
mit der erarbeiteten Kernzielgruppe kann den Kundenstamm der Auftraggeberschaft diversifizieren
und vergrössern. Durch das Kommunikationskonzept kann für die Weinbaugenossenschaft
Schinznach langfristiger Erfolg gesichert werden, damit sie noch etliche Jubiläen feiern darf.
V
Inhaltsverzeichnis
Ehrenwörtliche Erklärung .............................................................................................................II
Danksagung .................................................................................................................................. III
Management Summary ............................................................................................................... IV
Inhaltsverzeichnis ....................................................................................................................... VI
1 Einleitung ..............................................................................................................................1
1.1 Ausgangslage ...............................................................................................................1
1.2 Rahmenbedingungen durch die FHNW .........................................................................1
1.3 Ziel der Arbeit ................................................................................................................1
1.3.1 SMART-Formel .................................................................................................2
1.4 Abgrenzung ...................................................................................................................2
2 Integrierte Kommunikation ..................................................................................................3
2.1 Begriffserklärung Integrierte Kommunikation .................................................................3
2.2 Bedeutung und Notwendigkeit einer Integrierten Kommunikation ..................................3
2.3 Ziele der Integrierten Kommunikation ............................................................................4
2.4 Aufgaben der Integrierten Kommunikation ....................................................................5
2.4.1 Planerische Integrationsaufgaben .....................................................................5
2.4.2 Organisatorische Integrationsaufgaben .............................................................5
2.4.3 Personelle Integrationsaufgaben .......................................................................5
2.4.4 Kulturelle Integrationsaufgaben .........................................................................5
2.4.5 Informationsaufgaben ........................................................................................6
2.5 Formen der Integration ..................................................................................................6
2.5.1 Inhaltliche Integration ........................................................................................6
2.5.2 Formale Integration ...........................................................................................6
2.5.3 Zeitliche Integration ...........................................................................................6
2.6 Zwischenfazit ................................................................................................................7
3 Medientypen .........................................................................................................................8
VI
3.1 Paid Media ....................................................................................................................8
3.2 Owned Media ................................................................................................................8
3.3 Earned Media ................................................................................................................8
3.4 Zwischenfazit ................................................................................................................9
4 Guerilla Marketing .............................................................................................................. 10
4.1 Begriffserklärung ......................................................................................................... 10
4.2 Instrumente des Guerilla Marketings ........................................................................... 10
4.2.1 Ambient Marketing .......................................................................................... 10
4.2.2 Ambush Marketing .......................................................................................... 11
4.2.3 Sensation Marketing ........................................................................................ 11
4.2.4 Viral Marketing ................................................................................................ 11
4.3 Zwischenfazit .............................................................................................................. 11
5 Gap Analyse ....................................................................................................................... 13
5.1 Ist-Zustand .................................................................................................................. 13
5.2 Soll-Zustand ................................................................................................................ 13
5.3 Analyse ....................................................................................................................... 14
6 Ideensammlung .................................................................................................................. 15
6.1 Kooperationen mit regionalen Geschäften................................................................... 16
6.2 Kooperationen mit Sponsoren ..................................................................................... 17
6.2.1 Jubiläum .......................................................................................................... 18
6.2.2 Dinnerkrimi ...................................................................................................... 18
6.2.3 Tag der offenen Weinkeller & Kellerfest .......................................................... 19
6.2.4 Winzer des Jahres........................................................................................... 19
6.3 Winzer des Jahres ...................................................................................................... 19
6.4 Besuch von Schulklassen ........................................................................................... 21
6.5 Medienarbeit ............................................................................................................... 22
6.5.1 Jubiläum .......................................................................................................... 22
VII
6.5.2 Winzer des Jahres........................................................................................... 22
6.5.3 Sonstige Aktivitäten ......................................................................................... 22
6.6 Jubiläums-Aktion für Gastronomiebetriebe .................................................................. 23
6.6.1 Bestehende Geschäftskunden......................................................................... 23
6.6.2 Neue Geschäftskunden ................................................................................... 23
6.6.3 Geschenkkörbe ............................................................................................... 24
6.7 Evaluation der Massnahmen ....................................................................................... 24
6.7.1 Nutzwertanalyse für die Machbarkeit ............................................................... 25
6.7.2 Nutzwertanalyse für das Erfolgspotential ......................................................... 25
6.7.3 Innovationsportfolio ......................................................................................... 26
7 Planungsprozess der Kommunikationspolitik ................................................................. 27
7.1 Situationsanalyse ........................................................................................................ 28
7.1.1 Imageanalyse .................................................................................................. 29
7.1.2 Positionierungsanalyse.................................................................................... 29
7.2 Zielgruppenplanung .................................................................................................... 30
7.2.1 Persona ........................................................................................................... 30
7.3 Kommunikationsziele .................................................................................................. 30
7.4 Festlegung der Kommunikationsstrategie.................................................................... 31
7.4.1 Definition der Kommunikationsbotschaften ...................................................... 31
7.4.2 Definition der Kommunikationsinstrumente...................................................... 32
7.5 Kommunikationsbudget ............................................................................................... 34
7.6 Massnahmenplanung .................................................................................................. 34
7.7 Kommunikationserfolgskontrolle .................................................................................. 35
8 Kommunikationskonzept ................................................................................................... 36
8.1 Situationsanalyse ........................................................................................................ 36
8.1.1 Imageanalyse .................................................................................................. 36
8.1.2 Positionierungsanalyse.................................................................................... 39
VIII
8.1.3 Zwischenfazit .................................................................................................. 41
8.2 Zielgruppenplanung .................................................................................................... 42
8.2.1 Kernzielgruppe: Personen unter 45 Jahren ..................................................... 42
8.2.2 Ergänzende Zielgruppe: Personen ab 45 Jahren............................................. 44
8.2.3 Zwischenfazit .................................................................................................. 46
8.3 Kommunikationsziele .................................................................................................. 46
8.3.1 Definition der Kommunikationsziele ................................................................. 46
8.3.2 Zwischenfazit .................................................................................................. 48
8.4 Festlegung der Kommunikationsstrategie.................................................................... 49
8.4.1 Definition der Kommunikationsbotschaften ...................................................... 49
8.4.2 Definition der Kommunikationsinstrumente...................................................... 50
8.4.3 Zwischenfazit .................................................................................................. 52
8.5 Massnahmenplanung inkl. Budgetierung ..................................................................... 53
8.5.1 Massnahmen- und Budgetplan für 2019 .......................................................... 53
8.5.2 Massnahmen- und Budgetplan für 2020 .......................................................... 59
8.6 Kommunikationserfolgskontrolle .................................................................................. 65
8.6.1 Prozesskontrolle .............................................................................................. 65
8.6.2 Effizienzkontrolle ............................................................................................. 66
9 Schlusswort ........................................................................................................................ 67
10 Literaturverzeichnis ........................................................................................................... 68
11 Abbildungsverzeichnis ...................................................................................................... 69
12 Tabellenverzeichnis ........................................................................................................... 70
13 Anhang................................................................................................................................ 72
13.1 Potentielle Kooperationspartner .................................................................................. 72
13.2 Potentielle Sponsoring-Partner.................................................................................... 73
13.3 Sponsoring-Packages ................................................................................................. 76
13.4 Potentielle Schulen ..................................................................................................... 78
IX13.5 Umfrage für Situationsanalyse .................................................................................... 79
13.6 Datenauswertung für Imageanalyse ............................................................................ 81
13.7 Preisvergleich für Positionierungsanalyse ................................................................... 82
13.8 E-Mail der Auftraggeberschaft betreffend der Botschaften .......................................... 83
X1 Einleitung
1.1 Ausgangslage
Mit einer Herstellung von rund 230'000 Liter Wein gehört die Weinbaugenossenschaft Schinznach
zu einem der grössten Weinproduzenten des Kanton Aargaus. Die Genossenschaft wird von 41
Winzerinnen und Winzer, welche rund 35 Hektar Rebflächen im Kanton Aargau bewirtschaften, mit
Trauben versorgt, welche zu 36 verschiedenen Weinen weiterverarbeitet werden. Vertrieben wird
der Wein hauptsächlich durch das Fachgeschäft in Schinznach Dorf, regionalen Gastronomiebe-
trieben sowie regionalen Coop-Verkaufsstellen.
Im Jahr 2020 feiert die im Jahr 1895 gegründete Weinbaugenossenschaft Schinznach ihr 125-
Jahre-Jubiläum. Im Jubiläumsjahr sollen diverse Veranstaltungen durchgeführt werden, so wird
beispielsweise ein Jubiläumswein abgefüllt, eine Jubiläumsbroschüre erstellt sowie verschiedene
Anlässe organisiert werden. Dies wurde jedoch noch nicht gegen aussen kommuniziert. Die Wein-
baugenossenschaft verfügt über keine Marketing- oder Kommunikationsabteilung und ist daher
gegenüber ihrer Konkurrenz im Verzug. Durch die FHNW erhofft man sich kreative Ansätze, wie
an diese Aufgabenstellung herangegangen werden kann, wie sich die Weinbaugenossenschaft mit
wenig Kapitaleinsatz bekannter machen kann und wie die Aktivitäten rund um das Jubiläum zu
diesem Zweck optimal eingesetzt und kommuniziert werden können.
1.2 Rahmenbedingungen durch die FHNW
Die Bachelor Thesis muss im Zeitraum vom 29. März 2019 bis 09. August 2019 von den Studie-
renden erarbeitet und abgeschlossen werden. Der dafür benötigte Arbeitsaufwand beläuft sich auf
270 Stunden pro Studierenden. Das Ergebnis der Bachelor Thesis besteht aus einer schriftlichen
Dokumentation, einem Management Summary, einer Illustration und einer Schlusspräsentation mit
der Auftraggeberschaft wie auch mit dem Fachdozenten.
1.3 Ziel der Arbeit
Ohne geeignete Kommunikationsmittel und -wege verlieren selbst die besten Ideen stark an Wert.
Um dies zu verhindern, soll ein geeignetes Kommunikationskonzept mit konkreten Massnahmen
für die Weinbaugenossenschaft Schinznach erstellt werden. Sowohl der Zeitpunkt der operativen
Massnahmen wie auch die dadurch versursachten Kosten sollen genau aufgeführt werden. Ziel
dieser Arbeit ist es, Empfehlungen abzugeben, wie die Bekanntheit der Weinbaugenossenschaft
und des 125-Jahre-Jubiläums gesteigert werden kann. Des Weiteren sollen die bevorstehenden
Anlässe erfolgreich nach aussen kommuniziert werden und neue Sponsoren gefunden werden.
11.3.1 SMART-Formel
Ziel dieser Arbeit ist es, ein Kommunikationskonzept zu erstellen, welches zu einer
Bekanntheitssteigerung der Weinbaugenossenschaft Schinznach führt.
Das Kommunikationskonzept beinhaltet konkrete Massnahmen, bei denen der
Spezifisch Zeitpunkt der Ausführung sowie die daraus entstehenden Kosten aufgeführt wer-
den.
Der Erfolg der Massnahmen kann anhand der Verkaufszahlen und der allgemei-
Messbar
nen Produktnachfrage gemessen werden.
Wird das Ziel der Bekanntheitssteigerung erreicht, profitieren sowohl die internen
Attraktiv
wie auch externen Anspruchsgruppen der Weinbaugenossenschaft Schinznach.
Da der Kommunikationsaufwand der Weinbaugenossenschaft Schinznach bisher
Realistisch eher bescheiden war und sich somit die Bekanntheit in der Region in Grenzen
hält, besteht ein grosses Potential das Ziel zu erreichen.
Die erarbeiteten Massnahmen sollen bis Ende 2020 umgesetzt werden, können
Terminiert
jedoch in den Folgejahren wiederholt werden.
1.4 Abgrenzung
Der Ausgangslage zu entnehmen, bewegt sich diese Bachelor Thesis im Themenbereich der ex-
ternen Kommunikation. Nach Absprache mit der Auftraggeberschaft wird die interne Kommunikati-
on ausgegrenzt und nicht behandelt. Dafür werden die Massnahmen in Bezug auf die externe
Kommunikation konkret beschrieben sowie evaluiert und die daraus entstehenden Kosten detail-
liert aufgeführt.
22 Integrierte Kommunikation
2.1 Begriffserklärung Integrierte Kommunikation
«Integrierte Kommunikation ist ein strategischer und operativer Prozess der Analyse, Planung, Or-
ganisation, Durchführung und Kontrolle, der darauf ausgerichtet ist, aus den differenzierten Quel-
len der internen und externen Kommunikation von Unternehmen eine Einheit herzustellen, um ein
für die Zielgruppen der Kommunikation konsistentes Erscheinungsbild des Unternehmens bzw. ei-
nes Bezugsobjektes der Kommunikation zu vermitteln» (Bruhn, 2009, S. 22).
2.2 Bedeutung und Notwendigkeit einer Integrierten Kommunikation
Auch nach dem Jahrtausendwechsel bleibt die Integrierte Kommunikation eine zentrale Herausfor-
derung der Kommunikationsarbeit und hat sich als bedeutsam und notwendig, jedoch auch als
komplex, herausgestellt. Der gestiegene Kommunikationswettbewerb und durch die Anspruchs-
gruppen gestellte neue Anforderungen an Unternehmen führten zu einer Zunahme dieser Komple-
xität und stellten die Unternehmen vor weitere Herausforderungen. Die individuellen Kommunikati-
onsbedürfnisse der Anspruchsgruppen, welche zu einer zunehmenden Differenzierung in der
Kommunikation führen, erfordern letztlich eine Integration der Kommunikation (Bruhn, 2009, S. 1).
Integrationsbemühen werden auch in der Onlinekommunikation, welche in den letzten Jahren viele
der klassischen Kommunikationsmassnahmen ergänzt oder ersetzt hat, erfordert. Neue Entwick-
lungen in der Onlinekommunikation, beispielsweise die Etablierung von Web Blogs, führten dazu,
dass nun auch einzelne Personen als Sender kommunikativer Botschaften wahrgenommen wer-
den und somit Unternehmen ihrer Dominanz berauben (Bruhn, 2009, S. 4).
Die zunehmende Homogenisierung, also das Wegfallen von typischen Unterschieden zwischen
Produkten und Marken, sowie die vereinfachte Substitution dergleichen führten zur Ergänzung des
klassischen Produktwettbewerbs um einen Kommunikationswettbewerb. Der Kommunikations-
wettbewerb stellt Unternehmen vor die Herausforderung, mithilfe von Kommunikationsinstrumen-
ten die Aufmerksamkeit ihrer Zielgruppe auf sich zu lenken und sich als differenziert zu präsentie-
ren (Bruhn, 2009, S. 1). Die Forderung nach einer «Integrierten» Kommunikation durch die Ab-
stimmung, Vereinheitlichung sowie der Schaffung von Kontinuität in der Kommunikationsarbeit,
wurde durch den Bedeutungszuwachs der Kommunikation verstärkt (Bruhn, 2009, S. 5).
Der den Bedeutungszuwachs der Kommunikation begleitenden Paradigmenwechsel im Marketing,
von der Leistungsdarstellung zum Beziehungsmarketing, also der Fokussierung auf die Zielgrup-
penbeziehung, stellt sich für die Integrierte Kommunikation überaus herausfordernd dar. Er weist
darauf hin, dass die Kommunikation nicht mehr nur einseitige, sondern auch zweiseitige Kommu-
3nikationsformen benötigt. Daher wird sinnvollerweise zwischen zwei Kommunikationsformen un-
terschieden (Bruhn, 2009, S. 10-11).
Unter Push-Kommunikation versteht man die einseitige, nach dem klassischen Kommunikati-
onsmodell Sender-Medium-Empfänger ausgerichtete Kommunikationsform. Beispiele dafür sind
Mediawerbung sowie Pressearbeit. Die Hauptfunktionen der Push-Kommunikation sind die Infor-
mationsfunktion, die Beeinflussungsfunktion sowie der Bestätigung der Verhaltensweisen der Kon-
sumenten. Die Pull-Kommunikation hingegen ist zweiseitig ausgelegt und fokussiert primär den
Nachfrager. Dem Nachfrager wird eine Vielzahl von Informations- und Interaktionsmöglichkeiten
geboten, dieser entscheidet selbst ob und wie er diese beanspruchen möchte. Im Mittelpunkt steht
die beziehungsorientierte Kommunikation. Man will in einen Dialog mit den Zielgruppen treten und
sie dadurch auffordern, mit dem Unternehmen in Kontakt zu treten. Die Kommunikationsinstrumen-
te der Pull-Kommunikation können individuell zugeschnitten und flexibel eingesetzt werden, Onli-
ne-Kommunikation ist ein Beispiel davon (Bruhn, 2009, S. 11-12).
Diese Unterscheidung in Push- und Pull-Kommunikation hat zur Folge, dass Unternehmen nicht
mehr nur an ihren klassischen, selbst steuerbaren Kommunikationsinstrumenten wie TV-Werbung
festhalten dürfen, sondern auch zweiseitige, interaktive Kommunikationsformen berücksichtigen
sollten (Bruhn, 2009, S. 12).
2.3 Ziele der Integrierten Kommunikation
Die Ziele der Integrierten Kommunikation können in die Entwicklungsphase sowie in die Wirkungs-
phase kategorisiert werden. Beiden Phasen haben sowohl ökonomische wie auch psychologische
Wirkungen (Bruhn, 2009, S. 24).
In der Entwicklungsphase stehen die Vermeidung von Doppelarbeiten sowie die Koordination der
Kommunikationsabteilung im Vordergrund. Dies führt zu sinkenden Kosten durch die Vermeidung
von Doppelarbeiten und einer Effizienzsteigerung in der Kommunikationsarbeit. Zusätzlich soll die
Motivation der Mitarbeitenden sowie die Identifikation der Mitarbeitenden mit dem Unternehmen
bzw. dem Bezugsobjekt der Kommunikation gesteigert werden (Bruhn, 2009, S. 24-25).
Die Ziele in der Wirkungsphase sind auf ökonomischer Seite von steigenden Absatzzahlen und
Erlösen, steigenden Gewinnen sowie zunehmendem Marktanteil geprägt. Aus psychologischer
Sicht will man ein einheitliches Erscheinungsbild sowie eine Verstärkung der Kommunikationswir-
kung erreichen. Zusätzlich will man die kommunikative Differenzierung im Wettbewerb und Lernef-
fekte bei den Zielgruppen mit dem Aufbau deren Vertrauen erarbeiten (Bruhn, 2009, S. 24-25).
42.4 Aufgaben der Integrierten Kommunikation
Anhand der Ziele sowie der Definition der Integrierten Kommunikation wird auf die zu erfüllenden
Aufgaben abgeleitet, welche in fünf Aufgabenbereiche unterteilt werden. Die in den Aufgabenbe-
reichen genannten Massnahmen dienen ausschliesslich zur Realisierung der Integration unter-
nehmerischer Kommunikationsprozesse. Die Unternehmung muss die hemmenden sowie fördern-
den Faktoren der Integration erkennen (Bruhn, 2009, S. 26).
2.4.1 Planerische Integrationsaufgaben
Der Prozess der Integrierten Kommunikation muss genau geplant werden. Die Einbettung des
Prozesses in ein Planungs- und Kontrollsystem dient dabei unterstützend. Die Planung beinhaltet
unter anderem die Analyse der aktuellen Kommunikationssituation, der Aufgaben und der Funktio-
nen der Kommunikationsinstrumenten, die Formulierung von Zielen sowie die Entwicklung von
Kommunikationsstrategien (Bruhn, 2009, S. 26 & 343).
2.4.2 Organisatorische Integrationsaufgaben
Organisatorisch sollen eine Aufbauorganisation sowie begleitende ablauforganisatorische Mass-
nahmen geschaffen werden und Stabstellen mit der Koordination der Integration der Kommunikati-
onsinstrumente beauftragt werden (Bruhn, 2009, S. 26).
2.4.3 Personelle Integrationsaufgaben
Die Aufgaben der personellen Integration liegen bei Überlegungen zur Verbesserung der Arbeits-
und Kommunikationsklimas im Unternehmen und so die Kooperations- und Koordinationsbereit-
schaft der mit der Kommunikation beauftragten Mitarbeitenden zu verbessern. Die Integration kann
unter anderem durch einen partizipativen Führungsstil und Aufgabenbeschreibungen erleichtert
werden (Bruhn, 2009, S. 26).
2.4.4 Kulturelle Integrationsaufgaben
Die Zusammenarbeit der verschiedenen Abteilungen ist ein wichtiger Faktor für eine erfolgreiche
Integration der Kommunikation. Zu den kulturellen Integrationsaufgaben gehört die Schaffung einer
integrationsorientierten Unternehmens- und Kommunikationskultur, da kulturelle Aspekte der Inte-
grierten Kommunikation eng mit personellen Integrationsaufgaben verbunden sind (Bruhn, 2009,
S. 26 & 346).
52.4.5 Informationsaufgaben
Jeder Mitarbeiter soll über den gegenwärtigen Stand der Projektarbeiten rund um die Integration
informiert sein. Informationssysteme dienen dem gegenseitigen Austausch und können so kom-
munikationsplanerische Aufgaben erleichtern. Zudem können, um die Integration von Kommunika-
tionsaktivitäten sicherzustellen, Kommunikationsmedien und Datenbanken eingesetzt werden
(Bruhn, 2009, S. 26 & 344).
2.5 Formen der Integration
2.5.1 Inhaltliche Integration
Die inhaltliche Integration gilt als zentraler, jedoch auch der am schwierigsten zu realisierende
Schwerpunkt der Integration und umfasst sämtliche Aktivitäten, welche die Kommunikationsin-
strumente und -mittel durch Verbindungslinien miteinander verbinden und somit für ein einheitli-
ches Erscheinungsbild sorgen. Unter Verbindungslinien sind einheitliche Slogans, Kernbotschaf-
ten, Kernargumente, Schlüsselbilder usw. zu verstehen. Die Kernbotschaften an die verschiede-
nen Zielgruppen sind in der Regel unterschiedlich, müssen jedoch untereinander abgestimmt wer-
den und dürfen sich nicht widersprechen. Sie können jedoch von unterschiedlichen Kommunikati-
onsinstrumenten genutzt werden was den Wiedererkennungseffekt fördert (Bruhn, 2009, S. 80-83,
89 & 215).
2.5.2 Formale Integration
Die formale Integration beinhaltet die Vereinheitlichung der formalen Darstellung in den unter-
schiedlichen Kommunikationsmitteln. Die Gestaltungsprinzipien werden so miteinander abgegli-
chen bis ein formal einheitliches Erscheinungsbild und somit ein gesteigerter Wiedererkennungsef-
fekt vorliegt. Dazu gehören unter anderem einheitliche Unternehmens- und Markenzeichen, ein
einheitliches Layout sowie ein einheitliches Logo. Da die formale Integration leichter zu realisieren
ist als die inhaltliche Integration, wird sie in vielen Unternehmen stärker vorgenommen. In den
klassischen Kommunikationsinstrumenten wie Mediawerbung wird die formale Integration bei-
spielsweise grösstenteils eingehalten, anders sieht es bei vergleichsweise neuartigen Kommunika-
tionsinstrumenten wie Online Marketing aus (Bruhn, 2009, S. 83-86).
2.5.3 Zeitliche Integration
Sämtliche Kommunikationsaktivitäten werden zeitlich aufeinander abgestimmt. Dadurch sollen sich
die verschiedenen Kommunikationsinstrumente im zeitlichen Einsatz gegenseitig unterstützen. Je-
doch soll eine zeitliche Kontinuität auch innerhalb eines Kommunikationsinstrumentes vorliegen,
6denn die Wirkung eines Kommunikationsinstrumentes nimmt bei zu häufigem Wechseln der Kom-
munikationskonzepte ab. Je nach Kommunikationsmassnahme sind zudem unterschiedlich lange
Vorlaufzeiten zu beachten, so sollten Verkaufsförderungskonzepte nicht auf dieselbe Zeitdauer wie
Werbekonzepte ausgerichtet werden (Bruhn, 2009, S. 86-89).
2.6 Zwischenfazit
Die Integrierung der Kommunikation handelt somit vor allem von der Herstellung einer Einheit aus
den verschiedenen Kommunikationsmitteln und -instrumenten und ist heutzutage aufgrund des Pa-
radigmenwechsels von der Leistungsdarstellung zum Beziehungsmarketing wichtiger denn je. Die
Kommunikationsmittel und -instrumente, welche im Zuge dieser Arbeit ausgewählt werden, müs-
sen somit aufeinander abgestimmt werden und dürfen sich nicht gegenseitig widersprechen.
Die einseitige, klassische Kommunikation (Push-Kommunikation) mit den Zielgruppen muss mit ei-
ner zweiseitigen Kommunikation (Pull-Kommunikation) ergänzt werden bei welchen die Zielgrup-
pen selbst entscheiden ob sie diese beanspruchen möchte, um mit dem Unternehmen im Kontakt
zu treten und einen Dialog zu starten. Der Eintritt der Zielgruppen in diesen Dialog soll somit mithil-
fe von ausgewählten Kommunikationsmitteln und -instrumenten gefördert werden.
Durch das einheitliche Erscheinungsbild der Unternehmung wird die Kommunikationswirkung ver-
stärkt was zu erhöhter Wirtschaftlichkeit führt und das Ziel dieser Arbeit, die Steigerung der Be-
kanntheit der Weinbaugenossenschaft Schinznach, näher rückt. Diesem Prozess ist jedoch eine
genaue Planung vorausgesetzt, welche in Kapitel 7 behandelt wird.
73 Medientypen
In der Mediaplanung wird hauptsächlich zwischen folgenden drei Medientypen unterschieden:
3.1 Paid Media
Paid Media ist jegliche Form der bezahlten Werbung, also alle kostenpflichtigen Marketinginstru-
mente. Diese beinhalten somit beispielsweise TV-Spots, Radioeinspielungen, Zeitungsinserate
sowie Onlinewerbung. Diese bieten viele Vorteile, so kann ein breites Publikum gleichzeitig ange-
sprochen werden und die gewünschten Botschaften gezielt überbracht werden. Die Visualisierung
der Botschaften via TV-Spots kann zudem einen bleibenden Eindruck hinterlassen. Paid Media hat
jedoch auch viele Nachteile, so ist es oftmals sehr kostspielig und kann bei unbedachtem Einsatz
das Gegenteil der gewünschten Wirkung erzielen (Dietrich, Livingston, 2012, S. 23-30).
3.2 Owned Media
Unter Owned Media versteht man alle Kommunikationskanäle, welche bereits im Besitz des Un-
ternehmens sind. Diese sind die Unternehmenswebseite, Blogs, Social-Media-Kanäle, Newsletter
(sowohl elektronisch wie auch in Papierform) sowie eigene Plakate und Flyer. Damit können Un-
ternehmen langfristige Kundenbeziehungen aufbauen, was aber eine professionelle Führung vo-
raussetzt. Der grösste Vorteil von Owned Media liegt in der Kontrolle des Kanals, welche vollum-
fänglich in den Händen der Unternehmung liegt. So können Anpassungen innert kürzester Zeit und
ohne hohe Kosten zu verursachen vorgenommen werden. Zudem sind Owned-Media-Kanäle
meistens weitaus weniger kostspielig als Paid-Media-Kanäle. Bei einem tiefen Marketingbudget ist
eine direkte Kommunikation mit den Kunden via Owned-Media-Kanäle unersetzlich. Der Betrieb
von Owned-Media-Kanälen und der damit verbundene Aufbau von Kundenbeziehungen ist jedoch
sehr zeitintensiv (Dietrich, Livingston, 2012, S. 24-25, 32-39).
3.3 Earned Media
Earned Media sind ohne Auftrag der Unternehmung weiterverbreitete Botschaften und Inhalte der
Unternehmung. Earned Media beinhaltet beispielsweise die Verbreitung von Unternehmensinhal-
ten via Social Media und die Publikation eigener Inhalte in TV, Radio und Zeitungen. Auch Mund-
propaganda, bei welcher die Vorteile in der schnellen Erarbeitung von Vertrauen sowie keinen an-
fallenden Kosten liegen, gehört zu Earned Media. Durch die Verbreitung von Unternehmensinhal-
ten durch Drittpersonen wird die Glaubwürdigkeit gesteigert sowie die Reichweite der Botschaften
erhöht. Dieser scheinbar kostengünstige Kommunikationskanal muss jedoch oftmals hart erarbei-
8tet werden und benötigt viel Erfahrung damit dieser erfolgreich eingesetzt werden kann (Dietrich,
Livingston, 2012, S. 23-25, 30-32).
3.4 Zwischenfazit
Das Budget der Weinbaugenossenschaft Schinznach lässt keine kostspieligen Kommunikations-
kanäle wie Paid Media zu, was Owned und Earned Media in den Vordergrund rückt. Via Social-
Media-Kanäle sowie Plakaten und Flyern können die verschiedenen Aktivitäten somit relativ kos-
tengünstig beworben werben was die Teilnehmerzahl sowie die Bekanntheit der Weinbaugenos-
senschaft Schinznach erhöht.
Das Jubiläum ist eine gute Möglichkeit, um an Earned Media zu gelangen. Die Weinbaugenossen-
schaft Schinznach kann die regionalen Medienhäusern darauf aufmerksam machen und Presse-
texte verfassen, sei es zum Jubiläum wie auch zu den verschiedenen zusätzlich geplanten Aktivi-
täten. Dies führt zu einer starken Erhöhung der Reichweite und somit auch zu einer Steigerung der
Bekanntheit der Weinbaugenossenschaft Schinznach. Aufgrund der Zeitintensivität von Owned
und Earned Media müsste jedoch ein oder mehrere Mitarbeiter dafür eingeplant werden, was wie-
derum Kosten verursacht, welche im Überblick behaltet werden müssen.
94 Guerilla Marketing
Guerilla Marketing ist heutzutage besonders für kleinere Unternehmen in vielerlei Hinsicht von
grosser Bedeutung. Doch was ist eigentlich Guerilla Marketing, welche Ziele werden verfolgt und
wie sehen die Instrumente aus? Das folgende Kapitel widmet sich genau diesen Fragen.
4.1 Begriffserklärung
«Guerilla Marketing ist eine innovative Kommunikationsstrategie,
die von Überraschungseffekten lebt.»
Der Begriff «Guerilla Marketing» stammt aus der Militärsprache und wurde in den 1980er Jahren
vom US-Marketer Jay Conrad Levinson etabliert. Beim Guerillakampf, welches eine Art der Kriegs-
führung darstellt, geht es darum, den Gegner durch unkonventionelle Taktiken zielgerichtet zu
schwächen. Auch Guerilla Marketing zielt darauf ab, durch untypische Massnahmen einen Vorteil
gegenüber den Wettbewerbenden zu erlangen (textbroker, o.J.).
Das Hauptziel des Guerilla Marketings ist, mit einem sehr überschaubaren Budget so viele Men-
schen wie möglich anzusprechen. Dies kann am besten erreicht werden, indem man kreative
Ideen ausarbeitet und möglichst aufmerksamkeitsstark inszeniert. Dabei sollen die Kommunikati-
ons- und Werbemassnahmen so realisiert werden, dass sich diese in der heutigen, zur Übersätti-
gung neigenden Werbeflut von den restlichen Werbemassnahmen abheben und somit möglichst
schnell vom potentiellen Kunden wahrgenommen werden (Promotionsagenturen, o.J.).
4.2 Instrumente des Guerilla Marketings
In den 1990er Jahren wurden zahlreiche Instrumente entwickelt, welche den Grundgedanken des
Guerilla-Ansatzes teilen. Das Ziel ist bei allen Instrumenten übereinstimmend – eine möglichst ho-
he Werbewirkung mit einem vergleichsweise geringen Kostenaufwand zu erreichen (Hutter, Hoff-
mann, 2013, S. 23).
4.2.1 Ambient Marketing
Ambient Marketing wird als die Guerilla-Variante der klassischen Aussenwerbung bezeichnet.
Hierbei handelt es sich um überraschende Produktinszenierungen, welche an ungewöhnlichen Or-
ten im direkten Lebensumfeld der Zielgruppe platziert werden. Ziel ist es, die Aufmerksamkeit der
Passanten mit einem Überraschungseffekt zu wecken (Hutter, Hoffmann, 2013, S. 42).
104.2.2 Ambush Marketing
Beim Ambush Marketing, welches auch als Trittbrettfahrer-Marketing bezeichnet wird, handelt es
sich um die Guerilla-Variante des Sponsorings. Unternehmen nutzen dabei die Aufmerksamkeit für
ein Thema oder einer öffentlichen Grossveranstaltung, um die eigene Marke in Szene zu setzen
und Werbebotschaften zu platzieren, ohne selbst Sponsor zu sein und die Veranstaltung finanziell
zu unterstützen (Hutter, Hoffmann, 2013, S. 24-25).
4.2.3 Sensation Marketing
Sensation Marketing, welches Parallelen zum Event-Marketing aufweist, soll einen «Wow-Effekt»
bei der Zielgruppe erzeugen, damit die Werbebotschaft fest in deren Kopf verankert bleibt. Wie
beim Ambient Marketing, handelt es sich hierbei um unerwartete Inszenierungen auf öffentlichen
Plätzen. Der Unterschied zwischen den zwei Instrumenten liegt jedoch in der zeitlichen Dauer.
Während die Massnahmen bei Ambient Marketing über einen längeren Zeitraum im öffentlichen
Raum bestehen bleiben, handelt es sich bei Sensation Marketing um einmalige und meist nicht
wiederholbare Aktionen (Hutter, Hoffmann, 2013, S. 26-28).
4.2.4 Viral Marketing
Beim Viral Marketing geht es darum, dass sich eine bestimmte Botschaft wie ein Virus sehr schnell
verbreitet und das Unternehmen beziehungsweise das Produkt der breiten Masse bekannt macht.
Die gezielte Platzierung einer Botschaft richtet sich dabei an Multiplikatoren oder erfolgt mittels ge-
eigneter Medien. Das Ziel ist, möglichst schnell eine möglichst hohe Aufmerksamkeit in der ge-
wünschten Zielgruppe zu erreichen, welche schlussendlich selber für die Verbreitung der Botschaft
via beispielsweise Social Media oder Mundpropaganda sorgt (Hutter, Hoffmann, 2013, S. 29).
4.3 Zwischenfazit
Bei Guerilla Marketing handelt es sich um eine innovative Kommunikationsstrategie, die von Über-
raschungseffekten lebt. Dabei wird versucht, eine möglichst hohe Werbewirkung mit einem mög-
lichst geringen Kostenaufwand zu erreichen, infolgedessen eignet sich diese Kommunikationsstra-
tegie sehr gut für mittlere und kleinere Unternehmen.
Die vier vorgestellten Instrumente teilen den Grundgedanken des Guerilla-Ansatzes. Für die Wein-
baugenossenschaft Schinznach können insbesondere Ambient- und Viral Marketing von grossem
Nutzen sein. Mit Ambient Marketing kann es der Weinbaugenossenschaft Schinznach gelingen, ih-
re Zielgruppe in ihrem direkten Lebensumfeld anzusprechen und deren Aufmerksamkeit zu we-
cken. Dazu muss nur klar definiert werden wo sich die Zielgruppe aufhält, um dort Werbemass-
11nahmen durchzuführen. Sollte es der Weinbaugenossenschaft Schinznach gelingen eine Werbe-
botschaft mit ungewöhnlichem Inhalt zu kreieren, wird sich diese gemäss Viral Marketing wie ein
Virus verbreiten. Dies kann bestenfalls mit einer kreativen und unkonventionellen Idee erreicht
werden.
Bevor die Werbebotschaften und -massnahmen jedoch definiert werden können, ist eine Gap Ana-
lyse, welche im folgenden Kapitel thematisiert wird, notwendig. Diese beschreibt den Ist-Zustand
der Weinbaugenossenschaft Schinznach und veranschaulicht den angestrebten Endzustand,
sprich den Soll-Zustand.
125 Gap Analyse
Die Gap- oder auch Lückenanalyse ist ein klassisches Instrument der strategischen Planung zur
rechtzeitigen Erkennung zukünftiger Probleme und wird in zwei Phasen aufgeteilt: Anhand von
Zielgrössen wird der Soll-Zustand ermittelt und anhand des Zielerreichungsgrades die aktuelle Si-
tuation, der Ist-Zustand, analysiert. Die Differenz beider Phasen wird wiederum in die strategische
Lücke und in die operative Lücke aufgeteilt. Die operative Lücke kann geschlossen werden indem
die bisherigen Massnahmen effizient durchgeführt werden während die strategische Lücke durch
strategische Entscheidungen eliminiert werden kann (Welge, Al-Laham, Eulerich, 2017, S. 421).
5.1 Ist-Zustand
Die Weinbaugenossenschaft Schinznach verfügt über keine Marketing- oder Kommunikationsab-
teilung und setzt sich somit nur wenig mit der Förderung ihrer Bekanntheit auseinander. Die über
das Jahr verteilten Aktivitäten wie der Tag der offenen Weinkeller, ein Kellerfest sowie diverse De-
gustationen werden hauptsächlich über die Webseite sowie via Social Media beworben, die
Reichweite der Weinbaugenossenschaft Schinznach über Social Media ist allerdings verschwin-
dend klein. Die Weinbaugenossenschaft Schinznach kommuniziert somit nur mit ihrer bestehen-
den Kundschaft und vernachlässigt daher die Steigerung ihrer Bekanntheit durch die Kommunika-
tion mit der gesamten Zielgruppe.
5.2 Soll-Zustand
Die Verbundenheit und die Identifikation der Zielgruppen mit der Weinbaugenossenschaft Schinz-
nach soll gestärkt werden und das Jubiläum, die Anlässe sowie die Weinbaugenossenschaft selbst
bekannter gemacht werden. Ihr Kundenstamm soll dadurch erweitert werden.
Ihren Zielgruppen will die Weinbaugenossenschaft Schinznach ein gemeinsames Ziel durch fol-
gende Botschaften übermitteln:
• Die über viele Generationen hinweg andauernde Weinproduktion und Zugehörigkeit der
Winzer zur Genossenschaft
• Ihre regionale Verankerung
• Die hohe Qualität und Nachhaltigkeit
• Ihre Zukunftsorientierung und Innovationskraft
135.3 Analyse
Um die Lücke zwischen dem Ist- und dem Soll-Zustand zu schliessen, bedarf es konkreter Mass-
nahmen. Dabei beschränken wir uns auf die strategische Lücke, da strategische Massnahmen im
Zusammenhang mit der Steigerung der Bekanntheit einflussreicher sind. Die gegenseitige Ab-
stimmung und Verknüpfung der Massnahmen in einem Integrierten Kommunikationskonzept un-
terstützen diesen Vorgang.
Abbildung 1: Gap Analyse (eigene Darstellung)
Zur Erweiterung des Kundenstammes muss zudem eine zusätzliche Zielgruppe anvisiert werden.
Damit die Botschaften der Weinbaugenossenschaft Schinznach ihren Zielgruppen übermittelt wer-
den können, bedarf es konkreter Massnahmen, welche im nächsten Kapitel erarbeitet werden. Die
Unterstützung durch Sponsoren gestattet die Durchführung geeigneter Aktivitäten und ermöglicht
die Erweiterung der Kommunikationsreichweite. Das 125-Jahre-Jubiläum kann dafür als Aufhänger
dienen und zudem die Findung von geeigneten Sponsoren erleichtern.
146 Ideensammlung
Es wurden diverse potenzielle Massnahmen erarbeitet, welche allesamt darauf abzielen, die
Weinbaugenossenschaft Schinznach sowie das 125-Jahre-Jubiläum bekannter zu machen. Dabei
wurde auf eine längerfristige Wirkung geachtet, so dass die Massnahmen nicht nur für das Jubilä-
umsjahr, sondern auch in den darauffolgenden Jahren einsetzbar sind. Nach der Massnahmenbe-
schreibung folgt jeweils eine grafische Darstellung der beschriebenen Massnahme.
Die Weinbaugenossenschaft Schinznach hat die Möglichkeit, jede Massnahme zu kommentieren
und zu bewerten. Dabei können Verbesserungsvorschläge sowie sonstige Inputs eingebracht wer-
den, welche in der Folge von den Studierenden berücksichtigt werden.
Evaluiert werden die erarbeiteten Massnahmen anschliessend mithilfe eines Innovationsportfolios.
Auf der Y-Achse befindet sich dabei die Machbarkeit. Die Machbarkeit beinhaltet die Aspekte der
technischen Machbarkeit und der wirtschaftlichen Machbarkeit, welche sich auf die Kosten der
Massnahmen bezieht. Auf Der X-Achse befindet sich das Erfolgspotential, also der mögliche Bei-
trag der Massnahme zur Erreichung der Kommunikationsziele. Der mögliche Beitrag wird in Bezug
auf die in der Massnahme angesprochenen Zielgruppen und der Grad der Übermittlung der ge-
wünschten Botschaften ermittelt. Dadurch können Ideen mit tiefer Machbarkeit und tiefem Bei-
tragspotential bereits im Vorfeld aussortiert werden und attraktive Ideen weiterverfolgt werden.
Abbildung 2: Innovationsportfolio (eigene Darstellung, angelehnt an Putz, 2018)
156.1 Kooperationen mit regionalen Geschäften
Es werden mehrere regionale Partnerunternehmen gesucht, mit denen man Kooperationen einge-
hen kann. Die Idee ist, dass die Partnerunternehmen, wie beispielsweise Käsereien, Metzgereien
oder Bäckereien, wenige Weinflaschen der Weinbaugenossenschaft Schinznach ausstellen sowie
deren Flyer auflegen und deren Plakate zu den verschiedenen Aktivitäten bei sich anbringen. Die
Möglichkeit der Produktpräsentation durch die Weinbaugenossenschaft Schinznach bei Anlässen
des Kooperationsunternehmens wäre zudem von Vorteil.
Im Gegenzug wird die Weinbaugenossenschaft Schinznach im Fachgeschäft Flyer auflegen und
Plakate zu den Anlässen der Kooperationsunternehmen anbringen. Bei eigenen Anlässen kann die
Weinbaugenossenschaft Schinznach den Kooperationsunternehmen zudem die Möglichkeit zur
Präsentation ihrer Produkte bieten, sofern dies auf Gegenseitigkeit beruht. Die im Winzer des Jah-
res angesprochenen Geschenkkörbe können mit Produkten sowie Werbegeschenke von Koopera-
tionsunternehmen ergänzt werden.
Die Weinbaugenossenschaft Schinznach kann bestimmten Kooperationsunternehmen zudem La-
denfläche für deren Produkte im Fachgeschäft in Schinznach-Bad anbieten. Entschädigt wird die
Weinbaugenossenschaft Schinznach mit einer Umsatzprovision und/oder Ladeninfrastrukturmiete.
Eine weitere Kooperationsmöglichkeit ist der Verkauf von Geschenkkörben, welche Produkte bei-
der Parteien enthalten. Diese können an bestimmten Feiertagen bei den Verkaufsstellen beider
Unternehmen erworben werden. Dadurch wird der Verkauf der Produkte der Weinbaugenossen-
schaft Schinznach sowie der Kooperationspartner gefördert.
Diese Massnahme bietet beiden Parteien die Möglichkeit, ihre Produkte und Aktivitäten zu bewer-
ben, ohne auf zusätzliche Investitionen angewiesen zu sein. Dabei ist jedoch wichtig, dass das
Kerngeschäft der beiden Unternehmen miteinander kompatibel ist. So würde es beispielsweise
keinen Sinn ergeben, eine solche Kooperation mit einem Schuhgeschäft oder einer Zahnarztpraxis
einzugehen.
Die Parteien können von dieser Partnerschaft nicht nur im Jubiläumsjahr, sondern auch in Zukunft
voneinander profitieren und gegenseitig ihre Bekanntheit und somit auch die Umsätze steigern.
Diese Massnahme spricht die Zielgruppe in ihrem direkten Lebensumfeld an, was auf Ambient
Marketing hinweist. Die zu erwerbenden Geschenkkörbe können zudem für einen Überraschungs-
effekt sorgen. Die Auflegung von Flyer und der Platzierung von Plakaten gehört zu Owned Media.
Dadurch liegt die Überbringung der gewünschten Botschaften vollumfänglich in den Händen der
Weinbaugenossenschaft Schinznach und die Kosten der Massnahme sind überschaubar.
16Das Interesse von regionalen Geschäften an einer Kooperation mit der Weinbaugenossenschaft
Schinznach ist sehr gross. Alle der kontaktierten Unternehmungen können sich eine Kooperation
mit der Weinbaugenossenschaft gut vorstellen. Die genaue Auflistung der potentiellen Kooperati-
onsunternehmen ist in Kapitel 13.1 ersichtlich.
Abbildung 3: Kooperationen mit regionalen Geschäften (eigene Darstellung)
6.2 Kooperationen mit Sponsoren
Es werden möglichst viele Unternehmen gesucht, welche die Weinbaugenossenschaft Schinznach
bei ihren verschiedenen Aktivitäten finanziell unterstützen. Die nachfolgend beschriebenen Spon-
soring-Kooperationen können auch nach dem Jubiläumsjahr weitergeführt werden. Da die Wein-
baugenossenschaft Schinznach regelmässig Aktivitäten veranstaltet können die Sponsoren stän-
dig dafür werben und somit während sie ihre Regionalität vermitteln auch die Popularität und die
Reichweite der Weinbaugenossenschaft Schinznach erhöhen. Die Möglichkeiten zum Sponsoring
werden nachfolgend kategorisiert.
Auch das Interesse an einem Sponsoring der Aktivitäten der Weinbaugenossenschaft Schinznach
ist gross. Von 31 angefragten Unternehmungen sind 23 an einem Sponsoring interessiert und
würden gerne mehr dazu erfahren. Die genaue Auflistung der potentiellen Sponsoring-Partner ist
in Kapitel 13.2 zu finden.
Die Weinbaugenossenschaft Schinznach nimmt mit den an einem Sponsoring interessierten Un-
ternehmungen schriftlich Kontakt auf. Im Schreiben wird die Weinbaugenossenschaft Schinznach,
ihr Jubiläum sowie die geplanten Aktivitäten präsentiert, zudem werden Sponsoring-Möglichkeiten
mit definierten Leistungen vorgestellt. Eine Vorlage des Schreibens ist in Kapitel 13.3 abgelegt.
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