Interne Kommunikation neu gedacht Perspektiven der Digitalisierung
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Interne Kommunikation neu gedacht Perspek tiven der Digitalisierung
Interne Kommunikation neu gedacht Perspek tiven der Digitalisierung
Wir danken allen Interviewpartnern für ihre Zeit und die offene, kooperative Zusammenarbeit. Nur dank Ihrer Expertise konnte dieser Ratgeber so gestaltet werden, wie Sie ihn hier in den Händen halten. Ein transparenter Austausch von Erfahrungen und Best-Practice ist gerade am Anfang der individuellen Transformartionsphasen sehr hilfreich. Wir freuen uns, gemeinsam mit Ihnen, hierzu einen Beitrag leisten zu können. Ein Projekt des Masterstudiengangs Kommunikationsmanagement (Sommersemester 2017) der Universität Hohenheim. Mit freundlicher Unterstützung von Prof. Dr. Frank Brettschneider, Inhaber des Lehrstuhls für Kommunikationswissenschaft, insb. Kommunikationstheorie. Hohenheim, 2017
Inhaltsverzeichnis Inhaltsverzeichnis Editorial 6 1 Digitalisierung – Megatrend mit viel Sprengstoff 9 2 Digital und disruptiv: Interne Kommunikation 4.0 19 3 Mehr als nur ein Trend: Social ist in(tern) 35 4 Case Studies: Ein Ziel, viele Wege 51 5 Spinn dein Internetz: Gewusst wie! 69 6 Best-of: Erfolgreich in und mit dem digitalen Wandel 81 7 Glossar 87 8 Literaturverzeichnis 93 Legende Zitat Abbildung Infobox Glossar Querverweis
Editorial gruppen darstellt. In einigen Unternehmen wird
der Trend der Digitalisierung bereits erfolgreich
umgesetzt: Interne soziale Medien vereinfachen
den Datenaustausch sowie die Zusammenarbeit
„It is not the strongest of the species that sur- und die Vernetzung der Mitarbeiter enorm. In
vives, nor the most intelligent that survives. It anderen Unternehmen wiederum, erfordert es
is the one that is the most adaptable to change.” wesentlich mehr Fingerspitzengefühl, alle Mit-
Charles Darwin
arbeiter nach und nach an eine neue Unterneh-
Auf den Schultern aller Unternehmen lastet ein menskultur heranzuführen und sowohl Kom-
ständiger Veränderungsdruck durch Umwelt- munikationsstrukturen als auch –hierarchien
einflüsse oder Konkurrenz und sie müssen sich aufzubrechen. Die Digitalisierung fordert von
daher stetig an neue Entwicklungen anpassen. Unternehmen demnach einen großen Schritt:
Die Digitalisierung erstreckt sich als Megatrend Ein allumfassendes Umdenken. Im Rahmen des
über sämtliche Lebensbereiche und nimmt nicht Masterstudiengangs Kommunikationsmanage-
mehr nur im Alltag der Menschen einen immer ment an der Universität Hohenheim stellten sich
größeren Stellenwert ein. Schlagworte wie fol- Studierende unter der Leitung von Dr. Ulrich
low, like und share sind allgegenwärtig gewor- Bihler die Frage, welche Wege Unternehmen
den. Auch in die Arbeitswelt sind soziale Tech- einschlagen, um auf jenes Umdenken zu reagie-
niken eingedrungen und ermöglichen es, agiler ren. Diese Publikation präsentiert den wissen-
und effizienter auf Bedürfnisse zu reagieren. schaftlichen Forschungsstand zum Thema digi-
Die Mitarbeiterkommunikation nimmt dabei tale Mitarbeiterkommunikation, kombiniert mit
eine tragende Rolle ein, da sie die Kommunika- Erfahrungen aus der Berufspraxis von Kommu-
tionsform einer der wichtigsten Stakeholder- nikationsverantwortlichen: Vom Paradebeispiel
6Editorial
bis hin zum Kampf gegen Windmühlen. Wie Als Herzstück der digitalen Mitarbeiterkommu-
können Unternehmen Ängste und Widerstän- nikation lässt sich nicht zuletzt aufgrund des
de bei Mitarbeitern überwinden? Mit welcher Booms von Facebook und Co. das Social Intranet
Herangehensweise können soziale Technologi- benennen. Kapitel 3 gibt einen Überblick über
en erfolgreich implementiert werden? Welche dessen Vorteile und Erfahrungen aus der Praxis.
Hürden eröffnen sich bei einer bereits etablier- Wie können Praxisansätze aussehen und mit
ten digitalen Mitarbeiterkommunikation? Die- welchen Herausforderungen sehen sich Unter-
se und weitere Fragen werden in den folgenden nehmen unterschiedlicher Größe und Branchen
Kapiteln diskutiert. konfrontiert? Kommunikationsverantwortliche
aus drei Unternehmen gewähren in Kapitel 4.
Kapitel 1 gibt einen Überblick über die Aus- Einblicke in die Digitalisierungsstrategien ihrer
wirkungen der Digitalisierung als disruptiven Kommunikationsabteilungen und deren Umset-
Umschwung und die damit einhergehenden zung. Kapitel 5 zeigt kommende Herausforde-
Herausforderungen, denen Unternehmen ge- rungen des digitalen Wandels auf und skizziert
recht werden müssen. Dabei gilt es vor allem passende Lösungsansätze. Einen umfassenden
eine Strategie zur Digitalisierung der Kom- und gleichzeitig kompakten Überblick über die
munikation des Unternehmens zu entwerfen. gewonnenen Erkenntnisse dieser Publikation
Welche Faktoren können den Erfolg der Digi- gibt Kapitel 6. Auch wenn in manchen Punk-
talisierung im eigenen Unternehmen maßgeb- ten noch immer das nötige Know-How zur Im-
lich beeinflussen? Dieser Frage wird in Kapitel plementierung digitaler Trends fehlt, bleibt am
2 nachgegangen. Außerdem werden Vorteile Ende zumindest eine Gewissheit: „Es gibt nie
und Herausforderungen beleuchtet, die es bei den Punkt, an dem man sagt ‚I am done’“ (Ex-
einer Digitalstrategie zu berücksichtigen gilt. perte aus der Technologiebranche).
71 Digitalisierung – Megatrend mit viel Sprengstoff Christina Drexler & Regina Wittl
Digitalisierung – hört man diesen Begriff, kom- Während im 20. Jahrhundert die Informations-
men einem auf Anhieb unzählige Assoziationen technologie (IT) vor allem der Automatisierung
in den Kopf. Angefangen von der Digitalkame- und Optimierung diente, stehen seit Anfang des
ra über Smartphones, Apps, Smart-TV, digitale 21. Jahrhunderts disruptive Technologien und
Tools, E-Papers, Social Media bis hin zu Begrif- innovative Geschäftsmodelle sowie Autonomi-
fen wie Digital Natives und Digital Immigrants. sierung, Flexibilisierung und Individualisierung
Auch unser Arbeitsalltag ist längst betroffen. in der Digitalisierung im Vordergrund“ (Springer
Welcher Berufseinsteiger weiß schon noch, was Gabler Wirtschaftslexikon, 2017).
eine Diskette ist? Heute lautet die Devise: „Adé
du unbequemer Hard Drive und hallo du weiche, Einerseits umfasst Digitalisierung also alle
wundervolle Cloud!“ kleinteiligen Prozesse der Transformation ana-
loger Medien zu digitalen Formaten, auf der
Die digitale Zukunft hat auch in deutschen Un- anderen Seite ist damit ein kompletter, dis-
ternehmen längst begonnen — sie ist nur noch ruptiver Umschwung in allen denkbaren Be-
nicht gleichmäßig verteilt. Das hat vor allem reichen gemeint. Doch was bedeutet eigentlich
damit zu tun, dass es sich bei der Digitalisie- Ai disruptiv? „Bestehende, traditionelle Ge-
rung um ein Phänomen handelt, das facetten- schäftsmodelle, Produkte, Technologien oder
reicher nicht sein könnte: „Es kann die digitale Dienstleistungen werden immer wieder von in-
Umwandlung und Darstellung bzw. Durchfüh- novativen Erneuerungen abgelöst und teilweise
rung von Information und Kommunikation oder vollständig verdrängt“ (Gründerszene Lexikon,
die digitale Modifikation von Instrumenten, 2017). Dies geschieht grundsätzlich unerwartet
Geräten und Fahrzeugen ebenso meinen wie und birgt deshalb häufig auch große Gefahren.
die digitale Revolution bzw. die digitale Wende. „Alte Märkte kollabieren, neue springen her-
10Digitalisierung - Megatrend mit viel Sprengstoff
vor“ (Keese, 2016) – die Folge sind komplette und Beziehungen in allen Varianten vollzogen
Umstrukturierungen und die Zerschlagung be- werden. Denn genauso facettenreich wie die
stehender Strukturen. Deutlicher als mit dem Digitalisierung ist, ist auch ihre Umsetzung. Es
Begriff der Disruption ist wohl nicht zu be- handelt sich dabei um eine neue Form der stra-
schreiben, dass es sich bei der Digitalisierung tegischen Ausrichtung ( Kapitel 2), weshalb
um einen MsGame Changer handelt, der die die digitale Transformation eines Unternehmens
Industrie gewaltig unter Zugzwang bringt. in den Unternehmenszielen verankert sein
muss. Dass die gesamte Kernorganisation die-
Digitalisierung made in Germany sem Prozess mit der gleichen Haltung gegenüber
steht, ist zugleich größte Hürde und wichtigste
Die digitale Transformation bringt einiges mit Voraussetzung.
sich – neben den disruptiven Technologien sind
Geschwindigkeit, Kulturwandel und Dialog nur
einige wenige Schlagworte mit enormen Aus-
wirkungen. Bestehendes kann nicht mehr opti-
miert werden – Umdenken in allen Bereichen ist
„Digitalisierung ist eine organische Ent-
gefragt. Das bedeutet, dass sich Unternehmen
wicklung. Alles dreht sich schneller, als
neu – und zwar vollkommen digital – organi-
man vorher gedacht hat.“
sieren müssen. Das fällt vor allem (deutschen) Experte aus der Softwarebranche
Unternehmen schwer, die gerne an festen
Strukturen und geregelten Abläufen festhalten,
um Qualität garantieren zu können. Es muss ein
fundamentaler Wechsel der Geschäftsprozesse
11Klar ist auch, dass Umstrukturierungen und stehen immer extrem rasanten Entwicklungen
Veränderungen in diesem Ausmaß nicht ohne gegenüber, was insbesondere für kleine oder
Hindernisse im Unternehmen vonstattengehen. mittelständische Unternehmen eine große Hür-
Oft sind vor allem interne Hürden das größte de darstellt ( Kapitel 3). Dennoch, Digitalisie-
mm m
Problem. Wichtig ist, dass der gesamten Orga- rung wird heute in der deutschen Wirtschaft
nisation bewusst wird: Digitalisierung hängt überwiegend als eine Art evolutionäre Entwick-
nicht nur mit technischer Entwicklung zusam- lung angesehen und ernst genommen. Beim
men; die Haltung gegenüber dem Wandel ist zweiten Schritt – der erfolgreichen Umsetzung
mindestens genauso entscheidend. – ist bei Organisationen noch Luft nach oben.
Experten führender deutscher Unternehmen se-
Luft nach oben hen die Digitalisierung als Herausforderung und
als große Chance.
Um diese positive Haltung in Organisatio-
nen zu erreichen, müssen die Vorteile und der
Nutzen für jedermann offengelegt werden. Das
motiviert, gibt Sicherheit und lässt eine radi- „Es ist ein bisschen ‚Henne und Ei’: einmal
kale Neuorientierung zu. Denn genau diese ist kann man natürlich sagen, dass man eine
notwendig, um als deutsches Unternehmen im bestimmte kulturelle Verfasstheit eines
Wettbewerb bestehen zu können und nicht von Unternehmens braucht, um solche Tech-
Unternehmen aus Asien, Israel oder den USA – nologien erfolgreich zu machen. Oder man
noch mehr als sowieso schon geschehen – über- braucht Technologien, um die Kultur da-
holt zu werden (Keese, 2016). Schnelligkeit und hin zu bewegen, dass das funktioniert.“
Experte aus der Softwarebranche
Flexibilität sind gefragt, denn Change-Projekte
12Digitalisierung - Megatrend mit viel Sprengstoff
Folgende Ratschläge geben die Praktiker: » Viele Unternehmen unterschätzen das dis-
ruptive Potenzial der Digitalisierung. „Es
» Bei Veränderungen im Rahmen der Digita- kommt nicht darauf an, irgendwann dahin
lisierung handelt es sich um Change-Pro- zu kommen, sondern auch in einer gewissen
jekte. Um Mitarbeiter dafür zu begeistern, Geschwindigkeit. Aktives Managen von Ver-
sollte manm A Change Agents einsetzen und änderungen ist deswegen erforderlich“ (Ex-
abteilungsbezogenm AAUse Cases aufbau- perte aus der Softwarebranche).
en. So können Erfahrungswerte gesammelt
werden und man blickt über den Tellerrand. » Evaluieren ist das A und O bei Veränderun-
gen, die im Unternehmen durchgeführt wer-
» Wenn Unternehmen vor der Umsetzung und den. Nur so können Schwachstellen sowie
Implementierung digitaler Prozesse stehen, positive Erfahrungen und Erfolge festgestellt
muss in kleinen Schritten gedacht werden. und aufgezeigt werden.
Dies kann mit Pilotprojekten innerhalb von
Abteilungen geschehen. Um die digitale Transformation erfolgreich zu
bewältigen und diese Tipps bestmöglich um-
» Dazu sollten kleine m kulturelle Cluster ge- zusetzen, muss der Fokus in den nächsten
bildet werden und so genannte Treiber im Jahren vor allem auf der Ebene der Mitarbei-
Unternehmen gesucht werden. Dabei han- ter liegen. Aus diesem Grund sollte die Mitar-
delt es sich um Personen, die kulturellen beiterkommunikation eine wichtige Säule für
Veränderungen und Implementierungen of- diese digitale Transformation darstellen: „Der
fen gegenüberstehen. CEO muss die Mitarbeiter für die Notwendigkeit
des Wandels sensibilisieren und zum größten
13Fürsprecher der Digitalisierung im Unterneh- Das Schlagwort der nächsten Jahre men werden“ (etventure, 2017). Wie bereits er- wähnt, ist es in Bezug auf die Mitarbeiter wich- Diese Entwicklung ist ein Paradigmenwechsel, tig, ihnen zuerst einmal die Vorteile und den der aktuell in zahlreichen Unternehmen statt- Nutzen des Game Changers „digitale Transfor- findet: Hierarchien werden aufgebrochen und mation“ im Unternehmen ersichtlich zu machen Mitarbeiter als Markenbotschafter eingesetzt. und ihnen Orientierung zu bieten. Dabei gilt „Die Grenzen, was innen und was außen ist, lö- vor allem, die Mitarbeiter einzubeziehen und zu sen sich so zunehmend auf”, sagt ein Experte motivieren – getreu dem Motto: Alle müssen an aus der Softwarebranche. Mit der Digitalisierung einem Strang ziehen. Denn Mitarbeiter müssen in den Unternehmen wird es eine zunehmen- „für die Bedeutung des Themas mitgenommen de Transparenz zwischen externen und inter- werden” (etventure, 2017). Nur so ist es möglich, nen Prozessen geben. „Open“ ist das Schlagwort die Grundhaltung und den Kulturwandel auf die der nächsten Jahre. Die Unternehmen müssen gesamte Kernorganisation zu übertragen. Mit- „nachempfinden, was draußen schon längst Re- arbeiter – und infolgedessen auch die Anspra- alität ist“, so ein Experte aus der Elektrobranche, che der Mitarbeiter – sind heutzutage wichti- denn die digitalen Veränderungen außerhalb des ger denn je. Denn sie verkörpern zum einen das Unternehmens haben fundamentale Einflüs- Unternehmen und sind zum anderen auch Kun- se auf die Mitarbeiter: Sie lernen außerhalb des den. Man könnte sagen, sie gehören mit zu den Unternehmens zahlreiche andere Möglichkei- wichtigsten Stakeholdern und sind das Erfolgs- ten kennen und nehmen so die Veränderungen potenzial der Zukunft. Um im Sinne des Unter- des Game Changers wahr. Die nutzerzentrier- nehmens erfolgreich zu sein und zu handeln, te Denk- und Vorgehensweise in Unterneh- muss ihre Aufmerksamkeit generiert werden. men ist daher ein zentraler Erfolgsfaktor bei der 14
Digitalisierung - Megatrend mit viel Sprengstoff
Digitalisierung. Die Herausforderung, vor der Interne Kommunikation wird
viele Unternehmen diesbezüglich stehen, ist die wichtiger
Frage: was wollen ihre Kunden heute und was
können ihre Mitarbeiter? Die Fokussierung auf Das ist unter anderem Aufgabe der Unterneh-
den Mitarbeiter und seine Kompetenzen „liegt menskommunikation. Einhergehend mit dem
traditionell eher in der DNA amerikanischer als Megatrend verändert sich dieser Bereich stark.
deutscher Konzerne, wo das Interesse an neuer So wie es zwischen externen und internen Pro-
Technik und neuen Produkten im Vordergrund zessen im Unternehmen keine klare Trennung
steht” (etventure, 2017). Amerika ist schließlich mehr gibt, kann auch die Unternehmenskom-
das Mutterland der Digitalisierung. Doch die munikation nicht mehr strikt aufgeteilt sein.
Digitalisierung macht auch vor deutschen Un- Denn der Stellenwert der Kommunikation in-
ternehmen nicht halt. Um sie im Unternehmen nerhalb des Unternehmens gewinnt zunehmend
erfolgreich zu implementieren, ist es zwingend an Bedeutung. Seit einigen Jahren wächst die
notwendig, das disruptive Potenzial, die enorme Einsicht, dass es erfolgsentscheidend ist, die
Geschwindigkeit sowie neu entstandene Dyna- Kommunikation innerhalb von Organisationen
miken der Digitalisierung zu erkennen und zu als Management- und Managementunterstüt-
beachten. zungsfunktion besser in die ganze Unterneh-
menssteuerung einzubeziehen ( AiKapitel 2).
Das geschieht vor dem Hintergrund gesell-
schaftlicher und technologischer Veränderun-
gen (v. a. Digitalisierung und Globalisierung),
die “die Relevanz von Kommunikation für den
15Organisationserfolg verändert haben“ (Rade- bewältigen. Das geht über den kommunikativen macher, 2015). Die interne Kommunikation hat Aspekt hinaus, aber darin liegt die Sprengkraft sich stark verändert und weiterentwickelt. „Man von Digitalisierung.” könnte sagen: heutzutage sind alle die interne Kommunikation. Das hat nichts mehr mit der ursprünglichen Funktion der internen Kommu- nikation zu tun. Das ist nicht zukunftsfähig. Das bisherige Verständnis ist nicht mehr zeitgemäß, denn Kommunikation funktioniert heute unter anderen Mechanismen“, so ein Experte aus der Softwarebranche. Das zeitgemäße Grundverständnis ist eine in- tegrierte Kommunikation (ii Kapitel 2). Der Be- griff „beschreibt sowohl eine Kommunikations- haltung als auch eine Methode bzw. ein Konzept“ (Rademacher, 2015). Die Sensibilisierung für die- se Neuorientierung liegt in der Aufgabenhoheit der Kommunikationsabteilungen. Ein Experte aus der Softwarebranche meint: „Wir reden hier von einem gewaltigen Change-Projekt in Un- ternehmen, bei dem Unternehmen auf Kommu- nikation angewiesen sind, um das erfolgreich zu 16
Digitalisierung - Megatrend mit viel Sprengstoff
172 Digital und disruptiv: Interne Kommunikation 4.0 Linda Enns & Monika Paikert
Wir wissen nun: die Digitalisierung ist ein dis- folgendermaßen in den Unternehmenskontext
ruptiver Megatrend, der keine Abteilung, kein ein: „Eine Digitalstrategie muss zum einen an
Unternehmen und keinen Markt unberührt lässt die Kommunikationsstrategie angepasst wer-
( Kapitel 1). Um sich weiterhin orientieren zu den, die wiederum Teil der Gesamtstrategie ist.
können, bedarf es einer guten Strategie für das Sie wirkt sich also auf das gesamtunternehme-
digitale Zeitalter – inklusive einer Strategie für rische Handeln aus.“
die digitale Mitarbeiterkommunikation. Diese
Strategie beschreibt, mit welchen Mitteln und Neben einer ganzheitlichen Betrachtung müs-
Wegen ein Unternehmen seine Ziele erreichen sen Unternehmen außerdem individuell darü-
will und bietet den Mitarbeitern zusätzlich Ori- ber entscheiden, ob eine Digitalstrategie für sie
entierung und Handlungsanweisungen. Verpasst notwendig ist oder nicht. Selbstverständlich hält
ein Unternehmen die strategische Anpassung an die Digitalisierung in fast allen Unternehmen
die sich laufend verändernden Anforderungen, Einzug und man sollte diesen Trend nicht ver-
droht die Gefahr der Krise ( Kapitel 5). schlafen. Trotzdem muss die Digitalisierung zur
Unternehmenskultur und Gesamtstrategie des
Unter einer Digitalstrategie für die Un- Unternehmens passen und nicht als „Digitali-
ternehmenskommunikation versteht man alle sierung der Digitalisierung wegen“ stattfinden.
strategischen Überlegungen und Entscheidun-
gen zur Digitalisierung der Kommunikation im
Rahmen der digitalen Transformation des Un-
ternehmens. Eine Professorin am Lehrgebiet
Unternehmenskommunikation an einer deut-
schen Hochschule ordnet die Digitalstrategie
20Digital und disruptiv: Interne Kommunikation 4.0
Strategische Facetten – die Bauteile Integrierte Kommunikation – abgestimmt und
der Digitalstrategie konsistent
Strategische Facetten stellen wichtige Aspekte Integrierte Kommunikation ist ein geflü-
der Digitalstrategie dar. Im Folgenden sollen sie geltes Wort – es wird häufig verwendet, jedoch
entlang des Managementkreislaufs vorgestellt herrscht oft Uneinigkeit darüber, was genau
werden. Konkret handelt es sich um: Integrierte darunter verstanden wird. Konkret heißt es in
Kommunikation, Unternehmenskultur, Einbe- der Literatur dazu: „Integrierte Kommunikation
ziehen von Stakeholdern, Agilität, Vernetzung ist ein Prozess, der darauf ausgelegt ist, aus den
und Restriktionen. differenzierten Quellen der internen und ex-
ternen Kommunikation von Unternehmen eine
Einheit herzustellen, um ein für die Zielgrup-
„Integrierte Kommunikation ist ein Pro- pen der Kommunikation konsistentes Erschei-
zess, der darauf ausgelegt ist, aus den dif- nungsbild über das Unternehmen bzw. ein Be-
ferenzierten Quellen der internen und ex- zugsobjekt der Kommunikation zu vermitteln“
ternen Kommunikation von Unternehmen (Bruhn, 2016).
eine Einheit herzustellen, um ein für die
Zielgruppen der Kommunikation konsis- Was bedeutet dies nun konkret für die Umset-
tentes Erscheinungsbild über das Unter- zung der Kommunikation? Zum einen sollte sie
nehmen bzw. ein Bezugsobjekt der Kom- zielgerichtet sein und bereits in der strategi-
munikation zu vermitteln.“ schen Planung berücksichtigen, dass intern so-
Bruhn, 2006
wie extern einheitlich kommuniziert wird.
21Für viele Unternehmen stellt das eine besonders tet werden. Das ist durch die und aufgrund der
große Herausforderung dar – schließlich herr- sich immer weiter ausdifferenzierenden Kanäle
schen nicht überall die idealen strukturellen allerdings nicht immer ganz einfach. Es entwi-
Voraussetzungen für einheitliche Kommuni- ckeln sich immer mehr interne Kommunikati-
kation. „Wir erleben ganz oft in Unternehmen, onskanäle (z. B. Social Intranet, Firmenblogs,
dass zwischen den Abteilungen, beispielsweise Snapchat, …), deren Bespielung bestenfalls stra-
der Kommunikations-, Marketing- und Perso- tegisch geplant und aufeinander abgestimmt
nalabteilung nicht ideal zusammengearbeitet erfolgt. Um hier ein konsistentes Erscheinungs-
wird. Sprich, die externen Kanäle werden von bild zu vermitteln, müssen alle Kanäle bei der
anderen Kollegen betreut als die internen Ka- Strategieentwicklung berücksichtigt werden.
näle. Und das führt natürlich ganz schnell zu
Schwierigkeiten, weil dann nach innen etwas Unternehmenskultur – wie tickt die
anderes kommuniziert wird als nach außen“, so Company?
die geschäftsführende Partnerin einer Agentur
für interne Kommunikation. Jedes Unternehmen ist anders – je nach Fir-
mengeschichte, Größe und Branche variieren
Hier gilt es, eine Strategie zu wählen, die als Umgangston, Arbeitsklima und somit auch die
Schnittstelle dient und alle Bereiche integrieren Unternehmenskultur. Das muss bei der Aus-
kann, um somit eine einheitliche Kommunika- richtung der internen Kommunikation und vor
tion nach innen und außen zu ermöglichen. Für allem bei der Implementierung ihrer digitalen
eine einheitliche Kommunikation nach innen Strategie besonders beachtet werden. „Entschei-
und außen müssen konsistente, abgestimmte dend für den Erfolg einer digitalen Kommunika-
Inhalte über alle Medien und Kanäle verbrei- tionsstrategie ist die Analyse der eigenen Unter-
22Digital und disruptiv: Interne Kommunikation 4.0
nehmenskultur – dies ist ein enorm wichtiger
Punkt“, erklärt die geschäftsführende Partne-
rin einer Agentur für interne Kommunikation. „Digitalisierung bietet die Möglichkeit,
Welche Bedürfnisse haben meine Mitarbeiter? ganz agil darauf reagieren zu können,
Kommen sie mit der Digitalisierung der Kom- wenn es neue Bedürfnisse gibt. Wenn Sie
munikationskanäle überhaupt klar? Besteht ein merken, Artikel werden nicht mehr gele-
Bedarf für einen Strategiewechsel? Diese Fragen sen, Nutzerzahlen gehen zurück oder nur
müssen im Zuge der Strategieplanung geklärt bei bestimmten Themen hoch, können Sie
und beantwortet werden – am besten von den relativ schnell Anpassungen vornehmen.“
Expertin für interne Kommunikation
Mitarbeitern selbst.
Durch neue, digitale Kanäle und Medien erge-
ben sich zahlreiche neue Möglichkeiten – auch
die eines Kulturwandels innerhalb des Unter-
nehmens. Eine neue digitale Strategie kann
Anlass dafür sein, das Mindset der Mitarbeiter
zu ändern, sie an neue Medien heranzuführen
und so Prozesse effizienter zu gestalten. Für
solch einen Kulturwandel muss jedoch klar sein,
wo die Mitarbeiter abgeholt werden müssen,
auf welchem Stand sie stehen und ob überhaupt
Potenzial, Wille und Bedürfnis für Änderungen
dieser Art vorhanden sind.
23Abhängigkeit von Einbeziehen von Ermöglichen von
Unternehmenskultur Top-Management Einbeziehen von Vernetzung
Mitarbeitern und
Kulturwandel durch Einbeziehen vom Führungskräften Erweiterbarkeit von
Digitalisierung Betriebsrat digitalen Tools
Analyse Technologische und
Flexible Anpassung finanzielle
durch schnellere Restriktionen
Evaluations- und Reak- Evaluation Planung
tionsmöglichkeiten
Datenschutz
Umsetzung
Einbeziehen von Konsistentes
Mitarbeitern und Zusammenführen von Erscheinungsbild über
Führungskräften Wissenskomplexen alle Medien und Kanäle
Konsistentes Einheit von interner Einheit von interner
Erscheinungsbild über und externer und externer
alle Medien und Kanäle Kommunikation Kommunikation
Integrierte Kommunikation Agilität
Unternehmenskultur Vernetzung
Einbeziehen von Stakeholdern Restriktionen
Integration der strategischen Facetten in den Managementkreislauf
24Digital und disruptiv: Interne Kommunikation 4.0
Einbeziehen von Stakeholdern
Strategische Prozesse lassen sich entlang „Von Anfang an alle Stakeholder mit an Bord
des Managementkreislaufs leichter struk- holen“ – das rät die geschäftsführende Partne-
turieren: In den einzelnen Phasen Analy- rin einer Agentur für interne Kommunikation.
se, Planung, Umsetzung und Evaluation Bei der Planung einer digitalen Strategie für
müssen jeweils unterschiedliche Facet- die Mitarbeiterkommunikation ist das Einbe-
ten einer digitalen Strategie berücksich- ziehen von Stakeholdern unerlässlich. Interne
tigt werden. Konkret handelt es sich bei Kommunikation ist zunächst Kommunikation
diesen Facetten um integrierte Kommu- für Mitarbeiter – nun bringt es nicht viel, wenn
nikation, Unternehmenskultur, das Ein- Kommunikationsmaßnahmen an einer der
beziehen von Stakeholdern, Agilität, Ver- wichtigsten Zielgruppen vorbeilaufen. Das kann
netzung und Restriktionen. Das Modell passieren, wenn die Bedürfnisse der Mitarbei-
dieses Kapitels versucht, ein Idealgerüst ter bei der Strategieplanung nicht berücksich-
der digitalen internen Kommunikation tigt wurden. Sind Bedürfnisse, Fähigkeiten und
bereitzustellen, das Kommunikations- Kompetenzen der Mitarbeiter bekannt, kann die
schaffende bei der Strategieentwicklung digitale Strategie danach ausgerichtet werden.
unterstützen soll. Entsprechend sollten Mitarbeiter bei der Um-
setzung auch an neue Medien und Technologi-
en herangeführt werden. „Wie affin sind meine
Mitarbeiter bereits im Umgang mit technischen
Geräten, welche Hilfestellungen sind von Nö-
ten? Möglicherweise bedarf es Schulungen zur
25Medienkompetenz, damit alle Mitarbeiter dort Das Top-Management ist schließlich diejeni-
abgeholt werden, wo sie stehen“, erklärt die ge Stakeholder-Gruppe, die die Planung und
Expertin. Zudem müssen interne Kommunika- Umsetzung einer digitalen Strategie für die
tionsmaßnahmen nach innen vermarktet wer- Mitarbeiterkommunikation erst ermöglicht.
den. Eine weitere wichtige Stakeholder-Gruppe Deswegen gilt es, diese Bezugsgruppe von der
der Mitarbeiterkommunikation stellen die Füh- Strategie zu überzeugen, noch bevor es um die
rungskräfte dar: Damit neue, digitale Kommu- Bewilligung von Ressourcen geht. In den meis-
nikationsmaßnahmen funktionieren, müssen ten Unternehmen wird die Relevanz der inter-
Führungskräfte diese Veränderungen mittragen. nen Kommunikation und ihrer Digitalisierung
auch zunehmend von höheren Managemente-
Sie sind wichtige Multiplikatoren, die Verände- benen erkannt – die Prozesse werden allgemein
rungen an die Mitarbeiter herantragen. Die He- komplexer und das Unternehmen profitiert da-
rausforderung: „Im Normalfall sind Führungs- von, wenn Mitarbeiter durch die richtige Kom-
kräfte einen Tick älter als der durchschnittliche munikation die richtigen Infos zur richtigen Zeit
Mitarbeiter, sie sind schon länger im Unter- erhalten.
nehmen und sind auch an bestehende Prozes-
se gewöhnt. Sie müssen von Anfang an mitge- Vor allem, wenn es um Themen des Datenschut-
nommen und zu Begleitern und Förderern des zes geht, ist der Betriebsrat mit von der Partie.
Projekts gemacht werden“, so die geschäftsfüh- Zudem können tangierte Themen wie Work-Li-
rende Partnerin einer Agentur für interne Kom- fe-Balance den Betriebsrat auf den Plan rufen:
munikation. „Je mehr Sie in die Digitalisierung hineingehen,
desto weniger gibt es eine ganz klare und strik-
te Trennung von Privatem und Geschäftlichem.
26Digital und disruptiv: Interne Kommunikation 4.0
Und da schaltet sich häufig der Betriebsrat ein“, den, ohne dass ein komplett neues System auf-
erklärt die geschäftsführende Partnerin einer gesetzt werden muss. Bereits bei der Wahl des
Agentur für interne Kommunikation. Dieser Tools muss daher strategisch überlegt werden,
Faktor muss also auf jeden Fall bereits in der ob bei der gewählten digitalen Kommunikati-
Analyse- und Planungsphase berücksichtigt onslösung solche Erweiterungen möglich und
werden. auch sinnvoll sind, um zukünftige Kosten mög-
lichst gering zu halten.
Agilität – flexibel und schnell zum Optimum
Mehr Effizienz durch Vernetzung
„Digitalisierung bietet die Möglichkeit, ganz agil
darauf reagieren zu können, wenn es neue Be- Digitalisierung und Vernetzung sind zwei Be-
dürfnisse gibt. Wenn Sie merken, Artikel werden griffe, die sehr eng miteinander verbunden sind.
nicht mehr gelesen, Nutzerzahlen gehen zurück Durch Digitalisierung wird eine schnellere und
oder nur bei bestimmten Themen hoch, können bessere Vernetzung ermöglicht, wodurch Ar-
Sie relativ schnell Anpassungen vornehmen“, er- beitsprozesse effizienter gestaltet werden kön-
klärt die Expertin für interne Kommunikation. nen. Dies kann und soll sich die interne Kom-
Auf die schnelle Evaluation können dann ent- munikation zu Nutzen machen, deren Aufgabe
sprechende Reaktionen folgen, die Themen und der Austausch zwischen Mitarbeitern und Ab-
Inhalte den Bedürfnissen entsprechend anglei- teilungen ist. Dieser Austausch ermöglicht es
chen. Agilität ist zudem auch bei technischen außerdem, bereits bestehende Prozesse und Ab-
Lösungen ein Vorteil – viele digitale Tools wie läufe kritisch zu überprüfen und gegebenenfalls
Social Intranet können, sobald es Neuerungen effizienter zu gestalten. Auch ist der Aspekt der
gibt, einfach durch weitere Module ergänzt wer- Schwarmintelligenz nicht zu verkennen. Des-
27wegen ist es Aufgabe der internen Kommuni- einen Kostenrahmen, der sich einschränkend
kation, die Möglichkeiten zur Vernetzung, die auf geplante Strategien und Maßnahmen aus-
die Digitalisierung bietet, optimal auszuschöp- wirken kann.
fen und Mitarbeitern bereitzustellen. Dies muss
auch bei der strategischen Planung berücksich- Vor allem durch die Digitalisierung und dem
tigt werden. daraus folgenden, vereinfachten Datentrans-
fer spielt der Aspekt des Datenschutzes eine
Restriktionen sehr wichtige Rolle. Dabei geht es zum einen
um Daten der Mitarbeiter und inwiefern diese
Wie bei jeder Strategie muss auch eine digitale, beispielsweise im Social Intranet preisgegeben
interne Kommunikationsstrategie Einschrän- werden können, zum anderen aber auch um Un-
kungen bereits bei der strategischen Planung ternehmensdaten, die nur für die interne Kom-
berücksichtigen. Unter technologischen Rest- munikation vorgesehen sind. Bei einer Mitar-
riktionen werden vor allem Einschränkungen beiter-App werden Daten beispielsweise auf das
hinsichtlich erhältlicher Software- und IT-Lö- private Smartphone des Mitarbeiters gespielt —
sungen verstanden. Es ist leider (noch) nicht al- hier gilt es genau zu prüfen, welche Informatio-
les technisch möglich, was man sich als interner nen dabei herausgegeben werden können.
Kommunikator vorstellt. Zudem muss auch die
bestehende IT-Infrastruktur im Unternehmen
und inwiefern diese ausbau- und erweiterbar ist
berücksichtigt werden. Ein wichtiger Punkt sind
zudem Fragen zum Budget und zu bestehenden
Ressourcen. Jede Kommunikationsabteilung hat
28Digital und disruptiv: Interne Kommunikation 4.0
Digital-Facetten im men befinden wir uns? Sind wir in einem tech-
Managementkreislauf nologischen Unternehmen? Sind wir in einem
althergebrachten Familienunternehmen, wo es
Wie interne Kommunikatoren bei der Imple- ganz andere Kommunikationskanäle und -wege
mentierung einer Strategie der digitalen Mitar- gibt? Und was brauchen die Kollegen aus die-
beiterkommunikation und ihrer strategischen ser Historie heraus?“ Hier kommt vor allem der
Facetten vorgehen können, soll im Folgenden an strategische Teilaspekt der Abhängigkeit von der
Hand des Managementkreislaufes und sei- Unternehmenskultur zum Tragen. Zudem kann
ner einzelnen Phasen vorgestellt werden: Der ausgehend von einer solchen Analyse ermittelt
Analyse, der Planung, der Umsetzung und der werden, inwiefern ein Kulturwandel möglich
Evaluation. beziehungsweise gewünscht ist.
Wo steht das Unternehmen, In einem zweiten Analyseschritt müssen kon-
welchen Kurs schlägt es ein? krete Ziele definiert werden. In Bezug auf die
Digitalisierung der internen Kommunikation
Die Situationsanalyse ist Ausgangspunkt die- müssen Unternehmen entscheiden, ob Digita-
ses strategischen Planungsprozesses. Sie erfasst lisierung zur Erreichung der gesamten Kom-
die spezifische Situation, in der sich das Unter- munikationsziele beitragen kann und ob zu den
nehmen befindet und wirft einen Blick auf die bereits definierten Zielen ein digitales Medium
Eigenheiten der Unternehmenskultur. Laut der passt. So können Ziele einer Digitalstrategie
geschäftsführenden Partnerin einer Agentur für beispielsweise sein, Ressourcen zu sparen, einen
interne Kommunikation spielen hierbei folgende Kulturwechsel anzustoßen oder sich an verän-
Aspekte eine Rolle. „In was für einem Unterneh- dernde Bedürfnisse der Mitarbeiter anzupassen.
29Neben einer Analyse der eigenen Ziele, sollte Wo muss die Kommunikation ansetzen?
in der Analysephase eine interne und exter-
ne Marktbeobachtung vorgenommen werden. Je umfangreicher die Analysephase ausgefal-
Dies umfasst eine Evaluation der internen Ziel- len ist, desto einfacher fällt in einem zweiten
gruppen – durch Befragungen, moderierte Ge- Schritt die konkrete Planung des strategischen
sprächsgruppen oder Workshops. Durch eine Prozesses. Hier wird beispielsweise bestimmt,
Mischung qualitativer und quantitativer Metho- zu welchem Zeitpunkt und unter welchem Um-
den kann festgestellt werden, ob die Mitarbei- stand Inhalte an die zuvor betrachtete Zielgrup-
ter in Hinblick auf Alter und Affinität für eine pe übermittelt werden. Welche Inhalte werden
Digitalisierung bereit sind. Wichtig ist hierbei, also über digitale bzw. analoge Kanäle ausge-
dass man intern alle entscheidenden Stake- spielt und weshalb? Entscheidungen dieser Art
holder einbezieht: Mitarbeiter, Führungskräfte, basieren auf zuvor gewonnenen Erkenntnissen
Top-Management und Betriebsrat - um finanzi- zu Zielen, Zielgruppe und Ausgangssituation des
ellen, rechtlichen oder sonstigen Hürden recht- Unternehmens. Ein großer Vorteil der Digitali-
zeitig zu begegnen. Außerdem sollte der Blick sierung ist die Möglichkeit der Vernetzung. Bei
nach außen und auf die Konkurrenz gerichtet der Planung sollte erarbeitet werden, wie die in-
werden. Mit welchen Systemen und Tools wird terne Kommunikation eine möglichst effiziente
bereits gearbeitet und welche Trends lassen sich Vernetzung mithilfe neuer Tools ermöglichen
außerhalb meines Unternehmensumfelds iden- kann. Auch muss in dieser Phase die Erweiter-
tifizieren? barkeit von digitalen Tools mit berücksichtigt
und überlegt werden, inwiefern diese Mög-
lichkeiten genutzt werden sollten. Gleichzeitig
müssen bei der Planung auch Einschränkungen
30Digital und disruptiv: Interne Kommunikation 4.0
einkalkuliert werden: „Sie müssen es bezahlen, Um den Erfolg einer neuen Kommunikations-
Sie müssen es umsetzen können, Sie brauchen maßnahme zu garantieren, sollten Mitarbeiter
die technologischen Voraussetzungen dafür“, und Führungskräfte bei Bedarf unterstützt wer-
erklärt der Leiter der Corporate Publishing-Ab- den: „Hier kann die Kommunikation eingreifen –
teilung eines IT-Dienstleisters. in Form von Schulung oder Befähigung der Mit-
arbeiter“, erklärt eine Professorin am Lehrgebiet
Konkrete Umsetzung Unternehmenskommunikation einer deutschen
Hochschule. Sind neue Maßnahmen gut ange-
In der Umsetzungsphase werden die zuvor stra- kommen und werden diese auch genutzt, wer-
tegisch formulierten Ansprüche auf eine opera- den Wissenskomplexe zusammengeführt. Dies
tive Ebene gesetzt. Kommunikationsmaßnah- muss von der internen Kommunikation vor al-
men werden implementiert und Mitarbeiter und lem in der Umsetzung aktiv gefördert und gege-
Führungskräfte darüber in Kenntnis gesetzt. An benenfalls auch betreut werden, so dass Syner-
dieser Stelle spielen zwei Faktoren eine wichti- gien entstehen können.
ge Rolle. Zum einen sollten neue Kommunika-
tionsmaßnahmen im Voraus angekündigt wer- Evaluation — Was ist erreicht worden?
den. Die Kommunikationsabteilungen sollten
zugleich Spannung aufbauen und Erklärungen In der vierten und letzten Phase des strategi-
dafür bereitstellen. Zum anderen ist zu berück- schen Managementkreislaufs werden die zuvor
sichtigen, dass digitale Kommunikationsmaß- durchgeführten Schritte einer Evaluation un-
nahmen, wie beispielsweise die Einführung ei- terzogen, um den Erfolg der implementierten
nes Social Intranets, eine technische Affinität Kommunikationsmaßnahmen zu überprüfen.
der Mitarbeiter voraussetzen. Gerade in Bezug auf digitale Medien bieten sich
31hier zahlreiche und einfache Möglichkeiten:
Kennzahlen wie Klickzahlen, Likes oder Kom-
mentare im Social Intranet können hier wichti-
ge Erkenntnisse liefern. Eine Auswertung dieser
Daten ermöglicht flexible Anpassung und kann
als Basis für Nachjustierungen dienen.
„Entscheidend für den Erfolg einer digita-
len Kommunikationsstrategie ist die Ana-
lyse der eigenen Unternehmenskultur –
dies ist ein enorm wichtiger Punkt.“
Geschäftsführende Partnerin einer Agentur
für interne Kommunikation
32Digital und disruptiv: Interne Kommunikation 4.0
333 Mehr als nur ein Trend: Social ist in(tern) Lena Krumbein, Sarah Rögele & Annika Zimmer
Facebook, YouTube, Twitter & Co. – Sozia- unter einer Vielzahl an Begrifflichkeiten wie
le Netzwerke erleben einen weltweiten Boom etwa Social Intranet, Social Business Soft-
und bestimmen den Alltag vieler Nutzer maß- ware, Social Collaboration oder auch Enterprise
geblich mit. Im Juli 2017 etwa knackte Facebook 2.0, bekannt (Meske et al., 2014).
die 2-Milliarden-Nutzer-Marke. Somit ist jeder
vierte Mensch dieser Welt ein Teil des sozialen
Netzwerks Facebook (Jacobsen, 2017). Die stei-
genden Nutzerzahlen zeigen: Social ist in! Und
Social ist auch intern: Längst sind soziale Tech- „Da kann man posten, liken, kommen-
nologien auch in die Arbeitswelt eingedrungen tieren, sharen, hashtagen, also alles, was
und verändern die Kommunikation sowie die Rang und Namen hat.“
Experte aus der Technologiebranche
Zusammenarbeit in Unternehmen. Denn Un-
ternehmen können soziale Medien nicht nur
zur Kommunikation mit externen Stakeholdern
nutzen, sondern auch zur Kommunikation mit Was es nun genau für ein Unternehmen bedeu-
internen Zielgruppen (Leonardi, Huysman & tet, ein Social Intranet zu implementieren, zei-
Steinfield, 2013; Meske, Stieglitz & Middelbeck, gen diverse Definitionsversuche in der Literatur.
2014). Während sich der Einsatz sozialer Medien Das Social Intranet wird im Wesentlichen als
zur Kommunikation nach außen bereits durch innerbetriebliches soziales Netzwerk mit diver-
die ausgeprägte Nutzung dieser Technologi- sen Funktionen, wie beispielsweise Newsfeeds,
en von relevanten Anspruchsgruppen erklären Wikis, Chats und Blogs definiert, die Mitarbei-
lässt, bedarf der interne Einsatz einer intensi- tern die Möglichkeit bieten, sich untereinander
veren Betrachtung. Interne soziale Medien sind zu vernetzen, zu kommunizieren sowie nutze-
36Mehr als nur ein Trend: Social ist in(tern)
rübergreifend Texte und Dateien zu posten und Vernetzung, Interaktion und Hierarchiefreiheit
zu bearbeiten (Leonardi et al., 2013; Mergel, — hier herrscht Einigkeit unter den Kommuni-
2016). Folglich soll das Social Intranet ganz klar kationsexperten verschiedener Branchen — sind
einen Beitrag zum Unternehmenserfolg leisten, die drei wesentlichen Schlagworte zur Charak-
indem das Wissens- und Informationsmanage- terisierung des Social Intranets. Effektive und
ment verbessert wird, die Mitarbeiter stärker effiziente Zusammenarbeit gelingt nur, wenn
miteinander vernetzt und Prozesse sowie Work- Mitarbeiter funktions-, orts- und zeitübergrei-
flows optimiert werden (Meske et al., 2014). So fend miteinander vernetzt sind ( Kapitel 2).
weit die Theorie. Aber wie sehen es Kommuni- Und genau dies leistet das Social Intranet im
kationsprofis aus der Praxis? Unternehmen: Internes Wissen und neue Ide-
en werden allen Mitarbeitern unabhängig ihres
Grenzenlose Kommunikation Standortes und ihres Arbeitsgebietes zur Verfü-
gung gestellt. Kennzeichnend für eine erfolgrei-
Die Implementierung einer neuen Technolo- che Vernetzung ist hier die Unmittelbarkeit und
gie setzt voraus, dass unternehmensintern ein Direktheit der Kommunikation.
einheitliches Technologieverständnis herrscht.
Dieses Verständnis stellt die Basis für die an die Die reine Vernetzung ist jedoch nur ein Ba-
Technologie gerichteten Erwartungen und Ziele. sis-Charakteristikum, denn im Social Intranet
Dies wirft die Frage auf, welche Eigenschaften werden Mitarbeiter nicht nur passiv miteinan-
das Intranet gemäß Kommunikationsexperten der vernetzt, sie sollen vielmehr aktiv beteiligt
„social“ machen und es somit vom traditionellen werden. Die Interaktion der Mitarbeiter unter-
Intranet abgrenzen. einander ist folglich eines der zentralen Merk-
male eines Social Intranets. Somit stellt es keine
37reine Kommunikationsplattform dar, sondern re weitaus mehr als nur eine Software – dies einen Ort der funktionsübergreifenden Zusam- mag dabei auch ein Phänomen der jeweiligen menarbeit. Doch erst durch das Vorhandensein Branche sein. So ist das zugrundeliegende Ver- einer hierarchiefreien Kommunikation wird die ständnis in der Softwarebranche stark von den interne Zusammenarbeit im Social Intranet als funktionalen Möglichkeiten des genutzten Tools unverkennbar social charakterisiert. So sollen geprägt, während das Verständnis in der Tele- die Kommunikation und Zusammenarbeit im kommunikationsbranche zusätzlich durch eine Social Intranet weitestgehend selbstorganisiert emotionale Komponente ergänzt wird. Ob das ablaufen und jeder Mitarbeiter, unabhängig von Social Intranet letztlich als reine Software oder seiner Position im Unternehmen, soll die glei- als „Herzschlag des Unternehmens“ angesehen chen Funktionen und Rechte im Social Intranet wird, entscheidet also das individuelle Ver- besitzen. ständnis. Die Frage „Social Intranet – Was ist das?“ kann Wieso, weshalb, warum? aus der Perspektive von Kommunikationsex- perten daher so beantwortet werden: Das So- Doch welche Gründe sprechen für die Imple- cial Intranet ist eine interne Plattform zur un- mentierung eines Social Intranets und wieso mittelbaren und hierarchiefreien Vernetzung sollte die interne Kommunikation und Zusam- und Interaktion der Mitarbeiter. Dennoch zeigt menarbeit überhaupt verändert werden? Die sich: Social ist nicht gleich social! Denn wäh- Begründung ist einfach: Die Wirtschafts- und rend das Social Intranet für manche Kommuni- Arbeitswelt wandelt sich. Unternehmen sollten kationsexperten ein reines Tool zur Vernetzung sich diesem Wandel anpassen, um weiterhin und Zusammenarbeit darstellt, ist es für ande- effektiv und effizient zu bleiben. Was bedeutet 38
Mehr als nur ein Trend: Social ist in(tern)
das konkret? Die interne Zusammenarbeit wird hinweg geteilt werden. Oftmals ist den Mitar-
komplexer, denn die klassischen Prozesse mit beitern nicht bekannt, welche Informationen an
klar festgelegten Strukturen werden zuneh- welcher Stelle zu finden sind, wie ein Experte
mend abgelöst durch dynamische Arbeitspro- aus der Technologiebranche schildert: „Es geht
zesse, die einer stetigen Anpassung an äußere darum, einfach Informationen zu finden, zu tei-
Gegebenheiten bedürfen. Dies erhöht die Rele- len und um das Auffinden von Best Practice. Es
vanz einer schnellen und effektiven Informati- geht darum, mit gleichgesinnten Kollegen und
onsweitergabe zwischen den Mitarbeitern. Auch Experten zu diskutieren und sich auszutau-
die Globalisierung leistet ihren Beitrag zu einer schen. Wenn ich nicht weiß, wer die Experten in
komplexeren Zusammenarbeit, da die Mitar- einer großen Firma sind, ist das sehr mühsam.“
beiter hierdurch über verschiedene Länder und
Kontinente hinweg verteilt sind. Dies zeigt: Un- Ohne Vernetzung der einzelnen Abteilungen
ternehmen benötigen Kommunikationstechno- weiß Abteilung A nicht, was Abteilung B tut,
logien, die den Mitarbeitern unabhängig von Ort sodass kostbares Know-how sowie Synergieef-
und Zeitzone eine flexible, dynamische Zusam- fekte verschenkt werden. Die fehlende Vernet-
menarbeit ermöglichen (Hamm, 2014). zung führt darüber hinaus zu einem Denken in
voneinander getrennten Silos. Ein Experte aus
In der Praxis fehlt es allerdings häufig an der der Telekommunikationsbranche bezeichnet
optimalen Vernetzung, was zudem mit einem das Social Intranet als Möglichkeit, „um eine
Mangel an Transparenz innerhalb des Unter- Plattform zu schaffen, mit der man diese Silos,
nehmens einhergeht. Starre Strukturen und die diese Ländergrenzen, diese Abteilungsgrenzen,
Einteilung in feste Bereiche verhindern, dass wenigstens durch eine Kommunikation ab-
Wissen und Ressourcen über Bereichsgrenzen schwächt.“
39Darum trägt die Verantwortlichkeit für das Social Schneller, höher, weiter Intranet auch niemals nur eine Abteilung allei- ne. In erster Linie ist es ein Gemeinschaftspro- Natürlich sind mit einem Gemeinschaftspro- jekt von Unternehmenskommunikation und IT. jekt wie dem Social Intranet auch Erwartungen Aber auch Abteilungen wie Human Resources, und Ziele verbunden. Im Fokus stehen hierbei die Innovationsabteilung, Research & Develop- die Optimierung, Beschleunigung und Digitali- ment sowie externe Agenturen können mit ins sierung der Arbeitsprozesse. Im Vergleich zum Boot geholt werden. Der große Unterschied zum klassischen Intranet bietet das Social Intranet klassischen Intranet ist außerdem, dass wirklich nicht nur die Möglichkeit Informationen be- alle Mitarbeiter ihren Teil zum Social Intranet reitzustellen, sondern darüber hinaus aktiv zu beitragen können – es geht mehr um die Men- kommunizieren und Wissen zu teilen. Dabei gibt schen, als um die Technologie. „Wenn ich sehe, es sowohl Unterschiede als auch Gemeinsam- mit welcher Energie und Leidenschaft die Kolle- keiten bei der Zielsetzung und den Erwartungen gen daran arbeiten, ihr eigenes Intranet zu bau- verschiedener Branchen ( Abbildung 2). en, dann fühle ich mich wie ein stolzer Vater”, erzählt ein Experte aus der Telekommunikati- onsbranche. Dass die Mitarbeiter mehr Verant- wortung übernehmen, ist seiner Ansicht nach einer der zentralen Aspekte eines Social Intra- nets. Dabei müssen natürlich bestimmte Regeln eingehalten werden — dafür sorgen Moderato- ren, die sogenannten Community Manager. 40
Mehr als nur ein Trend: Social ist in(tern)
Telekommunikationsbranche
Technologiebranche
» Wissens- und Informations-
Softwarebranche management
» Wissens- und Informationsma-
nagement »
» Etablierung einer zentralen
» » Effektivität der Arbeitsprozesse
Kommunikationsplattform
» Effizienz der Arbeitsprozesse »
» » Schnelligkeit
» Digitalisierung der Arbeitspro-
» Schnelligkeit der Informations- »
zesse
verbreitung » Innovationen
» »
» Komprimierte, schnelle und
» Offener Austausch » Aktivität der Mitarbeiter
interaktive Zusammenarbeit
Social Intranet – Zielsetzung und Erwartungen verschiedener Branchen
41In Hinblick auf die Effektivität der Prozesse zi- Experte aus der Softwarebranche. Unternehmen
tiert ein Telekommunikationsexperte einen stehen hierbei immer vor der Frage, insbeson-
Kollegen: „Ein Scheißprozess digitalisiert, ist dere, wenn sie aus einer traditionellen Kultur
immer noch ein scheiß digitaler Prozess.“ Sollen mit hierarchischen Strukturen kommen: „Muss
die Ziele und Erwartungen erfüllt werden, reicht ich jetzt erstmal meine Kultur dahin bringen,
es also nicht, die bestehenden Vorgänge im Un- um solche Technologien erfolgreich zu machen,
ternehmen in eine neue Technologie zu pressen. oder brauche ich die Technologien, die dann
Die Einführung eines Social Intranets unterliegt die Kultur verändern?“ Die befragten Exper-
bestimmten Voraussetzungen. ten kommen zu dem Konsens, dass bereits vor
Einführung des Social Intranets eine offene Un-
Neben der technologischen Veränderung ternehmenskultur notwendig ist, um die Tech-
braucht es zudem einen Kulturwandel inner- nologie erfolgreich zu etablieren. Der Weg von
halb des Unternehmens (A Kapitel 2). So müs- einer Command & Control-Kultur hin zu einer
sen die Mitarbeiter eine gewisse Bereitschaft zur Unternehmenskultur, die Veränderungen auf-
Veränderung und Innovation aufweisen, denn geschlossen gegenübersteht und daran interes-
die Einführung einer neuen Kommunikations- siert ist, Hierarchien aufzubrechen, hat mehrere
technologie geht zwangsläufig mit einer Verän- Stufen.
derung der Arbeitsprozesse einher. Das Social
Intranet „ist nicht einfach nur eine neue Tech- Ein erster Schritt kann beispielsweise eine Pi-
nologie, sondern eine andere Kultur, die man lotphase mit nur einem Teil der Mitarbeiter sein,
damit auch etabliert – das geht nicht einfach um deren Erwartungen und Befürchtungen zu
mit ein bisschen Technologie scharf schalten, erkennen. Die ganzheitliche Einführung des
sondern da muss man mehr zu tun“, erklärt ein Social Intranets sollte dann als Change-Projekt
42Mehr als nur ein Trend: Social ist in(tern)
betrachtet und entsprechend begleitet werden. Let’s do it!
Hierbei ist es wichtig, Schritt für Schritt das
Denken in Grenzen abzuschaffen und Wissen zu Was theoretisch logisch klingt, ist in der prakti-
teilen, anstatt Wissen als Macht zu definieren. schen Umsetzung oftmals nicht so einfach. Ein
Kurz: Es braucht eine offene Wissenskultur. Experte aus der Technologiebranche erklärt, wie
es trotzdem klappen kann: „Wir haben damals
Das Social Intranet demokratisiert die Kommu- in der Vorbereitung sehr stark darauf geachtet,
nikation – etablierte Kommunikationsstruktu- dass wir alle Risiken, Ängste und Befürchtungen
ren und -hierarchien weichen auf. Jeder Mitar- mitnehmen. Dazu haben wir schrittweise eine
beiter kann sowohl Sender als auch Empfänger Pilotierung gemacht, das heißt, wir haben peu
von Botschaften sein. Folglich ist die Implemen- à peu immer mehr Gruppierungen, sogenannte
tierung eines Social Intranets nur erfolgreich, Communities, dazu genommen und haben dann
wenn alle Mitarbeiter zu einem offenen und ak- knapp ein Jahr lang Pilotphase gehabt. Da ha-
tiven Wissensaustausch bereit sind (Grossmann ben wir sehr viel gelernt, zum Beispiel über die
& Slotosch, 2015). Die Einführung eines Social Erwartungen der Mitarbeiter und ihre Befürch-
Intranets erfordert Aufgeschlossenheit, Koope- tungen. Das hat dann auch — und das war ganz
rationsbereitschaft, den Willen zu Veränderung wichtig — in einer Betriebsvereinbarung geen-
und eine offene Diskussionskultur über alle Hi- det.“
erarchieebenen hinweg. Eng damit verknüpft ist
die Anforderung der Akzeptanz, denn nur, wenn Es braucht also Zeit, bis die Hürden gegenüber
Mitarbeiter den Mehrwert einer Technologie er- dem Social Intranet und den damit einherge-
kennen, wird die Technologie akzeptiert. henden Veränderungen abgebaut sind. Ein ge-
meinsam ausgearbeitetes Regelwerk für die
43Zusammenarbeit führt bei den Mitarbeitern zu Das Schweizer Taschenmesser
mehr Sicherheit und steigert deren Akzeptanz
gegenüber der Einführung. Hilfreich für eine er- Weil das Social Intranet so viele Funktionen
folgreiche Einführung ist zudem die Einbindung hat, wird es unternehmensintern auch gern als
der Mitarbeiter. „Wir haben die Mitarbeiter mit „Schweizer Taschenmesser“ bezeichnet, verrät
einbezogen bei der Gestaltung dieser Plattform, ein Experte aus der Telekommunikationsbran-
weil man kauft nicht einfach eine Software ein, che. „Es sind alle Funktionalitäten im Intranet
sondern da muss viel entschieden werden. Und integriert, die man sich vorstellen kann. Von
diese Einbindung hat nochmal geholfen, dass der Erfüllung von Manageraufgaben, Leistungs-
die Mitarbeiter auch das Gefühl hatten, die bewertungen, Reisekostenabrechnungen. Bei
Plattform gehört ihnen“, erklärt ein Experte aus uns gibt es nichts mit Papier und folglich ist
der Softwarebranche. Neben der frühzeitigen das die Stärke des Intranets“, ergänzt ein Ex-
Mitgestaltungsmöglichkeit ist auch die beglei- perte der Softwarebranche. Die Kommunikati-
tende Kommunikation sowie das Communi- on und Zusammenarbeit läuft in Communities
ty Management von hoher Bedeutung, um die ab, die wie Facebook- oder LinkedIn-Gruppen
Mitarbeiter auf dem Laufenden zu halten, sie aufgebaut sind. In diesen Communities finden
kommunikativ zu unterstützen und die Diskus- sich die Mitarbeiter zusammen, diskutieren und
sionen im Social Intranet zu moderieren. tauschen Dokumente untereinander aus. „Da
kann man posten, liken, kommentieren, sharen,
hashtagen, also alles, was Rang und Namen hat“,
resümiert ein Experte der Technologiebranche.
Neben den klassischen Funktionen der sozialen
Medien, zu denen darüber hinaus auch Wikis,
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