Smart Cities - Erfolgsfaktoren, Rahmenbedingungen und Herausforderungen für Geschäftsmodelle in der Stadt der Zukunft - Noerr
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Smart Cities Erfolgsfaktoren, Rahmenbedingungen und Herausforderungen für Geschäftsmodelle in der Stadt der Zukunft
2
Inhalt
Executive Summary .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4
Methodik der Studie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6
Covid-19 als Treiber für neue Technologien.. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 8
A. Die Smart City als unternehmerisches Betätigungsfeld . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 10
Relevanz von Smart City in Unternehmen und Kommunen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 12
Smart City – Begriffsfindung und -definitionen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 13
Strukturelle Verankerung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 15
Geschäftsfelder und strategische Ausrichtung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 16
Positionierung und Kooperation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 17
Schwerpunkte und Aktivitäten . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 19
Herausforderungen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 20
1. Smart Energy .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 23
Status . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 25
Erfolgsfaktoren für Smart Energy . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 26
Ausblick und Trends.. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 27
2. Smart Mobility . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 28
Status . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 30
Erfolgsfaktoren für Smart Mobility . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 30
Ausblick und Trends.. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 32
3. E-Government . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 33
Status . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 35
Erfolgsfaktoren für E-Government . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 35
Ausblick und Trends.. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 37
4. Quartiersentwicklung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 38
Status . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 40
Erfolgsfaktoren für smarte Quartiersentwicklung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 41
Ausblick und Trends.. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 42
B. Die Smart City: mehr als die Summe der einzelnen Teile . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 43
Autoren .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 45
Über Noerr . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 46
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Executive Summary
Immer mehr Kommunen in Deutschland wol- Neben Fragen zum Datenschutz und Daten-
len die Chancen der Digitalisierung nutzen und sich hoheit betrachtet eine Mehrheit der Teilnehmer
zu intelligenten Städten (Smart Cities) weiterentwi- rechtliche Aspekte als eine große Herauforde-
ckeln – und die seit März 2020 grassierende Coro- rung bei der weiteren Entwicklung von Smart-City-
na-Pandemie bietet hierzu noch einmal zusätzliche Konzepten. Dies betrifft beispielsweise die Speiche-
Anreize. Das ist das Ergebnis einer wissenschaft- rung von Strom oder die digitale Daseinsvorsorge.
lichen Studie im Auftrag der Kanzlei Noerr, für die Als weitere Hürden nannten die Befragten Aus-
120 Entscheidungsträger in Unternehmen und schreibungen und Vergabeverfahren.
Stadtverwaltungen befragt wurden.
„Tatsächlich ist der Rechtsrahmen kaum
95 % der Befragten bewerten die Vernet- auf innovative Geschäftsbereiche ausgerichtet, die
zung der Bereiche Energie, Mobilität, Quartiers- aufgrund ihres Vernetzungscharakters mehrere
entwicklung und Verwaltung als entscheidende Vo-
Rechtsgebiete gleichzeitig berühren.“
raussetzung für die Smart City. Eine Mehrheit der
Unternehmen sieht die Digitalisierung als Chance, Prof. Dr. Florian Koch, Professur für Immobilienwirtschaft,
über den Austausch von mobilen Daten vernetzte, Stadtentwicklung und Smart Cities, Hochschule
für Technik und Wirtschaft Berlin
nachhaltige und ressourcenschonende Geschäfts-
modelle zu entwickeln.
Prof. Dr. Koch hat die Studie unter Mitarbeit von
Für knapp 80 % der befragten Unterneh- Benjamin Brunnow im Auftrag von Noerr erstellt.
men spielt das Geschäftsfeld Smart City heute oder
in Zukunft eine wichtige Rolle. 35 % der Befragten Weiteres Ergebnis der Untersuchung: Smart-
gaben an, sich bereits mit Smart-City-Lösungen zu City-Vorreiter sind vor allem Unternehmen mit
befassen. Von den 65 %, die das derzeit nicht tun, mehr als 500 Beschäftigten – sie halten Smart-City-
erwarten jedoch mehr als zwei Drittel (68 %), dass Lösungen für strategisch relevant, weshalb viele
sich dies in den kommenden fünf Jahren ändern Großunternehmen bereits ihre Managementstruk-
wird. turen angepasst, Tochtergesellschaften gegründet
und Wissen bzw. technologische Lösungen durch
Zukäufe von Start-ups oder durch Kooperationen
„Mit dieser Studie werden erstmals erworben haben. Dagegen setzen kleinere Unter-
die wirtschaftliche Bedeutung von Smart- nehmen mangels entsprechender Kapazitäten oder
City-Konzepten für die Unternehmen und Umsatzerwartungen zurzeit fast ausschließlich auf
die Zusammenarbeit mit Smart-City-Dienstleistern.
die technischen, wirtschaftlichen sowie
Unabhängig von der Unternehmensgröße herrscht
rechtlichen Hindernisse der weiteren weitgehende Einigkeit darüber, dass die Aspekte
Entwicklung untersucht“, sagte Dr. Holger Modernisierung, Optimierung der Verkehrsflüsse,
Schmitz, Leiter Regulierung & Govern- Erhöhung der Energieeffizienz sowie gesamtheitli-
mental Affairs bei Noerr. „Wir freuen uns ches Stadtentwicklungskonzept für eine Smart City
sehr, dass mit dieser empirische n Unter- prägend sind.
suchung ein wichtiger Beitrag für die
systematische Weiterentwicklung innova-
tiver Geschäftsmodelle auf wissenschaft-
licher Basis vorliegt“, so Schmitz weiter.
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Mehr als80 % der Befragten sehen in der Nur durch einen ganzheitlichen Ansatz zur Ver-
Entwicklung zu Smart Cities für Unternehmen und einigung der einzelnen Visionen und Ziele wird es
Kommunen große Chancen zur Verbesserung von gelingen, das System Stadt digital neu zu denken,
Effizienz, Komfort, Information, Kommunikation um die Lebensqualität der Bewohner entscheidend
und Nachhaltigkeit. Seltener wurden die Aspek- zu verbessern und dabei Ressourcen zu sparen. In-
te Sicherheit (58 %) und Lebenshaltungskosten sofern ist eine Smart City mehr als die Summe der
(35 %) genannt. Energie, Mobilität und Infrastruk- einzelnen Teile.
tur sind die Branchen, die für Smart City sehr re-
levant bzw. relevant sind (>80 %). Für E-Govern-
ment und Immobilien sehen 60 % bzw. 50 % der
Befragten Potenzial.
Die Chancen, die Smart Cities für Unterneh-
men bieten, liegen in einer horizontalen Vernet-
zung von vertikalen Handlungsfeldern – zum Bei- Visionen und Ziele
spiel durch die Verknüpfung von Energie, Mobilität
und Stadtteilentwicklung. Solche Verbindungen Smart Energy „intelligente sichere
sind für die Umwandlung zu intelligenten Städten Versorgung von Städten mit erneuerbaren
entscheidend. Energien“
Smart Mobility „intelligente und
nachhaltige Mobilität im Einklang mit den
städtischen Gegebenheiten“
E-Government „eine bürger- und unter-
nehmensfreundliche digitale Verwaltung“
Quartiersentwicklung „hohe Lebens-
qualität durch intelligente Technologien“
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Methodik der Studie
Neben einer Analyse der zur Smart City vorliegenden Literatur und einer Recherche zu Unter-
nehmen, die in diesem Bereich tätig sind, stützen sich die Ergebnisse der Studie vor allem auf zwei
Befragungen, die im zweiten Halbjahr 2019 sowie ergänzend nochmals im Sommer 2020, unter dem
Eindruck der SARS-CoV19-Pandemie, stattgefunden haben:
1. Durchgeführt wurde eine quantitative Umfrage bei 120 Unternehmen aus den Bereichen Energie,
Infrastruktur, Bau- und Immobilienwirtschaft sowie Mobilität. Ziel der Befragung war es, Erkennt-
nisse über die Betätigung von Unternehmen unterschiedlicher Ausrichtung und Größe
im Geschäftsfeld Smart City zu gewinnen.
2. Weitere Grundlage ist eine qualitative Analyse von 30 Interviews mit Experten aus Unternehmen
und Kommunen, die als Vorreiter die Smart City vorantreiben.
Anhand empirischer Untersuchungen werden die Rahmenbedingungen des Betätigungs-
feldes Smart City aus unternehmerischer Sicht beleuchtet: Was sind die Erfolgsfaktoren für bereits
existierende Smart-City-Geschäftsmodelle und vor welchen Herausforderungen stehen Unterneh-
men, die sich in Deutschland bereits auf den Weg gemacht haben, das Schlagwort Smart City mit Le-
ben zu füllen? Ergänzend werden Beispiele gelungener Modelle beschrieben, die auf den Aussagen
der interviewten Experten sowie der entsprechenden Literatur beruhen. Darüber hinaus enthält die
Studie zur Veranschaulichung der Aussagen einige ausgewählte Zitate aus den Interviews.
Die Verbindung von quantitativer und qualitativer Methodik bietet die Möglichkeit, sowohl
Erkenntnisse über die Verbreitung des Betätigungsfeldes Smart City zu gewinnen als auch durch
eine Analyse von Fallbeispielen Motivation, Erfolgsfaktoren und Herausforderungen herauszufiltern.
Folgende Abbildung fasst das Konzept der Studie zusammen:
6
Smart Mobility
„intelligente und
nachhaltige Mobilität
im Einklang mit den
städtischen
Smart Energy Gegebenheiten“
„intelligente
sichere Versorgung
von Städten mit
erneuerbaren
Energien“
Visionen
Quartiersentwicklung
„hohe Lebensqualität
und Ziele
durch smarte
Technologien“
E-Government
„eine bürger-
und unternehmens-
freundliche digitale
Verwaltung“ Untersuchungs-
perspektiven
Technologische,
wirtschaftliche, gesell-
schaftliche und rechtliche
Dimension
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Covid-19 als Treiber für neue Technologien
Seit Frühjahr 2020 zeichnen sich durch die
Covid-19-Pandemie drastische wirtschaftliche und
gesellschaftliche Veränderungen ab. Um einen Ein- Oliver Deuschle
druck davon zu gewinnen, inwieweit diese sich auf Leiter von SMIGHT
die Entwicklung der Kommunen hin zu Smart Cities
auswirken könnten, wurden exemplarisch 25 % der
Experten aus Vorreiterunternehmen erneut befragt
und um ihre Einschätzung gebeten. Danach sind die „Die Pandemie zeigt, wie Smart Cities die
Auswirkungen der Pandemie auf Geschäftsmodelle Daten für die Daseinsvorsorge nutzen können —
für die Smart City zwar differenziert zu betrachten, vorausgesetzt, sie werden transparent und daten-
eine generelle Neuausrichtung der Konzepte wird
schutzkonform erhoben.“
jedoch als nicht erforderlich erachtet. Im Gegenteil:
Gerade für die Digitalisierung von Städten scheint
Covid-19 als Katalysator zu wirken. Entwicklung und Umsetzung von Geschäfts-
modellen für die Smart City sind hingegen nach
Die Experten sind sich darin einig, dass die Einschätzung der Interviewpartner von der Pande-
Pandemie generell die Chancen der Digitalisierung mie nur wenig betroffen. Im Handlungsfeld Smart
aufgezeigt hat und somit auch den Einsatz digitaler Energy etwa wird das Ziel der Energieversorgung
Technologien im Rahmen der Entwicklung von Smart ohne fossile Brennstoffe weiterhin aufgrund der
Cities vorantreibt. In diesem Zusammenhang wird existierenden Strategien verfolgt und umgesetzt.
auch die Notwendigkeit einer funktionierenden kom- Da eine Vielzahl der Prozesse der Energieversor-
munalen Digital-Infrastruktur thematisiert, etwa gung bereits digital abläuft, entsteht durch die Pan-
Glasfaseranbindungen. Diese bildet die unverzicht- demie insoweit auch kein neuer Digitalisierungs-
bare Basis, um die Potenziale der Digitalisierung im schub.
urbanen Raum vollumfänglich auszuschöpfen.
Im Umgang mit Covid-19 kommen bereits kon-
krete Smart-City-Technologien zum Einsatz und
werden dadurch einem Test auf ihre Praxistauglich-
keit unterzogen. Hierzu gehören Anwendungen, die
ein Monitoring der Einhaltung von Abstandsregeln
Birgit Kahland
(Social Distancing) ermöglichen. So werden während
Leiterin City Partnership Berlin
der Pandemie durch Sensoren Besucherfrequenzen Vattenfall AG
in Echtzeit gemessen und Bewegungsmuster im öf-
fentlichen Raum abgebildet. Auch Veränderungen
der Abgasbelastung in Städten während der Pan- „Mit der Inbetriebnahme des Heizkraftwerks
demie können technisch nachgehalten werden und Marzahn sind wir trotz Corona einen großen
lassen dadurch Rückschlüsse auf die Mobilität der
Schritt weitergekommen, um zusammen mit der
Bewohner zu. Im Zuge der Pandemie zeigt sich dabei
einmal mehr, wie entscheidend die Anonymität der Stadt Berlin die Pariser Klimaschutzziele bis 2030
verwendeten Daten für die gesellschaftliche Akzep- erfüllen zu können.“
tanz der Technologien ist.
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Etwas differenzierter ist die Situation für Bürgerdialogverfahren, die nun ebenfalls verstärkt
Smart Mobility: Hier hat die Pandemie sowohl posi- online durchgeführt werden.
tive als auch negative Auswirkungen, abhängig vom
jeweiligen Produkt. Einerseits werden Angebote In der Quartiersentwicklung existierten bereits
wie Ridesharing oder Co-Working derzeit durch vor der Pandemie innovative Konzepte, nach denen
die Pandemie behindert und es ist noch nicht ab- unterschiedliche Sektoren und Technologien mitein-
sehbar, wann sich die Situation normalisiert. Im ander vernetzt werden. Diese Prinzipien werden auch
Gegensatz dazu sind etwa City-Logistik-Angebote während Covid-19 beibehalten. Allerdings ist noch
oder auch Sammelstellen (Hubs), die eine kontakt- nicht absehbar, inwieweit Aspekte wie Social Distan-
lose Übergabe von Paketen ermöglichen, weiterhin cing und verschärfte Hygieneregeln die Quartiers-
uneingeschränkt umsetzbar und profitieren vom planung langfristig beeinflussen werden. Erkennbar
veränderten Nutzerverhalten. Eine grundsätzliche ist jedoch bereits, dass die Ausstattung mit digitaler
Änderung der strategischen Ausrichtung der enga- Infrastruktur für das Arbeiten von zu Hause bei der
gierten Unternehmen ist jedoch nicht erkennbar. Wohnungssuche an Gewicht gewinnt.
Grundsätzlich hat freilich die gesamtwirtschaft-
liche Lage auch Auswirkungen auf Unternehmen, die
im Bereich Smart City tätig sind. So existiert bei eini-
gen Unternehmen aufgrund von Corona eine gewisse
Zurückhaltung bei der Tätigung neuer Investitionen,
Dr. Christian Weidemüller
etwa in Start-ups.
Digital Innovation & Strategy
Smart Cities
DB Smart City Insgesamt hat Covid-19 in der Debatte über den
Einsatz von Technologien zu einer Verschiebung der
Gewichtung von Chancen und Risiken geführt. So
„Für unseren Bereich haben wir durch- werden die Möglichkeiten der Digitalisierung für das
aus Auswirkungen gespürt. Wir werden aber Zusammenleben in Krisenzeiten deutlich erkennbar
und rücken potenzielle negative gesellschaftliche
dennoch an den angedachten Lösungen und
Auswirkungen durch Datenmissbrauch im Rahmen
Services festhalten und können uns hier von Smart Cities stärker in den Hintergrund. Beson-
auch eine positive Entwicklung vorstellen.“ ders im Blickpunkt steht hingegen der Beitrag von
Smart-City-Technologien zur Resilienz von Städten.
Im Bereich des E-Government verdeutlicht die Vor diesem Hintergrund dürfte die Pandemie die
Pandemie sowohl Stärken als auch Defizite der Städ- Rahmenbedingungen für den Aufbau von Smart-Ci-
te im Hinblick auf ihren Digitalisierungsgrad. Co- ty-Geschäftsmodellen weiter verbessern.
vid-19 kann dabei als Katalysator für die Digitalisie-
rung der Kommunen fungieren. Insofern sind auch
die im Rahmen des Konjunkturpakets der Bundes-
regierung um zusätzlich eine halbe Milliarde Euro
aufgestockten Mittel des laufenden Smart-City-För-
derprogramms des Bundes für den Ausbau digitaler Gregor Grassl
Hardware in den Kommunen von Bedeutung. Kon- Senior-Projektpartner,
Teamleiter Blue City
zeptionell sind allenfalls graduelle Veränderungen Drees & Sommer Advanced Building
bei kommunalen Smart-City-Strategien erkennbar: Technologies
So rücken die Gesundheitsversorgung und der Um-
gang mit Krisen stärker in den Fokus. Zu beachten
ist auch, dass die Kommunen durch den Rückgang „Corona führt zu einer differenzier-
von Gewerbesteuereinnahmen finanzielle Einbußen teren Smart-City-Diskussion - weg vom
zu verzeichnen haben. Bislang hat dies allerdings Schwarz-Weiß der Befürworter und Geg-
nicht zu einem Auftragsrückgang bei Unternehmen,
ner. Man muss nicht mehr komplett für
die mit Kommunen im Bereich Smart City arbei-
ten, geführt. Durch die Pandemie ergeben sich je- oder gegen Digitalisierung sein. Es wird
doch Änderungen bei Partizipationsprozessen und gesunde Mittelwege geben (müssen).“
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A. Die Smart City als unternehmerisches
Betätigungsfeld
Angesichts eines ungebremsten Bevölkerungs- die Stadtentwicklung zu schaffen. Dieser Trend bie-
wachstums und der Klimaerwärmung befinden sich tet eine Vielfalt an Chancen für das gesellschaftliche
die Städte in einem grundlegenden Transformations- Leben in der Stadt der Zukunft und nicht zuletzt auch
prozess. Zu den zentralen Anforderungen gehören erhebliches Potenzial für den Aufbau nachhaltiger
Bürgerfreundlichkeit und Nachhaltigkeit. Zuneh- und zukunftsträchtiger Geschäftsmodelle.
mend nutzen Städte in diesem Zusammenhang die
Chancen der Digitalisierung, um durch Vernetzung
effiziente Prozesse aufzubauen und mithilfe erho-
bener Daten bessere Entscheidungsgrundlagen für
10Der Blick auf Vorreiter wie Singapur, Barcelona In deutschen Städten gewinnen Smart-City-
oder Wien zeigt, wie sich Städte in Smart Cities ver- Lösungen ebenfalls an Bedeutung. Die Initiativen
wandeln: der Vorreiterstädte sowie die Transformation im
Energie- und Mobilitätsbereich im Zuge der Ener-
Der Stadtstaat Singapur verfolgt seit 2017 das giewende beflügeln diese Entwicklung vor allem in
Ziel, eine Smart Nation zu werden. Die Smart-Na- Groß- und Mittelstädten. Daneben steht die öffentli-
tion-Initiativen konzentrieren sich auf fünf Fokus- che Verwaltung im Vordergrund und Quartierpläne,
bereiche: Transport und Logistik, Bürgerservices, in die Aspekte wie E-Government, Sicherheitstech-
Gesundheitsversorgung, Bildung und Sicherheit. nik, Infrastruktur, Gesundheit und Regelungstech-
Bereits heute werden in Echtzeit erhobene Ver- nik einfließen.
kehrsdaten zur Steuerung der Mobilität verwendet,
in Zukunft sollen autonom fahrende Busse den öf- Die Umsetzung solcher Konzepte ist von der
fentlichen Nahverkehr ergänzen. Darüber hinaus Mitwirkung vieler Akteure abhängig. Neben Kommu-
wurde die Verwaltung digitalisiert: Online können nalpolitik und Stadtverwaltung treiben Unternehmen
in kurzer Zeit Unternehmen gegründet, Pässe be- aus unterschiedlichen Branchen die Digitalisierung
antragt und Wohnsitzwechsel gemeldet werden. Die der Städte voran. Obwohl der Begriff Smart City be-
Maßnahmen haben sich positiv auf das Geschäfts- reits seit einigen Jahren existiert und der technische
klima ausgewirkt. Fortschritt rasch voranschreitet, sind die Chancen
und Herausforderungen von Smart-City-Anwendun-
Auch die spanische Stadt Barcelona zählt zu gen als unternehmerisches Betätigungsfeld weder
den Smart-City-Pionieren und veranstaltet den einheitlich beschrieben noch dokumentiert. Die vor-
jährlich stattfindenden Smart City Expo World Con- liegende Studie ist daher der Beantwortung der fol-
gress. Eines der Ziele ist ein besseres Lebensgefühl genden beiden Fragen gewidmet:
für die Bewohner durch den Einsatz von Digitaltech-
niken. Dazu wurden die Bürger in das Konzept ein- • Welchen Stellenwert hat das Betätigungsfeld
gebunden. Die erhobenen Daten gehören zwar der Smart City in deutschen Unternehmen?
Stadt, Bewohner und Unternehmen erhalten jedoch
freien Zugang. Mit diesem Konzept soll die Ent- • Welche Erfolgsfaktoren und welche Hindernisse
wicklung neuer Geschäftsmodelle vorangetrieben existieren für die Umsetzung von Smart-City-
werden. Eine entscheidende Rolle spielt dabei Open Geschäftsmodellen in Deutschland?
Data Software, die nicht an bestimmte Hersteller
gebunden ist. Schwerpunkte bilden hierbei die vier Hand-
lungsfelder Smart Energy, Smart Mobility, E-Gov-
Die österreichische Hauptstadt Wien hat eben- ernment und Quartiersentwicklung. Als Fokusbe-
falls bereits erste Erfolge vorzuweisen: Die 2014 reiche bei der digitalen Transformation der Städte
gestartete Initiative Digital City. Wien ermöglicht bieten sie für die Wirtschaft umfangreiches Poten-
es Unternehmen aus der Informations- und Kom- zial für den Aufbau neuer Geschäftsmodelle. Eini-
munikationstechnologie, zahlreiche Anwendungen ge Vorreiterunternehmen konnten sich bereits mit
auf der Basis von öffentlich zugänglichen Daten Smart-City-Anwendungen erfolgreich am Markt
zu betreiben und anzubieten. Zeitgleich wurde ein positionieren.
nahezu flächendeckendes öffentliches WLAN-Netz
geschaffen. Im Stadtteil Aspern Seestadt wurden Ausgangspunkt der Untersuchung ist die Fest-
Smart Buildings errichtet, in denen die Gebäude legung eines Ziels, dem die Maßnahmen in jedem der
mit dem Stromnetz kommunizieren sowie Informa- vier betrachteten Handlungsfelder für den Aufbau ei-
tionen zum prognostizierten Stromverbrauch und ner Smart City dienen. Diese Studie untersucht, unter
zur Energieproduktion ausgetauscht werden. Die welchen Bedingungen unternehmerische Betätigung
Bewohner erhalten Zugang zu den Daten, um stets dazu beitragen kann, diese Ziele zu erreichen und
ihren Energieverbrauch im Blick zu behalten. welche Herausforderungen und Erfolgsfaktoren für
die Umsetzung von Geschäftsmodellen für die Smart
City in Deutschland existieren.
11Relevanz von Smart City in Mit Blick auf die Zukunft ändert sich jedoch das
Bild. So setzt sich das Feld der Studienteilnehmer,
Unternehmen und Kommunen
die dem Geschäftsfeld Smart City in den nächsten
Für knapp 80 % der befragten Organisationen fünf Jahren Bedeutung für ihre Organisation zumes-
spielt Smart City heute oder in der Zukunft eine Rol- sen, jeweils hälftig aus großen und kleinen Unter-
le. Dabei ist die Relevanz stark von der Unterneh- nehmen zusammen, sodass auch viele kleinere Un-
mensgröße abhängig. ternehmen Smart City als Zukunftsthema ansehen.
Die Auslöser für eine unternehmerische Betäti-
gung im Feld Smart City sind zumeist mehrschichtig; Was aber sind die Hürden, sich mit
neben strategischen Entscheidungen der Geschäfts- Smart City zu beschäftigen?
führung werden Entwicklungen bei Wettbewerbern
oder konkrete erfolgreich abgeschlossene Projekte Wenn sich Unternehmen bislang nicht mit
genannt. Smart City beschäftigen, liegt dem in erster Linie
eine strategische Entscheidung zugrunde (60 % der
In der Erhebung gaben 35 % (Abb. 1) der Be- Befragten). Aber auch fehlende Kapazitäten (über-
fragten an, sich mit Smart-City-Lösungen zu befas- wiegend bei kleineren Unternehmen) und man-
sen. Von den 65 %, die sich auf dem Feld noch nicht gelndes Umsatzpotenzial führen dazu, dass eine
betätigen, erwarten jedoch mehr als zwei Drittel Befassung unterbleibt. Insbesondere von diesen
(68 %), dass sich dies in den nächsten fünf Jahren Umfrageteilnehmern wird für die nächsten fünf Jah-
ändern wird. re eine indirekte Erschließung über Kooperationen
ins Auge gefasst.
Für knapp 80 % der Befragten dürfte damit die
Smart City jedenfalls künftig Bedeutung erlangen.
Dabei lassen sich erhebliche Unterschiede zwischen
großen Unternehmen mit mehr als 500 Mitarbeitern 65 % 44 %
und solchen, die weniger als 500 Mitarbeiter be-
35 %
schäftigten, feststellen: Gemäß Befragung beschäf-
tigt sich derzeit zwar knapp die Hälfte aller großen
Unternehmen mit Smart-City-Fragestellungen, un-
ter kleineren sind dies hingegen lediglich 14 %.
Allgemeine Relevanz
des Themas Smart City
Ja, spielt heute und in Zukunft eine Rolle. spielt heute noch keine Rolle. spielt heute noch keine, spielt aber künftig eine Rolle.
Abb. 1
Frage: Spielt das Thema „Smart City“ derzeit für Ihr Unternehmen eine Rolle?
Basis: Alle Unternehmen
Quelle: Kantar – Quantitative Befragung 2019 im Auftrag von Noerr
12Unternehmensinterne
Hürden für Smart City
Unternehmensausrichtung 62 %
Mangelndes
28 % Umsatzpotenzial
Fehlendes
Budget 18 % Mangelnde Informationen
zum Thema
Noch nicht 4%
damit beschäftigt 10 %
Fehlende Kapazitäten
im Unternehmen 32 %
Andere 8%
Gründe
Abb. 2
Frage: Warum spielt das Thema Smart City keine Rolle für Ihr Unternehmen?
Basis: Alle Unternehmen | Mehrfachnennungen möglich
Quelle: Kantar – Quantitative Befragung 2019 im Auftrag von Noerr
Welche Gründe sind für Unternehmen und Smart City – Begriffsfindung und
Städte entscheidend, um sich mit der Smart City zu
beschäftigen?
-definitionen
Es existieren mehrere Definitionen von Smart
Bei den Smart-City-Vorreitern war zumeist ein City. Zentrale Begriffe sind dabei Nachhaltigkeit,
Bündel von Faktoren ausschlaggebend. In der Regel Vernetzung und Ressourceneffizienz.
haben diese Unternehmen das Thema bereits über
einen längeren Zeitraum hinweg analysiert. Treiber Die Frage nach der Definition einer Smart City
waren Förderprogramme oder die strategische Ent- wurde uneinheitlich beantwortet. Allerdings wurden
scheidung, neue Geschäftsfelder im Digitalumfeld zu bestimmte Kernelemente von Unternehmen und
erschließen. Nicht zuletzt Organisationen aus den Kommunen wiederholt genannt. Grundlage des Be-
Bereichen Energie und Mobilität sowie die öffentli- griffsverständnisses ist in der Regel die Integration
che Verwaltung stehen vor der Herausforderung, von technischen Neuerungen in städtische Kontexte,
sich zu digitalisieren. Diese Dynamik führt dazu, dass die oftmals einen Bezug zu digitalen Lösungen haben.
sich Unternehmen zunehmend für das Thema Smart Ebenfalls als entscheidend angesehen wird, inwieweit
City interessieren. technologische und soziale Innovationen einen Bei-
trag zur Stadtentwicklung leisten können.
13Definition von Smart City
95 % 88 % 84 % 79 %
Vernetzt Gesamtheitliches
unterschiedliche Bereiche Modernisiert Städte Optimiert Verkehrsflüsse Städteentwicklungskonzept
z.B. Energie,
Mobilität, Stadtplanung,
Verwaltung und
Kommunikation 70 % 68 % 67 %
Uneinheitlich Steigert die
Erhöht die Energieeffizienz verwendeter Begriff Lebensqualität nachhaltig
19 % 4% 1%
Ist eine rein
technologische Erscheinung Sonstiges Keine Angabe
Abb. 3
Frage: Welche der folgenden Beschreibungen treffen aus Ihrer Sicht auf das Thema Smart Cities zu? (gestützt)
Basis: Alle Unternehmen | Mehrfachnennungen möglich
Quelle: Kantar – Quantitative Befragung 2019 im Auftrag von Noerr
Wie die Umfrage zeigt, operieren selbst Unter- Erreichung dieser Ziele angesehen. Auch Ressour-
nehmen, die im Bereich Smart City aktiv sind, zum ceneffizienz und der Nachhaltigkeitsgedanke wer-
größten Teil (85 %) nicht auf Basis einer unterneh- den als zentrale Aspekte der Smart City bewertet.
mensinternen Definition des Begriffs. 68 % stimmen
der Aussage zu, dass Smart City uneinheitlich ver-
wendet wird. Dennoch bewertet mit 95% die große
Mehrheit der Befragten die Vernetzung von unter-
schiedlichen Bereichen wie etwa Energie, Mobilität,
Stadtplanung, Verwaltung und Kommunikation als
grundlegendes Merkmal einer Smart City. Eben- Simone Schlosser
falls weitgehende Einigkeit besteht darüber, dass Geschäftsführung
Modernisierung, Optimierung der Verkehrsflüsse, Digitalstadt Darmstadt GmbH
Erhöhung der Energieeffizienz sowie gesamtheit-
liches Stadtentwicklungskonzept für die Smart City
prägend sind. Lediglich 19 % der befragten Unter- „Wir sehen die Digitalisierung als einen Baustein,
nehmen betrachten die Smart City aus rein techno- der dazu beiträgt, in einer stetig wachsenden Stadt
logischer Perspektive. schonender mit Ressourcen umzugehen.“
Diese Erkenntnisse aus der quantitativen Un-
tersuchung werden durch die Interviews mit den Um sich kommunikativ abzuheben, hat sich
Vorreitern bestätigt. Eine unternehmens- bzw. ver- ein Teil der Vorreiter vom Schlagwort Smart City
waltungsinterne Definition von Smart City existiert explizit gelöst. Diese Unternehmen haben Begrif-
nur in wenigen Fällen. Einig sind sich die meisten fe gewählt, die ähnliche Inhalte transportieren.
Befragten darin, dass nicht nur technische Aspek- Branchenabhängig bestehen auch Verbindungen
te zum Tragen kommen; entscheidend seien viel- zu sprachlich verwandten Begriffen, etwa in der
mehr der Bezug zum und der Mehrwert für die Immobilienwirtschaft (Smart Home, Smart Buil-
Nutzer. In diesem Zusammenhang werden Faktoren ding) oder im Energiesektor (Smart Grids, Smart
wie steigende Lebensqualität und Komfortgewinn Meters).
hervorgehoben. Vernetzung wird als Schlüssel zur
14Strukturelle Verankerung
Smart City ist ein strategisches Querschnittsthe- Laut der Umfrage liegt die Zuständigkeit für das
ma und organisatorisch häufig bei der Geschäftsfüh- Feld Smart City vor allem bei der Geschäftsführung
rung angesiedelt. Unternehmen und Städte gründen (29 % aller Unternehmen, bei denen Smart City eine
spezielle Abteilungen, Gruppen, Stabsstellen oder Rolle spielt) oder der Abteilung für Unternehmens-
externe Strukturen, um der Komplexität und Viel- strategie (22 %). Dies gilt im Besonderen für kleinere
schichtigkeit des Themas gerecht zu werden. Unternehmen.
Verankerung von Smart City
im Unternehmen
Geschäftsleitung bzw. Vorstand 57 %
24 %
Im Bereich Unternehmensstrategie 14 %
24 %
Operations 0%
15 %
M&A Business Development 0%
9%
IT bzw. Technologie 14 %
12 %
Querschnittsaufgabe (ungestützt) 0%
9%
Sonstiges 0%
6%
Nichts davon, keine klare Verortung 14 %
3%
Mitarbeiter unter 500 über 500
Abb. 4
Frage: Wo ist das Thema Smart City in Ihrem
Unternehmen primär angesiedelt?
Basis: Alle Unternehmen | Mehrfachnennungen möglich
Quelle: Kantar – Quantitative Befragung 2019 im Auftrag von Noerr
15Die Vorreiter verstehen Smart City als dyna- richten Stabsstellen ein oder integrieren das Betä-
misches Querschnittsaufgabe, häufig als Teil der tigungsfeld in die IT-Abteilung. Vielfach münden die
Digitalisierungsstrategie. Oft werden neue Unter- Bestrebungen in der Gründung einer eigenständigen
nehmensstrukturen etabliert, beispielsweise eine Einheit. Viele Städte ernennen auch einen Chief Digi-
Stabstelle beim Vorstand für Digitales, eine Projekt- tal Officer (CDO).
gruppe, eine Abteilung im Bereich der Unterneh-
mensentwicklung oder auch ein Corporate Start-up.
Bei knapp der Hälfte der Studienteilnehmer liegt die Geschäftsfelder und strategische
Zuständigkeit bei den Geschäftsführern bzw. Vor- Ausrichtung
standsvorsitzenden. Vor allem Unternehmen aus
der Automobilindustrie und der Energiewirtschaft Unternehmen sehen große Potenziale für
sowie Verkehrsbetriebe sehen sich mit der Not- Smart-City-Anwendungen in den Bereichen Ener-
wendigkeit konfrontiert, neue, zukunftsträchtige Ge- gie, Mobilität und Infrastruktur. Smart-City-Ansätze
schäftsfelder zu erschließen, die auch konträr zum werden als Erweiterung des Produktportfolios, als
Kerngeschäft ausgerichtet sein können. Oft gründen Teil der Unternehmensstrategie und als Markter-
sie neue Organisationsstrukturen (Innovationshub, schließung verstanden (jeweils 66%), teilweise auch
Kreativcampus, Technologiezentrum), um Impulse als disruptiv zu bestehenden Geschäftsmodellen.
für das Unternehmen zu gewinnen und innovative
Geschäftsmodelle zu entwickeln. Zugleich besteht In der Unternehmensumfrage gaben die Teil-
für firmeneigene Start-ups bzw. kleinere Unterneh- nehmer an, dass die Smart City großes Potenzial
menseinheiten die Möglichkeit, von der Marktstel- insbesondere im Hinblick auf Effizienz, Komfort, In-
lung der Muttergesellschaft zu profitieren. Sofern formation, Kommunikation und Nachhaltigkeit bie-
die neuen Geschäftsmodelle auf Akzeptanz stoßen tet (Zustimmungen von mehr als 80 %). Sicherheit
und ein Geschäftsszenario als realistisch erscheint, (58 %) bzw. Lebenshaltungskosten (35 %) wurden
werden diese häufig durch Ausgründung in Tochter- seltener genannt. Energie, Mobilität und Infrastruk-
gesellschaften oder besonderen Organisationsein- tur hingegen sind die Branchen, die für die Smart
heiten verortet. City sehr relevant bzw. relevant sind (Zustimmung
von jeweils mehr als 80% der Befragten). Für E-Gov-
Kommunen implementieren dagegen unter- ernment und Immobilien sehen 60 % bzw. 50 % Po-
schiedliche Ansätze, um die Smart City zu verankern. tenzial. Wenig erstaunlich ist, dass Unternehmen,
Zumeist verfolgen sie das Ziel, bestehende „smarte“ die sich bereits im Bereich Smart City engagieren,
Initiativen aus den unterschiedlichen Ressorts zu die Relevanz höher einschätzen als solche, die dort
bündeln. Hierzu gründen sie eigene Gesellschaften, nicht tätig sind.
Potenziale
der Smart City
88 % 86 % 86% 85 % 84 % 66 % 58 % 35 % 1%
Effizienz Information Komfort Kommunikation Nachhaltigkeit Partizipation Sicherheit Lebens- Keine Angabe
haltungskosten
Abb. 5
Frage: Wo sehen Sie das Potenzial der Smart City für Bevölkerung und Wirtschaft?
Basis: Alle Unternehmen | Mehrfachnennungen möglich
Quelle: Kantar – Quantitative Befragung 2019 im Auftrag von Noerr
16Die Gespräche mit den Vorreitern ermöglichen
Einblicke in das Verhältnis der Smart-City-Aktivi-
täten zum Kerngeschäft. Im Gegensatz zu den grö- Robin Grey
Leiter Smart Business
ßeren Marktteilnehmern verstehen Start-ups und
Unternehmensentwicklung
kleinere Unternehmen Smart-City-Technologien Geschäftsführer
als Teil ihres Geschäftsmodells. Größere Organi- badenCampus GmbH & Co. KG
badenova AG & Co. KG
sationen stufen die Smart City eher als Ergänzung,
Unterstützung oder Erweiterung des Kernge-
schäfts ein. Ein weiterer Ansatz ist die Entwicklung
von neuen Geschäftsideen mit disruptivem Poten-
„Wir sehen Smart City definitiv als neuen
zial für das Kerngeschäft. Geschäftsbereich. Noch ist unklar, welche
Anwendungen sich am Markt wirtschaftlich
Entscheidend für eine erfolgreiche Betätigung durchsetzen. Deshalb verfolgen wir derzeit
im Bereich Smart City ist letztlich immer, ob sich unterschiedliche Anwendungen parallel.“
ein konkretes Geschäftsmodell entwickeln und Ka-
pitalrendite (Return on Investment) erwirtschaften
lässt. Alle Interviewpartner betonten, Smart-City-
Ansätze hätten großes Potenzial, räumten jedoch Positionierung und Kooperation
zugleich ein, dass es unsicher sei, welches Ge-
schäftsmodell künftig tragfähig sein werde. Insbe- Aufgrund der Komplexität erfordert Smart City
sondere Großunternehmen evaluieren verschiede- die Bereitschaft, mit Partnern zu kooperieren. Einzel-
ne Konzepte, um dann lediglich diejenigen Ansätze, kämpfer werden keine Chance haben. Die Definition
die den höchsten wirtschaftlichen Erfolg verspre- von spezifischen Unternehmenskompetenzen stellt
chen, weiterzuverfolgen. einen zentralen Aspekt einer erfolgreichen Positio-
nierung dar.
Das unternehmerische Betätigungsfeld Smart
City befördert Kooperationen. 74 % (Abb. 6) der be-
fragten Unternehmen, die im Bereich Smart City en-
gagiert sind, arbeiten mit Partnern zusammen. Dies
Erschließung des betrifft vor allem die Aspekte Technologietransfer
und Datenmanagement.
Themas Smart City
24 %
2%
74 %
Aus eigener Kraft als Standalone
Durch Kooperationen
Abb. 6
Keine Angabe
Frage: Wie erschließen Sie bzw. wollen Sie das Thema Smart City erschließen?
Basis: Alle Organisationen
Quelle: Kantar – Quantitative Befragung 2019 im Auftrag von Noerr
17Aufgrund der Komplexität von Anwendungen
für die Smart City suchen die Vorreiter nach Koope-
rationspartnern. Das gilt selbst für größere Techno- Gregor Grassl
logieunternehmen. Ein häufig verfolgter Weg ist die Senior-Projektpartner,
Teamleiter Blue City
Zusammenarbeit mit Start-ups. Diese Strategie soll Drees & Sommer Advanced Building
es etablierten Organisationen ermöglichen, vom In- Technologies
novationspotenzial dynamischer Wachstumsunter-
nehmen zu profitieren. Gängig sind auch branchen-
übergreifende Kooperationen mit Unternehmen aus „Hauptkooperationspartner haben wir auf zwei
anderen Sektoren wie der Energie- und der Immobi- Ebenen: Das eine sind die kleinen, neuen, innovativen
lienwirtschaft. Teilweise befinden sich die Organisa- Start-ups, mit denen wir kooperieren, sodass wir
tionen hier auch noch in einem Evaluierungsprozess.
uns diesen Wissensvorsprung erhalten und neue
So werden verschiedene Kooperationsstrategien ge-
testet, um geeignete Modelle zu identifizieren. kreative Ideen bekommen. Und dann existieren die
ganz großen Unternehmen, egal aus welcher
Wichtige Komponenten für eine Positionierung Branche, mit denen wir zusammenarbeiten, da
sind der Fokus auf das in der eigenen Organisation wir am Ende auch etwas bewegen wollen.“
vorhandene Fachwissen und eine klare Abgrenzung
zu den Tätigkeiten anderer Smart-City-Unterneh-
men. Beispielsweise nutzen Unternehmen im Be- In diesem Zusammenhang spielen das Leis-
reich E-Government spezifische Kompetenzen in der tungsangebot und das Selbstverständnis des jewei-
Ansprache von Kommunalverwaltungen. ligen Unternehmens eine Rolle. Dabei existieren Un-
terschiede zwischen den Unternehmenstypen. Viele
der Befragten aus kleineren Start-ups haben erfolg-
reich eine Nische besetzt, beispielsweise im Bereich
Mobilität bei der Organisation von Ridesharing-Ange-
boten oder bei der sensor- oder videobasierten Da-
tenerhebung und -auswertung von Verkehrsflüssen.
Viele dieser jungen Einheiten sind hochgradig spezi-
Dr. Christian Weidemüller
alisiert und verfügen über ausgeprägtes Fachwissen.
Digital Innovation & Strategy
Smart Cities Als wichtiger Erfolgsfaktor wird die Erfahrung in der
DB Smart City Zusammenarbeit und Kommunikation mit Kommu-
nen gewertet.
„Ich denke, dass es nur funktionieren
kann, wenn man Projekte gemeinsam
umsetzt. Die typische Konkurrenzsituation
sollte meiner Meinung nach in einer Smart
City gar nicht mehr bestehen, da Unter-
nehmen aus verschiedenen Sparten mit
ihren Kernkompetenzen ihren Part dazu
beitragen können. So wird die Stadt part-
nerschaftlich gestaltet.“
18Schwerpunkte und Aktivitäten
Zentrale Grundlagen der Smart City bilden die Bereitstellung von Plattformen
Vernetzung, die Sammlung und Auswertung von Da-
ten, der Aufbau von Plattformen, die Entwicklung von Z.B. virtuelle Kraftwerke oder City Dashboards,
Technologie und Infrastruktur sowie der Wissens- über die Daten für Endnutzer bereitgestellt werden.
austausch.
Die Vorreiter haben fünf Querschnittsthemen Technologie- und
identifiziert: Infrastrukturentwicklung
Vernetzung Z.B. über das Internet der Dinge vernetzte Stra-
ßenlaternen oder andere Infrastruktureinrichtungen
Etwa von Gebäudeautomation und Energiever- und Windräder geringer Größe für den städtischen
sorgung oder durch Schaffung von Multi-Modalität Einsatz.
im Verkehrsbereich. Als Grundlagentechnologie ge-
winnt hierfür das Internet der Dinge, also die Vernet-
zung „smarter“ Geräte, an Bedeutung. Kooperationen und Beratung
Etwa durch Gemeinschaftsentwicklungen, Be-
Sammlung und Auswertung von Daten nutzerfreundlichkeit von Smart-City-Anwendungen,
Testlabore für neue Technologien, Beratungsleis-
Z.B. durch Gewinnung von Daten über Sensorik tungen zu Technologieauswahl, Datenmanagement,
(beispielsweise Videokameras oder Smart Meters) Akzeptanzfragen, strategische Ausrichtungen oder
und deren anschließende Auswertung für die ope- branchenübergreifende Kooperationsformen, etwa
rationale Organisation und Evaluierung der Nutzung zwischen Unternehmen der Bauwirtschaft und der
von Gebäuden, Parkraumbewirtschaftung, Verbes- Technologieentwicklung.
serung des Verkehrsflusses, Überwachung der Füll-
stände von Mülltonnen oder bedarfsgerechten Rou-
tenplanung.
Herausforderungen im
Bereich Smart City
19 % 23 %
Technologisch
Gesellschaftlich 37 %
Wirtschaftlich
Rechtlich
Keine Angabe 20 %
Abb. 7
Frage: Wo sehen Sie die größten Herausforderungen für Ihr Unternehmen im Bereich Smart City?
1%
Basis: Alle Unternehmen I erstgenannter Aspekt
Quelle: Kantar – Quantitative Befragung 2019 im Auftrag von Noerr
19Herausforderungen In unserer Erhebung zeigten sich sechs zent-
rale Herausforderungen, die von Akteuren auf dem
Feld Smart City zu meistern sind:
Als Herausforderungen für den Aufbau von Ge-
schäftsmodellen auf dem Feld Smart City betrachten Vom Projekt zur Markteinführung
Unternehmen deren Skalierbarkeit, den Umgang mit
unsicheren Rahmenbedingungen, die Zusammen- Viele Unternehmen befinden sich in der Phase
arbeit mit Kommunen, gesellschaftliche Akzeptanz, des Übergangs vom Experiment zur Markteinfüh-
einen lösungsorientierten Umgang mit Daten und rung. Modellprojekte oder Reallabore zeigen, wie
rechtliche Fragestellungen. sich Ideen für die Smart City verwirklichen lassen.
Während Unternehmen mit solcher Expertise zu-
Die befragten Unternehmen sehen technologi- meist bereits einen breiter angelegten Rollout an-
sche und gesellschaftliche Aspekte als größte Her- streben, sind Kommunen jedoch häufig noch mit der
ausforderungen für die Umsetzung von Smart-City- Evaluierung der neuen Möglichkeiten beschäftigt.
Geschäftsmodellen an (37 %: technologische, 23 %: Diese unterschiedlichen Entwicklungsgeschwindig-
gesellschaftliche, 20 %: wirtschaftliche und 19 %: keiten stellen eine erhebliche Hürde für die Skalie-
rechtliche Aspekte). rung erfolgreicher Einzelprojekte dar.
Für die auf dem Geschäftsfeld Smart City be- Dabei verfügen einzelne Unternehmen über
reits engagierten Unternehmen spielen neben den einen bunten Strauß möglicher Lösungen im Bereich
technologischen auch wirtschaftliche Herausfor- Smart City mit ungewissem Marktpotenzial. Isoliert
derungen eine große Rolle. Dagegen stehen für die sind manche dieser Geschäftsmodelle wirtschaft-
bislang noch nicht in diesem Bereich tätigen Unter- lich nicht tragfähig. Die Einstiegshürden ließen sich
nehmen die wirtschaftlichen Aspekte weniger im allerdings dadurch substanziell senken, wenn die
Fokus. Als konkrete Herausforderungen nannten die einzelnen Anwendungen in einem „Ökosystem“ zu-
Befragten insgesamt folgende Aspekte: Akzeptanz, sammengeführt würden.
stockende Umsetzung, technische Machbarkeit, Da-
tenschutz/Datensicherheit, Ausbau der Infrastruk-
tur, Finanzierung, Kooperation aller Beteiligten,
bürokratische und rechtliche Hürden, mangelndes
Know-how, fehlendes Personal, Nachhaltigkeit.
Die von den Vorreitern genannten Herausfor-
Dr. Christian Weidemüller
derungen ergeben teilweise ein anderes Bild. Die-
Digital Innovation & Strategy
se Unternehmen oder Kommunen haben bereits Smart Cities
Smart-City-Anwendungen etabliert und sind mit den DB Smart City
grundlegenden technologischen Anforderungen ver-
traut. Entsprechend spezifischer stellen sich für sie
die Problemfelder dar: So bewerten sie die Gewähr- „Die größte Herausforderung, die wir tatsächlich
leistung von Konnektivität smarter Plattformen und bei dem Thema haben, ist die Skalierung.“
Sensoren sowie weiterer zu vernetzender Elemente
einerseits und die Auswahl und Zusammenstellung
der passenden technischen Bausteine andererseits
als fordernd. Während sich einige dieser Unterneh-
men zunächst auf geschlossene Systeme fokussiert
haben, gehen sie aufgrund der Präferenzen der Kun-
den (etwa von Kommunen) zunehmend auf offene
und modulare Systeme über.
20„Es werden meistens kleine Proofs of frustrierend, werden teils ungeduldig und suchen
Concept gebaut, um die Sachen zu evaluieren, nach Wegen, Smart-City-Anwendungen ohne Ein-
aber es gibt kein Gesamtkonzept. Die Haupt- beziehung von Stadtverwaltungen zu verwirklichen.
herausforderung, die wir haben, ist, aus den
kleinen Testinstallationen ein valides Business- Gesellschaftliche Akzeptanz
Modell zu bauen und das Ganze auch
umzusetzen. Wie kann ich aus dem Proof of Die Durchsetzung smarter Lösungsansätze be-
Concept einen Rollout machen?“ darf einer breiten Akzeptanz. Sie erfordert Verände-
rungen im Nutzerverhalten (etwa durch den Einsatz
Technologieunternehmen
von Smart-Home-Technologien oder On-Demand-
Services) und den Abbau von Ängsten vor technologi-
Künftige Entwicklung schen Neuerungen, etwa vor Strahlenbelastung oder
mangelnder Datensicherheit. Die Vorreiter betonen
Kommunen sehen sich mit einer Fülle von dabei die Bedeutung eines größtmöglichen Maßes an
technologischen Angeboten und Geschäftsmodel- Transparenz gegenüber den Nutzern. Doch nicht nur
len konfrontiert; noch ist ihre Skepsis gegenüber Nutzer, sondern auch institutionelle Akteure müssen
der Eignung und Umsetzbarkeit allerdings erheb- für den digitalen Entwicklungsprozess sensibilisiert
lich. Unternehmen stehen daher vor der Herausfor- werden. Zudem besteht die Notwendigkeit, neue Ge-
derung, ein kooperatives Verfahren zu etablieren, schäftsmodelle in der Breite zu etablieren, um Nut-
um die Städte an ihrem individuellen Entwicklungs- zungsbarrieren abzubauen.
stand „abzuholen“ und zu beraten. Indes beklagen
viele Unternehmen die für die Entwicklung neuer
smarter Angebote bestehenden rechtlichen Unsi- Daten
cherheiten.
Schlüsselressource einer Smart City sind
Daten. Der Umgang hiermit wirft jedoch eine Viel-
Zusammenarbeit mit Kommunen zahl an Fragen auf. Diese reichen von Aspekten
der Erhebung über ihre Auswertung bis hin zu
Stadtverwaltungen verfügen häufig nicht über (Eigentums-)Rechten. Bei personenbezogenen Daten
geeignete Strukturen und Ressourcen an Wissen spielen datenschutzrechtliche Aspekte eine beson-
und Personal, die für einen effektiven Einsatz der dere Rolle. Viele Unternehmen legen deshalb großen
Möglichkeiten der Digitalisierung notwendig wären. Wert darauf, lediglich nicht personenbezogene Daten
Starre, thematisch organisierte Verwaltungsein- zu nutzen. In vielen Anwendungsfällen, etwa im Be-
heiten stellen für die Weiterentwicklung zu einer reich der Verkehrsmessung und -steuerung, liegt
Smart City eine große Hürde dar. Dies kommt nicht zwar ein fehlender Personenbezug nahe, die befrag-
zuletzt in ihrer Herangehensweise an das Thema ten Unternehmen können diesen und damit die An-
und ihrem Umgang mit gewonnenen Daten zum wendbarkeit des Datenschutzrechts jedoch auch nicht
Ausdruck. Dabei bedarf es eines vernetzten Denk- mit hinreichender Sicherheit ausschließen. Auch die
ansatzes, um smarte Geschäftsmodelle zu identifi- Frage nach der rechtlichen Herrschaft über die Daten
zieren und Synergien in der öffentlichen Verwaltung spielt für die ökonomische Tragfähigkeit eines Ge-
zu heben. Besonders Großstädte stellen für Unter- schäftsmodells eine wesentliche Rolle. Allerdings
nehmen einerseits ein attraktives Betätigungsfeld, sind auch Städte und Stadtwerke zumeist bestrebt,
durch ihre komplexen Aufbau andererseits aber die Daten ihrer eigenen Hoheit zu unterwerfen. Damit
auch eine erhebliche Herausforderung dar. Vielfach kommt der Vertragsgestaltung zwischen den Parteien
steht auch die Denkweise der handelnden Personen zur Absicherung der Datenhoheit eine entscheidende
in Wege: So bleiben das Digitalisierungsniveau und Bedeutung zu. Als rechtliche Besonderheit ist hervor-
die Nutzerorientierung der Kommunen hinter dem zuheben, dass etwa Stadtwerke häufig verpflichtet
bzw. der privater Unternehmen zumeist deutlich sind, gewonnene Daten offenzulegen (Open Data), um
zurück. Hierfür ist eine innovativere Denkweise in jedermann den Zugang zu erhobenen Informationen
den Verwaltungen vonnöten. Die Marktteilnehmer – zu ermöglichen. Dies entwertet vielfach Geschäfts-
gewohnt, schnell wirtschaftliche Entscheidungen modelle beteiligter Unternehmen, soweit sie auf einer
treffen zu müssen – erleben solche Probleme als exklusiven Verwertung der Datenbasis beruhen.
21Rechtliche Fragestellungen
„Bei der anwaltlichen Begleitung
Wie die bereits dargestellten Beispiele belegen, des Aufbaus von Geschäftsmodellen
betrachten viele Studienteilnehmer rechtliche As- für die Smart City treffen wir auf eine
pekte als zentrale Herausforderung. Auch jenseits
höchst herausfordernde Gemengelage:
des Datenschutzes und der Frage nach der Daten-
hoheit führt die Entwicklung von smarten Lösungen Die rechtliche Einordnung der entschei-
häufig auf juristisches Neuland. Die entstehenden denden Grundlagentechnologien wie Big
Unsicherheiten werden dadurch verstärkt, dass der Data, Internet der Dinge, Plattformen,
Rechtsrahmen auf innovative Geschäftsbereiche, künstliche Intelligenz oder Blockchain
die aufgrund ihres Vernetzungscharakters mehrere steckt noch in den Kinderschuhen. Hin-
Rechtsmaterien gleichzeitig berühren, kaum ausge-
zu kommt ein regulatorischer Rahmen,
richtet ist. Dies betrifft beispielsweise die Speiche-
rung von Strom oder die digitale Daseinsvorsorge. der sich in einem Anpassungsprozess
Als weitere rechtliche Herausforderungen wurden auf die Erfordernisse der Digitalisierung
Ausschreibungen und Vergabeverfahren genannt. befindet. Unsere Mandanten operieren
also in einem komplexen Umfeld, das
Lösungen mit Augenmaß erfordert.
Die Basis hierfür ist eine holistische
Betrachtung des vielfältigen Rechtsrah-
mens mit dem Ziel, die Umsetzung des
Geschäftsmodells unter Abwägung der
Chancen und Risiken entsprechend den
individuellen Bedürfnissen des Mandan-
ten zu ermöglichen.“
Dr. Torsten Kraul, Associated Partner und
Co-Head Digital Business, Noerr
221. Smart Energy
Ziel: „intelligente, sichere
Versorgung von Städten
mit erneuerbaren Energien“
Durch smarte Technologien kann künftig die Wichtige Referenztechnologien sind die Pro-
Erzeugung und Nutzung erneuerbarer Energien duktion von Wasserstoff (Power to Gas), die Nut-
befördert werden. Der Umbau des auf fossilen zung von Stromüberschüssen zur Bereitstellung
Energieträgern fußenden Energiesystems ist durch von Wärme (Power to Heat) oder die Nutzung von
die Energiewende in vollem Gange. Die damit ver- Strom in der Mobilität – gerade dort spielt ein in-
bundene Umstellung auf dezentral produzierte er- telligentes Lademanagement eine entscheiden-
neuerbare Energie – vornehmlich aus Photovoltaik de Rolle, um eine Überlastung der Stromnetze zu
und Windkraftanlagen – führt vermehrt zu Kleintei- verhindern. Bei der Steuerung dieser Smart Grids
ligkeit und Diskontinuität des Energieangebots und unterstützen intelligente Stromzähler, die Daten
erfordert daher eine intelligente Vernetzung durch senden und empfangen können (Smart Meters).
virtuelle Kraftwerke oder Smart Grids. Energie-
nachfrage und -angebot sollen durch ein digitales Die Energiewende fungiert als entscheiden-
Energiemanagement ausgeglichen werden. Um der Motor für Smart City. Städtische Räume sind
Energieüberschüsse oder Nachfragespitzen abzu- wegen der vielen dezentralen Erzeuger (etwa So-
federn, nimmt die Bedeutung von Systemdienstleis- larstromanlagen auf Dächern) und Nutzer für die
tungen zu, etwa durch Energiespeicherlösungen. Energiewende von entscheidender Bedeutung. Die
Alternativ wird die Sektorenkopplung als ein viel- im Energiebereich für die Smart City maßgeblichen
sprechender Ansatz zur Bereitstellung von System- Aspekte betreffen die Erzeugung, Speicherung und
dienstleistungen angesehen. Verteilung sowie den Verbrauch von Energie.
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