Ist der Neustart ein steiniger Pfad oder der einzige Weg bergauf? - Wir begleiten Ihren Neustart nach der Coronakrise - EY
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Ist der Neustart ein steiniger Pfad oder der einzige Weg bergauf? Wir begleiten Ihren Neustart nach der Coronakrise EY 2020
3+80+17u
Wochen des Stillstands
Als Ende des Jahres 2019 die ersten Medienberichte über 3%
17 % Ja, wir rechnen mit
ein neuartiges Virus in China kursierten, ahnte noch nie-
Umsatzeinbußen
mand, vor welch harte Probe unsere globale Gesellschaft
und Wirtschaft gestellt werden würde. Am 30. Januar 2020
schließlich wurde COVID-19 von der World Health Organiza- Wir werden das
tion (WHO) als „gesundheitliche Notlage mit internationaler Umsatzniveau halten
Tragweite“ und damit als Pandemie eingestuft. Nur wenige
Wochen später, am 9. März 2020, wurde der US-Börsen- Wir werden unsere
handel vorübergehend ausgesetzt und der ATX stürzte um Umsätze erhöhen
7 Prozent – der zweithöchste Tagesverlust seit Bestehen 80 % können
des heimischen Leitindex. Spätestens an diesem Tag war
“
das Coronavirus in der Realwirtschaft angekommen.
Seither war unser Alltag vor allem von einem geprägt: dem
Stillstand. Zum Schutz der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter 80 % der heimischen Unternehmen
haben Betriebe kurzfristig umfassende Maßnahmen gesetzt.
Ganze Belegschaften wurden quasi über Nacht ins Home- rechnen 2020 mit Umsatzeinbußen
office bzw. in die Telearbeit verlegt, verstärkte Hygienemaß- um durchschnittlich 18 %.
nahmen wurden für am Produktionsstandort verbleibende
Arbeitskräfte getroffen und kaum ein Tätigkeitsbereich blieb Quelle: EY-Führungskräftebefragung 2020
von den Folgen der COVID-19-Maßnahmen unberührt. Gleich
danach galt die Aufmerksamkeit dem Schutz der Unterneh-
menswerte durch liquiditätssichernde Maßnahmen und derer, die heuer mit Umsatzverringerungen rechnen, in der
solche zur Aufrechterhaltung des Wertschöpfungsprozesses. Industrie und bei Unternehmen mit Jahresumsätzen von
Österreichs Unternehmen und Führungskräfte haben in weniger als 200 Millionen Euro.
kürzester Zeit viel richtig gemacht. Und trotzdem sind die
mittel- und langfristigen Auswirkungen auf die heimische Höchst problematisch ist die Rückläufigkeit von Anfragen und
und weltweite Wirtschaft durch die Coronakrise derzeit Bestellungen, mit der jedes zweite Unternehmen konfrontiert
nicht abschätzbar. ist. 37 Prozent konstatieren Probleme mit der Lieferkette
bzw. Produktions- oder Auslieferungsstopps.
Bei weniger als drei von zehn Unternehmen läuft derzeit alles
2020, ein Jahr zum Abschreiben? seinen gewohnten Gang und auch der Mitarbeiterstand bleibt
beim Alten. Die Mehrheit hat seit Beginn der Corona-Pande-
Wenngleich die Intensität der Auswirkungen für die meisten mie in Österreich alle Mitarbeiter behalten und nimmt COVID-
unerwartet war, fühlte sich die Mehrheit der heimischen 19-Kurzarbeit in Anspruch. Wegen momentaner wirtschaftli-
Unternehmen gut für die aktuelle Ausnahmesituationen cher Schwierigkeiten nehmen viele Unternehmen diese Mög-
gerüstet: Fast zwei von drei Unternehmen haben in unserer lichkeit der vorübergehenden Herabsetzung der Normalar-
Befragung von über 120 österreichischen Führungskräften beitszeit und des Arbeitsentgelts wahr, um ihren Mitarbeiter-
angegeben, auf Geschehnisse wie den Ausbruch von CO- stand zu halten. Dennoch plant gut jedes fünfte Unternehmen
VID-19 gut oder sogar ausgezeichnet vorbereitet zu sein, Stellenstreichungen in den kommenden zwölf Monaten.
nur 8 Prozent fühlen sich nicht gewappnet. Selbst dann, wenn die Geschäfte wieder aufsperren und
Firmen regulär produzieren dürfen, sind die ökonomischen
Während jedes zehnte der befragten Unternehmen stärkere Hindernisse noch nicht überstanden.
Aktivitäten und eine vermehrte Nachfrage durch die Pande-
mie verzeichnet, musste jedes siebte temporär schließen.
Besonders betroffen vom Stillstand durch vorübergehende
Schließungen waren der Handel und die Konsumgüterbran- Was jetzt? Neustart!
che – jeder vierte Händler muss zeitweilig zusperren. Knapp
die Hälfte der Unternehmen musste bereits erste interne Der Weg zu neuem Wachstum wird nicht einfach werden.
Sparmaßnahmen und Kürzungen umsetzen. Die gute Nach- Wichtig ist, dass Unternehmen jetzt den richtigen Fokus
richt: Voraussichtlich wird kein einziges der befragten behalten und sich neben der Absicherung der Unternehmens-
Unternehmen Insolvenz bzw. Konkurs anmelden müssen. werte auch intensiv auf den kommenden Neustart vorberei-
ten. Denn: Aus Krisen lernt man. Erneut in alte Muster zu
Gut drei von fünf heimischen Unternehmen verzeichnen der- verfallen wäre kontraproduktiv, jetzt ist die Zeit für Verände-
zeit Umsatzrückgänge infolge der COVID-19-Krise, insgesamt rung, damit der Neustart nach dem Stillstand auch wirklich
vier von fünf Unternehmen rechnen mit Umsatzeinbußen für gelingen kann. Es braucht jetzt nochmals vollen Einsatz,
das gesamte Geschäftsjahr 2020. Der Umsatzeinbruch, der Offenheit für Neues und mutige Entscheidungen. Als lang-
von den Befragten erwartet wird, ist massiv — im Durch- jähriger Partner der österreichischen Wirtschaft werden wir
schnitt 18 Prozent. Überdurchschnittlich hoch ist der Anteil alles tun, damit der Neustart gelingt.
Fünf Schlüsseldimensionen für den Neustart
Der Neustart kann nur dann gelingen, wenn wir uns gezielt darauf vorbereiten. Dazu gibt es fünf strategische Schlüssel-
dimensionen, die aus unserer Sicht keinesfalls zu vernachlässigen sind. Unsere Task Forces zu diesen Dimensionen helfen
Ihnen gerne, die entsprechenden Prozesse und Lösungsansätze in Ihrem Unternehmen zu implementieren.
Dimension Aktuelle Herausforderungen Lösungen
• Rezession, steigende Arbeitslosigkeit, • nachhaltige Unternehmenstransformationen – Strategien aus der Krise
sinkende Kaufkraft • neue Wege der Strategieentwicklung – Denken in Szenarien
• nachhaltige Veränderungen der • Digitalisierung der Geschäftsmodelle und Innovation
Weiterentwicklung Konsumgewohnheiten • aktive Konsolidierung der Märkte – gezielte M&A-Aktivitäten
der Strategie • starke Rückgänge der Nachfrage, • Sicherstellung der Finanzierung
branchenübergreifende Krisen • umfassende Vertriebsexzellenz – gezielte Marktbearbeitung
• zunehmende Volatilität der Märkte • Kostenoptimierung und Restrukturierung
• steigende Unsicherheit, geringe Planbarkeit • agile Organisationsmodelle und neue Wege der Führung
• intelligente Automatisierung verschiedener Unternehmensprozesse-
• eingeschränkte Verfügbarkeit der Möglichkeiten von Dateneingabe und -verarbeitung über maschinelles
Resilienz durch Belegschaft (bspw. durch Kurzarbeit)
Lesen bis hin zu Predictive Analytics und Automatisierung mit
• eingeschränkte Arbeitsfähigkeit (bspw.
intelligente künstlicher Intelligenz
durch Betreuungspflichten oder Krankheit)
Automatisierung • Begleitung in allen Phasen der Automatisierung und Identifikation
• Wissensträger sind nur eingeschränkt
jener Prozesse, die einen raschen Beitrag zur Stabilität des
verfügbar
Unternehmens leisten können
• breitflächige Stagnation der Wirtschaft
• Liquiditätsplanung und Implementierung eines Cash Office
mit umfassender Betroffenheit von Kunden
Nachhaltige • Analyse und Optimierung des Working-Capital-Bestandes insbesondere
und Lieferanten
durch Fokus auf zugrunde liegende Prozesse und Benchmarking
Finanzierung • hohe Unsicherheit über das Ausmaß und
• Ratingberatung und Entwicklung eines nachhaltigen
und Working- die Dauer der aktuellen Rezession
Finanzierungskonzeptes
Capital- • volatile Finanzmärkte und stark steigende
• Harmonisierung der bestehenden Finanzierungsverträge und
Management Insolvenzrisiken
Optimierung der Bankenkommunikation
• steigende Finanzierungsanforderungen
von Banken und Investoren
• Screening der gesamten Lieferkette auf Risiken und deren
• volatile Nachfragesituation
Auswirkungen
• Versorgungssicherheit gefährdet
• ganzheitliche Netzwerkanalyse (Produktion, Distribution, Einkauf)
Aufbau resilienter • Einschränkung der Produktion
• Szenarioentwicklung und Simulation (z. B. zur Modellierung von
Lieferketten • weltweite Reisewarnungen und
Nachfrageszenarien)
Grenzschließungen
• Berücksichtigung von steuerlichen Konsequenzen (z. B. USt, Zoll,
Verrechnungspreise)
• Aufbau und Ablaufdefinition der BCM-Organisation
• fehlende Zeit zur Vorbereitung auf • Identifikation von (zeit-)kritischer Prozesse und Definition von
die aktuelle Krisensituation
Geschäftsfortführungs- und Notfallplänen sowie Dienstleistersteuerung
• fehlende/unzureichende Kenntnis über
Business- • Schulung und Sensibilisierungsmaßnahmen sowie Tests und Übungen
kritische Prozesse und Ressourcen
Continuity- • krisensicheres Alarmierungssystem
• fehlende Expertise hinsichtlich
Management (BCM) • Erhebung des BCM-Reifegrades/Gap-Assessments nach ISO-/
Best-Practice-BCM-Ansätzen
BSI-Standards
• Ad-hoc-Krisenmanagement vs. Orientierung
• Einbeziehung/Assessment der Dienstleister
an gängigen Standards
• interne Audits im Umfeld von BCM
Mehr Infos zum Neustart durch die fünf Schlüsseldimensionen finden Sie in unserer White-Paper-Serie:
Teil 3 aus der Serie #Neustart nach COVID-19 Teil 4 aus der Serie #Neustart nach COVID-19 Teil 5 aus der Serie #Neustart nach COVID-19
Läuft Ihre
Nachhaltige
Lieferkette wie
Finanzierungs-
am Schnürchen
strategie:
oder hängt sie
Luxus oder
am seidenen
Überlebens- Ist Krisenvorbe-
Faden?
faktor? reitung ein Blick
in die Glaskugel
Neustart nach dem Corona-Stillstand
Neustart nach dem Corona-Stillstand durch resiliente Lieferketten
oder haben
durch eine nachhaltige Finanzierungs-
strategie und Working-Capital-
Management
wir es selbst
in der Hand?
Neustart nach dem Corona-Stillstand
durch Business-Continuity-Management
Teil 1 Teil 2 Teil 3 Teil 4 Teil 5
Neustart durch Neustart durch Neustart durch Neustart durch Neustart durch
Weiterentwicklung intelligente nachhaltige resiliente Business-Continuity-
der Strategie Automatisierung Finanzierung Lieferketten Management
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partner bzw. ihre gewohnte EY-Ansprechpartnerin oder
Die globale EY-Organisation im Überblick
an die folgenden Bereichsleiter:
Die globale EY-Organisation ist einer der Marktführer in der Wirt-
schaftsprüfung, Steuerberatung, Transaktionsberatung und Manage-
Gerhard Schwartz mentberatung. Mit unserer Erfahrung, unserem Wissen und unseren
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Leiter Wirtschaftsprüfung und
in die Finanzmärkte. Dafür sind wir bestens gerüstet: mit hervorra-
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gend ausgebildeten Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern, dynamischen
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weise wirtschaftlich relevanter Prozesse in unserer Welt zu verbes-
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sowie die Gesellschaft, in der wir leben. Dafür steht unser weltweiter
Anspruch Building a better working world.
Andreas Stefaner
Die globale EY-Organisation besteht aus den Mitgliedsunterneh-
Leiter Steuerberatung
men von Ernst & Young Global Limited (EYG). Jedes EYG-Mitglied-
andreas.stefaner@at.ey.com sunternehmen ist rechtlich selbstständig und unabhängig und
+43 1 21170 1041 haftet nicht für das Handeln und Unterlassen der jeweils anderen
Mitgliedsunternehmen. Ernst & Young Global Limited ist eine Gesell-
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Axel Preiss der Rechte, die Personen gemäß des Datenschutzgesetzes haben,
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